UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

MERCADOTECNIA DE SERVICIOS

Modulo # _7_

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: _MERCADOTECNIA DE SERVICIOS Código: _MSE-1213_
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Explicar el tema subyacente en los servicios con limitantes de capacidad y
limitantes de capacidad de inventario.
2. Presentar las implicaciones de tiempo, mano de obra, equipo y limitantes de
instalaciones combinadas con las variaciones en los patrones de demanda.
3. Establecer estrategias para compaginar la oferta y la demanda a través de
cambios en la demanda para que concuerde con la capacidad, o ajustar la
capacidad para que concuerde con la demanda.
4. Proporcionar estrategias para manejar las filas de espera en los momentos en
que la capacidad y la demanda no pueden alinearse.

Competencias a alcanzar:
1. Determina estrategias para administrar la demanda y la capacidad en los
servicios.
2. Define la importancia de la comunicación Integradas de Marketing como medio
para informar al consumidor brindándole satisfacción y conocimiento.

3. Describe la importancia del servicio al cliente para generar una ventaja

competitiva.

Descripción Breve del Foro:

1. ¿A qué se refiere el término “capacidad” en un contexto de servicios, y cómo
se mide?
2. ¿Se pueden predecir las variaciones en la demanda e identificar sus causas?
3. ¿De qué manera se pueden utilizar técnicas de administración de la capacidad
para ajustarse a las variaciones de la demanda?
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4. ¿Cuáles estrategias de marketing están disponibles para suavizar las

fluctuaciones en la demanda?
5. Si los clientes deben esperar por el servicio, ¿qué se puede hacer para que
esta actividad les sea menos gravosa?

Descripción Breve de Actividades:

Elija una organización local en la que la gente tenga que esperar en una fila para
recibir el servicio. Diseñe una estrategia de fila de espera para la organización.

Descripción Breve de Tareas:

Investigar en una empresa de servicios local, cuáles son las estrategias que emplean
para administrar la demanda de acuerdo a lo estudiado en este capítulo.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN

Las fluctuaciones en la demanda constituyen un

importante desafío para muchos tipos de empresas
de servicios de capacidad limitada, incluyendo a las
aerolíneas, los restaurantes, los centros
vacacionales, los servicios de mensajería, las
empresas de consultoría, los teatros y los centros de atención telefónica. Estas
fluctuaciones en la demanda, cuya duración varía desde una estación completa del
año hasta una hora, ponen a prueba el uso frecuente de los activos de producción,
reduciendo la rentabilidad. Al trabajar en colaboración con los gerentes de
operaciones y recursos humanos, los mercadólogos de servicios son capaces de
desarrollar estrategias para equilibrar la demanda y la capacidad de crear beneficios
para los clientes, así como aumentar las utilidades de la empresa.
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ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD

LAS FLUCTUACIONES EN LA DEMANDA AMENAZAN LA PRODUCTIVIDAD

DEL SERVICIO
La mayoría de los servicios son perecederos y
generalmente no se pueden almacenar para venderlos
después. Esto plantea un reto a cualquier servicio de
capacidad limitada que enfrenta amplias oscilaciones en
la demanda. El problema es mayor entre los servicios de
proceso hacia personas o posesiones físicas, como la
transportación, el hospedaje, los servicios de comida, la
reparación y mantenimiento, el entretenimiento y la
atención médica. También afecta a los servicios de
proceso de la información con un uso intenso de mano de obra que enfrenta cambios
cíclicos en la demanda.

El uso efectivo de la capacidad productiva es uno de los secretos del éxito en estos
negocios. La meta no debe ser utilizar al personal, la mano de obra, el equipo y las
instalaciones lo más posible, sino usarlos de la manera más productiva. Al mismo
tiempo, no se debe permitir que la búsqueda de productividad disminuya la calidad
del servicio y degrade la experiencia del cliente.

De exceso de demanda a exceso de capacidad

El problema es conocido. “¡O
celebramos un festín o nos
morimos de hambre!”, dice el
gerente. “En los periodos pico
desilusionamos a los clientes
potenciales al rechazarlos. Y en los
periodos bajos, nuestras
instalaciones están ociosas,
nuestros empleados inactivos y
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aburridos y nosotros perdemos dinero”.

En un momento dado, un servicio de capacidad fija puede enfrentarse a una de las
siguientes cuatro situaciones:
• Exceso de demanda. El nivel de demanda excede la máxima capacidad
disponible, con el resultado de que se les niega el servicio a algunos clientes y se
pierden negocios.
• La demanda excede a la capacidad óptima. Nadie es rechazado, pero las
condiciones están saturadas y es probable que los clientes perciban un deterioro en
la calidad del servicio y que se sienten insatisfechos.
• La oferta y la demanda están bien equilibradas al nivel de capacidad
óptima. El personal y las instalaciones están ocupados sin sobrecargarse, y los
clientes reciben un buen servicio sin demoras.
• Exceso de capacidad. La demanda está por debajo de la capacidad óptima y los
recursos productivos están subutilizados, lo que provoca una baja productividad. La
disminución del uso plantea el riesgo de que los clientes se sientan defraudados con
la experiencia o que tengan dudas acerca de la viabilidad del servicio.

