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TEM
MA 3
EMA
LA INNOVACIÓN S PROCESOS
N Y LOS
OS E CAMBIO
S DE O EN
N LAS
EMPRESAS
Programa: Maestría en Gerencia e Ingeniería de

Mantenimiento
Curso: Gerencia de Procesos y Mejoramiento Continuo
Profesor: Adolfo Centeno Rojas; PhD(c), MBA.
Lima, 2017
La Innovación y Los procesos de Cambio

en las Empresas
Temario
1. La naturaleza del cambio

2. El cambio y los paradigmas
3. Creatividad e innovación
4. Gestión basada en procesos
5. La Reingeniería de Procesos
6. Estudio de caso de Reingeniería
A. Centeno - 2017 2
1. LA NATURALEZA L CAMBIO
A DEL
La naturaleza del cambio
“… Lo único constante es el cambio …” (Heráclito, 500 a.d. J.C.)
“… La especie que sobrevive, no es la más fuerte ni la más

inteligente, sino la que se adapte al cambio …”
A. Centeno - 2017 4
• En entornos competitivos y de ciclos cada vez más

cortos, es clave la gestión del cambio en las empresas:
• ¿Como ajustar los distintos componentes de la estrategia
(estrategia, estructura organizativa, liderazgo, recursos humanos,
políticas de recursos humanos, etc.) para hacer frente al
cambiante entorno?.
A. Centeno - 2017 5
• Algunas definiciones de “Cambio”, según la Real

Academia Española:
• Dejar una cosa o situación para tomar otra.
• Convertir algo en otra cosa.
• Modificar la apariencia, condición o comportamiento de algo.
A. Centeno - 2017 6
• Algunos factores que están haciendo del cambio un

imperativo del actual nivel de competitividad:
• Globalización e intensificación de la competencia
• Avance tecnológico,
• Aumento de las exigencias de los consumidores
• Cambios en los modelos de legislación
• Ninguna organización permanece inmune a este proceso
de cambio.
A. Centeno - 2017 7
• En los últimos tiempos se generan en las empresas una

dinámica orientada a la innovación.
• Las organizaciones que incorporan la innovación a sus procesos
se posicionan mejor en el mercado.
• Se trata de una “innovación continua”
• La innovación no tiene un punto final
• No se formula para alcanzar solo una meta concreta
• Se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizándose.
A. Centeno - 2017 8
• Cambio Planeado:
• Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
• Constituido por esfuerzos deliberados para eliminar una situación insatisfactoria
a través de la planeación de una serie de fases, acciones y estrategias que
resultan de un análisis profundo del sistema total.
A. Centeno - 2017 9
Cambio organizacional
• Todos los humanos por nuestra propia

naturaleza tendemos a aferrarnos a lo
conocido
• Rechazamos el cambio, aun en aquellos
casos en el que el status quo no pudiera
ser beneficioso.
• Lograr el cambio organizacional es una

de las tareas más difíciles
• y complicadas en cualquier organización.
A. Centeno - 2017 10
Cambio organizacional
2. EL CAMBIO S PARADIGMAS
O Y LOS
Modelos mentales
• Los “modelos mentales” son supuestos hondamente

arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen
sobre nuestro modo de comprender al mundo y actuar
(Peter Senge).
Modelo de organización inteligente de Peter Senge
Pensamiento dicotómico
Divergente Convergente
Intuición Intelecto
Creativo Crítico
Diferente Continuo
Cerebro derecho Cerebro izquierdo
Abstracto Concreto
Múltiple Secuencial
Histórico Actual
Tácito Explícito
Subjetivo Objetivo
Pensamiento divergente y convergente
• Pensamiento divergente:
Son las habilidades de
pensamiento necesarias para
descubrir más de una
respuesta correcta, así como la
capacidad de diseñar y decidir
entre alternativas.
• Pensamiento convergente:
Son las habilidades de
pensamiento capaces de
integrar datos y priorizar
alternativas existentes.
Pensamiento lateral
• La función del pensamiento lógico es el inicio y desarrollo

de modelos de conceptos.
• La función del pensamiento lateral es la reestructuración
(perspicacia) de esos modelos y la creación de otros
nuevos (creatividad).
• El pensamiento lógico y el pensamiento lateral son
complementarios. (Edward De Bono)
Pensamiento lateral
• Si sabe lo que quiere, pero

