UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MONTES CLAROS – UNIMONTES

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – DCA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MONTES CLAROS – UNIMONTES

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Professor Joaquim Eleutério do Couto

 Montes Claros, fevereiro 2012.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

SUMÁRIO

1 – Educação e Marketing
Introdução – O significado do Marketing
1 – 1 – Instituição Educacional e Marketing
1 – 2 – Marketing - Benefícios

2 – Planejamento e Gestão Estratégica em Educação

2 – 1 – Estratégia

3 – Um modelo de gestão estratégica

3 – 1 – Sentido de gestão estratégica
3 – 2 – Relação da gestão estratégica com outros fatores.
3 – 3 – Fases da gestão estratégica
3 – 4 – Análise sumária das fases de gestão estratégica

4 – A gestão estratégica nas escolas

4 – 1 – Limites e potencialidade da gestão estratégica aplicada às escolas
3 – 2 – Fases da gestão estratégica escolar
4 – 3 – Gestão estratégica e projeto político pedagógico
4 – 4 – Conclusão

5 – Bibliografia

6 – Anexos
1. EDUCAÇÃO E MARKETING

INTRODUÇÃO

O SIGNIFICADO DO MARKETING

A maioria das pessoas acham que marketing é sinônimo de venda, promoção,

propaganda. Antes dos anos 50, de fato, este era o conceito. Atualmente o marketing ocupa
espaço mais abrangente, constituindo-se em uma atividade central das instituições
modernas, onde buscam a atender eficazmente algumas áreas da necessidade humana,
desde a pesquisa de mercado, para conhecer o que a sociedade demanda, captar recursos,
converter estes recursos em programas, serviços e idéias apropriadas até a disponibilização
ao público demandante.

Kotler – 1994 define marketing como:

“Marketing é análise, planejamento, implementação e controle de programas
cuidadosamente formulados para causar trocas voluntárias de valores com mercados-alvo
e alcançar os objetivos institucionais. Marketing envolve programar as ofertas da
instituição para atender às necessidades e aos desejos de mercados-alvo, usando o preço,
comunicação e distribuição eficazes para informar, motivar e atender a esses mercados”.
Considerando a definição de Kotler pode-se abstrair daí que o marketing e
definido como um processo gerencial envolvendo análise, planejamento, implementação e
controle enfatiza que o marketing:

- Assume papel que auxilia na solução de problemas de marketing muito

prático;
- Marketing manifesta-se em programas formulados – depende de planejamento
avançado;
- O marketing proporciona trocar voluntários de valores oferecendo benefícios
atraentes para o mercado alvo, tais como um programa acadêmico,
consistente, empregos e outros benefícios para os alunos.
- Significa a seleção de mercado-alvo. Após identificação de mercados
possíveis opta-se por aquele que julgar apresentar maior potencial de
mercado, ou outra consideração.
- Ajuda instituições a sobreviver e prosperar através do atendimento do
mercado alvo com eficácia. O planejamento eficaz de marketing exige que a
instituição seja específica sobre seus objetivos;
 - Depende do projeto da oferta das instituições em termo de necessidades e
desejos do mercado alvo. O marketing eficaz e orientado para o cliente, não
para o vendedor – quando não atende ao cliente fracassa.
- Utiliza um conjunto de ferramentas – o composto de marketing :
- projeto do programa;
- formulação de preço;
- comunicação;
- distribuição.
Obs: é um equivoco considerar o composto de marketing apenas considerando uma das
ferramentas, como por exemplo propaganda, localização ou pela reputação de oferta de
ensino eficaz.
1.1 - INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS E MARKETING

O marketing em instituições educacionais particulares ainda é pouco

conhecido/utilizado e as públicas não têm manifestado interesse, mas gostariam de maior
apoio público.
Há uma tendência equivocada em se considerar a necessidade de marketing
apenas em situações de mercado escasso, sendo totalmente ignorado em época de
abundância. As instituições de ensino só manifestaram interesse pelo marketing, quando
perceba desinteresse do cliente, o surgimento de instituições concorrentes, novos interesses
por parte do público alvo, dificuldade financeira, dos alvos potenciais, elevado custo dos
particulares e outros.
As instituições de ensino, ainda hoje, dividem-se em três grupos a saber:
- Os que não acreditam em marketing como instrumento para a busca de
solução.
- Os que acreditam que a promoção, propaganda em mídia selecionada,
prêmios, garantias de emprego, resolveriam os problemas;
- Os que promovem análise de seus ambientes, mercados, concorrentes, avaliam
suas forças e fraquezas e desenvolvem um sentido claro de missão, mercados-
alvo e posicionamento de mercado. Assim, esperam atrair alunos e recursos do
mercado alvo.
No entanto, para que se possa obter resultados efetivos a utilização das
ferramentas de marketing dever estar orientados para o marketing. Para Kotler - “uma
orientação de marketing pressupõe que a principal tarefa da instituição é determinar
as necessidades e os desejos de mercados-alvo e satisfazê-los através do projeto,
comunicação, fixação de preços e entrega de programas e serviços apropriados e
competitivamente viáveis”.
As instituições devem ir além da satisfação de seu mercado alvo, ofertando
programas educacionais inovadores e ajustados as tendências do mercado não só atendendo
as necessidades e desejos do consumidor, mas também e principalmente determinando as
necessidades, desejos e interesses de seus consumidores procurando caminhar adiante de
forma dinâmica e flexível a fim de permitir adaptar-se para entregar satisfações que
preservem ou enriqueçam o bem estar e interesses a longo prazo desses consumidores e da
sociedade.
Existem instituições de ensino que insistem em voltar suas ações não para o
produto, ofertando de acordo com seus interesses e conveniências. Outras estão orientadas
para a produção, tendem a não serem flexíveis, não promovendo as mudanças necessárias
para ajustar as situações novas. Existem ainda as que acreditam poder aumentar seus
mercados aumentando seu esforço de venda, tentam convencer aos consumidores a se
interessarem por seus programas e serviços.

1.2 - MARKETING – BENEFÍCIOS

- Maior sucesso no atendimento da missão da instituição (o marketing ajuda a identificar

problemas e planejar respostas que ajudarão a instituição a atender sua missão);
- Melhorar a satisfação dos públicos da instituição (ao satisfazer as necessidades dos
consumidores estes serão mensageiros da qualidade e dos serviços prestados);
- Melhorar a atração de recursos de marketing (marketing fornece uma abordagem
disciplinada para melhorar a atração dos recursos necessários ao bom funcionamento das
instituições);
- Melhorar a eficiência das atividades de marketing (enfatiza a administração e coordenação
nacional do desenvolvimento de programas, preços, comunicação e distribuição. Um
conhecimento de marketing pode ajudar na tarefa de atrair e captar recursos).
- Qual o significado de marketing na educação?
- Identifique diferentes categorias de cliente para as instituições de ensino.
- Ao seu ver qual categoria de cliente é mais valorizada?
- Na sua opinião qual é mais importante? Justifique?
- Qual o objetivo do marketing nas instituições de ensino?
- O que é necessário para atingir este objetivo?
- Quais os atributos dos produtos estão ficando cada vez mais equivalentes? Por que?
- Tendo em vista a resposta da questão acima, o que deve ser feito para conquistar a
preferência do consumidor?
- Com base nas respostas das duas questões anteriores, qual é a nova definição possível
para marketing?
- Por que razão o cliente deve preferir a sua instituição? Faça uma lista dos seus diferenciais
(em que você é melhor que os outros).

2 - PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA EM EDUCAÇÃO

INTRODUÇÃO
O campo da gestão tem sido pródigo em inovações, propostas de modelos e também em
receitas, que quase se atropelam, mas que o têm colocado na ordem do dia, invadindo
muitos outros domínios, públicos e privados, da esfera social, política e organizacional.
Não é de estranhar, pois, que a gestão estratégica, com todo o seu arsenal de conceitos e
teorizações, tenha penetrado a gestão na educação, contribuindo para tal não só a
exuberância simbólica e técnica e o privilégio dado à mudança, mas também o seu olhar
racionalizador e interativo com outros processos e dinâmicas organizacionais.
Interessará, no entanto, esclarecer este conceito, analisar as suas virtualidades, mas também
questionar se ele não passará de mais uma moda veiculando, por um lado, determinados
valores de convívio nem sempre fácil com os defendidos pelos educadores e, por outro,
uma visão hiper-racionalizada das organizações e um discurso gerencialista de
planejamento estratégico, omitindo a problematização da verdadeira natureza das
organizações educacionais, a especificidade das práticas de gestão de contacto e das
relações estratégicas entre os representantes educativos.
Com isto não se pretende, porém, cair na tentação de negar o potencial inovador que a
gestão estratégica pode trazer às organizações educacionais, contagiando a gestão das
nossas escolas e do sistema educativo. Apenas se alerta para os perigos de um certo
gerencialismo, característico das políticas neoliberais, que pode empobrecer, em nome da
atualidade e das virtudes do progresso e da ciência, a nobreza do estatuto da educação.
Com esta publicação pretendemos sobretudo que os seus leitores sejam capazes de, no seu
final:
 explicar o conceito de gestão estratégica;
 descrever o processo de gestão estratégica;
 compreender a natureza da decisão estratégica;
 aplicar a gestão estratégica às organizações públicas e, em particular, às escolas;
 problematizar a aplicação da gestão estratégica ao contexto educativo.

2.1 – PLANEJAMENTO
Planejamento – conceito e importância
Planejar é: (a) prever acontecimentos futuros; (b) estabelecer o que queremos
atingir; (c) decidir o que vamos fazer para atingir o pretendido; (d) preparar os recursos; (e)
programar as atividades que nos levem a isso. É através do planejamento, pois, que
tomamos as decisões e realizamos as coisas necessárias a que o futuro seja condizente com
nossas expectativas ou seja melhor que elas – contando o menos possível com sorte.
Planejamento

Previsão de acontecimentos Estabelecimento de objetivos, alvos

futuros positivos ou negativos que queremos atingir no futuro.

Escolha de Definição e Programação das

alternativas para mobilização dos atividades necessárias à
atingir objetivos recursos realização dos objetivos
 Notemos então que o planejamento, em primeiro lugar, tem um aspecto
preventivo, isto é, devemos planejar, antes de mais nada, para manter funcionando
eficazmente aquilo que hoje já funciona bem. Por exemplo, para que a organização não
pare de funcionar eficientemente, devemos:
1. prever acontecimentos futuros – digamos uma provável crise da procura por
determinado profissional;
2. estabelecer alvos ou objetivos que queremos atingir – o funcionamento
contínuo e eficiente da organização, apesar da crise na demanda de mercado;
3. escolher alternativas para atingir aos objetivos – por exemplo, desenvolver
um novo que atenda a demanda de mercado;
4. definir e providenciar os recursos necessários para o bom funcionamento;
equipamentos, salas, profissionais, perspectivas e estratégias.
5. programar as atividades necessárias para atingir aos objetivos – negociar com
o mercado, providenciar os recursos, preparar infra-estrutura.
Caso não planejemos adequadamente, a Lei de Murphy – “deixadas ao acaso
as coisas tendem de ir de mal a pior” - vai funcionar. Através do planejamento
sustentamos uma situação de eficácia e produtividade, evitamos transtornos, prejuízos à
organização ou ruptura de serviço ao cliente. Uma organização de ensino voltada para
cursos profissionalizantes não pode deixar faltar cursos que o mercado demande, ao deixar
de atender ao mercado, corre o risco de permitir o surgimento de outras organizações que
atendam ao mercado, e cause descrédito futuro pela sua organização.
O outro lado do planejamento, porém, é o do desenvolvimento. Isto é, além do
planejamento preventivo, fazemos planejamento proativo, para mudar as coisas para melhor
– aumentar a produtividade, ampliar a satisfação do cliente, facilitar a vida de alguém de
alguma maneira, ampliar a segurança em um processo etc. Nenhum produto, método,
processo, tecnologia, sistema de trabalho, buscando a perfeição final. Sempre há melhorias
a serem feitas, mas se não fizermos nada aqui e agora elas não se concretizarão ou serão
realizadas por outros grupos. Através do planejamento podemos direcionar as mudanças
para melhor e como vamos, partindo da situação em que estamos, chegar a outra desejável.
A ausência de planejamento, normalmente, acarreta desperdício de recurso.
Tarefas executadas mais de uma vez, tarefas interrompidas por dependerem de outras que
não foram executadas, desvios de rota etc. Através do planejamento obtemos um uso
maximizado dos recursos, atingimos melhores resultados. Finalmente, a ausência de
planejamento coloca as mudanças mal orientada ou simplesmente resistindo à mudanças,
permanecer acomodadas e não se ajustam ao mercado.