A veces la capacidad óptima y la máxima son la misma. En un teatro o en un estadio

deportivo lo mejor es lograr un lleno total, porque esto estimula a los actores y a los
jugadores, y crea una sensación de emoción y participación por parte del público.
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¿Cuál es el resultado neto? Una experiencia más satisfactoria para todos. Sin
embargo, en la mayoría de los servicios es probable que usted considere que recibe
un mejor servicio si el local no está operando a toda su capacidad. La calidad del
servicio de un restaurante, por ejemplo, a menudo disminuye cuando todas las
mesas están ocupadas, porque el personal está apurado y hay una mayor posibilidad
de errores o demoras.
Hay dos métodos básicos para el problema de la fluctuación en la demanda. Uno
consiste en ajustar el nivel de la capacidad para cubrir las variaciones en la misma.
Este método requiere la comprensión de lo que constituye la capacidad productiva y
la manera en que se puede incrementar o disminuir. El segundo método consiste en
administrar el nivel de la demanda por medio de estrategias de marketing que
suavicen los picos y llenen los vacíos para generar un flujo más consistente de
solicitudes de servicio. Muchas empresas utilizan una mezcla de ambos métodos.

MUCHAS EMPRESAS DE SERVICIOS TIENEN CAPACIDAD LIMITADA

A menudo la capacidad de una empresa está limitada para atender a clientes
adicionales en un momento dado. Las empresas de servicios también pueden estar
limitadas en términos de ser incapaces de reducir su capacidad productiva durante
periodos de baja demanda. En general, las organizaciones que realizan procesos
físicos como el proceso hacia las personas o las posesiones son más propensas a
enfrentar limitaciones en su capacidad, que las que realizan procesos basados en
información.

Definición de la capacidad productiva

¿A qué nos referimos con capacidad productiva? El término se refiere a los recursos
o activos que una empresa puede utilizar para crear bienes y servicios. En un
contexto de servicios, la capacidad productiva puede adoptar varias formas:
1. Las instalaciones físicas diseñadas para albergar a los clientes y utilizadas para
entregar servicios de proceso hacia las personas o servicios de proceso de estímulos
mentales.
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2. Las instalaciones físicas diseñadas para almacenar o procesar bienes que

pertenecen a los clientes o que se les ofrecen a éstos en venta.
3. El equipo físico que se utiliza para procesar personas, posesiones o información
puede abarcar una amplia gama de artículos y ser específica para cada situación.
4. La mano de obra es un elemento clave de la capacidad productiva en todos los
servicios de alto contacto y en muchos de bajo contacto.
5. La infraestructura. Muchas organizaciones dependen del acceso a una capacidad
suficiente en la infraestructura pública o privada para entregar un servicio de calidad
a sus clientes.

Las medidas del uso de la capacidad incluyen el número de horas (o porcentaje del
tiempo disponible total) que las instalaciones, la mano de obra y el equipo se utilizan
de manera productiva en operaciones que producen utilidades, y las unidades o
porcentaje de espacio disponible que se emplean en operaciones que producen
ganancias. Los seres humanos tienden a ser mucho más variables que los equipos en
cuanto a su capacidad para mantener niveles consistentes de producción con el paso
del tiempo. Un empleado cansado o mal entrenado, que se encarga de una estación
en una operación de servicio de línea de ensamble, como una cafetería o una oficina
de expedición de licencias de conducir, puede llevar todo el proceso de servicio al
colapso.
El éxito financiero de los negocios de capacidad limitada depende en gran medida de
la habilidad que tiene la gerencia para usar la capacidad productiva, el personal, la
mano de obra, el equipo y las instalaciones, de la manera más eficiente y redituable
posible. Sin embargo, en la práctica es difícil lograr este ideal todo el tiempo. No sólo
varían los niveles de demanda, y a menudo de forma aleatoria, sino que el tiempo y
el esfuerzo necesarios para procesar a cada persona o cosa también puede variar
ampliamente en cualquier punto del proceso.