no sabe cómo conseguirlo,
tiene un problema cuya
solución requiere el
"pensamiento lateral"
• El pensamiento lateral cuenta
con infinitas maneras de
llegar a una solución
• Llega a ella por caminos distintos
a los del pensamiento lógico.
• En el pensamiento lógico, la
lógica, es unidireccional,
sigue el camino que ella
misma se traza.
Pensamiento lateral
• El pensamiento lateral es un pensamiento creativo,

es una forma de escapar de las ideas fijas que atan las alas de la
creación.
• El pensamiento lateral como el lógico son necesarios:
el pensamiento lateral, creativo, es para crear ideas; el pensamiento
lógico es para desarrollarlas, seleccionarlas y usarlas.
El cambio y los paradigmas
Paradigma:
• Un paradigma es un conjunto de reglas y
regulaciones (escritas o no) que hace dos
cosas:
• Establece o define límites
• Dice cómo debe uno comportarse dentro ntro de
esos límites para tener “éxito”. (Barker, 1993).
993).
• El futuro no puede verse a través de los

paradigmas actuales;
• es necesario reconocer que las ideas y
técnicas exitosas en el pasado pueden
n no
ser las más apropiadas para un negocio
cio en el
futuro (Thurow, 1992).
• Barker, J. A. (1993). Paradigms, The Business of Rediscovering the Future. Nueva York, Harper Collins Publishers.
• Thurow, L. (1992): La guerra del siglo XXI. Vergara, Buenos Aires.
• Paradigma:
• Un paradigma es un modo
de percibir, pensar, valorar
y hacer, asociado con una
particular visión de la
realidad.
• Cuando el paradigma es
dominante, no necesita
ser explicitado.
• Es ejemplo, modelo,
prototipo, arquetipo,
pauta, precedente o regla
que sirve de norma
• Vivimos en un mundo de creencias que

se autogeneran y no se cuestionan.
• Adoptamos esas creencias porque se basan
en conclusiones, las cuales se infieren de lo
que observamos, además de nuestra
experiencia del pasado.
• Nuestra capacidad para lograr los
resultados deseados está menoscabada
por nuestra convicción de que:
• Nuestras creencias son la verdad
• La verdad es evidente
• Nuestras creencias se basan en datos reales
• Un cambio de paradigma es, en esencia:

• Un cambio relevante en las reglas, supuestos y actitudes
relacionados con una forma establecida para desarrollar una
actividad (Tapscott y Caston, 1995).
• Para que ocurra un cambio significativo, los viejos
paradigmas deben cambiar y permitir nuevas
acciones.
• Si una empresa que no aprovecha las ventajas de los
cambios del entorno directo e indirecto, de la ciencia y
tecnología y las formas organizacionales y de gestión, lo más
probable es que se produzca un deterioro de su posición
competitiva.
3. CREATIVIDAD
D E INNOVACIÓN
Creatividad
• Creatividad:
• Capacidad de resolver problemas
• Capacidad de generar ideas, y se mide por la fluidez, la flexibilidad
y originalidad de estas ideas
• Inteligencia divergente
“En los momentos de crisis, sólo la imaginación es

más importante que el conocimiento”. (Albert Einstein)
Creatividad
Creatividad:
• Es la facultad de encontrar combinaciones originales a base de
informaciones ya conocidas.
• La característica de una personalidad creadora es su independencia
frente a las ideas comúnmente admitidas.
Características del pensamiento creativo

Pensamiento no creativo Pensamiento creativo
Rigidez Flexibilidad
Trivialidad Imaginación
Elaboración Improvisación
Opacidad Transparencia
Pobreza relacional Actividad Combinatoria
Pobreza de ideas Fluidez
Tomado de: Aldana (1996)
Creatividad e innovación
“Dejé Harvard porque tuve una visión, vi

una computadora en cada escritorio”
(Bill Gates).
Creatividad e innovación
• Creatividad es pensar cosas nuevas.

