A descoberta do talento

Concentrar esforços naquilo que se faz bem é a maior ferramenta para o sucesso no mundo das profissões
João Gabriel de Lima - 30 de junho, 2004 veja

O talento não pode mais ser confundido com genialidade ou com aptidões e dons inatos. Hoje os especialistas
admitem que os talentos são de vários tipos e, melhor, os mais valorizados deles podem ser identificados e
desenvolvidos pelas pessoas. Talento é quase um mantra no mundo das empresas. Criou-se uma especialidade
chamada "gestão de talentos". As companhias se preocupam em reter seus talentos, pois eles são considerados o
principal capital na "era do conhecimento" – que, aliás, também é definido como "era do talento".

Dez entre dez gurus na área de recursos humanos dizem que o que determina as promoções, dentro das
empresas, não é mais o currículo, mas o talento de um profissional. Ou seja, reciclar-se é importante, ter
experiência idem, mas não é isso que desempata na hora em que surge uma oportunidade. "Algum talento todo
mundo tem. O principal é descobrir qual é o seu e saber usá-lo", diz o consultor Luiz Wever, um dos diretores da
empresa Ray & Berndtson no Brasil, especializada em gestão de talentos.

O mundo real mostra que ele tem razão. As histórias de sucesso profissional em geral apresentam um enredo
parecido. São sagas de alguém que identificou algo que sabe fazer bem, conseguiu canalizar esse dom para a
carreira e, principalmente, descobriu que essa sua qualidade estava sendo muito valorizada no mercado de
trabalho.

O dicionário Aurélio define talento como "aptidão natural, ou habilidade adquirida". No mundo do trabalho, a
segunda definição está se tornando a mais animadora. Com a maioria das tarefas mecânicas e repetitivas deixada
para as máquinas e os computadores, a capacidade humana de inovar, adquirir e somar conhecimento e aptidões
está se tornando a cada dia mais decisiva. O precursor dos estudos que hoje permitem às empresas colocar o
talento individual e o coletivo de seus funcionários a serviço de objetivos definidos foi o psicólogo americano David
McClelland.

Nos anos 70, ele foi chamado para realizar uma pesquisa com o serviço diplomático americano. O governo dos
Estados Unidos queria saber por que alguns embaixadores eram mais bem-sucedidos do que outros, tendo todos
praticamente a mesma formação. McClelland foi a campo entrevistar os diplomatas. Nos questionários,
privilegiava as situações concretas de trabalho. Sua conclusão foi que determinadas atitudes evidenciavam traços
de personalidade ou de caráter. Alguns demonstravam capacidade de liderança, outros raciocínio lógico, ou
criatividade, ou sociabilidade, ou espírito empreendedor, e assim por diante. Essas características, mais do que o
currículo ou o QI, faziam a diferença na hora de lidar com as situações mais definidoras do sucesso na profissão.
McClelland chamou essas qualidades de "competências" e publicou suas conclusões em um artigo intitulado
"Testing for competence rather than intelligence" (Avaliando a competência em vez da inteligência), datado de
1973. Até hoje o termo "competência" – que equivale rigorosamente ao que o Aurélio chama de talento – é
empregado pelos especialistas em recursos humanos.

No Brasil, essa corrente de pensamento ganhou força a partir de 1994, com a estabilidade econômica e a abertura
comercial. "As empresas tiveram de se tornar competitivas e os profissionais de talento passaram a ser cada vez
mais importantes para o sucesso dos empreendimentos, especialmente quando é vital se destacar da média", diz
Joel Souza Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo e
especialista no assunto.

A Catho, empresa de consultoria na área de recursos humanos, acaba de fazer uma pesquisa com a finalidade de
descobrir quanto vale cada modalidade de talento. Foram distribuídos questionários, via internet, a cerca de 3.000
profissionais de diferentes áreas e níveis hierárquicos.