Os diferentes tipos de plano

O processo de planejamento de uma organização, quando visto no seu todo, é
bastante complexo. A organização em geral demanda um grande número de planos, para
que as coisas transcorram de modo ordenado e produtivo. Há um plano de produção, um
plano de recursos humanos, um plano para instalação da nova unidade, etc. Alguns desses
planos estarão formalizados por escrito e outros poderão ser planos informais.
Analisando os planos necessários a que uma organização atinja sua máxima
produtividade, veremos que são de natureza bastante diferente. Pelo menos três tipos de
planos podemos identificar: os estratégicos, os táticos ou gerenciais e as operacionais.
O plano estratégico contempla a organização no seu todo e trata de definir a
grande linha que ela deverá seguir. É voltado para os aspectos externos – mercados,
concorrência, governos, tendências sociais. O seu conteúdo inclui decisões sobre os
produtos que a organização pode produzir, os mercados que ela vai atender, a sua postura
diante da concorrência, a tecnologia que elege para o produto e para o processo produtivo,
as grandes políticas de recursos humanos, suprimentos etc. Tem um horizonte de longo
prazo.
Em grandes organizações há três níveis de plano estratégico: o da corporação, o
do negócio e o da unidade. O plano estratégico corporativo trata da atuação do
conglomerado; o de negócio contempla as diretrizes para cada um dos negócios do grupo; o
da unidade cobre a atuação de uma linha de produtos ou de uma divisão de um negócio.
Esses planos devem estar integrados.
 Quem faz os planos estratégicos de uma organização em geral é a diretoria e a
alta gerência, mas é necessário contar com a colaboração dos quadros intermediários e do
corpo técnico, para que os planos sejam mais eficazes.
É importante que os planos estratégicos sejam feitos com o máximo cuidado
tanto porque tem um impacto grande sobre o futuro da organização, quanto porque eles
servirão de base para outros planos. Muitas vezes chama-se o plano estratégico de guarda-
chuva, porque ele dá cobertura a outros planos.
O segundo tipo de plano é chamado plano tático ou gerencial. Usualmente
feitos por gerentes com a colaboração de supervisores e quadros técnicos, os planos
gerenciais, em sua essência, definem objetivos localizados funcionalmente: recursos
humanos, marketing, produção etc. Os planos específicos de sub-funções dessas áreas
(recrutamento e seleção, propaganda, suprimento) também são gerenciais. Indicam as
linhas gerais de uso de recursos alocados em cada uma das áreas. Os planos gerenciais têm
um horizonte mais curto que o dos estratégicos, cobrindo o período de um ano ou um ano e
meio. Devem ser feitos com vistas aos planos estratégicos da organização e servirão de base
para a elaboração do orçamento da instituição, já que deverão indicar quanto se vai gastar e
em quê.
Por fim, os planos operacionais são aqueles que cobrem “operações”
específicas: instalação de uma nova organização, distribuição de um lote especial de
produto etc. Tanto podem ser feitos pelo diretor (por exemplo, ele pode estar fazendo um
plano para a visita do presidente ou governante da organização em nível de governo ou
presidente), quanto podem ser feitos por gerentes, supervisores e até por funcionários não
graduados.

Organização: Sistema Integrado de Planos

 Plano estratégico
- corporativo
- de negócio
- de unidade

 Planos gerenciais
- marketing
- recursos humanos
- produção
- etc.
 Plano operacionais
- operações específicas
 Partem de situações já bastante definidas, em geral. Por exemplo, o plano de
avaliação de estudos, parte de situação definida: a organização já resolveu distribuir os
pontos, sabe-se o valor e como serão distribuídos. São portanto menos complexos que os
planos gerenciais e os estratégicos, que envolvem situação de incerteza e tratam de aspectos
mais críticos da gestão empresarial.
O horizonte desse tipo de plano pode ser muito curto, assim como pode ser mais
longo. O plano operacional para a construção de prédio pode estender-se por três anos, por
exemplo, enquanto que o plano de controle de uma emergência na organização pode
estender-se por apenas duas horas.
Como fazer um plano
Qualquer que seja o tipo de plano a ser feito, há algumas regras gerais que
podem orientar o planejador. Vamos analisá-las:

 Preparação
Antes de mais nada, para planejar bem é necessário uma adequada preparação.
Isso quer dizer juntar previamente as informações relevantes para a montagem do plano,
escolher local e horário adequados para um trabalho sem interrupções e transtorno, orientar
adequadamente os participantes sobre objetivos do planejamento. Igualmente deve-se
providenciar os formulários e impressos a serem utilizados e eventual material orientativo.

 Participação
Uma segunda regra a observar no planejamento é a da participação e
envolvimento do pessoal. O plano não pode ser feito de cima para baixo, à revelia daqueles
que terão participação direta na sua execução. Todas as pessoas que toma decisões e têm
autoridade em relação aos assuntos do plano devem participar. À medida que envolvemos
todo o grupo no planejamento, os planos tornam-se mais sólidos e ao mesmo tempo se
obtém maior adesão a eles. A participação poderá ser direta ou indireta; na participação
direta as pessoas compartilham as decisões do plano; na participação indireta são chamadas
a dar informações ou pareceres sobre os tópicos em discussão mas as decisões não são
tomadas diretamente por elas.
Um supervisor de curso que queira fazer um plano de seu setor deverá decidir
quais dos subordinados deverão ser envolvidos diretamente e indiretamente no
planejamento. Digamos, por exemplo, que ele tenha subordinados a ele vinte professores e
um assistente. Esses devem ser envolvidos diretamente. Já o pessoal de apoio ou secretaria
talvez devam Ter apenas participação indireta. Observando o princípio de que a
participação é importante, o planejador deve definir com clareza e coerência qual é o grupo
que deve ajudá-lo a montar o plano, levando em conta as peculiaridades da área em que
atua.

 Por escrito
Como já observamos, o plano pode ser feito e executado de modo informal, sem
um registro adequado dos fatos e informações. Isso não é uma boa prática, porém. Os
planos escritos têm mais força, permitem um acompanhamento melhor dos acontecimentos,
facilitam as comunicações, e obtém um compromisso maior por parte dos envolvidos. É
então conveniente que os planos sejam feitos por escrito, ainda que isso aparentemente
burocratize um pouco o processo gerencial.

 Simplicidade
Os planos devem ser simples, diretos, concisos e conclusivos. Devem indicar
com clareza o que se pretende fazer e por quê, quem vai estar envolvido, quais as ações a
serem realizadas e em que datas. Toda complicação, como objetivos grandiosos, análises
sofisticadas, introduções pomposas e palavreado pretencioso deve ser evitado, pois nada
disso colabora para o sucesso de um plano.

 Ênfase sobre o que fazer

O plano é um documento que deve orientar a ação do indivíduo ou do grupo.
Assim, deve-se dar a devida ênfase sobre o que se vai fazer. Há planos que enfatizam as
análises: realizam análises aprofundadas e abrangentes e... são pobres em indicar os
caminhos a serem realizados e não dizem como atingi-los.

 Roteiro básico
Dependendo do tipo de plano e da situação, pode-se seguir um ou outro roteiro
para a elaboração.
 O roteiro básico, porém, é sempre o mesmo: análise da situação, fixação de
objetivos, estabelecimento de estratégias, definição de planos (ou programas) de ação,
montagem de orçamento.

Roteiro de Plano

Análise da situação Objetivos Estratégia

 aspectos externos  o que atingir  como atingir
 aspectos internos os objetivos

Orçamento
Planos de ação
 Receitas
 e/ou
quemdespesas
vai fazera
serem geradas
o que e quando

No caso de um plano estratégico, a análise externa envolverá tópicos como

mercado, concorrência, fatores políticos etc. No caso de um plano tático ou gerencial de
recursos humanos, ela poderá envolver, por exemplo, atuação de sindicatos que afetarão a
política de pessoal da organização. No caso de um plano de um setor, digamos de um
departamento, a análise poderá enfocar as demandas de outros departamentos da
organização. O planejador deve refletir sobre forças na elaboração do plano. Igualmente
deve pensar sobre quais os aspectos internos da área que são relevantes para o desempenho
– e contemplá-los também na análise.
Os objetivos devem surgir de uma análise das forças externas, da situação
interna, das oportunidades que existem para melhoria da atuação da área e das ameaças ao
desempenho eficiente. Eles podem ser: relevantes; realistas, mas desafiadores; situados no
tempo; não-conflitantes entre si; específicos; claros e coerentes

As estratégias devem seguir os mesmos requisitos dos objetivos (acima), só que

em vez de dizer-nos o que atingir, deverão indicar como fazê-lo. Então, portanto, sempre
ligadas aos objetivos – são caminhos para chegarmos a eles. Vejamos um exemplo:
 Objetivo
Estratégia


contratar uma empresa
Construir novas construção
unidades  envolver os departamentos
 conhecer organizações
semelhantes.
 etc.
Os planos de ação são os documentos de orientação final dos executantes.
Dizem o que se deve fazer, em que período. Permitem uma integração na ação de diferentes
indivíduos, bem como permitem a seqüência ordenada da ação no tempo. Ajudam o
planejador a controlar o andamento dos planos, para tomada de medidas corretivas, caso
alguma coisa não saia conforme o esperado.
Por fim, todo plano deve ser sucedido por orçamento: um documento que
mostra as previsões de receitas a serem geradas pelo plano (se houver) e as despesas que
vai acarretar. Essa previsão é que deve mostrar a validade do plano, justificar sua execução.
Sem um orçamento fica difícil sabermos qual é o custo e benefício da execução de um
plano.

 Processo contínuo
Por fim, é importante tomarmos o planejamento como um processo contínuo. O
processo é muito mais abrangente e importante que um plano qualquer. O plano pode ser
revisto, transformado ou até mesmo abandonado, caso cheguemos à conclusão de que ele
perdeu sua validade. O processo de analisar situações, fixar objetivos, estabelecer
estratégias e cursos de ação, entretanto, continua sendo o instrumento mais poderoso que
um administrador tem para dirigir os recursos para os rumos certos, na hora certa,
maximizando os rendimentos e retornos.

PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO: ROTEIRO E INSTRUÇÕES

A gestão tem andado tradicionalmente muito ligada ao planejamento, tornando-

se este uma das principais funções do gestor, se não a principal.
 A natureza do planejamento entretanto evoluiu, passando de uma visão inicial
que a restringia às preocupações orçamentais, com motivações claras de controle financeiro
a curto prazo, para a acentuação de perspectivas mais sofisticadas que lhe ampliaram os
horizontes e realçaram a capacidade de previsão. Será sobretudo a partir dos anos 50 que o
plane,amento irá adquirir a dimensão de longo prazo, desdobrando-se depois, nos anos 60,
em planejamento estratégico e planejamento operacional, referindo-se aquele à integração
da análise dos fatores ambientais na definição da estratégia organizacional. O planejamento
estratégico passa, a partir de então, a ser entendido sobretudo como assentando

Num processo de recolha e tratamento da informação sobre o ambiente e a

instituição tendo em vista a tomada de decisão através das quais a instituição se adapte,
modifique e atue sobre o contexto onde está inserida.

É na seqüência desta função que a gestão começa (nos anos 70) a assumir-se
como estratégica também, como um processo de formulação e implantação de planos que
orientam a organização, englobando o planejamento estratégico, as decisões operacionais e
o funcionamento da organização.

Ainda nos anos 70 verificou-se, por razões várias, a crise da noção de

planejamento, acusada de veicular uma visão de estabilidade, de se ter transformado num
processo burocrático e administrativo, que não privilegia o desenvolvimento de novas
operações ou atividades, que limita o diagnóstico do contexto aos fatores econômicos,
reduzindo, por conseguinte, a criatividade e a utilização de métodos modernos de análise
estratégica.

É neste sentido que Mintzberg (1994) virá profetizar, mais tarde, a queda do
planejamento e a ascensão da estratégia, propondo congruentemente a separação do
planejamento da estratégia, uma vez que o planejamento se apresenta como um processo
baseado na análise que deve acompanhar a estratégia (e não antecedê-la), tendo sobretudo a
ver com a função de controle e de coordenação de atividades para a consecução dos
objetivos, ao passo que a estratégia se baseia na síntese e deve refletir sobre o que está na
base da vantagem competitiva de uma organização.

Programa:
 1. O que é Planejamento Estratégico?
2. Por que Fazer Planejamento Estratégico?
3. Como fazer Planejamento Estratégico?

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

a) Planejamento Estratégico – Um conceito simples
Podemos dizer que o planejamento estratégico quer dizer:

 Estabelecimentos dos objetivos maiores, de longo alcance, da instituição;

 Escolha das alternativas que serão adotadas para realização desses objetivos;

 Alocação dos recursos com essa finalidade;

Questões fundamentais do planejamento estratégico:
Onde nós estamos?
Isto é, que tipo de instituição nós somos, quais são nossos problemas, nossos
recursos, pontos fortes e pontos fracos? A análise dessas e de outras questões similares é o
primeiro passo do planejamento, porque se não sabemos onde estamos, quem somos nós,
não sabemos aonde podemos ir.
Aonde queremos ir?
Que tipo de instituição queremos ser no futuro? Quais são nossas grandes
metas? Em que negócios pretendemos atuar? Precisamos saber com clareza aonde
queremos ir, para então definir alternativas que nos levem a atingir esses alvos futuros.
Como chegar lá?
Trata-se agora de escolher os caminhos através dos quais julgamos que
atingiremos nossos objetivos. Suponha, por exemplo, que desejamos levar a empresa ao
crescimento.
- Como podemos fazê-lo? Há várias alternativas:
a) através da compra de uma outra instituição;
b) através da diversificação da linha de produtos;
c) através do desenvolvimento de novos mercados, etc.
- Que alternativas adotaremos? Ao tomar essa decisão estaremos definindo como atingir
nossos objetivos. Conforme seja, então, a alternativa adotada, alocaremos de um modo
específico os recursos da instituição.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 definição dos grandes objetivos da instituição;

 definição das alternativas a serem adotadas para atingi-los;

 alocação dos recursos com essa finalidade.