• Innovación de hacer cosas nuevas.
• Sería más interesante y pertinente vincular la creatividad a la
“innovación útil” (Marín, 1998), ya que el mismo concepto permitiría
relacionar el acto creativo con la aparición de algo nuevo, y además,
de beneficio para la sociedad, grupo o individuos.
Innovación
Características del entorno:

• Incremento de competencia
• Nuevas tecnologías
• Relación con el cliente
• Dinámico
• Complejo
• Diversificado
• Hostil
Las empresas no pueden permanecer estáticas

• Deben innovar con frecuencia
• La innovación debe ser la norma
Innovación
• Concepto de Innovación:
• Innovar se refiere a todo aquel producto, proceso o servicio
que creamos con el fin de mejorar los ya existentes. (RAE)
• Proceso en el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente
aceptado. (Sherman Gee)
• Es convertir ideas en productos, procesos o servicios
nuevos o mejorados que el mercado valora.
Innovación
• La innovación:
• Es un hecho fundamentalmente económico que, incrementa
la capacidad de creación de riqueza de la empresa y,
además, tiene fuertes implicaciones sociales.
“La competitividad de una nación

depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. Las
empresas consiguen ventajas
competitivas si consiguen innovar”
(Michael Porter)
Innovación
• La innovación es el resultado de un proceso

organizativo que finaliza con el éxito en la aplicación
de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo
producto o proceso
• Permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no
tan bien o tan eficientemente; cuyos efectos sean aceptados
y de beneficios para los clientes o usuarios.
(inventar ≠ innovar)
El invento debe ser aceptado por el mercado
¿Para qué innovar?
Debe crecer 8% anual «La única respuesta para nosotros hoy en

día es la innovación»
Jeff Immelt, CEO
Debe lograr USD10 billones «No conozco ninguna compañía o país que
en nuevos ingresos cada año haya crecido y prosperado en el largo plazo
sin ser un campeón de la innovación»
Bob McDonald, CEO
Debe lograr entre USD12 y 14 «Para los presidentes de compañía hoy en

billones en nuevos ingresos día todo se resume en crecer a través de la
cada año innovación»
Ginni Rometty, CEO
Cuál prefiere? ó ?
Las compañías innovadoras son las que más crecen, pero también
son las preferidas por clientes, empleados e inversionistas.
¿De dónde surgen las ideas innovadoras?
• 71% de los trabajadores de la empresa.

• 21% son casualidades.
• 8% de los centros de I+D (universidades, centros tecnológicos …)
• Muchas veces la empresa tiene un problema y acude a una universidad para
que se lo resuelva.
“Origen y evolución de los nuevos negocios” (Amar Bhidé)
₋ Innove o desaparezca (Tom Peters)
El ADN del innovador
• 5 habilidades especiales de
innovadores: (Jeffrey, Dyer y otros. Harvard Business
Review, diciembre 2009)
1. cuestionar,
2. observar,
3. experimentar,
4. networking,
5. asociar.
• Las habilidades no son innatas o

solo en parte, si se ensayan se
pueden adquirir.
Proceso de innovación
Tipología de la innovación
(Según el Manual de Oslo, 2006)
Innovaciones agregadas Tipos de innovación

Innovación de producto • Innovación de bienes
• Innovación en servicios
Innovación de procesos • Innovación de procesos
Innovación organizacional • Innovación en administración
• Innovación en la realización del trabajo
• Innovación en la realización con otras empresas u
organizaciones relacionadas
Innovación de marketing • Innovación de empaques y/o embalajes
• Innovación de diseño
• Innovación de mejores métodos de distribución
(venta por internet, franquicias, venta directa o
distribución de licencias)
Tomado de: OECD (2006). Manual de Oslo
Tipos de innovación
• Grado de novedad de la innovación (radical / incremental)

• Innovación incremental:
• Se trata de pequeños cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las
prestaciones de la empresa
• Si bien aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente
de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso (Ej.
Sector automotriz)
• Innovación radical:
• Implica una ruptura con lo ya establecido.
• Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden
entenderse como una evolución natural de los ya existentes. (Ej. Máquina de
vapor o el microprocesador).
• Naturaleza de la innovación (tecnológica / comercial /

organizativa)
• Innovación tecnológica:
• Surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un cambio
en la empresa.
• Tradicionalmente viene asociando a cambios en los aspectos más directamente
relacionados con los medios de producción.
Información y
2da Rev. Conocimiento
1era Rev.
Industrial
industrial
Agrícola Velocidad y
Máquina Tecnología Capital
Tierra Intelectual
Factor estratégico Mentefactura
de la ventaja Manufactura Biotecnología,
competitiva
Nanotecnología