Identificadas as competências, elas foram cruzadas com os salários dos entrevistados, com o intuito de aferir
quais eram as mais valorizadas no mercado. Outra conclusão interessante da pesquisa, à qual VEJA teve acesso
com exclusividade, é que a maior parte dos profissionais não possui apenas um talento, mas grupos deles, num
padrão que se repete a ponto de definir claramente cinco perfis psicológicos.

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Por exemplo, quem é criativo costuma ser também comunicativo, estrategista e persuasivo. Um profissional
dotado de liderança em geral é também ambicioso e competitivo, e assim por diante. “O curioso é que essas
combinações de competências não foram induzidas”.

“Elas apareceram na fase de tabulação e de certa maneira nos surpreenderam”, diz o americano Thomas Case,
fundador do grupo Catho e coordenador da pesquisa.

Os perfis são, na ordem de valorização pelo mercado de trabalho: assertivo, empreendedor, analítico, sociável e
disciplinado. Com base nessa tipologia, a psicóloga Tania Casado, diretora do Centro de Carreiras da Faculdade
de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, produziu um teste por meio do qual o leitor pode
saber em qual dos cinco perfis se encontra o forte de suas aptidões (veja o teste). O site de VEJA disponibiliza um
teste que revela quanto o profissional merece ganhar em função de seus talentos.

SOCIÁVEL
• Energia
• Otimismo
• Sociabilidade
• Persistência
• Companheirismo

DISCIPLINADO
• Conservadorismo
• Concentração
• Detalhamento
• Disciplina
• Organização
• Rotina

ANALÍTICO
• Observação
• Raciocínio lógico
• Análise crítica
• Autocontrole
• Decisão
• Independência

EMPREENDEDOR
• Comunicação
• Estratégia
• Criatividade
• Persuasão

ASSERTIVO
• Liderança
• Ambição
• Competitividade

Os dois perfis profissionais mais valorizados pela pesquisa são aqueles definidos por "assertivo" e
"empreendedor". Esses resultados dizem muito sobre as características do trabalho no mundo atual,
corroborando, de certa forma, o que pregam os principais teóricos da área. Em um artigo publicado pela revista
The Economist, o austríaco Peter Drucker, um dos mais respeitados estudiosos do mundo do trabalho, lembra que
hoje, na maioria dos países, os operários fabris constituem de 25% a 40% apenas da força de trabalho.

Estima-se que em 2020 esse número caia para uma faixa entre 10% e 12% – o que irá configurar uma economia
quase que totalmente calcada na criatividade e no talento. O mundo caminha para uma economia terciária – e
nesse contexto, mesmo dentro das empresas, é cada vez mais valorizado o profissional que pensa seu ofício
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como um serviço a ser prestado. Não apenas atendendo os clientes externos, mas também os de dentro da
própria companhia, numa lógica em que uma área, ou departamento, "vende" um determinado serviço a outro.

Espera-se de um profissional que aja como se fosse o dono de um pequeno negócio, que é a área que lhe cabe
dentro da empresa. Em seu nicho, ele deve visualizar novas oportunidades, inventar novas maneiras de ganhar
dinheiro, além de eventualmente propor idéias em outras áreas. O que bate exatamente com os perfis do líder e
do empreendedor. A chamada era corporativa, na qual cada funcionário tinha tarefas bem definidas e obedecia a
uma hierarquia previamente estabelecida, dá lugar à chamada era do conhecimento, em que iniciativa e
criatividade contam muito mais do que antes.

Para sobreviver nesse mercado, além de ser empreendedor e ter espírito de liderança, o profissional precisa
conhecer também os talentos que o diferenciam e investir neles. Por isso, são cada vez mais populares os testes
de personalidade voltados para a área profissional. O mais utilizado nos Estados Unidos é o Myers-Briggs Type
Indicator (MTBI), que categoriza dezesseis perfis profissionais com base na tipologia desenvolvida no início do
século XX pelo psicólogo suíço Carl Gustav Jung. No Brasil, a professora Tania Casado, da Universidade de São
Paulo, desenvolveu o diagnóstico de tipo psicológico (DTP), também baseado na obra de Jung. "Nos dias de hoje,
o autoconhecimento é uma ferramenta importantíssima para o desenvolvimento profissional, e os testes ajudam o
profissional nesse sentido", diz ela.