O planejamento dá o rumo, a direção geral dos esforços e recursos da

instituição.

b) Dimensão Competitiva
As instituições precisam de uma estratégia porque há incerteza quanto à
realização de seus objetivos. Do chamado “ambiente” vêm ameaças e oportunidades para a
instituição e é para aproveitar as oportunidades e defender-se das ameaças que a instituição
deve planejar.

c) Outros Nomes
Outros termos costumam também ser usados para identificar essa atividade de
direção geral dos esforços da instituição. São, portanto, sinônimos de planejamento
estratégico. Exemplos:

 planejamento a longo prazo;

 planejamento global;

 planejamento corporativo;

 planejamento institucional.

d) Planejamento Estratégico X Tático X Operacional

As decisões estratégicas (e os planos) dizem respeito à direção geral dos
esforços da instituição. São amplas, genéricas; focalizam linhas gerais, portanto. Definidas
tais linhas gerais, outras decisões e planos devem ser formulados, em coerência com elas.

 Plano estratégico

 Outros planos: gerencial ou tático

operacional
 Os outros planos que são necessários para complementar o planejamento
estratégico são classificados como tático e operacionais.
Os planos operacionais em geral são bastante detalhados e cobrem uma ou mais
“operações” específicas, como, por exemplo, a instalação de uma nova unidade, o
desenvolvimento de uma campanha de lançamento de um novo produto etc. Sua finalidade
é a obtenção de máxima eficiência no uso dos recursos, a partir de objetivos e estratégias
previamente propostas.
Os planos táticos são um pouco mais amplos e genéricos - e menos detalhados -
que os operacionais. Sua função é fazer a ligação entre aquilo que a instituição quer atingir
no global (sua estratégia) e a mobilização e disposição adequada dos recursos (operações).
Buscam a ligação ótima entre o que a empresa quer e as limitações naturais dos recursos.
Em geral, cobrem funções específicas: marketing, finanças, recursos humanos, produção,
etc.
Poderíamos representar a ligação entre os diversos tipos de planos assim:
 Plano estratégico

 Planos Táticos

 Planos Operacionais

Às vezes é difícil estabelecer distinções precisas entre os vários tipos de planos.

Um bom modo de fazê-lo é verificar o nível de amplitude do plano (dentro de um
complexo de planos interligados). Por exemplo, o planejamento de recursos humanos: não
é estratégico (embora deva ter enfoque estratégico), já que cobre uma função específica. O
plano estratégico é aquele que dá a direção geral dos esforços e recursos da empresa.
Lembremo-nos disso.

e) O que não é planejamento estratégico

Previsão
A tentativa de previsão de eventos externos – econômicos, sociais, etc. – ou de
resultados da instituição, de uma linha, de uma unidade de negócios, poderá fazer parte do
processo de planejamento. Isso porque o estrategista, para tomar suas decisões, precisa
estabelecer premissas sobre o comportamento futuro de fatores. Então, previsão é
instrumento, meio de planejamento, mas não pode ser confundida com o planejamento em
si. Esse focaliza as ações a serem realizadas.
Orçamento
Feitos os planos, precisamos levantar quanto vamos gastar com eles e que
resultados financeiros eles trarão. Isso é o orçamento, que vem sempre depois do plano. O
orçamento é uma quantificação de nossas expectativas em relação ao plano.

As técnicas ou métodos de planejar

As técnicas ou métodos de planejar, às vezes, são tomados como sendo o
próprio planejamento. Qualquer que seja a técnica ou o método que usemos para
estabelecer a direção geral dos esforços da instituição, estaremos fazendo planejamento
estratégico.

f) Planejamento Estratégico Formal X Informal

Planejamento estratégico

Informal Formal
 Baseado apenas na intuição.  Conta com a intuição (essencial no mundo
dos negócios) mas também com um roteiro
formal, formulários, enfim, todo o sistema
estruturado de análise e decisão.

 Há um registro preciso dos objetivos e das

 As coisas não são registradas ou o são estratégias da instituição, dos planos de
penas parcialmente. ação e também das premissas nas quais os
planos basearam-se.

 Ë regular, no sentido de que segue um

 Não é feito de forma regular; decisões vão calendário. O pessoal de direção fica com
sendo tomadas por impulsos e ficam na o compromisso de fazer planos, executá-
dependência de motivação espontânea. los de modo sistemático, ao longo do ano.

 As decisões gerais são coletivas e as dos

 Cada um toma as decisões que julga departamentos devem ser coerentes com as
convenientes, do modo que julga do plano mestre.
adequado.
 A instituição que não adota um sistema de planejamento formal, usualmente
acaba tendo problemas de conflito de objetivos, dispersão de recursos, confusão, etc.

g) Um sistema de planejamento formal

Um sistema de planejamento formal é um conjunto de normas e procedimentos
que dizem como os administradores deverão elaborar o plano estratégico. Ele inclui a
estrutura, o processo, o calendário e o roteiro de planejamento.
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
A estrutura (ou organização)
Diz quem deve planejar, qual a participação de pessoas de diferentes escalões no
planejamento; define autoridades, responsabilidades e funções quanto ao planejamento.
O processo
Como serão trabalhadas as informações? Haverá discussões em grupo? Como o
grupo analisará os problemas e tomará as decisões? São questões referentes ao processo de
planejamento.
O calendário
Quando são feitos os planos? Quando são revisados? Qual é o horizonte de
tempo que deverão cobrir? O calendário indica tudo isso.
O roteiro a seguir no planejamento
Isto é, uma espécie de “agenda” de análise, de programa do plano; indica quais
são os formulários que se deve usar e em que seqüência.
O leitor terá à frente um sistema completo de planejamento estratégico formal.
Tal sistema será explicado com clareza e poderá ser implantado na instituição. Entretanto, o
leitor não deve tomar esse sistema como único existente ou único válido. Outros existem,
que poderão ser igualmente válidos e adequados. Tampouco o leitor deve tomar o sistema
como rígido e imutável. Pelo contrário, ele deve introduzir as modificações e adaptações
que julgar convenientes para adequar o sistema à realidade de sua instituição.

POR QUE FAZER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

a) Forças adversas e incerteza
Como já observamos, se houvesse certeza de que nossos objetivos seriam
realizados, não haveria necessidade de concebermos um plano estratégico. Entretanto, no
mundo institucional, várias forças adversas interpõem-se entre nós e nossos objetivos.
 Então, a primeira razão pela qual devemos fazer planejamento estratégico é que
a instituição vive num ambiente em que existem forças adversas à realização de seus
objetivos, como os concorrentes, por exemplo. Isto é, a empresa vive num ambiente de
incerteza e risco.
Para reduzir o grau de incerteza e risco a empresa tem de fazer, com toda a
atenção e cuidado, o seu plano para os próximos anos. Não se pode dar ao luxo de navegar
como nau sem rumo. Tem de escolher os objetivos que mais se adequam a seus interesses e
possibilidades, e estabelecer com inteligência e cuidado os esforços que vai fazer para
realizá-los. Tem de antecipar o melhor possível as ameaças e oportunidades que surgirão no
seu trajeto e tomar antecipadamente providências necessárias a minimizar os efeitos
danosos dos eventos adversos e a aproveitar o melhor possível as oportunidades. Enfim, ela
tem de fazer planejamento estratégico para defender-se e preservar seu crescimento.

b) Dificuldade de direção
Outra razão pela qual devemos adotar e fazer bem o planejamento estratégico
formal é o que o trabalho da direção da instituição tem-se tornado mais e mais complexo.
Dirigir os esforços da instituição para o rumo certo não é tarefa das mais fáceis, à medida
que a instituição vai crescendo e tornando-se mais complexa.
O planejamento formal torna o trabalho de direção mais fácil e eficaz, porque
induz a análises mais apuradas, à formalização clara de objetivos e estratégias, ao
estabelecimento de responsabilidades, etc.
c) Integração de informações e decisões
As informações que em geral mantêm-se desagregadas e dispersas na
instituição serão integradas pelo planejamento. As várias gerências tomarão conhecimento
adequado das decisões e ações, seja da instituição como um todo, seja das outras unidades.
As decisões tornar-se-ão mais coerentes entre si, portanto. Quando não há
planejamento formal, cada um decide como julga que deve - e freqüentemente as várias
decisões são conflitantes.
d) Medida de desempenho
O planejamento formal cria automaticamente medidas através das quais pode-se
avaliar o desempenho da instituição. Ao estabelecer objetivos, passamos a ter um padrão
para avaliar o nosso próprio trabalho.

e) Enfoque global
O planejamento estratégico formal, por ser feito em grupo, permite a gestão da
instituição com um enfoque sistêmico, global. Nele se levam em conta simultaneamente
aspectos de marketing e vendas, produção, finanças, administração, gestão de pessoal, etc.
Fixa objetivos, estratégias e planos globais – a instituição deixa de ser um conjunto de
departamentos incomunicáveis.
f) Preparação gerencial
O planejamento é por si mesmo um excelente instrumento de treinamento
gerencial. Ele leva os gestores a pensarem sobre as questões mais importantes da
instituição, a discutirem entre si, a pesquisarem e gerarem idéias. Prepara-os mentalmente a
dirigir suas áreas com um enfoque estratégico.
g) Outros benefícios

 torna-se por si mesmo um canal de comunicação;

 é um instrumento indireto de mudança e desenvolvimento da instituição;

 cria senso de participação entre os gestores;

 ajuda a instituição a discutir suas questões críticas e a resolver seus conflitos.

As instituições que adotam o planejamento estratégico formal logo descobrem,
na prática, esses e outros tantos benefícios que ele traz.
h) Porque, às vezes, se evita o planejamento
Na verdade, os benefícios do planejamento estratégico são evidentes.
Entretanto, sua aceitação entre gestores e empresários políticos, nem sempre é automática.
São três os motivos de rejeição ou resistência: idéias falsas, problemas
comportamentais e limitações reais do planejamento.
Idéias falsas
Algumas das idéias falsas sobre o planejamento são:

 O planejamento causa transtornos na instituição

Errado. Ele torna mais eficaz e ordenado o trabalho de gestão.

 “É camisa de força”
Errado. Um bom sistema de planejamento é flexível.

 É inútil, pois o futuro é incerto

Errado. As decisões e as ações administrativas sempre incluem perspectivas
futuras. O planejamento vai apenas fazer com que se tenham premissas mais válidas e
adequadas sobre o futuro.

 É complicado
Errado. Um bom sistema de planejamento tem de ser simples.
  Leva o pessoal a esquecer o dia-a-dia
Errado. O bom sistema incorpora as decisões do dia-a-dia a um todo harmônico
e lógico, tornado-as mais eficientes.

Problemas comportamentais
Ás vezes as barreiras contra o planejamento decorrem de...

 medo de mudança

 medo de perder prerrogativas

 medo de novas responsabilidades

 medo de ser incapaz

Mas, quando se implanta o planejamento, os gestores logo percebem que o

planejamento não é “bicho de sete cabeças”, que não elimina a importância do trabalho da
gestão (pelo contrário), que não cria novas responsabilidades. Ao invés de tudo isso, torna o
trabalho mais agradável, mais estimulante, e menos estressante.

Limitações reais
Às vezes, por fim, as pessoas reagem negativamente contra o planejamento
porque tinham expectativas falsas e muito elevadas em relação a ele. Frustram-se porque
desejariam que ele resolvesse problemas que não pode resolver.
Eis algumas limitações naturais do planejamento:

 Não elimina a incerteza da gestão

O risco faz parte da gestão e o planejamento não o elimina; apenas o reduz.

 Ele conta com informações freqüentes precárias

As chamadas “informações estratégicas” são limitadas por sua natureza. Às
vezes somos obrigados a trabalhar com informações muito precárias no planejamento. Ao
longo do tempo a qualidade das informações irá melhorando, à medida que formos
percebendo a utilidade das boas informações e formos investindo mais na sua captação.

 Não soluciona problemas estruturais da instituição

 Por exemplo, às vezes há conflitos profundos entre os vários departamentos e
entre gestores, os gestores de topo não têm disciplina e tomam decisões erraticamente – e
outros problemas do gênero. O planejamento não vai resolver esses problemas. Colabora
para sua solução, entretanto, por obrigar as pessoas a reunirem-se, discutirem, tomarem
decisões conjuntas. Através do planejamento, além disso, as pessoas passam a ter uma
percepção mais clara sobre as quais são os reais adversários da instituição (que estão fora
dela). Assim tornam-se mais unidas.
i) Aprendendo a planejar
Como tudo na vida, o planejamento exige aprendizado. A instituição pode e
deve aprender como fazê-lo eficazmente e também como extrair o máximo de benefícios
dessa atividade. O melhor modo de aprendê-lo é um só: a prática. Como disse Camões: “A
disciplina militar prestante não se aprende, Senhor, na fantasia”.
A própria prática do planejamento é que vai mostrar, mais que qualquer outro
argumento, por que se deve fazer planejamento estratégico.