En ocasiones los niveles de capacidad se pueden estirar y encoger

Algunos servicios disponen de cierta flexibilidad para absorber la demanda adicional.
Incluso cuando la capacidad es aparentemente fija, puede haber oportunidades de
aceptar negocios adicionales en épocas ocupadas.
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Otra estrategia para estirar la capacidad consiste en utilizar las instalaciones por
periodos más largos. Un ejemplo son las universidades que ofrecen clases
vespertinas y programas de fin de semana.
De manera alternativa es posible disminuir la cantidad promedio de tiempo que los
clientes (o sus posesiones) pasan en un proceso. En ocasiones esto se logra
disminuyendo lo más posible los tiempos de poca actividad, como cuando se entrega
la cuenta con rapidez a un grupo de comensales que conversan de forma relajada en
la mesa después de cenar. En otros casos, esto se logra disminuyendo el nivel del
servicio, por ejemplo, ofreciendo un menú más sencillo a las horas pico del día.

Ajuste de la capacidad para igualar la demanda

Otro conjunto de opciones incluyen el ajuste del nivel general de la capacidad para
igualar las variaciones en la demanda, estrategia que también se conoce como
perseguir la demanda. Hay varias medidas que los gerentes pueden tomar para
ajustar la capacidad según sea necesario.
• Programar determinadas tareas para momentos de baja demanda. Para
asegurarse de que el 100 por ciento de la capacidad esté disponible durante los
periodos pico, se deben realizar reparaciones y renovaciones en los momentos en
que se espera que la demanda baje. Las vacaciones de los empleados también
deben programarse durante estos periodos.
• Utilizar empleados de tiempo parcial. Muchas empresas contratan
trabajadores adicionales durante sus periodos más ocupados.
• Alquilar o compartir instalaciones y equipo. Para limitar la inversión en
activos fijos, una empresa de servicios puede rentar espacio o máquinas adicionales
en temporadas altas.
• Pedir a los clientes que compartan. La capacidad se puede estirar si se pide a
los clientes que compartan una unidad de capacidad que generalmente está
dedicada a un sólo individuo.
• Invitar a los clientes a realizar un autoservicio. Si la cantidad de empleados
es limitada, la capacidad se puede incrementar involucrando a los clientes en la
coproducción de ciertas tareas. Una forma de hacerlo es añadiendo tecnologías de
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autoservicio, como los quioscos electrónicos para la compra de boletos y el registro

en los aeropuertos o las máquinas registradoras automáticas de los supermercados.
• Capacitar a los empleados en varias áreas. Incluso cuando el sistema de
entrega de servicios parece estar operando a toda su capacidad, ciertos elementos
físicos, y los empleados que los atienden, podrían estar subutilizados. Si se capacita
a los empleados para que realicen diversas tareas se les puede enviar a los cuellos
de botella en caso necesario, con lo que se incrementa la capacidad total del
sistema.

Creación de una capacidad flexible

En ocasiones el problema no reside en la capacidad general, sino en la mezcla que
está disponible para atender las necesidades de distintos segmentos de mercado.
Una solución reside en el diseño de instalaciones físicas que sean flexibles.
No toda la capacidad productiva que no se vende se desperdicia. Muchas empresas
adoptan un método estratégico para disponer de la capacidad excedente anticipada,
destinándola con antelación para establecer relaciones con clientes, proveedores,
empleados e intermediarios.

PATRONES Y DETERMINANTES DE LA DEMANDA

Ahora veamos el otro lado de la ecuación. Para controlar las variaciones en la
demanda de un servicio en particular, los gerentes necesitan determinar cuáles son
los factores que la afectan.

Comprensión de los patrones de la demanda

La investigación debe comenzar respondiendo una serie de preguntas importantes
acerca de los patrones de la demanda y sus causas subyacentes.
La mayoría de los ciclos que afectan la demanda de un servicio específico tienen una
duración variable, desde un día hasta 12 meses. El impacto de los ciclos estacionales
es bien conocido y afecta la demanda de una amplia gama de servicios. La reducción
de la demanda durante las temporadas bajas provoca muchos problemas a los
promotores turísticos.
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En muchos casos operan múltiples ciclos de manera simultánea. Por ejemplo, los
niveles de la demanda del transporte público pueden variar según la hora del día (es
más alto a la hora en que la gente va o regresa del trabajo), el día de la semana (el
fin de semana menos personas se transportan al trabajo y más a lugares de
diversión) y la estación del año (los turistas viajan más en verano).

Análisis de los motivadores de la demanda

Ninguna estrategia para atenuar la demanda tendrá éxito a menos que se
comprenda por qué los clientes de segmentos específicos de mercado deciden utilizar
el servicio.
Tener buenos registros de cada transacción es muy útil cuando llega el momento de
analizar patrones de la demanda con base en experiencias pasadas. Los sistemas de
colas o filas más adecuados, respaldados por software sofisticado, pueden ofrecer un
seguimiento de los patrones de consumo de los clientes por fecha y momento del
día, de manera automática.