organizativa)
• Innovación comercial:
• Resultado del cambio en alguna de las variables del marketing. (Ej. Nuevas formas de
comercialización: sistema de franquicias o el comercio electrónico).
Los clientes no
Producto compran productos,
potencial Adiciones diferenciadores Producto compran
Aumentado “beneficios”.
Instalación
Post Empaque
venta
Calidad
Beneficio Estilo
o necesidad Producto Real
básica
Entrega
y
Crédito Marca
Producto básico
Garantía
Entusiasmo, valores, RSE

organizativa)
Diferencia entre producto y servicio en marketing mix
4 P’s de marketing mix de

productos
• Producto
• Precio
• Promoción
• Plaza
7 P’s de marketing mix de servicios
• Producto
• Precio
• Promoción
• Plaza
• Procesos
• Personal
• Propiedades (infraestructura)

organizativa)
• Innovación organizativa:
• Cambio en la dirección y organización de la empresa.
• Entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor
aprovechamiento de los recursos materiales y financieros.
• Naturaleza del origen (technology push / market pull)

• Market pull: (tirón del mercado)
• Technology push:(empujón de la tecnología)
Market pull Technology push
combinación de ambas
• La innovación es esencialmente una actividad bilateral complementaria.

₋ Por un lado, importa el reconocimiento de la necesidad de un mercado potencial
para un nuevo producto o proceso.
₋ Por otro, importa el desarrollo o el uso de tecnología capaz de atender dicha
demanda.
• Innovación market pull:

• Fabrica aquello que puede vender
• Innovaciones incrementales
• Riesgo reducido
• No sostiene a l.p. en posición competitiva
• Innovación technology push:

• Vende aquello que puede fabricar
• Innovaciones radicales
• Riesgo considerable
• Proporciona ventajas competitivas
¿Qué y donde innovar?
La innovación puede surgir en cualquier lugar del espectro de los negocios; no solo
en los productos finales
Gestión de la innovación
• La gestión de la innovación:
• Trata de dirigir, dar coherencia y continuidad a los recursos y
actividades dedicados a esta actividad.
• Muchos directivos piensan que la innovación no se puede
gestionar, dado que:
• Lo consideran como tema exclusivo del personal de I+D
• Se considera a la innovación como un proceso anárquico
• Objetivo de la gestión de la innovación:

• Romper la dinámica anterior. Necesidad de gestionar la innovación
siguiendo un proceso dirigido (planificado, controlado…).
Reto empresarial: De la innovación ocasional a la innovación sistemática.
Modelo empresarial de gestión de la innovación
La capacidad para innovar es vista como un elemento

clave para el crecimiento y éxito sostenibles
“La innovación distingue entre un líder y
un seguidor” - Steve Jobs, Co-Fundador y CEO,
Apple.
“Las compañías fuertes entienden esto, y

durante momentos de recesión invierten”
- Eric Schmidt, Presidente y CEO, Google.
"El fracaso es una opción aquí. Si las cosas

no están fallando, usted no está
innovando lo suficiente."- Elon Musk, CEO,
Tesla Motors
“La innovación es el instrumento

específico de la iniciativa empresarial. El
acto que dota de recursos con una nueva
capacidad para crear riqueza.” - Bill Gates,
Co-fundador y Presidente, Microsoft.
“Iniciar y hacer crecer un

negocio es tanto como
una innovación, el impulso
y la determinación de las
personas que lo hacen son
como los productos que
ellos venden” - Elon Musk,
CEO, Tesla Motors
Tesla Roadster Sport 2.5, la cuarta

generación del Roadster
Tomado de: www.bcgperspectives.com/
• Elementos de un modelo de gestión de la innovación:

• Vigilar:
• Exploración continua del entorno (interno y externo) para identificar y procesar
las señales o indicios de una innovación potencial.
• Necesidades, oportunidades que surgen de la investigación, cambios legislativos,
comportamientos de competidores,….
• Focalizar:
• Desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las mayores posibilidades de
obtener una ventaja competitiva.
FOCALIZAR
VIGILAR APRENDER CAPACITARSE
IMPLANTAR
• Elementos de un modelo de gestión de la innovación:

• Capacitarse:
• Elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios
para ponerla en práctica.
• Implantar la innovación:
• Partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su
lanzamiento.
• Aprender:
• Reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de éxito y
fracaso
• Asimilar el conocimiento derivado de la experiencia.
Factores claves para la innovación
empresarial
• Es fundamental contar con el apoyo del grupo directivo.
• Se requiere una estrategia para la innovación
• Para el apoyo los objetivos organizacionales y una estructura que se haga
responsable de ella.
• Es indispensable definir adecuadamente los problemas.
• Una función principal es la comunicación.
• Hay que hacer una permanente labor de “ventas” y cuidar el lenguaje (Todo es
un piloto).
• Los obstáculos son inherentes al proceso, pero también lo es
encontrar el apoyo y entusiasmo de muchas personas.
• No hay una fórmula única.
• Hay que practicar lo que se predica, ensayando distintas aproximaciones y
corrigiendo hasta encontrar el modelo más adecuado.
• Se deben buscar victorias tempranas para ganar credibilidad.
4. GESTIÓN
N BASADA N PROCESOS
A EN
Gestión basada en procesos
Enfoque básico de sistemas de gestión
Enfoque tradicional
Transición
Enfoque por procesos
• El enfoque de gestión basado en procesos es una forma poderosa

para organizar y gestionar para que a través de las actividades se
creen valor.
• Las organizaciones en ocasiones están organizadas en unidades
jerárquicas funcionales y la responsabilidad para las salidas
esperadas están divididas entre las diferentes unidades.
• El cliente final o las partes interesadas no están siempre visibles e
interrelacionados entre todos los involucrados.
• En el enfoque tradicional existe problemas en los límites

funcionales de cada área y se prioriza los objetivos de las unidades
aisladas.
• El enfoque basado en procesos elimina las barreras entre las
diferentes unidades funcionales y unifica la atención al objetivo
principal de los procesos, orientándose a los requerimientos de
los clientes internos y externos.
• El enfoque basado en procesos requiere que la organización lleve a

cabo la gestión de cada proceso como un único proceso (gestión
del proceso) y también como un componente de la red de los
procesos (gestión por procesos).
Mejora, Rediseño y Reingeniería de
Procesos
Imperativo Alto Radical Reconceptualizar el

concepto de cómo la Reingeniería
empresa produce el bien o de Proceso
servicio
Necesidad Grado del

basada en la Riesgo
cambio Rediseño
T.I. del Proceso Rediseñar el proceso
completamente
Mejora del
Pequeño Bajo Poco Proceso Mejoras incrementales
importante
Bajo Expectativa de Resultados Dramáticos

Corto, bajo Tiempo y costo para la mejora Largo, alto
Bajo Compromiso ejecutivo Muy alto
Fuente: Macdonald, 1995.
Mejora de procesos
• La mejora de procesos, implica entender y trabajar en la

cadena de valor, sobre la base de:
• Comportamiento del equipo
• Compromiso de mejora constante
• Establecimiento de objetivos locales
• Establecimiento de mecanismos de medición
• Verificación de resultados
• Aplicación de medidas preventivas y correctivas
Mejora de procesos
• El líder de proyecto debe establecer una secuencia de

pasos para la mejora:
• Definir el problema o las desviaciones detectadas (indicadores y
objetivos)
• Mecanismos de medición
• Identificar las causas del problema (relevantes, posibles
soluciones y opción más adecuada)
• Planes de acción e implementar mejoras
• Controlar, ajustar de acuerdo a monitoreos
Mejora de procesos
• Procedimiento para revisión o mejora:

• Mejora de la definición de los procesos
• Revisión y mejora de los límites iniciales, finales o intermedios
• Revisión y mejora de los propietarios y sus responsabilidades
• Revisión y mejora de las entradas del proceso
• Revisión y mejora de las actividades del proceso
• Revisión y mejora de las salidas del proceso
• Revisión de los indicadores del proceso
Mejora de procesos
• En Conclusión.......
• Mejorar los estándares
• Mejorar la calidad y la productividad
• Estandarizar procesos
• Reconocer que se tiene una NO conformidad, desviación,
problema o necesidad
• Mejora continua de los procesos
Rediseño de procesos
• El Rediseño implica:
• Lograr un aumento en la productividad de la organización
• El usuario trabaja más rápido
• No debe confundirse con la gestión del conocimiento o de apoyo a
la toma de decisiones
• Involucrarse desde la raíz de la problemática
• Involucrarse en la necesidad y/o problemática:

• Desarrollar la visión de negocio:
• Identificar los objetivos de los procesos en función a:
• Reducción de costos
• Mejoras de calidad
• Reducción de tiempo
• Reducción de recursos
• Identificar los procesos a rediseñar