COMO FAZER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Como observamos, um sistema de planejamento deve indicar a estrutura ou
organização que adotaremos para fazer os planos, o processo, o calendário e o roteiro.
Vamos analisar com detalhes cada um desses tópicos - e estaremos verificando
como fazer o planejamento.
a) Estrutura / Organização
A questão é...
Quem deve fazer os planos estratégicos da instituição?
Primeiro, devemos considerar que o planejamento não é um trabalho para uma
pessoa isolada: ele deve ser feito em grupo. Só assim ele...

 agregará um volume adequado de informações;

 aproveitará bem as idéias, sugestões e opiniões dos vários gestores;

 unirá criatividade com conhecimento técnico;

 canalizará os esforços dos quadros dirigentes para as estratégias comuns;

 facilitará a redução de conflitos internos;

 e trará outros benefícios, como melhoria das comunicações, da troca de

experiência, etc.
A questão então passa a ser:
 Que grupo deve envolver-se no planejamento?
A resposta pode variar de instituição para instituição. Vai variar em função do
porte da instituição, do seu grau de diversificação, da distribuição de responsabilidade e
papéis, etc. Por exemplo, na instituição muito pequena o grupo de planejamento pode ser
formado apenas pelo proprietário mais os seus auxiliares diretos. Vamos, porém, apresentar
um padrão básico de estrutura, e o leitor fará as adaptações necessárias para usá-lo
convenientemente. no planejamento chamaremos de ...

Acionistas/
Governos  GE – Governo da
Diretoria Empresa
Gerência I  GP – Grupo de
Planejamento
Gerência II
 GA – Grupo de Apoio
Assessores Supervisão  GI – Grupo de
Pessoal Informação
 A – Assessores

Vamos agora ver o papel dos vários grupos no planejamento.

Acionistas (GE) ou Governos
São os acionistas/governo que tomam as decisões volitivas (que variam de
acordo com a vontade e não com a racionalidade ou eficiência) da instituição. Podem
decidir entregá-la a uma fundação, doá-la, dissolvê-la, vendê-la, etc. Decidem também
como usar os lucros: aplicá-los no mesmo negócio, em outro, distribuí-los, etc.
Então, o planejamento estratégico tem de partir daquilo que eles querem, de
seus valores e intenções sobre a instituição. É ilógico pensar que o planejamento
estratégico possa ser independente da vontade dos acionistas/governos.
Mas os acionistas/governos estão fora da ação executiva da instituição. Eles a
governam, mas não a administram no dia-a-dia. Assim, freqüentemente não têm condições
ideais para opinar sobre a estratégia que a instituição deve adotar. Isso deve ser deixado ao
primeiro escalão do executivo.
Qual é então o papel dos acionistas/governos, dos gestores das empresas, no
planejamento? O seu papel compreende dois movimentos: um que inicia e outro que
finaliza o processo de planejamento. O papel do GE é...
- Dar as diretrizes sobre a ação da instituição nos próximos anos
Consiste em dizer em linhas bem gerais o que esperam da instituição para os
próximos anos, o que acham que o pessoal executivo deve visar, etc. As diretrizes são
amplas, gerais, e usualmente indicam coisas como:
- Vamos investir mais ou não?
 - Vamos tentar ampliar os negócios?
- Vamos entrar em outros ramos?
- Aprovar o plano estratégico depois de pronto
A partir das diretrizes dos acionistas/governos, o plano é feito. Daí deve ser
submetido a eles para aprovação ou eventuais modificações.
Podemos representar o papel dos acionistas/governos no planejamento através
da figura abaixo:
Momento 1 Momento 3
Os acionistas/governos dão as Acionistas Os acionistas/governos aprovam os
diretrizes para o plano. planos feitos.
Momento 2

Os planos são feitos.

Gestores

MUITO IMPORTANTE:
É evidente que os acionistas/governos, os gestores das instituições, não podem
impor diretrizes ou estabelecê-las sem consultar os gestores. Para fixá-las, os membros do
GE têm de discutir o futuro da instituição com os gestores que a levam avante.
Primeiro, porque os gestores sabem com mais segurança o que a instituição
pode almejar, o que não pode, o que a levará a usar melhor seus recursos, o que a exporá a
riscos desnecessários.
Segundo, porque os gestores é que efetivamente comandam a instituição e sem
o seu empenho, nenhuma diretriz será executada. Logo, não podem ser alijados na
definição de diretrizes.
Os acionistas/governos têm a palavra final, mas, antes de expressá-la devem
ouvir atentamente seus quadros gestores.

Diretoria e Gerência (GP)

Os diretores, incluindo o auto-gestor, e os gerentes de primeiro escalão formam
o quadro executivo da instituição, que chamamos de GP – Grupo de Planejamento. Em
geral são eles que compartilham as grandes decisões estratégicas de investimento,
aquisição de equipamentos, expansão, diversificação, lançamento de produtos, etc. Eles é
que devem elaborar o plano estratégico, partindo das diretrizes dos acionistas.
 Mas para elaborar planos realmente capazes de levar à realização dos objetivos
da instituição, o Grupo de Planejamento tem de levar em conta as informações, opiniões e
pareceres dos quadros técnicos (em geral são a Gerência II e Supervisão).
Se os planos forem elaborados sem o input (entrada de informações) dos
quadros técnicos, esses planos poderão ser irreais, fantasiosos, ou ruins, sem substância.
Além disso, como não houve participação, não haverá envolvimento e empenho da
gerência intermediária na sua execução.
Gerência II (GA) e Supervisão (GI)
Usualmente esses são os quadros técnicos da instituição. Aqui, em geral,
encontram-se pessoas que mais entendem de suas áreas – marketing, finanças, produção,
etc. Esse grupo tem de dar suas informações e opiniões abalizadas ao Grupo de
Planejamento para elaboração dos planos. No nosso sistema de planejamento os Gerentes II
formam o Grupo de Apoio e os supervisores compõem o Grupo de Informação.
Eles deverão participar indiretamente do planejamento, produzindo e
repassando informações e análises, que subirão até o Grupo de Planejamento. Esses grupos
têm um outro papel importante, que é o de elaborar os planos de ação, a partir do plano
estratégico.
Assessorias
Qual é o papel reservado no planejamento aos assessores, isto é, àqueles
profissionais de staff, que não estão na linha de comando hierárquica, mas prestam serviço
aos diretores ou gestores? Esses devem ajudar os executivos a que estão ligados a
produzirem as informações e análises quês lhes competem. Freqüentemente o papel dos
assessores está ligado a três funções:

 informação para o planejamento;

 metodologia de planejamento;

 coordenação do planejamento a nível da unidade.

Questão de Nomenclatura
As instituições adotam diferentes termos para designar seus quadros de
comando: algumas, por exemplo, pra designar o executivo principal, usam o termo Diretor-
Superintendente, enquanto outras o chamam de Presidente e outras ainda identificam-no
como Gerente Geral.
 GE – Governo da Empresa Papel
Quando demos os nomes acima, referimo-nos a posições de Darcomando
diretrizese não a
 GP – Grupo de
títulos de cargo. O leitor, se quiser, pode usar a terminologia própria da sua instituição.
A Planejamento  Aprovar o plano
S
Um resumo  GA – Grupo de Apoio  Fazer o plano
S  GI – Grupo de Informação  Dar informações e fazer
E  A - Assessores análises
S  Elaborar os planos de ação
S Diretoria  Idem
O  Informações, metodologia,
R coordenação
E
S
 Gerência I
Gerência II

Supervisão

b) O processo
A questão agora é:
Como é que vários grupos trabalharão e relacionar-se-ão no planejamento?
Aqui também ocorrerão variações de instituições para instituições. Vamos
apresentar, no quadro seguir, uma proposta de processo de planejamento, passo a passo. O
leitor deve segui-la atentamente, e observar se é adequada à sua instituição. O esquema é
auto-explicativo. Numa pequena instituição o processo pode ser simplificado bastante.

Processo de Planejamento

Grupos envolvidos (nomenclatura)

GE - Governo de Empresa (acionista/governo)
GP - Grupo de Planejamento (diretores e gerentes I)
GA - Grupo de Apoio (gerentes II)
GI - Grupo de Informações (supervisores)
A- Assessores

Etapa Objetivos Envolvidos Procedimento Duração

Estimada

1 Fixar GE e GP Os membros do GE ou seus

diretrizes representantes reúnem-se com os
membros do GP e são discutidos as 2 h
diretrizes para o planejamento.

2 Divulgar GP, GA, GI Cada membro do GP reúne-se com seus

 diretrizes eA subordinados membros do GA ou A e 2 h
transmite as diretrizes do planejamento.
Cada membro do GA reúne-se com seus
subordinados do GI e faz o mesmo.

3 Preparação GP, GA, GI Cada um prepara-se isoladamente para

para o eA dar os inputs (informações, pareceres,
planejamento opiniões, idéias) requeridos pelo
planejamento.
Na preparação cada um rascunha suas
idéias gerais sobre ameaças e
oportunidades com que a instituição se 1 a 2 h p/dia
defronta, pontos fortes e pontos fracos da durante 5 a 10
instituição, etc. Para fazê-lo cada um dias
deve seguir um roteiro de pré-
planejamento adotado pela instituição.
Além disso, análises especializadas
requeridas são preparadas pelos
responsáveis (por exemplo, o gerente de
controladoria pode ficar encarregado de
fazer uma análise histórica do
desempenho financeiro da empresa).

4 Agregação e GP, GA, Primeiro, cada membro do GA reúne-se 2 a 5 h

inputs GP,GA com seus subordinados do GI. Depois,
cada membro do GP reúne-se com seus
subordinados do GA ou A.
Nessa várias reuniões, os membros do
2a4h
GA e depois os do GP recolhem os
inputs dos seus subordinados; chega-se a
um consenso de grupo sobre tais inputs e
são registrados de forma resumida.

5 Formulção da GP Os membros do GP reúnem-se, fecham

estratégica as análises externa e interna da
instituição, usando os inputs que 3 a 5 dias
acumularam.
Depois, fixam a missão da empresa, seus
objetivos e estratégias.

6 Aprovação do GE e GP Os membros do GP reúnem-se com os 2 a 5 h

plano do GE e apresentam o plano estratégico
para o período, para aprovação
 7 Distribuição GP Os membros do GP reúnem-se e decidem
de Planos quem deve elaborar cada um dos planos
da ação. Distribuem então as 2 a 4 h
responsabilidades pelos planos de ação.
Poderão ser formados grupos
multifuncionais, se necessário.

8 Elaboração GP, GA, GI Os vários envolvidos elaboram ou 1 e 2 h por

dos planos de e A coordenam a elaboração dos planos sob plano
ação sua responsabilidade.

9 Aprovação GP Os membros do GP revêem os planos,

dos planos de introduzem as eventuais modificações e
ação aprovam-nos.

Observação:
Também no caso do processo, outras alternativas existem e poderão ser
eficientes. Essa que apresentamos é apenas uma linha mestra que com modificações e
variações poderá ser aplicada à sua instituição.
c) Calendário
Ao pensar em calendário de planejamento da instituição, temos de considerar...
- Qual é o horizonte do planejamento?
Isto é, quantos anos futuros devemos focalizar em nossos planos?
A resposta a essa pergunta não pode ser generalizada. Para algumas instituições,
um horizonte de 5 anos poderá ser muito curto. Por exemplo, uma instituição de pesquisa
gasta longos anos entre a idéia inicial de uma proposta de pesquisa seu desenvolvimento,
obtenção de resultados e disponibilização para o mercado. Por outro lado, para outras
instituições, como uma instituição que ofereça cursos práticos, um horizonte de 5 anos
poderá ser muito distante. Entretanto, as empresas em geral focalizam 5 anos nos seus
planos.

IMPORTANTE
Isso não quer dizer, entretanto, que se deva tomar decisões para os próximos 5
anos. Não devemos tomar decisões futuras, mas buscar a “futuridade” nas decisões do
presente, como disse Peter Drucker. Assim, focalizamos 5 anos futuros, mas para ter um
referencial para as decisões ano a ano.

- Qual é o horizonte dos planos de ação?

 Os planos de ação é que, como o nome diz, tornam concretos os esforços para
executar uma estratégica. Eles devem ser coerentes com a estratégica, evidentemente, e
essa deve estar convenientemente orientada pela perspectiva de futuro. Mas os planos de
ação indicam ações concretas que deverão ser realizados no próximo ano ou, no máximo,
no próximo um ano e meio.

 Perspectiva sobre o futuro (5 anos)

 Estratégia

 Planos de ação (1 ano ou 1 ½ ano)

Não se revela prático nem produtivo programar as coisas a serem feitas num
futuro distante. Isso torna o planejamento inflexível. Alguém poderia argumentar que certas
tarefas duram às vezes bem mais que um ano. É verdade. Mas, elas podem ser divididas em
sub-tarefas e programas ano a ano.

- E o horizonte dos planos gerenciais/operacionais, qual deve ser?

Esses planos, baseados e guiados pelo plano estratégico, em geral têm horizonte de
um ou um ano e meio, tal os planos de ação.

- E o horizonte do orçamento?

O orçamento fecha o processo de planejamento, já que registra como os recursos

serão investidos e que resultados espera-se das estratégias. O seu horizonte é igual ao dos
planos gerenciais/operacionais, e dos planos de ação, pois esses é que dizem concretamente
como vamos alocar os recursos.

- Quando fazer o planejamento?

No período que for mais conveniente para a instituição. Em geral os planos são
feitos dois a três meses antes do inicio do exercício. É imperioso também que os planos
sejam feitos antes do orçamento, pois sem os planos não temos base para fazê-lo.

Planejamento Planejamento
Estratégico Tático Orçamento
Operacional

- Deve-se revisar o plano estratégico com que periodicidade?