División de la demanda entre los segmentos de mercado

Las fluctuaciones aleatorias generalmente son causadas por factores que están fuera
del control de la gerencia. Sin embargo, en ocasiones los análisis revelan que un ciclo
predecible de la demanda para un segmento está oculto dentro de un patrón más
general, aparentemente aleatorio. Este hecho ilustra la importancia de dividir la
demanda segmento por segmento. El equilibrio puede provenir de negocios “que
surgen en el momento” y de las reparaciones de emergencia.
No toda la demanda es deseable. De hecho, algunas solicitudes de servicio son
inapropiadas y provocan que la empresa tenga problemas para responder a las
necesidades legítimas de sus clientes meta. Muchas de las llamadas que reciben los
números de emergencia, como el 911, no reportan problemas que realmente
requieran el envío de servicios de bomberos, policía o ambulancias. La disminución
de demandas indeseables como éstas, a través de campañas de marketing o
procedimientos de filtro no eliminan, desde luego, las fluctuaciones aleatorias de la
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demanda restante. Sin embargo, ayuda a mantener los niveles máximos de la

demanda dentro de la capacidad de servicio de la organización.
La facilidad con que la demanda total se puede dividir en componentes más
pequeños depende de la naturaleza de los registros que lleva la gerencia. Si la
transacción de cada cliente se registra de manera separada y se respalda con notas
detalladas (como en una visita al médico o al dentista, o como la auditoría de un
contador), entonces la tarea de entender la demanda se simplifica mucho. En los
servicios de suscripción y de cuentas de crédito, cuando se conoce la identidad de
cada cliente y se envían cuentas mensuales desglosadas, los gerentes pueden
conocer de inmediato algunos aspectos de los patrones de uso.

LOS NIVELES DE LA DEMANDA SE PUEDEN ADMINISTRAR

Al ver la ilustración 1, nos
damos cuenta que hay cinco
métodos básicos para
administrar la demanda. El
primero, que sólo tiene la
virtud de la simpleza, implica
no tomar medidas y dejar que
la demanda encuentre su
propio nivel. Al final, los
clientes aprenden por
experiencia o por la
comunicación de boca en boca
cuándo pueden esperar su

Ilustración 1 turno para utilizar el servicio, y

cuándo estará disponible sin demora. El problema consiste en que también pueden
aprender cómo encontrar a un competidor que responda más rápido, y el uso en el
periodo de baja actividad no mejora a menos que se tomen medidas. Los métodos
más intervencionistas consisten en influir en el nivel de demanda en cualquier
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momento al actuar para reducir la demanda en periodos pico y para aumentar la

demanda cuando hay un exceso de capacidad.
Otros dos métodos implican inventariar la demanda hasta que haya capacidad
disponible. Una empresa puede lograrlo al introducir un sistema de reservaciones
que les asegure a los clientes el acceso a la capacidad en momentos específicos, o al
crear sistemas formalizados de filas (o por la combinación de ambos).
La tabla vincula estos cinco métodos con las dos situaciones problemáticas de un
exceso de demanda y de un exceso de capacidad, y proporciona un breve
comentario estratégico sobre cada una de ellas. Muchas empresas de servicios
enfrentan ambas situaciones en diferentes momentos del ciclo de la demanda y
deben considerar el uso de las estrategias intervencionistas descritas.

Las estrategias de marketing pueden cambiar la forma de algunos

patrones de la demanda
Diversas variables de la mezcla de marketing participan para estimular la demanda
durante periodos de excesos de capacidad y para disminuir o modificar la demanda
durante los periodos en que la capacidad es insuficiente. Con frecuencia el precio es
la primera variable que se propone para equilibrar la oferta y la demanda, aunque los
cambios en el producto, la estrategia de distribución y los esfuerzos de comunicación
también pueden desempeñar papeles importantes.

Uso del precio y otros costos para administrar la demanda

Una de las formas más directas de reducir el exceso de demanda en periodos pico
consiste en cobrar a los clientes más por utilizar el servicio durante esos periodos.
También otros costos pueden tener un efecto similar. Por ejemplo, si los clientes se
enteran de que enfrentarían mayores costos en tiempo y esfuerzo durante los
periodos pico, esta información puede provocar que las personas a quienes no les
gusta esperar en aglomeraciones y en condiciones desagradables decidan intentarlo
después.
De manera similar, los precios más bajos y la expectativa de no tener que esperar
puede motivar por lo menos a algunas personas a modificar sus planes, ya sea que
se trate de ir de compras, viajar o visitar un museo.
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Como podemos apreciar en la

ilustración 2, algunas empresas
utilizan una estrategia de precios
para equilibrar la oferta y la
demanda. Para que el precio
monetario de un servicio sea una
herramienta efectiva para
Ilustración 2 administrar la demanda, los
gerentes deben conocer la forma
y la pendiente de la curva de demanda de un producto, es decir, cómo responde la
cantidad de demanda del servicio a los aumentos o disminuciones del precio por
unidad en un momento específico (la ilustración 2 nos muestra una curva sencilla de
la demanda). Es importante determinar si la curva de la demanda de un servicio
específico varía mucho de un periodo a otro.
Es probable que haya curvas de demanda separadas para distintos segmentos dentro
de cada. Una de las tareas más difíciles que enfrentan los mercadólogos de servicios
es determinar la naturaleza de todas estas diferentes curvas de la demanda. La
investigación, el ensayo y error y el análisis de situaciones paralelas en otros lugares
o de servicios similares sirven para entender la situación. En esencia, cada segmento
recibe una variante del producto básico y se añade valor al servicio básico por medio
de servicios complementarios para atraer segmentos con mayor capacidad de pago.
En cada caso, el objetivo es aumentar al máximo las ganancias recibidas de cada
segmento.