A maior parte das pessoas ignora os próprios talentos e raramente descobre quanto eles podem vir a ser
valorizados no mercado de trabalho. A descoberta, em geral, se dá no dia-a-dia da profissão (veja quadros ao
longo desta reportagem).

Entre profissionais recentemente promovidos e entrevistados por VEJA, quase todos demonstram pelo menos
alguma dose de liderança ou empreendedorismo. O advogado Luiz Fernando Valente de Paiva, que desenvolveu
o setor de falências dentro do escritório Pinheiro Neto Advogados, e o economista José Roberto Braga, que
coordenou a campanha da gasolina vermelha para a Esso do Brasil, possuem nítido perfil empreendedor. Já o
executivo João Ramires, diretor de uma das fábricas da Coca-Cola no Brasil, e a administradora de empresas
Juliana Rios, superintendente de planejamento e controle do Banco Real, são dois líderes natos.

Às vezes, no entanto, uma competência pouco valorizada se torna o diferencial que alavanca a carreira de um
profissional. Na pesquisa da Catho, o perfil "disciplinado" é o menos valorizado pelo mercado. Foi a capacidade de
organização, no entanto, que garantiu o sucesso da médica carioca Maria Célia de Andrade, de 32 anos. Durante
quatro anos ela trabalhou na unidade de terapia semi-intensiva do Hospital Copa D'Or, no Rio de Janeiro. Quando
foi chamada para coordená-la, resolveu montar um banco de dados sobre a unidade. Através dele, descobriu
quais os tipos de doença mais freqüentes, além das faixas etárias e procedência dos internos. "A partir disso,
conseguimos melhorar o atendimento adequando-o às necessidades dos pacientes", diz ela, que hoje comanda
uma equipe de dezesseis médicos. Ao talento organizativo, juntou o espírito empreendedor. Ela pensou em seu
nicho, a unidade de terapia semi-intensiva, como um negócio independente, destinado a prestar serviços não
apenas para os pacientes, mas também para outras áreas do hospital, como a UTI.

As histórias de sucesso apresentam outro ponto comum: o aproveitamento de uma chance, mesmo que, no
princípio, ela não se apresente como tal. "Pessoas inteligentes são aquelas que fazem das dificuldades
oportunidades", acha o aeroviário Wandrei Passetto, da companhia aérea Gol, conhecido na empresa pelo apelido
de Xandó.

Ele próprio é um caso emblemático: gerente da empresa no Aeroporto de Congonhas, tinha como desafio motivar
uma equipe extremamente jovem, formada em sua maioria por profissionais entre 18 e 21 anos. Parte de seu
sucesso se deveu ao fato de transformar o embarque numa festa. Criou eventos – banda de música tocando em
algumas ocasiões, funcionários fantasiados nos dias de Carnaval e Halloween, entre outras coisas.

O sucesso foi tanto – a equipe, motivada, cumpriu todos os objetivos traçados – que Xandó foi promovido a
gerente-geral de aeroportos. A trajetória da engenheira química Claudia Fayad também passa pelo provérbio
popular "transformar um limão numa limonada". Especialista em informática, Claudia foi convocada a criar um site
de relacionamento dentro da companhia em que trabalha, a Souza Cruz. Além de fabricar cigarros, a Souza Cruz
exporta fumo, e o site era destinado a dar informações aos compradores externos.