Muitas instituições, principalmente quando o planejamento era algo novo,

cometeram erro de fazer o plano uma vez ao ano... e esquecer-se dele pelo ano todo. O
planejamento tem de ser gerido: - temos de ir fazendo ajustes e correções que se mostrem
necessárias nos planos. Temos de avaliar nosso progresso quando aos objetivos, verificar o
que quando aos objetivos, verificar o que já foi executado e o que ainda falta executar, o
que deu certo, o que deu errado. Vale dizer: precisamos fazer as revisões do planejamento
em base regular e constante.
As revisões devem ser feitas a cada três meses. Trimestralmente os membros do Gp
se reúnem e revisam o andamento dos planos, tomando eventuais decisões que se mostrem
necessárias.

-As revisões trimestrais fecham o ciclo?

As instituições usualmente produzem resultado mensal/bimestral/semestral que

indica, evidentemente, como foi o seu desempenho . Esses resultados ou relatórios são
confrontado com o planejado – e as distorções são analisadas. Ora, parte desse resultado é
conseqüência de ação previstas (planos de ação), que derivaram dos objetivos e da
estratégia adotada. Então, a análise dos resultados pode converter-se também num
instrumento de avaliação e controle do planejamento estratégico.

Do mesmo modo, a instituição faz previsões bimestrais/mensais/quinzenais de

ações e resultados esperados. Tais previsões ou forecats, para que sejam significativos, tem
de incorporar as ações previstas nos planos de ação e as modificações introduzidas nas
revisões trimestrais do planejamento. Dessa forma, há uma “amarração”, ainda que em
alguns pontos indireta, entre o planejamento estratégico e a gestão do dia-a-dia da
instituição.

Planejamento estratégico Focaliza 5 anos

Planos de ação 1 ano
Planos táticos/operacionais 1 ano
Orçamento 1 ano
Previsões Mensais/bimestrais/ quinzenais
Revisões do planejamento Trimestrais/semestrais
Analise dos resultados mensal

d) Roteiro

O roteiro de planejamento é uma seqüência de questões criticas, um “esqueleto”, um

programa que será seguido para elaboração do plano. Na prática, podemos e devemos
converte-lo num conjunto de formulários, em dada. Seqüência especifica. É necessário para
que...

 o grupo siga a mesma linha de raciocínio no planejamento;

 ganhe-se tempo, indo direto a cada uma das questões;
 não nos esqueçamos de aspectos importantes e relevantes para o planejamento.
 Não há um roteiro cem por cento adequados para todas as instituições. Há roteiros
básicos a partir dos quais cada instituição pode montar um “sob medida” para as suas
necessidades.
Apresentaremos duas versões de roteiro. Uma delas aplica-se à pequenas
instituições. Outra é mais adequada às instituições maiores.
Na unidade seguinte do manual apresentamos opções de formulários, com as
devidas explicações de como usá-los. Use o roteiro para acompanhar as instruções.

OPÇAO DE ROTEIRO A
(Mais adequado para pequenas instituições.)

PLANO ESTRATEGICO
ROTEIRO

Nessa versão de roteiro use apenas os formulários...

 Analise externa: ameaças e oportunidades

 Analise interna: pontos fracos e pontos fortes
  Missão
 Objetivos
 Estratégias
 Planos de Ação

OPÇAO DE ROTEIRO B
(Mais adequado para instituições maiores)

PLANO ESTRATÉGICO

Use o formulário
 Coleta de informação
 ANÁLISE EXTERNA
 Fatores macroambientais
 Mercado
 Concorrência
 Fornecedores
 Distribuição
 Outros
 ANÁLISE INTERNA
 Desempenho financeiro
 Projeções financeiras
 Produtos
 Pontos fortes
 Pontos fracos
 Organização
 Cultura
 Capacidade
 Áreas – chaves de resultados
 MISSÃO
 OBJETIVOS
 ESTRATÉGIAS
 PLANOS DE AÇÃO

2.2 - ESTRATÉGIA
A noção de estratégia está ligada a qualquer processo de tomada de decisões que
afete toda a organização por um prazo temporal dilatado; constitui, assim, um conjunto de
decisões e de ações que têm por finalidade assegurar a coerência interna e externa da
organização, mobilizando todos os seus recursos.
A estratégia constitui-se em forças que antecedem o início das ações, que
pressupõe um compromisso com a produção de um futuro com que a organização deve
lidar; tem a ver com os valores que se pretendem para a organização, especificando o que
fazer (e não como fazer, que é próprio do planejamento estratégico).
Tal como o planejamento, também a noção de estratégia evoluiu, sobretudo a
partir dos finais da Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo
estratégia aparece muito pouco na literatura gerencial, a partir dos anos 60 a estratégica
ganha um impulso decisivo, assumindo a noção de competência distintiva e posicionando
como fator-chave do sucesso das organizações na consideração do meio, entendido como
uma conjugação de oportunidades e de ameaças.
A partir dos anos 70, a reflexão estratégica orienta-se para a análise sobretudo
do contexto concorrencial e da tipologia dos sistemas concorrenciais (ver o trabalho de
Boston Consulting Group, de 1971), falando-se agora menos de mercado e mais de
organização compreendida como um autor capaz de desenvolver uma estratégia. Nos anos
80, aparece uma segunda geração de modelos de análise estratégica, sobressaindo aqui o de
Porter (1991) que cruza o alvo estratégico das organizações com as vantagens estratégicas.
A tendência atual no que concerne à estratégia parece ir no sentido de a
relacionar não com os custos mas com a diferenciação, ou seja, com a capacidade de a
instituição pôr à disposição do cliente uma oferta cujo caráter único é reconhecido e
valorizado por este último. Em outras palavras, a estratégia é definida através de respostas
às perguntas:
 Qual vai ser a nossa vantagem competitiva sustentável?
 Qual será a nossa competência destaque?
 Quais as finalidades estratégicas da nossa instituição?
Não poderíamos, ao falar de estratégia, omitir uma referência, ainda que
sintética, a um dos últimos trabalhos de Porter. Este autor (1991) relaciona a estratégia com
a produção de vantagens competitivas (resultantes do conjunto de todas atividades e não
apenas de algumas). A estratégia, ou o posicionamento estratégico, implica, segundo ele,
exercer atividades diferentes das instituições concorrentes ou exercer atividades
semelhantes de um modo diferente.
Segundo OLIVEIRA (1993, p. 164) a finalidade das estratégias é esclarecer
quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para
serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos. Segundo o autor, o conceito de
estratégia está relacionado à ligação da organização e seu ambiente, sendo que a
organização procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da
interação estabelecida. A estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os
recursos físicos, financeiros e humanos tendo em vista a minimização de problemas e a
maximização de oportunidades. A estratégia poderá ser sempre uma opção inteligente,
econômica, viável, original e ardilosa, constituindo-se como uma ferramenta para a
organização otimizar o uso dos seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a
concorrência, reduzir os seus problemas e otimizar a exploração das possíveis
oportunidades. Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e
adequada para alcançar os desafios e objetivos da empresa (pg. 167).
Postura Estratégica:
 Segundo OLIVEIRA (1993, pg. 119) a postura estratégica da organização é
estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para
cumprir a sua missão objetiva, orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas,
principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento
em que se decidiu por determinada missão.
O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três
aspectos:
a) a missão da organização;
b) a relação (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaças que a
empresa enfrenta no momento da escolha e;
c) a relação (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui
para fazer frente as oportunidades e ameaças do ambiente. Nesta situação
deve-se também especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar
proveito das oportunidades ambientais.
Segundo OLIVEIRA (1993, pg. 119.), outros aspectos poderiam influenciar a
postura estratégica da empresa, os valores, atitudes, anseios, motivações dos executivos que
tem o poder de decisão na empresa. Para fazer frente à situação apresentada, a empresa
pode escolher uma das posturas estratégicas: a) sobrevivência; b) a manutenção; c) o
crescimento e d) o desenvolvimento. Na realidade a escolha pode ser uma combinação
dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa.

Avaliação da Postura Estratégica:

Análise Interna
Predominância de
Pontos Francos Pontos Fortes
Ameaças Oportunidades
Análise Externa

Predominância

Sobrevivência Manutenção

Crescimento Desenvolvimento

Tipos de Estratégias (OLIVEIRA, p. 170):

 de sobrevivência: este tipo deve ser adotado quando não existe outra alternativa, ou
seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou
apresentam perspectivas ruins (alto índice de pontos fracos internos e ameaças
externas). A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima
para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro.
 de manutenção: a organização identifica um ambiente com a predominância de
ameaças; entretanto possuindo uma série de pontos fortes que possibilitam ao
administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua
 posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao
máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive minimizar seus pontos
fracos. A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está
enfrentando, ou espera encontrar dificuldades, defensiva diante das ameaças (p.
172).
 estratégia de crescimento: nesta situação, embora na organização tenha a
predominância de pontos francos, o ambiente está proporcionando situações
favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é
usufruída a situação favorável pela empresa. Algumas sub-estratégias inerentes à
postura de crescimento são: estratégias de inovação, de internacionalização, joint
venture, e de expansão.
 estratégia de desenvolvimento: neste caso a predominância é de pontos fortes e de
oportunidades. Diante disto, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.
O desenvolvimento da organização se faz em duas direções: mercado e tecnologia.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico,

Conceitos, Metodologias e Práticas. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 1993.

Segundo ANSOFF (1990, p.95) estratégia é um dos vários conjuntos de regras

de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Por exemplo:
1. Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possam
ser medidos. Quando qualitativos, são os objetivos; e quando quantitativos, metas.
2. Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com o seu ambiente
externo: quais produtos, para quem e onde vender, como obter vantagens. Conjunto de
regras são as estratégias de negócios.
3. Regras para o estabelecimento das relações internas e processos dentro da
organização: as estruturas administrativas,.
4. As regras segundo as quais a empresa conduz suas atividades do dia-a-dia,
chamadas de políticas operacionais.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. Trad. Ant. Z. San Vicente.

São Paulo: Atlas, 1990.

3 - UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

3.1 - SENTIDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
A gestão estratégica numa instituição procura tornar significativa uma diferença
quanto as instituições congêneres, instituindo-a como um problema sério e uma
oportunidade excitante.
Em outras palavras, num mundo caracterizado pela incerteza, pela evolução
tecnológica, pela pressão do just-in-time, pelo maior dinamismo da sociedade e das suas
associações, obriga as instituições a queimarem a sua gordura (isto é, a suprimirem as
estruturas intermédias que a avolumam), a procurarem alcançar a qualidade total pelo
serviço ao cliente e pelo empenho de toda a instituição. Exige-se, portanto, que as
instituições procurem respostas estratégicas mais eficientes, que a própria inovação se torne
estratégica também dentro do princípio de que a vantagem competitiva reside na criação e
sustentação de uma diferença orientada não já para as instituições concorrentes mas para os
clientes, uma vez que se trata de uma diferenciação ligada à vantagem competitiva, a qual
decorre, por seu turno, da cadeia de valor da instituição e do seu reconhecimento pelos
clientes.
A gestão estratégica é, assim, apesar da dificuldade de encontrar uma definição
universalmente aceite, um processo global que visa a eficácia, integrando o planejamento
estratégico (mais preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão,
responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e
implementação estratégica; ela é um processo contínuo de decisão que determina a
performance da instituição, tendo em conta as oportunidades e ameaças com que esta se
confronta no seu próprio ambiente mas também as forças e fraquezas da própria
organização.
Neste sentido, o gestor estratégico ultrapassa o papel do mero planejador
profissional, tornando-se o conselheiro e facilitador das decisões em todos os níveis da
instituição. Reconhece-se então que o estrategista-chave é o gestor executivo dos
programas em que a estratégia se desdobra.
Como se infere facilmente, a gestão estratégica apresenta um conjunto de
características que a distinguem de outros processos (como o de planejamento estratégico,
que é um dos seus componentes essenciais) e de que destacamos:
 é um processo integral; implica a orquestração de todos os recursos da organização
para a obtenção de vantagens competitivas;
 é contínua e iterativa, isto é, consiste de uma série de etapas que são repetidas de
modo cíclico, exigindo um reajustamento contínuo;
 propicia um enquadramento que orienta a condução de outras fases da gestão (tais
como a fase da orçamentação, avaliação de recursos, elaboração de programas, entre
outros);
 valoriza a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulação interna mais
frágil de todos os componentes e processos institucionais;
 é difícil de realizar, dado exigir que a instituições, em vez de aguardar o desenrolar
dos acontecimentos ou das crises, corra o risco de escolher alternativas;
 ambiciona construir o futuro da instituição, trabalhando numa perspectiva de longo
prazo.
Assim, quanto aos seus objetivos, a gestão estratégica deve procurar:
- fornecer uma direção estratégica, ou seja, estabelecer valores a partir das questões:
 Onde queremos chegar?
 Que iniciativas são necessárias para lá chegarmos?
  Onde devemos concentrar esforços?
- reorientar os recursos (materiais e humanos);
- estabelecer padrões de excelência;
- definir valores comuns;
- lidar com a incerteza;
- dar uma base objetiva ao controle e à avaliação.
Considerando que a gestão estratégica é fundamentalmente, como vimos, uma
abordagem compreensiva para gerir as organizações, que implica uma interação complexa
entre diferentes aspectos dos seus processos internos, podemos sintetizar os aspectos
organizacionais mais relevantes que pressupõe, do seguinte modo (quadro 1):
Pressupostos da gestão estratégica
Visão da organização: sistema aberto; instituições abertas à mudança; confiança no
planejamento estratégico.