Cambio de elementos del producto

Aunque la fijación de precios es uno de los métodos más recomendados para
equilibrar la oferta y la demanda, no es tan factible para los servicios como lo es para
los bienes.

Modificación del lugar y del momento de la entrega

En lugar de tratar de modificar la demanda de un servicio que se ofrece a la misma
hora y en el mismo lugar, algunas empresas responden a las necesidades del
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mercado modificando el momento y el lugar de la entrega. Hay tres opciones

disponibles.
La primera representa una estrategia sin cambio: sin importar el nivel de la
demanda, el servicio se continúa ofreciendo en el mismo lugar y con los mismos
horarios. En contraste, una segunda estrategia implica variar el tiempo de
disponibilidad del servicio, para adaptarse a los cambios en las preferencias de los
clientes de acuerdo con el día de la semana, la estación del año, etc.
La tercera estrategia implica ofrecer el servicio a los clientes en un nuevo lugar. Un
método consiste en operar unidades móviles que llevan el servicio a los clientes, en
lugar de que ellos tengan que visitar los locales fijos de servicio.
Una empresa de limpieza y reparación que desea generar negocios durante periodos
de baja demanda podría ofrecer el servicio gratuito de recolección y entrega de
artículos portátiles que necesitan servicio. Asimismo, las empresas de servicios con
activos de producción móviles podrían seguir al mercado cuando éste también es
móvil.

Promoción y educación
Incluso si las otras variables de la mezcla de marketing permanecen sin cambios, las
actividades de comunicación pueden, por sí mismas, ayudar a suavizar la demanda.
Los avisos, anuncios, la publicidad y los mensajes de venta se pueden emplear para
educar a los clientes sobre los momentos en que ocurren los periodos pico y para
animarlos a aprovechar el servicio en temporadas bajas, cuando habrá menos
demoras.
Los cambios en los precios, en las características del producto y en la distribución
deben comunicarse con claridad. Si una empresa desea obtener una respuesta
específica al variar elementos de la mezcla de marketing, debe, desde luego, dar
información completa a los clientes acerca de sus opciones.
Las promociones de corto plazo que combinan tanto elementos de precio como de
comunicación, al igual que otros incentivos, pueden ofrecer a los clientes incentivos
atractivos para cambiar el momento de uso del servicio.
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INVENTARIO DE LA DEMANDA POR MEDIO DE LAS FILAS DE ESPERA Y LAS

RESERVACIONES
Uno de los desafíos de los servicios consiste en que generalmente no pueden
almacenarse para un uso posterior. Un estilista no puede preempacar un corte de
cabello para el siguiente día: el corte de cabello debe realizarse en tiempo real. En
un mundo ideal, nadie tendría que esperar para hacer una transacción de servicio.
Sin embargo, las empresas no pueden pagar el costo que implica proporcionar una
capacidad adicional que estará subutilizada la mayor parte del tiempo. Pero, ¿qué
debe hacer un gerente cuando ya se agotaron las posibilidades de modelar la
demanda y ajustar la capacidad, y la oferta y la demanda continúan desequilibradas?
En lugar de permitir que las cosas degeneren en una libertad aleatoria para todos,
las empresas orientadas hacia el cliente tratan de desarrollar estrategias para
asegurar orden, predicción y equidad.
En los negocios donde la demanda generalmente excede a la oferta los gerentes a
menudo toman medidas para inventariar la demanda. Esto se puede lograr de dos
maneras: 1. al pedirle a los clientes que esperen en una fila (que hagan cola),
principalmente a los clientes nuevos, o 2. al ofrecerles la oportunidad de reservar
espacio con anticipación.

