Ética,

justicia y
trato justo

Administración
de Recursos
Humanos

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 Relaciones de los empleados

Ética, justicia y trato justo en la Administración de

Recursos Humanos

En este último apartado, nos enfocaremos en analizar y estudiar la ética, la

justicia y el justo trato en la Administración de Recursos Humanos, como
así también en los factores que determinan una conducta ética en el
trabajo, y el rol fundamental del área de Recursos Humanos en fomentar
estas buenas prácticas.
Comenzaremos definiendo un término que utilizaremos a menudo, que es
muy importante de conocer y poner en práctica en esta profesión.
“Ética: principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo;
de manera específica, son las normas que usted utiliza para decidir cuál
debe ser su conducta” (Dessler, 2009, p. 553).

¿Cómo se determina una conducta ética en el trabajo?

Que las personas en un trabajo se comporten de forma ética no depende
de un solo factor, sino de varios. Es el gerente quien debe identificar
cada uno de ellos, entenderlos y luego tomar medidas que garanticen
decisiones éticas en la organización.

 Factores individuales: cada individuo tiene ideas acerca de lo que

es correcto e incorrecto desde el punto de vista moral. En función de
ello, toma sus decisiones a diario. Es por eso que en las organizaciones
encontramos diversidad de pensamientos y formas de decidir, debido a
que los trabajadores llevan consigo las ideas al lugar de trabajo.
 Factores organizacionales: los trabajadores cumplirán los objetivos
en función de lo que la organización espera de ellos. Según estudios,
los factores más comunes que llevan a determinar conductas no éticas
en los lugares de trabajo son:
o cumplir con los horarios;
o cumplir con objetivos financieros muy desafiantes;
o presión de los jefes;
o presión de los compañeros; o amenaza de la competencia; o
crecimiento profesional.
 La influencia del jefe: el ejemplo que el jefe da de “ética” es
determinante en la conducta de un trabajador. Por ejemplo: culpar a
otro de los errores y merecer un resultado que no le corresponde,
hacer como que no pasa nada ante algunos errores, etcétera.

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 Códigos de ética: un código de ética es un “documento que contiene
las normas que el patrón espera que sus empleados cumplan”
(Dessler,2009, p. 558).
 Cultura organizacional: de nada sirve un código de ética ni lo que
los jefes piden que se haga si no se tiene en cuenta lo más importante:
lo que realmente se hace. Al hablar del “hacer”, la cultura
organizacional es el gran aliado. La cultura es el conjunto de valores,
creencias, tradiciones y conductas que caracterizan a los trabajadores
de una organización.

¿Cómo debe hacer Recursos Humanos para fomentar

la promoción de la ética en las organizaciones?

Analizaremos aquellas actividades que Dessler (2009), en su libro

Administración de Recursos Humanos, propone como las más importantes
a la hora de implementar y llevar adelante:

1) Selección: desde el inicio del proceso, involucrar en

este a candidatos que se adecúen al código de ética explícito o
implícito de la organización. Se pueden realizar preguntas situacionales
en la entrevista que simulen hechos no éticos para conocer cuál es la
respuesta y la opinión del candidato. Por ejemplo: en su trabajo anterior,
¿le tocó vivir alguna situación en donde se hayan violado las reglas de
trabajo?
¿Cómo reaccionó al respecto?
A su vez, se pueden realizar averiguaciones preliminares sobre los trabajos
anteriores del candidato (en las referencias laborales y personales).
2) Capacitación en ética: consiste en demostrarles a los empleados
cuáles son aquellas conductas no esperadas en la organización. La
intención de esto es ayudarlos a reconocer los dilemas éticos y qué
instrumento utilizar para resolver estos problemas con la mayor ética
posible.