Orientação temporal: futuro; longo prazo; liga os processos estratégicos e operacionais.

Cultura: exige mudanças e enfatiza a criatividade; promove a capacidade da instituição

fazer escolhas.

Liderança: exige um compromisso de longo prazo; as equipas executivas de topo são as

primeiras responsáveis pela implementação.

Controle gerencial: controle forte utilizando sistemas de controle interno; sistemas de

controle gerencial; avaliação da performance.

3.2 - RELAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA COM OUTROS FATORES

A gestão estratégica é o “eixo” da roda da gestão e relaciona-se com outros
fatores, designadamente com o planejamento estratégico, com as necessidades de recursos,
com a estrutura e processos institucionais e, finalmente, com o controle estratégico.
Através do diagrama dos 4 fatores podemos visualizar melhor a relação
complexa e dinâmica entre estes fatores e a gestão estratégica.

Diagrama dos 4 fatores estratégicos:

Planejamento
estratégico
 Missão
Finalidade
Objetivos
Necessidades Apoio à
Estilo de Considerações
ao nível de Gestão estratégica
decisão decisão Institucionais
recursos
Avaliação da
Performance

Controle
estratégico
Transparece claramente deste esquema que a gestão estratégica interage com
quatro fatores estratégicos: com as necessidades de recursos, que mantêm uma relação
estreita com as fontes de recursos; com o planejamento estratégico, que sofre as pressões
institucionais do meio externo; com as considerações institucionais ligadas aos processos
institucionais e que são condicionados pela estrutura da instituição; e, finalmente, com o
fator do controle estratégico, que é pressionado pelo meio interno.
A relação da gestão estratégica com o fator dos recursos é fundamental para
apoiar as decisões que o gestor deve tomar; do mesmo modo, a relação com o planejamento
se apresenta crucial para a definição das missões, dos fins e dos objetivos; por sua vez, a
interação da gestão estratégica com o fator institucional e com o controle estratégico
interfere respectivamente no estilo de decisão e na avaliação das realizações da instituição.
Como ilustra ainda o diagrama, todos estes fatores interagem entre si,
propiciando determinadas análises do meio, dos serviços, dos clientes e dos recursos,
condicionando certos perfis das capacidades da instituição assim como os tipos de controle.

3.3 - FASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Considerando os fatos descritos anteriormente apresentamos um modelo de
gestão estratégica, que pode ajudar-nos a refletir sobre as práticas atuais de gestão que
ocorrem nas nossas instituições,
Modelo de Gestão Estratégica:
- Determinação Estratégica;
- Finalidades;
- Objetivos;
 - Diagnóstico;
- Estratégias Alternativas
- Escolha das Estratégias;
- Implantação Institucional, Tática e Operacional;
- Ação de Controle.

3.4 - ANÁLISE SUMÁRIA DAS FASES DO MODELO DE GESTÃO

ESTRATÉGICA
Determinação Estratégia
A gestão estratégica inicia-se em sintonia com a missão da instituição, em que
se define, o cenário do futuro que se deseja a partir do passado e do presente.
Sintonizada com os desafios competitivos do mundo atual, a determinação
estratégica ganha mais sentido ao apoiar-se na vantagem de destaque que se pretende
alcançar ou na vontade de dominar um determinado mercado.
A grande ambição estratégica das instituições, num mundo tão concorrido como
é o nosso, pode ser resumida, então, na vontade de se gerar uma diferença estratégica, ao
invés de um produto ou serviço.
Finalidades
No estabelecimento das finalidades visa-se determinar alguns alvos que
orientarão a instituição, dando coerência aos objetivos e às estratégias. Poderão ser
exemplo de fins estratégicos: assegurar a sobrevivência, maximizar o lucro ou privilegiar o
crescimento de uma instituição. Estas finalidades devem entender-se como objetivos gerais
que explicitam a linha direcional da estratégia da instituição (exemplo: tornar-se a melhor
escola do país até ao ano 2005 no atendimento às crianças com necessidades especiais).

Objetivos
Os objetivos têm a ver com o que a instituição pretende atingir de modo mais
preciso e que seja exigível. Visam fixar alvos de desempenho durante um período
determinado. Devem basear-se nos fatores controláveis pela instituição. Devem considerar,
as seguintes características:
 prever a duração das ações;
 apoiar-se em medidas exatas;
 basear-se em valores realizáveis;
  incidir sobre pontos decisivos da instituição;
 ser difíceis mas exeqüíveis;
 ser prioritários.
A hierarquização dos objetivos deverá considerar a natureza da instituição, o seu
sistema de valores, a configuração do poder interno e externo, sob pena de não ter
condições de executá-los.
Os gestores na área da educação devem usar os objetivos como guias para a
tomada de decisões, como balizas para aumentar a eficiência institucional e viabilizar a
avaliação institucional.

Diagnóstico
O diagnóstico tem por finalidade identificar as oportunidades, ameaças, pontos
fortes, pontos fracos, situações favoráveis (nichos de mercado) encontrados no ambiente
externo que se percebida poderá ser aproveitada pela instituição.
Ameaças – situações externas desfavoráveis que oferecem restrições/limitações
ao bom desempenho da instituição, devendo ser evitada ao máximo.
Pontos fortes – situações internas em que a instituição tem vantagem sobre os
concorrentes, devem ser mantidas e melhoradas continuamente.
Pontos fracos – situações internas em que a instituição tem desvantagem sobre
os concorrentes, devem ser combatidas e revertidas sempre que possível.

Alternativas
As estratégias a serem implementadas, devem considerar o nicho de mercado
não ocupado, se melhoram as condições competitivas, se mobilizam as vantagens e os
pontos fortes, se fornecem flexibilidade, se são congruentes com os fins, os valores e os
objetivos, se são compreendidas pelos setores a que se destinam, se obedecem aos
enquadramentos legais e éticos, etc..
Para a seleção das estratégias deve-se levar em conta alguns critérios, que têm a
ver com: a adequação ao meio externo, a garantia de uma vantagem competitiva durável, a
consistência com outras estratégias da instituição, a flexibilidade que induz, a
conformidade com a ambição, fins e objetivos, e a sua praticidade.

Escolha da estratégica
A escolha da estratégica deve considerar um conjunto de decisões e de ações
que visam assegurar a coerência interna e externa da instituição durante um determinado
período de tempo. A decisão da escolha da estratégica, portanto, é a fase em que se
processa a escolha de uma estratégia considerada mais vantajosa e conforme as exigências
de concretização da competência de diferenciação de uma dada instituição.
Deve-se considerar ainda fatores internos e externos, e devem ter em conta
diferentes níveis em que a estratégia se desdobra: o nível social (que diz respeito às
relações com o meio, definições de cidadania, responsabilização, questões éticas), o nível
institucional, relacionado com as metas da sobrevivência da instituição; o nível da
eficiência competitiva e o nível funcional.
Feito a opção, segue a necessidade de ajustar a gestão e a expectativa do cliente.
Implantação institucional, tática e operacional
A estratégica é, por natureza, sistêmica e de longo prazo, situando-se a um nível
institucional. Após a decisão, a estratégia escolhida deve prever as estratégias mais
específicas ao nível dos recursos (financeiros, humanos e tecnológicos) e o
desenvolvimento e implementação dos planos operacionais. Assim, a estratégia
institucional deve ser convertida em resultados e em ação concreta, uma vez que a
capacidade de implementar a estratégia é na verdade crítica para a instituição e pode ser a
chave da sua sobrevivência.
A implantação eficiente da estratégia depende do grau de consistência com a
cultura ou culturas organizacionais pretendidas, com a estrutura institucional, com as
estratégias individuais dos membros e grupos da organização, com as políticas de recursos
humanos.
Assim, a implementação de uma estratégia faz-se necessária considerar:
 quais mudanças são necessárias quando a organização implementa uma nova
estratégia?
 qual é o melhor modo de lidar com a cultura organizacional, para ter a certeza que a
estratégia será implementada sem problemas?
 como se relaciona a implementação da estratégia com as estruturas organizacionais?
 que abordagens de implementação o gestor deve seguir?
 que competências devem o gestor possuir que facilitem a realização da estratégia?

Ação de controle
É a fase em que, de acordo com a missão, com os fins, prioridades e objetivos, e
atendendo a determinados critérios (consistência, adequação, grau de satisfação e de
operacionalização, entre outros), se determina o grau de consecução e de desvio face a
padrões estabelecidos, no sentido da correção e do melhoramento de todo o processo
estratégico.

A ação de controle constitui-se em um controle institucional que força a

monitorização e avaliação do processo de gestão estratégica em ordem a assegurar que tudo
funcione adequadamente. Visa tornar seguro que as estratégias serão desenvolvidas
conforme o previsto, ou seja, que tudo acontecerá segundo o planejado.
É este controle que fornece o feedback considerado crítico para determinar se
todas as fases do processo de gestão estratégica são apropriadas e compatíveis.

4 - A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ESCOLAS

4.1 - LIMITES E POTENCIALIDADES DA GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA
ÀS ESCOLAS
Para que se possa aplicar as abordagens da gestão estratégicas estruturadas para
o setor empresarial, deve-se considerar as especificidades das instituições educacionais
enquanto organizações públicas:
 que lidam com valores determinados por processos políticos como resposta a um
meio ambiente mutável;
 que têm de se confrontar com políticas de protesto, com valores e interesses
diversificados;
 que têm de ter presente jogos de poder mais visíveis e propósitos políticos não
coincidentes;
 que a sua estratégia é fundamentalmente o resultado de compromissos negociados
entre representantes, com estratégias eventualmente contraditórias entre si;
 que a sua ambição de criarem uma diferença estratégica tem de respeitar
constrangimentos vários, advindos dos meios políticos;
 que as suas opções estratégicas se encontram particularmente condicionadas pelo
peso administrativo e burocrático de uma administração centralizada;
 que os fins e objetivos estão sujeitos a formulações por vezes ambíguas, que não
permitem, por conseguinte, interpretações equivocadas e muito menos quantificações e
controles de mensuração;
 que as políticas mais setorializadas relativas a pessoal e à dependência de recursos
financeiros provêm de instâncias exteriores às próprias instituições;
 que a responsabilização se faz sobretudo perante as instâncias políticas e
administrativas segundo metas previamente traçadas e em nome do interesse público e não
tanto dos cidadãos;
 que avaliação e controle das estratégias obedecem também a critérios políticos.
Assim o modelo de gestão estratégica depara-se com dificuldades para ser
desenvolvido nas instituições públicas.
Deve-se observar que a tradição de planejamento e de definição de políticas e
orientações educativas persistiu, no nosso país, como uma prerrogativa dos serviços
centrais do ministério da educação, limitando-se as escolas à fase operacional de
elaboração de planos de atividades, entendidos sobretudo como conjunto de atividades
propostas pelos grupos disciplinares e aprovados pelo conselho pedagógico. De fato, nunca
às nossas escolas públicas lhe foi reconhecido o direito de possuírem, por exemplo, um
departamento de planejamento, com pessoas envolvidas em desenvolver e implementar
sistemas de gestão estratégica; elas nunca tiveram verdadeiramente uma estratégia própria
(no sentido em que nós interpretamos aqui este conceito), condicionada como sempre
estiveram pela missão, pelo projeto políticos, pelas decisões estratégicas do Estado em
relação à educação.
 Apesar das dificuldades em pensar e atuar estrategicamente, em formular e
executar estratégias, em saber o que constitui verdadeiramente a gestão estratégica nas
escolas - dada a existência de uma cultura de dependência em que as decisões estratégicas
continuam a ser impostas e fora para dentro, pensamos que, num contexto de autonomia, as
instituições educacionais podem intentar aplicar mais facilmente este modelo, tornando-se
eventualmente então um exercício altamente desafiante, capaz de disponibilizar, pelo
menos, elementos e sugestões para uma gestão mais eficiente das dependências políticas.
Acreditamos assim que, num contexto político e administrativamente descentralizado e
com reconhecimento de margens amplas de autonomia às escolas, é possível imaginar-se
então que estas invistam mais na construção de estratégias diferenciadoras, claramente
expressas num projeto de escola.
Mesmo sendo a literatura da gestão estratégica no setor público limitada e ainda
pouco aplicada, é tecnicamente viável, embora com as devidas cautelas, transferir o arsenal
da gestão estratégica para as escolas, facilitando a capacidade de os seus representantes
lidarem com a complexidade institucional e ambiental.
O que significa verdadeiramente pensar e atuar estrategicamente no domínio da
educação?
Vamos sugerir algumas questões que poderão ser objeto de discussão por parte
dos nossos leitores e que podem contribuir para avaliar o alcance, mas também os limites,
da própria gestão estratégica quando mobilizada pelos responsáveis das escolas:

 qual é a nossa ambição de construir uma diferença relativamente às outras

escolas?

 quais os valores básicos atuais e futuros que devem ser negociados para a nossa
escola?

 quais são as nossas agendas estratégicas no momento atual?

 o que fazemos melhor relativamente às outras escolas?

 quais as inovações estratégicas que gostaríamos de desenvolver?

 que público servimos e que público gostaríamos de servir (público potencial)?

 que serviços reais e potenciais a escola disponibiliza?

 quais as oportunidades e constrangimentos atuais e futuros?

 que políticas devem ser estabelecidas de modo a que todas as atividades se

realizem segundo a nossa estratégia e em concordância com a ambição e a
filosofia da escola?

 em que sentido é a qualidade estratégica uma propriedade trans-funcional na

escola?

 quais os fatores-chave de sucesso da escola?

 que morfologia estrutural é mais adequada à nossa ambição de distinção?

  que grau de responsabilização a exigir aos diferentes representantes pelos
resultados da escola?

 de que modo o meio afeta a escola?

 como negociar as nossas fronteiras com o meio?

 como integrar ao projeto da escola projetos de outros setores da sociedade?

 como constituir um campo interorganizacional com outras escolas?

 como criar parcerias estratégicas?