La espera es un fenómeno universal

Se estima que los estadounidenses pasan 37,000 millones de horas al año (un
promedio de casi 150 horas por persona) esperando en una fila. Al parecer en todo
el mundo hay situaciones similares (o peores). A nadie le gusta que lo tengan
esperando, porque se pierde tiempo, es aburrido y en ocasiones incómodo
físicamente, especialmente si no hay dónde sentarse o se está en un lugar al aire
libre. No obstante, esperar por un proceso de servicio es un fenómeno casi universal:
casi todas las empresas enfrentan el problema de las filas de espera en algún punto
de su operación.
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Por qué existen las filas de espera

Las filas de espera, que los
investigadores de operaciones
denominan colas, ocurren siempre
que el número de llegadas a una
instalación excede la capacidad que
tiene el sistema para procesarlas. En
un sentido muy real, las filas son
básicamente un síntoma de problemas no resueltos de la administración de la
capacidad. Los análisis y modelamientos de las filas son una rama bien establecida
en la administración de operaciones.
En la actualidad, muchas páginas de Internet permiten que las personas hagan cosas
por sí mismas, como obtener información o hacer reservaciones, que antes requerían
de llamadas telefónicas o visitas a una instalación de servicios. Con frecuencia las
empresas promocionan el ahorro de tiempo que pueden ofrecer.
El aumento de la capacidad con el simple hecho de añadir más espacio o más
personal no siempre es la mejor solución en situaciones en las que se debe equilibrar
la satisfacción del cliente con respecto al costo. Al igual que el banco, los gerentes
deben tomar en cuenta diversas alternativas, como las siguientes:
• Repensar el diseño del sistema de colas.
• Rediseñar los procesos para disminuir el tiempo de cada transacción.
• Administrar el comportamiento de los clientes y la forma en que perciben la espera.
• Instalar un sistema de reservaciones.
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Ilustración 3

Distintas configuraciones de las filas

Como podemos apreciar en la ilustración 3, existen diversos tipos de filas, y los
gerentes enfrentan el reto de seleccionar el procedimiento más apropiado. La figura
muestra varios tipos de filas que tal vez usted habrá experimentado. En una fila
única con etapas secuenciales los clientes pasan a través de varias operaciones de
servicios, como en una cafetería.
En cualquier etapa pueden presentarse cuellos de botella en los que el proceso tarda
más tiempo en ejecutarse que en las etapas anteriores. Muchas cafeterías tienen
filas en la caja registradora debido a que el cajero tarda más en calcular lo que usted
debe pagar y entregarle el cambio, que el tiempo que les toma a los empleados
poner la comida en su plato.
Las filas paralelas para múltiples servidores ofrecen más de una estación de servicio,
permitiendo a los clientes elegir una de varias filas para formarse. Algunos ejemplos
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comunes son los bancos y las ventanillas de venta de boletos. Los restaurantes de
comida rápida generalmente tienen varias filas de servicio en operación en los
momentos más ocupados del día y cada una ofrece el menú completo.
Un sistema paralelo puede tener una o muchas etapas. La desventaja de este diseño
es que generalmente las filas no se mueven a la misma velocidad. ¿Cuántas veces ha
elegido la fila que parece más corta, sólo para observar con frustración que las filas
de al lado se mueven al doble de velocidad que la suya, debido a que una persona
de su fila tuvo una transacción complicada? Una solución común para esto es la
creación de una sola fila para varios servidores (conocida como “serpiente”). Este
método se utiliza con frecuencia en las oficinas postales y en los mostradores de
registro de los aeropuertos.
Las filas designadas consisten en asignar distintas filas a categorías específicas de
clientes. Algunos ejemplos son las filas exprés (por ejemplo, 12 artículos o menos) y
las filas regulares en las cajas de los supermercados, así como distintos mostradores
de registro de aerolíneas para los pasajeros de primera clase, de clase de negocios y
de clase económica. El sistema de tomar un número evita que los clientes tengan
que formarse en una fila, porque ellos saben que se les llamará en secuencia. Este
procedimiento permite que los clientes se sienten y se relajen (si hay asientos) o que
puedan calcular la duración de la espera y hacer algo mientras tanto, pero con el
riesgo de perder su lugar si los clientes anteriores son atendidos más rápido de lo
esperado.
También hay métodos híbridos para las filas. Por ejemplo, una cafetería que sólo
cuenta con una fila de atención podría colocar dos cajas registradoras en la etapa
final. De manera similar, los pacientes de una pequeña clínica médica podrían visitar
a una recepcionista para registrarse; continuar de manera secuencial a través de
múltiples canales para pruebas, diagnóstico y tratamiento, y concluir al regresar a
una fila única para pagar en el escritorio de la recepcionista. Una investigación
sugiere que la selección del tipo de fila más apropiado es importante para la
satisfacción del cliente.
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Esperas virtuales
Uno de los problemas asociados con la espera en filas es la pérdida de tiempo que
implica para los clientes. Cuando dos o más personas están esperando juntas, a
veces es posible que una se quede en la fila y la otra se vaya a realizar otra actividad
por un rato. La estrategia de la “fila virtual” es una forma innovadora de evitar la
espera física. En este caso, los clientes registran su lugar en la fila en una
computadora, la cual calcula el tiempo que tardarán en llegar al frente de la fila
virtual para reclamar su lugar.