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Figura 1: Formas de capacitar en ética

Fuente: Dessler, 2009, p. 563

3) Evaluación de desempeño: debido a su complejidad, lograr que

este proceso sea objetivo y justo es un trabajo solo para profesionales. Es
importante considerar que en esta actividad se involucran muchos
sentimientos del trabajador. Es inevitable que se llegue a esta instancia con
una gran sensibilidad al trato justo. Es por eso que se debe evitar llevar a
cabo esta acción con una doble intención, por ejemplo, aprovechar la
situación para persuadir al trabajador de que adopte una decisión que la

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 empresa espera que tome (como renunciar) y evitar también toda
subjetividad que incomode al evaluado.
4) Sistemas disciplinarios y de retribuciones: es importante que las
organizaciones cuenten con sistemas a través de los cuales se premien las
buenas conductas y se castiguen aquellas que no lo son (poco éticas), ya
que, si no se aplica una justa sanción en el momento preciso, serán quienes
actúen de buena fe quienes no se sentirán conformes con dicho accionar.
5) Agresión y violencia en el seno laboral: se refiere a la agresión y
la violencia generadas a partir de muchas decisiones que la organización
(recursos humanos, gerentes, directivos, etc.) toma y que no son las que
los trabajadores esperan. Ejemplos concretos de estas son los trabajadores
que consideran que son tratados injustamente o que no perciben el
salario que consideran justo. Otros casos pueden ser las bajas de
personal o los despidos, la falta de ascensos, etcétera.

Despido: el manejo en las organizaciones

Despido injusto: es
todo despido que se “Despido: terminación involuntaria del empleo de una persona con la
lleva a cabo en contra empresa” (Dessler, 2009, p. 573).
de toda disposición Es importante evitar llegar al despido. ¿Cómo se hace? Poniendo foco
legal y contractual de en la selección y en todos los estudios previos y las averiguaciones
la cual goza el pertinentes.
trabajador. Causas del despido:

 Desempeño no esperado: cuando el trabajador comete

fallas constantes o no cumple con los estándares preestablecidos en el
puesto. Ejemplos: actitud negativa hacia el trabajo, excesivas faltas, entre
otras.
 Mala conducta: cuando el trabajador, de manera intencional y
deliberada, no cumple con lo que su jefe le solicita.
 Falta de habilidades para el puesto: cuando el trabajador no posee
las habilidades necesarias para desempeñarse en el trabajo asignado. Cabe
mencionar que, antes de llegar al despido, se tomarán medidas
preventivas (por ejemplo: rotación de puesto).
 Cambio de requisitos del puesto: cambio de tareas luego de que
se presente la situación anteriormente descripta (falta de habilidades del
puesto). Al demostrar incapacidad para llevar a cabo las tareas, se
modifican.

Entrevista de despido

Sin dudas, un despido es la tarea más difícil que debe enfrentar un gerente.
Es importante que se tengan en cuenta una serie de lineamientos para
que la misma dé los resultados que se esperan:

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Planificar la entrevista cuidadosamente:

 coordinar un horario para la reunión;

 no usar la oficina;
 preparar las notificaciones para entregar al trabajador.

 Ser preciso y conciso: evitar charlas previas de desbloqueo. Cuando

el trabajador ingrese a la oficina, se debe comenzar con la notificación.
 Realizar una breve descripción de la situación: explicarle al
trabajador los motivos por los cuales se tomó la decisión de despedirlo. Es
recomendable, cuando sea posible, que pueda respaldarse la decisión con
números, situaciones concretas y hechos. Ejemplo: decirle al empleado
que se ha decidido desvincularlo de la organización, ya que se esperaba
una eficiencia del puesto del 99 % y, en el primer semestre, el promedio de
eficiencia en su puesto de trabajo fue del 45 %.
 Escuchar al trabajador: es importante que luego de notificada la
decisión, el trabajador pueda expresarse y dar a conocer su apreciación en
cuanto a las razones de su despido.
 Hacer una revisión del pago de la indemnización y
las recomendaciones: se le debe entregar el monto correspondiente
calculado por la indemnización y, en el caso de que aún no esté disponible,
debe acordarse una fecha y horario en los cuales deberá volver a la
empresa en busca del pago. Es importante también que se deje claro en la
reunión cuál es la decisión tomada por la organización en lo que respecta
a recomendaciones y referencias.
 Acompañarlo: es común que luego de esta reunión el trabajador
se encuentre desorientado y sin saber qué hacer en ese momento. Se
recomienda explicarle detalladamente qué hacer finalizada la reunión y,
una vez notificado el despido, indicarle adónde ir, en qué momento
dejar la organización y quién lo acompañará en esta transición.