Tendo em conta apenas os aspectos relevantes da gestão estratégica quando

aplicada às escolas e considerando que um dos seus grandes objetivos é assegurar que as
organizações no seu conjunto se articulem bem com os seus meios, também as escolas
podem ganhar com este tipo de gestão, uma vez que elas são igualmente afetadas por um
conjunto de fatores ambientais tão importantes como: a legislação, as mudanças de
condições e políticas de trabalho, os desafios que a própria autonomia pode extrapolar em
termos de uma certa competição entre escolas públicas e entre públicas e privadas, as
limitações de ordem econômica, os fatores sócio-culturais (que incluem os símbolos de
status, as orientações religiosas, os valores e atitudes da sociedade), o nível de
desenvolvimento tecnológico, as ideologias e atitudes políticas face à educação.

4.2 - FASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA ESCOLAR

Partindo do quadro das fases da gestão estratégica, que são, como vimos:
 Determinação estratégica
 Finalidades
 Objetivos
 Diagnóstico
 Estratégias alternativas
 Escolha de estratégias
 Implantação institucional gerencial e operacional
 Ações de controle
Podemos afirmar que a gestão estratégica nas escolas irá se defrontar também
um leque complexo de responsabilidades e tarefas, obrigando a que:
a. se defina a determinação estratégica (e a missão da escola): decidir em que sector
ou aspecto da escola investir o esforço de todos, de modo a mobilizá-los para a
produção de uma distintividade institucional;
b. se discriminem os valores, as crenças, as atitudes que dêem um cunho próprio ao
modo como as coisas são feitas;
c. se estabeleçam e coordenem políticas, isto é, linhas orientadoras dos planos de ação,
de modo a concertarem-se com a estratégia da escola e também com os fatores de
sucesso críticos;
d. se definam finalidades e objetivos de modo a tornar mais objetiva a determinação
estratégica da escola e a operacionalizá-la em planos que realizam a estratégia;
e. se diagnostiquem possíveis áreas em que a escola pode adquirir vantagens
competitivas face às outras escolas, assim como descobrir oportunidades e
constrangimentos futuros;
f. se identifiquem os destinatários, os parceiros e os supervisores, assim como as suas
necessidades;
g. se detectem os pontos de fertilidade inovadora da escola e se estabeleçam os fatores
críticos de sucesso;
h. se analisem rumos estratégicos possíveis de crescimento, no sentido de ser
escolhida a direção estratégica considerada mais viável e enriquecedora para todos
os representantes, mas sempre sujeita a resposta consoante a informação fornecida
pelo processo de avaliação e controle;
i. se desenvolva a estratégia selecionada, mobilizando-se conceitos, idéias e planos
para realizar com êxito os objetivos;

j. se reelabore a estrutura organizacional para facilitar a consecução das atividades

segundo a ambição, a filosofia, a estratégia e as políticas, com recurso, por
exemplo, a uma organização mais flexível através de equipes pluridisciplinares ou
de grupos autônomos;
k. se considerem outras variáveis da organização interna (como as subculturas, estilos
de gestão, as pessoas);
l. se forneçam recursos (humanos, materiais e financeiros) suficientes;
m. se envolvam todos os representantes de modo a que a construção do futuro não seja
propriedade só de alguns;
n. se desenvolvam programas de gestão e planos de trabalho dentro de parâmetros
negociados;
o. se motivem as pessoas numa atuação conforme à determinação estratégica, à
filosofia e às políticas, na realização dos planos;
 p. se formem os representantes em técnicas várias, como as de resolução de problemas
e de tomada de decisões, propiciando-lhes condições para o exercício de um
pensamento criativo;
q. se forneça informação e metodologias de controle.
A importação deste modelo de gestão estratégica vai implicar, como se
depreende, que as escolas não fiquem à mercê das mudanças das políticas educacionais
nacionais, numa atitude de mera reação às contingências da sua implementação; pelo
contrário, ela vai exigir, insistimos, uma margem ampla de autonomia para atuar
proativamente, desafiando os processos tradicionais de gestão em favor de um modelo
normativo mais interveniente e desafiador do status quo; vai implicar ainda que as próprias
políticas estatais estimulem este processo oferecendo quadros legais amplos e apoios
efetivos e desafiadores à construção de identidades organizacionais diferenciadas.

4.3 - GESTÃO ESTRATÉGICA E PROJETO POLÍTICO PEDAGÓGICO

Um dos documentos essenciais que na escola deve consubstanciar os aspectos
estratégicos aqui referenciados é o projeto pedagógico , precisamente porque nele se
definem as ambições, os fins e os objetivos, se pressupõe um diagnóstico e uma avaliação
das estratégias, se exprime a decisão estratégica e as prioridades de desenvolvimento.
Assim concebido, o projeto pedagógico constitui-se, de fato, num instrumento
institucional de organização/gestão de médio e longo prazo, devendo incluir, por
conseguinte, o diagnóstico interno e externo da situação da escola, expressar as decisões
estratégicas coletivamente assumidas e os contornos da identidade procurada, sistematizar
os fins e objetivos estratégicos da instituição escolar, assegurando-lhe ao mesmo tempo
coerência interna e externa.
Uma das implicações desta perspectiva de projeto pedagógico é que ele deve
emergir como resultado de um processo participativo e negociado entre os diferentes
representantes sobre metas, valores, princípios e prioridades, enfim, sobre um futuro que se
ambiciona construir, procurando refletir deste modo uma dinâmica essencialmente política,
globalizante e flexível. Ou seja, a construção do projeto educativo vai reclamar uma outra
lógica, que não coincide propriamente com a lógica da racionalidade técnica da gestão
estratégica stricto sensu, mas que apela a multi-referencialidade, a critérios de natureza
política e democrática.
Por outro lado, se a idéia de projeto pedagógico pode articular-se com muitos
dos aspectos do modelo de gestão estratégica aqui proposto e se pode contribuir para a
revalorização da territorialização das políticas educacionais, da autonomia e de uma gestão
mais centrada na escola, é possível afirmar então que, não obstante todos os obstáculos, ela
consolida a emergência de um novo modelo de regulamentação a partir da escola e que, por
esse fato, pode transformar esta organização numa verdadeira plataforma de intervenção
cívica, ou então, segundo a lógica reguladora de mercado, numa empresa prestadora de
serviços, num espaço de concorrência.

4.4 - CONCLUSÃO
 A gestão estratégica é uma proposta que está na moda. Apresenta
potencialidades técnicas que podem ser recomendadas no sentido de melhorar a
performance das nossas escolas, mas sem se tornar uma panacéia para todos os males de
que elas padecem. Como tecnologia, ela é aliciante, mas pode fazer esquecer o caráter
eminentemente político e simbólico da construção de um planejamento estratégico ou da
tomada de decisão estratégica (as estratégias nunca são meramente funcionais e é por isso
que elas ameaçam a cultura e as posições de poder vigentes na organização).
Assim, o modelo de gestão estratégica aqui proposto não pode ser analisado
independentemente das estratégias e racionalidades plurais que os representantes escolares
(pessoas ou grupos) mobilizam, negociando comportamentos (antes mesmo da decisão
estratégica ocorrer) e resistindo freqüentemente a imposições com as quais não se
identificam. Não pode ser visto, ainda, independentemente da estrutura ambígua ou
debilmente articulada das organizações escolares (Lima, 1992; Estevão, 1997), o que pode
levantar algumas dúvidas à concepção de uma gestão estratégica essencialmente
integradora e sistêmica. Não pode ser interpretada independentemente de uma perspectiva
mais política da realidade organizacional, que questiona a pretensa homogeneidade cultural
(ao nível dos valores e da missão) da organização. Não pode omitir a indução institucional
e o poder regulador do Estado sobre as escolas e os modelos de gestão intentada nas
periferias do seu sistema educativa. Não pode ser estudado de modo separado das novas
fórmulas de um certo "triunfalismo gerencial" que visa maior flexibilidade e participação
técnica em nome da qualidade total e da ditadura do cliente, mas em que os direitos dos
indivíduos como cidadãos cedem aos direitos dos indivíduos enquanto consumidores e em
que se instaura, freqüentemente, um novo ritual de um novo controle e de uma nova
hierarquia.
Terminaríamos com mais uma observação: a avaliação de um modelo de gestão
estratégica não pode omitir também outras questões, como as éticas, que foram apenas
afloradas aqui; isto é, na avaliação da gestão estratégica devem entrar critérios que tenham
a ver com definições de cidadania, de equidade, de interesse geral. Qualquer responsável,
pois, pela concretização de um modelo de gestão estratégica numa dada escola, a ser
possível, deve considerar a responsabilidade social dos seus atos de gestão no sentido de ir
além dos meros interesses economicistas e etinicocentrados da organização e almejar
objetivos e atividades civicamente críticas e socialmente empenhadas.

Roteiro para um plano

1º) Análise externa

Onde se vai olhar para fora da organização. Nesta fase serão identificadas as
oportunidades e ameaças existentes no mercado que constituem-se em importantes
indicadores para a construção de planos mais realista o que permitirão a proposição de
objetivos e estratégias sólidas.

2º) Análise interna

Aqui vamos olhar para dentro da organização e diagnosticar suas forças e
fraquezas. Constituem-se em indicadores do que podemos/devemos fazer em nossas
atividades.

3º) Áreas-chave de resultados

O que é fundamental para o sucesso da organização? Essa é a pergunta a ser
respondida aqui. Identificar quais atividades que mais poderão contribuir para que se possa
alcançar os resultados, aquelas que são áreas estratégicas fundamentais. A partir daí pode-se
fixar prioridades.

4º) Missão
Neste ponto será discutido a missão (grande objetivo da organização/setor/área).
Serve como uma bandeira motivadora e orientadora. A missão dirá qual a grande tarefa que
a organização deve buscar constantemente e porque fazê-lo.

5º) Objetivos
Aqui serão postos os objetivos (geral, específico, metas). Eles orientarão as
alternativas (estratégias) a serem propostas para que possam ser alcançadas. Devem ser
arrojadas, devem dizer o que queremos e de forma clara, precisa e de fácil entendimento.

6º) Estratégias
Dizem o que ser pretende fazer (caminhos e meios propostos a serem
implementados com vistas a busca constante da missão e para o alcance dos objetivos e
metas), isto é, que alternativas dispomos para execução dos planos.

7º) Planos de ação

Neste ponto as estratégias serão convertidas em atividades claras e específicas,
onde deverá ficar explícito quem irá fazer o que e como.

8º) Orçamento
Deverá ser feito aqui a projeção financeira: receitas esperadas, gastos previstos,
investimentos previstos.

5 – Bibliografia

Bibliografia básica:
ANSOF, H. I. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
ESTEVÃO, Carlos. Gestão Estratégica nas Escolas. Instituto de Inovação Educacional.
Disponível em: <http/www.iie.min-edu.pt/biblioteca/ccoge09/intro.htm> (cadernos de
Organização e Gestão Curricular). Acessado em 28.10.2003.

FILHO PARENTE, José. Planejamento Estratégico na Educação.2ª ed. Brasília: Plano

Editora, 2003.

FISCHMANN, Adalberto A. Planejamento Estratégico na Prática. 2ªed. São Paulo: Atlas,

1991.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. São
Paulo: Atlas, 2001.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: Conceito, Metodologia, Práticas. Atlas,

1992.

Bibliografia Complementar:
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico:
desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilha excel. São Paulo:
Atlas, 2001.

KOTLER , Philip. KAREN, Philip Kloter F. A. Fox. Marketing estratégico para

instituições educacionais. São Paulo. São Paulo: Atlas, 1994.

MINTZBERG, H. Safári de Estratégicas. Porto Alegre: Bookman, 2000.

TACHIZAWA, Takeshy. ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Gestão de instituições de

ensino. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1999.

O que é estratégia?