• Comprender y medir los procesos existentes
• Identificar herramientas tecnológicas que puedan influenciar en
el rediseño
• Metodología de rediseño de procesos:

• Definir el proyecto
• Entender la situación actual
• Rediseñar en base a patrones, incluyendo la simulación
propuesta
• Diseño del sistema y construcción de prototipos
• Implementar la solución
• Tecnología de información y rediseño de procesos:

• La TI provee de medios para el mejoramiento o rediseño; aún así
la TI no es indispensable si solo automatizamos un proceso
ineficiente, ya que estaríamos acelerando el desorden
• En conclusión.......
• Los procesos de las distintas organizaciones difieren y por lo
tanto las tecnologías y otros medios varían
• No hay modelos estándar para representar el rediseño de
procesos
• Considerar el impacto en el personal y de la organización en
conjunto
• Identificar mapas de procesos de la organización (as is) y
plantear el o los procesos rediseñados (to be)
• Cambios a mediano plazo
• Eliminación de tareas burocráticas
• Claves del Éxito:
• Implicación de la alta dirección
• Renovación de los sistemas actuales
• Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio
• Compartir conocimiento de distintos departamentos
5. REINGENIERÍA E PROCESOS
A DE
¿Qué es la Reingeniería?
• La reingeniería:
• Es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros
en el desempeño.
• Los factores clave del concepto son:
• La orientación hacia los procesos
• El cambio radical
• La magnitud de los resultados esperados
• La reingeniería es un enfoque de procesos.

• Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que
recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Reingeniería de Procesos
Procesos:
• Proceso es el conjunto de actividades
que recibe uno o más insumos y crea
un producto de valor para el cliente.
• La importancia de las tareas de un
proceso, objeto de estudio, se encuentra
condicionada por la visión de conjunto
que implica el proceso.
• Muchas empresas no están orientadas a
procesos:
• Se concentran en tareas, en oficios, en
personas, en estructuras.
• Les hace perder la perspectiva de un sistema
con procesos interdependientes y orientados
a los clientes internos y externos.
Definición formal de la Reingeniería de Procesos o Business Process

Reengineering (BPR):
• “Reingeniería es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”
• “La reingeniería no es otra idea importada de
Japón. No es un remedio rápido que los
administradores puedan aplicar a sus
organizaciones. No es un nuevo truco que
prometa aumentar la calidad de un producto o
servicio de la compañía o reducir determinado
porcentaje de costos… no se trata de arreglar
nada… la reingeniería de negocios significa volver
a empezar, arrancando de cero”. (Hammer y Champy,
1994).
Fundamental:
• Una vez decidido a proceder con la Reingeniería en un
negocio, debe hacerse las preguntas más básicas sobre la
empresa y su funcionamiento:
• ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?
• ¿No hay una mejor forma de hacerlas?
• Estas preguntas obligan a cuestionar los supuestos más
básicos sobre los que se asienta su negocio.
• Revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento
eran incuestionables.
• La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe
hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo.
• La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” (to be)
y no en lo que “es” (as is).
Radical:
• El rediseño planteado debe ser radical y llegar a la raíz de las
cosas.
• No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar
lo que ya está instalado, sino de abandonar lo viejo.
• La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo.
Espectacular:
• Las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben
ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias
de procesos de mejora o modificación leve).
• Se debe asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el
rendimiento.
• Una compañía analizando sus resultados habituales puede
llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniería de Procesos.
Existen tres tipos de empresas que emprenden la BPR:

(Hammer y Champy, 1994)
1. Empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en

situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la
actividad económica
2. Empresas que todavía no están en dificultades, pero detectan
futuros problemas y se anticipan a posibles crisis.
3. Empresas que se encuentran en óptimas condiciones y sin
dificultades previsibles, pero que tienen aspiraciones y capacidad
para llegar más alto.
• ¿Qué implica la Reingeniería?:

• Implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones
• Éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para
ser visualizadas en términos de procesos.
• Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio

• Cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que opera.
• La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar

la empresa
• Su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las
cosas y diseñarlas de nuevo.
• Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.”

• La reingeniería:
• analiza el proceso,
• lo observa completo
• desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico,
debe tener valor para el cliente.
• Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo

del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso
global no funciona;
• ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en
tiempo y forma.