Los sistemas de filas se pueden adaptar a los segmentos de mercado

Aunque la regla básica de la mayor parte de los sistemas de filas es “al primero en
llegar se le atiende primero”, no todos están organizados de esta forma. A veces se
utiliza la segmentación de mercados para diseñar estrategias de filas que establecen
diferentes prioridades para distintos tipos de clientes. La designación de áreas de
filas separadas se puede basar en cualquiera de los siguientes aspectos.
• Urgencia del trabajo. En los servicios de urgencias de muchos hospitales se
asigna a una enfermera para recibir a los pacientes que ingresan y que pueda decidir
quiénes requieren un tratamiento médico prioritario y a quiénes se les puede pedir
que se registren y se sienten a esperar su turno.
• Duración de la transacción de servicio. Los bancos, los supermercados y
autoservicios al detalle a menudo establecen “filas exprés” para las tareas más
breves y menos complicadas.
• Pago de un sobreprecio. Las aerolíneas generalmente ofrecen filas de registro
separadas para los pasajeros de primera clase y de clase económica. Las de primera
clase cuentan con más personal, de modo que los que pagan más por sus boletos
tienen que esperar menos tiempo. En algunos aeropuertos, los pasajeros de primera
pueden utilizar filas más rápidas en los verificadores de seguridad.
• Importancia del cliente. En ocasiones se reserva un área para los miembros de
los clubes de usuarios frecuentes. Las aerolíneas proporcionan salas de estar con
periódicos y refrigerios gratuitos, donde los viajeros frecuentes pueden esperar sus
vuelos con mayor comodidad.
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DISMINUCIÓN DEL TIEMPO DE ESPERA PERCIBIDO

Las investigaciones muestran que la gente piensa que ha esperado más tiempo por
un servicio de lo que en realidad lo ha hecho.

La psicología del tiempo de espera

El destacado filósofo William James señaló que “el aburrimiento es el resultado de
poner atención al paso del tiempo”. Los vendedores inteligentes de servicios
reconocen que los clientes experimentan el tiempo de espera de distintas formas,
dependiendo de las circunstancias. En la ilustración 4 se muestran 10 proposiciones
sobre la psicología de las filas de espera (Lovelock, 2009).

Ilustración 4
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Cuando no es posible aumentar la capacidad, los proveedores de servicios deben

tratar de ser creativos y buscar formas para que la espera sea más agradable para
los clientes.

Dar a los clientes información sobre el tiempo de espera

¿Es útil informarle a la gente la cantidad de tiempo que tal vez tendrá que esperar
por un servicio?
El sentido común sugiere que esta información les sirve a los clientes para decidir si
esperan o si regresan después. También les permite planear el uso de su tiempo
durante la espera.

CREACIÓN DE UN SISTEMA EFECTIVO DE RESERVACIONES

Pregúntele a alguien cuáles servicios le vienen a la mente cuando piensan en
reservaciones, y lo más probable es que cite aerolíneas, hoteles, restaurantes, renta
de automóviles y asientos en el teatro.
Utilice sinónimos como “registros” o “citas” y probablemente la persona piense en
cortes de pelo, visitas a profesionales como médicos y consultores, rentas para
vacaciones y llamadas de servicio para arreglar cualquier cosa, desde un refrigerador
descompuesto hasta una computadora neurótica.
Las reservaciones se hacen para garantizar que el servicio esté disponible cuando el
cliente lo desea.
Cuando los bienes requieren de servicio, es probable que los propietarios no deseen
alejarse de ellos mucho tiempo, por lo que es importante prometer un momento
específico para la recepción del artículo y garantizar la pronta realización del trabajo
necesario. Los sistemas de reservaciones sirven tanto a los intereses de los clientes
como a los de la empresa. Al exigir reservaciones para reparaciones y mantenimiento
rutinarios la gerencia puede asegurarse de tener tiempo libre para enfrentar trabajos
de emergencia que, debido a su naturaleza impredecible y a su mayor precio,
generan un margen de ganancia mucho mayor.
Las reservaciones también sirven para vender de antemano un servicio, para
informar a los clientes y educarlos sobre lo que deben esperar del mismo. Los
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clientes que hacen reservaciones deben tener la seguridad de evitar una fila, pues se
les ha garantizado el servicio a una hora específica.