Bracker (1980)1 traça o conceito de estratégia como derivado da palavra

grega strategos – um “general”, que por sua vez vem de raízes que significam "exército”e
1
WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia, São Paulo: Pioneira, 2002, p.15-16.
“liderar”. Aparentemente, a ligação entre as práticas militares e de negócios surgiu muito
cedo, quando Sócrates consolou Nichomachides, um soldado grego que perdera a eleição
para o cargo de general para um cargo de homem de negócios. De acordo com Bracker,
Sócrates explicou a Nichomachides que os deveres de um general eram equivalentes:
ambos envolvem o planejamento do uso de seus recursos para alcançar objetivos.
Mintzberg (2001)2 entende estratégia como o padrão ou plano que integra
as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo
coerente. Uma estratégia bem formada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e
deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Este autor considerando importante
algumas definições úteis, enfatiza que:
Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser
alcançados, mas não dizem como devem ser conseguidos. Todas as organizações têm metas
múltiplas dentro de uma hierarquia complexa (Simon, 1964); desde objetivos de valor, que
expressam as amplas premissas de valor no sentido das quais a empresa deve se
movimentar; através de objetivos organizacionais gerais, que estabelecem a natureza
pretendida do empreendimento e as direções nas quais deve se movimentar – até uma série
de objetivos menos permanentes que definem metas para cada unidade organizacional, suas
subunidades e, finalmente, todas as principais atividades dentro de cada subunidade. As
metas principais – as que afetam a direção e a viabilidade total da unidade – são chamadas
metas estratégicas.
Políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais
a ação deve ocorrer. Existem hierarquicamente em toda a extensão da organização e as que
orientam a direção e a postura geral da entidade são chamadas políticas estratégicas.
Programas estabelecem a sequência passo-a-passo das ações necessárias
para que os principais objetivos sejam atingidos . Expressam como os objetivos serão
alcançados.
Decisões estratégicas são aquelas que determinam a decisão geral de um
empreendimento e, em última análise, sua viabilidade à luz do previsível e do imprevisível,
assim como as mudanças desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais
importantes.
A natureza humana insiste em uma definição para todos os conceitos. Mas
a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras. Mintzberg
apresenta também cinco definições – como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva –
após seus inter-relacionamentos.
A estratégia como um plano – algum tipo de curso de ação
conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar uma
determinada situação. Uma criança tem uma “estratégia” para pular uma cerca, uma
corporação uma estratégia para avançar no mercado. Na administração, para assegurar o
alcance de seus objetivos.
Como planos, as estratégias podem ser genéricas ou especificas. Como
plano, uma estratégia pode ser um pretexto. Também, e realmente apenas uma
“manobra” com a finalidade de driblar o concorrente ou o competidor. O garoto poderá usar
a cerca como pretexto para se desvencilhar de uma situação perigosa. Da mesma forma,
2
MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia, Porto Alegre: Bookman, 3ed.,
2001.
uma empresa talvez ameace expandir a capacidade da fábrica para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fábrica. Aqui, a estratégia real é a ameaça, não a
expansão em si, e como tal é um pretexto, um blefe.
As estratégias podem ser pretendidas (sejam como planos gerais ou
pretextos específicos), certamente também podem ser realizadas. Definir a estratégia como
plano não é suficiente; é necessário uma definição que envolva o comportamento
resultante. Assim, a estratégia surge como um padrão, especificamente um padrão em um
fluxo de ações. Quando Henry Ford ofereceu seu modelo T somente na cor preta. A
estratégia é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não.
A quarta definição é que a estratégia é uma posição, uma maneira de
colocar a organização no ambiente. A estratégia se torna a força da mediação – ou
“harmonização”, entre a organização e o ambiente, entre os contextos interno e externo.
Enquanto a posição olha a empresa para fora, procurando posicionar a
organização no ambiente, a quinta olha para dentro, na verdade, para dentro das cabeças
dos estrategistas, coletivamente, mas com uma visão mais ampla. Aqui a estratégia é uma
perspectiva, seu conteúdo, consistindo não apenas de uma posição escolhida, mais de uma
maneira enraizada de ver o mundo. Há organizações que priorizam o marketing e
constróem toda uma ideologia em torno disso (uma IBM, por exemplo); a Hewlett-Packard
desenvolveu o “à maneira HP”. Esta definição sugere que a estratégia é um conceito.
Representa uma implicação importante, ou seja, que todas as estratégias são abstrações,
concebidas para um determinado alcance. A perspectiva é compartilhada, refere-se a
cultura, valores, referências. Assim, a estratégia não é apenas uma idéia de como lidar com
competitividade, nos leva a questões fundamentais sobre organizações como instrumento
para percepção coletiva e ação.

Formulando e Implementando Estratégias

Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma organização que

determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e
planos para a obtenção dessas metas e define a escala de seus negócios , o tipo de
organização econômica e humana que pretende ser e a natureza de suas ações.
A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras
inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura na qual é realizada. A formulação
de estratégias como atividade lógica inclui a identificação das oportunidades e ameaças,
adicionando-se alguma estimativa de risco às alternativas discerníveis., seguida de uma
avaliação sobre os pontos fortes e os pontos fracos.
A implementação eficiente deverá trabalhar com os processos
organizacionais de desempenho, de remuneração e desenvolvimento gerencial, envolvidos
em sistemas de incentivos e controles, dirigidos para o propósito da instituição.

Avaliando Estratégias

A estratégia não pode ser formulada nem ajustada para circunstâncias em

mutação sem um processo de avaliação. Mintzberg sugere os seguintes critérios:
consistência, consonância, vantagem e viabilidade.
 Gestão Estratégica

Uma das grandes dificuldades com que se defrontam as organizações é

uma visão segmentada, setorizada ou atomística. O que se deve procurar adotar, em uma
instituição de ensino, é uma visão sistêmica, global, abrangente e holística da organização,
que possibilite visualizar as relações de causa e efeito, o início, o meio e o fim, ou seja, as
inter-relações entre recursos captados e valores obtidos pela instituição.
Na abordagem sistêmica o foco da atenção se transfere da interação das
partes para o todo, contrariamente ao pensamento pré-sistêmico, em que o método analítico
procura chegar a compreensão do todo à partir do estudo independente das partes. No
método analítico, o comportamento de um todo não é interpretado em face de sua inserção
em um contexto mais amplo, que é o sistema maior no qual faz parte.
A visão de sistemas, representa uma perspectiva que permite visualizar:
a) o cliente, o produto e o fluxo de atividades da cadeia produtiva;
b) como o trabalho é realmente feito pelos processos que atravessam as
fronteiras funcionais;
c) os relacionamentos internos entre cliente-/alunos-
fornecedor/professsor/mundo do trabalho, por meio dos quais são
desenvolvidos os “produtos/serviços”.
É necessário ter uma VBR (Visão Baseada em Recursos) 3que se propõe a
sintetizar o estado da estratégia, analisando os mercados na escassez e na demanda e,
consideram a interseção como uma zona de criação de valor ou importância, o que torna o
recurso importante. O modelo VBR é uma forma de análise que cria uma visão da
organização como sendo uma somatória de recursos, utilizando os indicadores
desenvolvidos na fase do planejamento estratégico, como referência para agregar valor
enquanto recurso-chave.

Texto sobre a Administração do Conhecimento

Montes Claros(MG), novembro de 2003

Profª. Martha Pompeu Padoani

CRA 8.164.6ª

Bibliografia:
GAJ, Luís. O Estrategista – Do Pensamento à Ação Estratégica na Organização: São Paulo,
Makron Books, 1ed., 2002.
MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia: Porto Alegre,
Bookman, 3ed., 2001.
TACHIZAWA, Takeshy e REZENDE, Wilson. Estratégia Empresarial: Um Enfoque na
Realidade Brasileira: São Paulo, Makron Books, 2000.
WHITTINGTON, Richard. O Que é Estratégia: São Paulo, 2002.

3
GAJ,Luiz. O Estrategista, São Paulo: Makron Books, 1ed., 2002.
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MONTES CLAROS - Unimontes
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA
UNIMONTES DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – DCA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

- TRABALHO EM GRUPO -
 ROTEIRO DE CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Nome:__________________________________________________________________
Organização: ____________________________________________________________
Cidade: ________________________________________________________________
Preencha a seguinte ficha de trabalho relativo à instituição em que você atua, mobilizando
para tal os conhecimentos aqui colhidos sobre a tecnologia da gestão estratégica:
1. Determinação estratégica e missões estratégicas:

2. Valores a privilegiar:

3. Finalidade da escola:

4. Objetivos:

5. Caracterização do meio externo, onde a instituição está inserida, e dos sistemas de

ensino:

Escola: _________________________________________________________________
Endereço: _______________________________________________________________
Município: _____________________________ CEP: _______________ UF: _________
Aluno Cursista (nome): _____________________________________________________
Níveis de ensino da educação básica oferecidos pela escola:
( )Ensino Médio
Educação profissional: ( ) Nível básico ( ) Nível técnico ( ) Pós médio
( ) Nível tecnológico ( ) Especialização em Educação Profissional
Turnos de funcionamento: ( ) Matutino ( ) Vespertino ( ) Noturno
Horário de funcionamento: ___________________________________________
Número de turmas:
Ensino Médio
Educação profissional: ( ) Nível básico ( ) Nível técnico ( ) Pós médio ( ) Nível
tecnológico ( ) Especialização em Educação Profissional
Total de alunos da escola: ________________
Regime Escolar
Calendário Escolar: Início ____/____/____ Término: ____/____/____
Localização da Escola: ( ) Urbana ( ) Central ( ) Rural ( ) Periférica

a) Cite as condições da rede física.

b) Relacione os recursos didático-pedagógicos disponíveis na escola que favoreçam a

relação ensino-aprendizagem-avaliação.

c) Qual a qualificação do corpo administrativo e técnico-pedagógico da escola? (Quadro e

análise percentual).
d) Em sua prática educativa, a escola tem se preocupado com a realidade em que está
inserida? Como?

e) Em relação à orientação e capacitação pedagógica, existe apoio aos professores em suas

atividades?

f) Quais as maiores dificuldades encontradas pela escola no desenvolvimento do seu

trabalho?

g) Como os alunos se comportam face à aprendizagem e à postura do professor?

h) Comente os aspectos positivos e negativos do sistema de avaliação adotado pela escola.

Após o comentário responda as questões a e b.
- Quais são os critérios da escola para se avaliar?
- Quando e quem participa da avaliação da escola?

i) Sistema de Avaliação dos alunos:

- Registro de aproveitamento do desempenho do aluno:
( ) Crédito ( ) Conceito ( ) Ficha de acompanhamento atividades dos alunos
( ) Portfólio

- Função de avaliação:
( ) diagnóstica ( ) classificatória ( ) análise do desempenho
Caracterize essa função.

- Número de alunos reprovados nos últimos anos. (por curso / série / disciplina).

- Caracterize como é realizado o processo de recuperação da aprendizagem do aluno.

- Cursos de capacitação e atualização para o corpo docente e técnico-administrativo

nos últimos 3 anos (segmento beneficiado / carga horária / data de realização).

j) Quais são os problemas sociais que a escola enfrenta?

l) Que soluções você propõe para eles?

m) Qual a faixa etária dos alunos?

n) Quais as condições socioeconômicas dos alunos?

o) Relacione as atividades extra-curriculares (de integração escola/comunidade, educação

preventiva, etc.), que são desenvolvidas pela escola.

p) Há um intercâmbio cultural educativo entre a escola e a comunidade?

( ) Sim.Comente: ______________________________________________________
( ) Não. Por quê? ______________________________________________________
q) Em relação a sua escola, comente sobre:
- o processo ensino-aprendizagem empregado:

- as atividades:

- a produção cultural.

- os materiais de leitura e pesquisa utilizados:

- a interação do corpo docente:

- outras informações relevantes:

r) Relacione propostas de atividades a serem elaboradas e executadas por você durante a

sua trajetória profissional nesta instituição.

Observações:

Represente os dados marcados com “X” em forma de tabelas e gráficos fazendo

uma análise à luz da proposta pedagógica da Escola.

Como parte conclusiva do seu trabalho de caracterização da instituição, faça uma

análise crítica dos elementos do projeto político – pedagógico ou proposta pedagógica:
- objetivos;
- metas/ações;
- metodologia;
- cronograma;
- avaliação do projeto.

Após discutir e refletir sobre estes aspectos, juntamente com outros profissionais da
instituição, faça uma análise de como você pode enriquecer a proposta político -
pedagógica da escola.

6. Oportunidades futuras que este tipo de escola oferece:

7. Riscos potenciais deste tipo de escola:

8. Vantagens desta iniciativa:

9. Fatores-chave do sucesso desta escola:

10. Estratégias organizacionais a ponderar:

11. Estratégias a seguir:

12. Políticas a coordenar:

13. Planos a operacionalizar:

14. Recursos a gerir:

15. Tipo de controle:

16. Faça ainda o seguinte exercício relativo a analise dos 4 fatores estratégicos:

Escola: _______________________________

Meio Externo / Plano Estratégico

______________________________
______________________________
______________________________
Necessidades de __________________ Considerações
Recursos Institucionais
_______________ _______________
_______________ _______________
_______________ _______________
___ ___

Meio Interno / Controle Estratégico

_________________________________
_________________________________
_________________________________
_____________________

17. Discuta na sua instituição a viabilidade de implantação de um modelo de gestão

estratégica como o aqui proposto, tendo presente os atuais constrangimentos políticos e
administrativos que imperam sobre as instituições.
Registre os argumentos:
a) A favor:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________

b) Contra:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________
 Itens a observar Recursos a Contribuição Atitudes e Pontos fortes Pontos fracos Problemas que
Potenciais parceiros aportar que pode dar motivações da parceria da parceria podem surgir
Setor Federal
público
Estadual

Municipal

Setor Nacionais:
Privado
Regionais

Locais:

Assoc.
empresariais
Terceiro Locais
Setor
Regionais

Nacionais
18. Análise dos Potenciais Parceiros
 Instruções para o preenchimento do item 18:
Cada participante deverá:
1. Analisar a rede de potenciais parceiros existentes para a sua organização e buscar
preencher o Quadro 01 com estas informações;
2. Analisar as atuais parcerias existentes na organização e responder ao Questionário de
Análise da Rede de Parceiros (ARP).