• El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo,
dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?”.
• Se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya
estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?”.
• Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las

reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus
negocios.
• La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo.
• Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida
de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
¿Qué implica la Reingeniería?:
¿Qué NO es la Reingeniería?
• Reingeniería NO es downsizing.
• Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición
financiera en el corto plazo.
• Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización.

• Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de
ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y
otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
• Reingeniería NO es automatización.
• La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos,
pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso (en cuyo
caso, se estaría sub-utilizando esta herramienta).
¿Qué NO es la Reingeniería?
• Reingeniería NO es una “reingeniería de software”.

• No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más
modernos y efectivos.
• Reingeniería NO es mejora continua.

• Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido, aplicando
una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La
reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock
de cambio”.
Realidad Visión
E
Estado
Reingeniería IIdeal 1
Posición competitiva
Estado
Ideal 2
Estado
o
actuall Mejora continua
- Kaizen-
Tiempo
¿Qué SÍ es la Reingeniería?
• Mantener constante una clara Visión-Misión

• Prepara a los trabajadores para que tomen sus propias
decisiones
• Identificar un orden natural de los procesos diseñados
• Identificar donde el trabajo se hace más adecuado y eficaz
• Reducir verificaciones y controles
• Explorar múltiples versiones de los procesos
• Preparar una sola persona a cargo de todo el proceso
• Combinar diferentes formas de operar un proceso
• Minimizar la toma de decisiones
Errores más comunes en implementación

de reingeniería
• Algunos de los errores más comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería
(Hammer y Champy, 1994):
• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

• No concentrarse en los procesos.
• No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.
• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
• Conformarse con resultados de poca importancia.
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del
esfuerzo de reingeniería.
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la reingeniería.
Errores más comunes en implementación
de reingeniería
• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
• Disipar la energía en un gran número de proyectos.
• Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas que están
próximos a retirarse de la empresa.
• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
• Concentrarse exclusivamente en el diseño y no ponerlos en práctica.
• Tratar de hacer la reingeniería sin tener en cuenta que habrán
“perjudicados” por su implementación.
• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.
Proceso metodológico de implementación

de Reingeniería
Aspectos que se deben considerar en un
estudio de reingeniería
1. El cuestionamiento constante las causas, efectos, medios y fines
de todo lo que se hace.
2. El cambio cultural es necesario en todos los niveles
organizacionales.
3. Deben crearse nuevas actividades, procedimientos, políticas
normas y aplicar estándares que permitan que la empresa logre
mejores niveles de desempeño.
4. La definición del tipo de personal que se requiere para que el
cambio cultural debe ser lo más “permeable” posible y con actitud
abierta al cambio.
5. Como líder del proceso, conocer todos y cada uno de las
actividades del proceso y subprocesos, enmarcados en los
objetivos estratégicos de la empresa.
Fases del modelo de reingeniería de

Lowenthal (4 fases)
• Fase I. Preparación para el cambio:
• Paso 1. Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniería por parte de la
alta administración.
• Paso 2. preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el
proceso de reingeniería.
• Paso 3. Identificar las fuerzas competitivas de la organización.
• Fase II. Planeación del cambio:

• Paso 4. desarrollo de un plan estratégico a largo plazo (3 a 5 años).
• Paso 5. Ciclo anual de planeación operacional del cambio.
Modelo de reingeniería de Lowenthal
Fases del modelo de reingeniería de
Lowenthal (4 fases)
• Fase III. Diseño del cambio
• Paso 6. Identificación de los procesos actuales del negocio
• Paso 7. Creación de la estructura y definición del plan para realizar la
reingeniería de procesos.
• Paso 8. Análisis del proceso actual incluyendo factores culturales asociados al
proceso.
• Paso 9. Creación del proceso ideal.
• Paso 10. Diseño y prueba del nuevo proceso.
• Paso 11. Puesta en práctica general del proceso nuevo.
• Fase IV. Evaluación del cambio

• Paso 12. Evaluación de los resultados del cambio.
• Paso 13. Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio (paso 5)
6. ESTUDIO E CASO
O DE
Actividad grupal 3
Analizar el caso:
• Escobar, B. y González, J.M. (2006). Reingeniería de
procesos y calidad total en la práctica empresarial:
estudio de un caso. Revista de Contabilidad y Dirección, 3, pp 227-250.

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