Las estrategias de reservación deben enfocarse en el rendimiento

Cada vez más, las empresas de servicios analizan su rendimiento, es decir, el ingreso
promedio recibido por unidad de capacidad. El objetivo es aumentar lo más posible
este rendimiento para aumentar la rentabilidad.
Los sistemas de administración del ingreso que se basan en modelos matemáticos
son más valiosos para las empresas de servicios a las que les resulta muy costoso
modificar su capacidad, pero que incurren en costos relativamente bajos cuando
venden otra unidad disponible de capacidad. Otras características que motivan el uso
de este tipo de programas son los niveles fluctuantes de la demanda, la posibilidad
de segmentar los mercados de acuerdo con el grado de sensibilidad al precio y la
venta de servicios mucho tiempo antes de su uso.
El análisis del rendimiento obliga a los gerentes a reconocer el costo ventajoso de
vender la capacidad para una fecha específica a un cliente de un segmento de
mercado, cuando otro podría producir posteriormente una tasa más alta. Consideran
los siguientes problemas que enfrentan los gerentes de ventas de distintos tipos de
organizaciones de servicios con capacidad limitada.

La administración efectiva de la demanda y de la capacidad requiere de

información
Los gerentes requieren de una gran cantidad de información en el desarrollo de
estrategias efectivas para administrar la demanda y la capacidad, y luego supervisar
el desempeño posterior en el mercado.
A continuación se presentan algunas categorías importantes de información para
este propósito.
• Datos históricos sobre el nivel y composición de la demanda a través del tiempo,
incluyendo respuestas a los cambios de precios en otras variables de marketing.
• Pronósticos del nivel de la demanda en cada uno de los principales segmentos,
bajo condiciones específicas.
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• Datos segmento por segmento que ayuden a la gerencia a evaluar el efecto de los
ciclos y las fluctuaciones aleatorias de la demanda.
• Datos sobre costos que permitan a la empresa distinguir los costos variables de
fijos y determinar la rentabilidad relativa de la venta de unidad incremental a
diferentes segmentos y a distintos precios.
• Variaciones significativas en los niveles y en la composición de la demanda en cada
local de servicio (en el caso de las organizaciones que cuentan con muchos locales).
• Actitudes de los clientes hacia las filas en diferentes condiciones.
• Opiniones de los clientes con respecto a si la calidad del servicio prestado varía con
distintos niveles de uso de la capacidad.
¿Dónde se puede conseguir toda esta información? Muchas organizaciones grandes,
que tienen una capacidad fija costosa, han implementado sistemas de administración
de ingresos. En el caso de las empresas que no cuentan con estos sistemas, es
probable que los datos necesarios ya hayan sido reunidos por la organización, no
necesariamente por los vendedores, y se pueden llevar a cabo nuevos estudios para
obtener datos adicionales. La mayoría de los negocios de servicios reciben una gran
cantidad de información, principalmente de las transacciones con clientes
individuales.
Es probable que sea necesario reunir información a través de estudios especiales,
como encuestas de clientes o revisiones de situaciones análogas. También podría ser
necesario reunir información sobre el desempeño de la competencia, puesto que los
cambios en la capacidad o estrategia de los competidores puede requerir de acciones
correctivas.
Cuando se analizan nuevas estrategias, los investigadores de operaciones a menudo
proporcionan datos útiles al desarrollar modelos simulados sobre el efecto de los
cambios en distintas variables. Este tipo de método es especialmente útil en entornos
de “redes” de servicios, como los parques temáticos y los centros de esquí, donde los
clientes pueden elegir entre múltiples actividades en el mismo lugar.

Conclusión
Debido a que muchas organizaciones de servicios con capacidad limitada tienen
costos fijos elevados, incluso las mejoras más modestas en el uso de la capacidad
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pueden tener un efecto significativo fundamental. Hemos explicado la manera en que

los gerentes pueden transformar los costos fijos en costos variables a través de
estrategias tales como el uso de instalaciones rentadas o de mano de obra de tiempo
parcial.
La creación de un método más flexible de capacidad productiva permite a las
empresas adoptar una estrategia para ajustar la capacidad a la demanda (también
llamada estrategia de “persecución de la demanda”), lo que incrementa la
productividad.
Las decisiones sobre el lugar y el momento están estrechamente relacionadas con el
equilibrio de la demanda y la capacidad.
Con frecuencia la demanda depende de la localización del servicio y del momento en
que se ofrece.
Las estrategias de marketing que implican el uso de elementos del producto, precio,
promoción y educación generalmente sirven para administrar la demanda de un
servicio en un lugar y momento específicos.
La naturaleza temporal de los servicios es un tema crítico de la administración actual,
especialmente debido a que los clientes se están volviendo más sensibles al tiempo y
más conscientes de sus limitaciones y disponibilidad del mismo.
Los servicios que procesan personas son especialmente propensos a imponer la
carga de demoras indeseables para el cliente, ya que éste debe acudir a la “fábrica”
por el servicio.
Las reservaciones pueden determinar el momento de las llegadas, pero en ocasiones
las filas son inevitables. Los gerentes que actúan para ahorrar más tiempo a los
clientes (o al menos lograr que la espera sea más agradable) con frecuencia son
capaces de crear una ventaja competitiva para sus empresas.
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Bibliografía
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