Para desenvolver o projeto, escalou-se uma equipe com dois gerentes de negócios, um especialista na área de
exportação e um gerente de informática – a própria Claudia. Em alguns meses, três dos quatro integrantes da
força-tarefa deixaram a empresa por diferentes razões.
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Claudia resolveu assumir o comando da operação. O resultado foi tão bom que ela recebeu uma promoção. Hoje
lidera uma equipe de consultores de informática que abarca as áreas jurídica, financeira, de comunicação e de
recursos humanos da empresa.

Em todos os episódios acima, o profissional descobriu seu talento no momento em que enfrentou um desafio. Às
vezes, no entanto, a revelação ocorre com a ajuda de alguém. Por exemplo, o chefe. A engenheira de produção
Elaine Santana começou na indústria química Braskem trabalhando na área tecnológica, na qual investiu a maior
parte de sua formação. Seu gerente, Luís Falcon, viu na funcionária uma pessoa carismática, sociável e com alta
capacidade de persuasão. Confiou-lhe, então, uma tarefa estratégica: conscientizar os diversos setores da
empresa da necessidade de adotar procedimentos para diminuir a tonelagem de lixo industrial.

Ela se reuniu com gente de todos os setores da companhia e conseguiu que, no todo, a Braskem fizesse um
progresso considerável nesse campo. Ganhou aumentos e prêmios, e é considerada nome certo para uma
próxima promoção. Na mesma linha do talento relacionado com sociabilidade estão os gerentes de restaurante
Nadiomar Farias de Souza e Sérgio Luiz de Oliveira, do McDonald's do Rio de Janeiro. Eles passaram por uma
bateria de testes e entrevistas feitos por uma empresa de consultoria, que constatou que ambos possuíam um
talento especial para treinar e desenvolver pessoas. Fez-se uma pesquisa de clima nas lojas que os dois
gerenciavam, e o resultado foi que havia uma combinação entre alta lucratividade e ambiente de trabalho
agradável. Nadiomar e Sérgio saíram da gerência para ocupar atualmente uma posição no staff da empresa.
Trabalham, como não poderia deixar de ser, como consultores de recursos humanos.

O dilema de muitas empresas é exatamente esse que o McDonald's solucionou com ajuda externa. Como o
talento é algo imaterial e, em larga medida, subjetivo, às vezes é difícil reconhecer e mensurar. Algumas empresas
utilizam avaliações com entrevistas, em geral calcadas no modelo desenvolvido nos anos 70 pelo próprio David
McClelland, mas são minoria. Isso significa que elas dependem basicamente da sensibilidade de seus gerentes
para identificar os talentos e promovê-los.

É claro que a avaliação dos chefes, mesmo os mais bem-intencionados, têm também altas doses de subjetividade.
"Na hora de escolher alguém para comandar a área de terapia semi-intensiva do Copa D'Or, fiquei em dúvida
entre dois profissionais. Decidi pela Maria Célia mais por intuição, e acabou sendo a aposta certa", diz o médico
João Pantoja, diretor do hospital.
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Além de o talento ser subjetivo e o ser humano, falível, existe também obviamente os chefes mal-intencionados,
que promovem por amizade, por razões políticas ou por qualquer outra finalidade escusa. Todo profissional está
sujeito a ter uma pedra assim no meio da carreira. Culpar o chefe por algum atraso na evolução profissional, no
entanto, é uma estratégia que na maior parte dos casos apenas mascara as razões do problema. Sentir-se mal
aproveitado na empresa em que se trabalha é normal. Atribuir a responsabilidade à outra pessoa ou à estrutura é
um erro.

Simplesmente, os talentos mais necessários à empresa podem ser de tipo diferente daqueles do insatisfeito. Ter
talento, nesse caso, é fazer um auto-exame. Conscientizar-se das próprias competências é uma atitude cuja
importância só agora começa a ser entendida e praticada. O esforço de autoconhecimento vale a pena. Os
diversos talentos tornaram-se uma das maiores armas de sucesso de um profissional. Conhecê-los e cultivá-los,
seu maior patrimônio.

Edição 1860 . 30 de junho de 2004

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