¿Qué es el outplacement?

El outplacement es una práctica que va en aumento y una nueva

especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en
gestión de RR. HH. Se trata del conjunto de técnicas para reubicar
trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay
que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y
reorientarlos para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se
vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar.
Muchas veces se ha observado que los desvinculados comprenden
perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan
resentidos al notar un manejo desprolijo o poco amable de la situación. Y
ya son muchas las consultoras en RR. HH. que están ofreciendo ocuparse
profesionalmente de gestionar esas “transiciones” en los casos de cambios

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estructurales de las corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a
los ejecutivos que se desvinculan, redefinir su horizonte profesional y
generar una visión optimista sobre su propio futuro mediante una serie de
herramientas adaptables a cada caso individual y ayudar en el diseño de
estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. El outplacement
implica toda una reeducación del ejecutivo al actualizarlo sobre las
realidades del mercado y cómo su perfil puede ser recibido en las redes de
contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento específico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata
servicios de outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se
muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino
como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su
marketing personal.
Hoy, el outplacement es una herramienta de creciente popularidad,
porque los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento
en cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su
difusión.
Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es
una evaluación de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes
de quien será desvinculado, y como puede potenciar al máximo sus
calidades profesionales. Luego, en función de los resultados de la primera
etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de
empleo para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se
estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para después
considerar una total ruptura de sus hábitos laborales, mixturando las
situaciones.
Por último, se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en
forma autónoma. Además se lo asiste facilitándole herramientas físicas
como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail,
documentación y bases de datos, etc. También se incluyen ejercicios para
mejorar la comunicación y un seguimiento del empleado de hasta un año a
partir de que consigue reinsertarse en otra organización, para verificar su
grado de integración al nuevo entorno.
En resumen, se trata de enfrentar una situación que puede ser traumática
y transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el
despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que
algunos empleados mejoren en su desempeño profesional, obligándolos
a la proactividad, a tomar la dirección de su propio destino laboral y
alejándolos del conformismo que siempre genera la rutina. Incluso, la
creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los
estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos
ejecutivos.
De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado
los procesos de búsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis

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meses contra un año o más que se empleaba antes, lo cual resulta
beneficioso para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es
menor la tensión entre el personal y el tiempo que los desvinculados le
dedican a conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la
situación. Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya
que en general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado
largos periodos de inactividad.
En cuanto a la financiación del proceso de outplacement, la empresa que
prescinde de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que
generalmente se calcula en base a la remuneración bruta anual de los
empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20 % de la
misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa
tenga una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan
de la redacción de cartas de agradecimiento y presentación destinadas a
impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores
de cada trabajador, de acuerdo a parámetros utilizados en cada región.
Por ejemplo, en Europa opera, entre otros, el grupo anglo-francés MOA
GROUPE BPI , que ya equipara el concepto de outplacement con el
de “recolocación” de empleados, y ha trabajado en grandes casos de
reestructuraciones, como los de Lucent, Gillette, Michelin y Danone, y
gracias a ello se recolocaron el 80 % de miles de empleados afectados.
Afirman tener una visión “integral” de los procesos de
reestructuración, que les permite ver todos los activos de una empresa que
es adquirida o se reformula como un conjunto de recursos a transferir a
nuevos empresarios, y preservar o regenerar los RR. HH. de las zonas
inmersas en estos procesos que casi nunca están desprovistos de aspectos
traumáticos para mucha gente. MOA viene creciendo a un 20 % anual, y al
ritmo que llevan las fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que
aumente muy considerablemente
en los próximos años. Tienen la mira puesta en los sectores textiles,
automotrices y navales, que, opinan, son los que más riesgos de
sobresalto corren en la actualidad y con vista al futuro.

Fuente: ¿Qué es el outplacement? (28 de marzo de 2008). En http: losrecursoshumanos.com.

Recuperado de http://goo.gl/cHQklY

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Referencias
Chiavenatto, I. (2011) Administración de Recursos Humanos: el capital
humano en las organizaciones. (9º Edición). Mc. Graw Hill.

Dessler, G. (2009) Administración de RRHH. (11º Edición) Pearson

Prentice Hall.