Estrategia Financiera y Control de Gestión

Área de Finanzas Aplicadas

0.- Objetivos y metodología

El objetivo básico del Módulo es introducir al alumno en las

distintas metodologías de control y dirección estratégica de
la empresa:
• Comprender las variables y etapas claves en el análisis de
gestión de la empresa
• Desarrollar mecanismos para:
– Mantener actualizada a la empresa
– Adaptarla a los cambios de su entorno
– Automatizar y simplificar el mecanismo de toma de
decisiones en la empresa
– Controlar los resultados de la empresa
– Canalizar la información obtenida para retroalimentar el
sistema
1.- Dirección estratégica

• La estrategia facilita los cambios necesarios inducidos por el

entorno, proporcionando unidad, dirección y propósito a todas
las actividades de la empresa. Funciona como mecanismo para la
toma de decisiones encaminadas a garantizar la continuidad de
la organización y que faciliten su adaptación al entorno.
• Es común a toda la empresa y engloba a cada uno de los
negocios en el que se halla comprometida la empresa.
• Existen cuatro tipos de estrategia según los niveles de decisión:
– Corporativa: mueve toda la empresa y sus recursos hacia el largo
plazo y debe incluir la definición de en qué negocios tiene que estar
o desarrollar y de cuáles debe salir.
– Negocio: ligada a la anterior, será específica para cada negocio y
para cada cartera de productos que lo componen.
– Funcional: correspondiente a cada área implicada de la empresa,
ventas, finanzas, recursos humanos, marketing, producción, etc.
– Específica: abarcan los distintos ámbitos de decisión de cada una de
las áreas implicada en la estrategia funcional.
1.- Dirección estratégica

• La toma de decisiones y su puesta en práctica se caracteriza por:

– La incertidumbre en el entorno, basada en el desconocimiento del
comportamiento de los competidores y los cambios en las preferencias de
clientes.
– La complejidad del entorno, el entorno no es homogéneo para todas las
empresas y cada empresa se interrelaciona de distintas formas con el
entorno.
– Los conflictos dentro de las organizaciones, surgen entre los que toman
decisiones y los afectados por ellas.
• El proceso de dirección estratégica tiene por meta alcanzar unos
determinados objetivos a largo plazo, para ello abarca aspectos
internos y externos a la propia empresa:
– Considera elementos ajenos a la organización englobados en el entorno de
la empresa.
– Valora la cantidad y calidad de los recursos disponibles.
– Propia situación de partida de la empresa.
• Este proceso de dirección estratégica no es una actividad puntual, es un
proceso dinámico ya que requiere planificación y una continua toma de
decisiones a todos los niveles de la organización
1.- Dirección estratégica

• Un modelo general de planificación estratégica constaría en general de una

serie de etapas:
1. Elaboración de la filosofía de la empresa o Institución: Visión, Misión y Valores.
2. Análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización, a fin
de identificar las oportunidades y amenazas.
• Entorno general (que no tiene contacto directo con la empresa, pueden ser por ejemplo
tendencias globales de la sociedad).
• Entorno específico (aquel en contacto directo con la empresa, por ejemplo su sector o su ámbito
geográfico de operación).
3. Análisis de la realidad interna de la organización (fortalezas y debilidades). Comprende
el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.
4. Formulación de la estrategia general y específica, selección de estrategias y
mecanismos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización que
minimicen las debilidades de la empresa (aprovechar las oportunidades y contrarrestar
las amenazas).
5. Implementación del plan: sistema ejecución y posterior seguimiento y evaluación.
Evaluación de resultados mediante indicadores, es fundamental definir los indicadores
mejores para la toma de decisiones y los valores a alcanzar para cada indicador.
2.- Control de gestión

• Tiene por fin asegurar la consecución de los objetivos fijados en

la fase de planificación. Se basa en dos conceptos básicos:
– Toda empresa deberá tener claro cuál es su objetivo.
– Los objetivos de una empresa son dinámicos.
• Las herramientas de control permiten medir los resultados de
una acción y compararlos con unos objetivos fijados a priori, de
forma que permite conocer la desviación respecto el objetivo
que se había determinado.
• En función de la frecuencia con la que se ejecuten las labores de
control se distingue entre:
– Control regular: se desarrolla atendiendo a un protocolo formal
mediante una metodología claramente definida, estructurada y de
forma periódica.
– Control espontáneo: surge de forma espontánea y no atiende a un
esquema formal.
2.- Control de gestión

• Dependiendo de la actividad a la que se

dedique la empresa se distingue:
– Control de proyectos: el control se aplica sobre
actividades a desarrollar dentro de un horizonte
temporal definido para la obtención de un determinado
objetivo, material o inmaterial.
2.- Control de gestión

– Control de procesos: el control afecta a

actividades repetitivas que perdura en el tiempo
repitiéndose de forma cíclica.
2.- Control de gestión

• Los sistemas de control de gestión son

herramientas aplicables a cualquiera de las
actividades de una empresa.
• El control de gestión actuará desde un doble
prisma:
– Nivel operativo, facilita que todas las actividades se
desarrollen eficientemente hacia la consecución de
los objetivos propuestos
– Nivel gerencial, facilita la toma de decisiones a la
dirección de la empresa en un entorno sometido a
incertidumbre.
2.- Control de gestión

• Auditorías. Se distingue entre:

– Auditorías externas: son obligatorias, por ejemplo, auditoría de cuentas dado su
obligado cumplimiento en la presentación de los estados financieros de las
sociedades mercantiles.
– Auditorías internas: son voluntarias, se emplean para verificar el cumplimiento de
las normas y procedimientos existentes en la compañía. Puede ser directamente
realizada por un departamento interno de la propia empresa o subcontratado a una
empresa externa para que la evalúe (este es el caso habitual en el caso de sistemas
de control que dan lugar a certificaciones que garantizan a terceros el cumplimiento
por parte de la empresa de unos estándares mínimos: ISO, DIN, AENOR, etc.).
• Inspecciones. Tienen carácter obligatorio, se centran en el cumplimiento de la normativa
vigente. En el caso de incumplimientos, ya sea por no realizarla en el periodo fijado, o dar
un resultado inválido o insuficiente, dan lugar a un proceso sancionador. Destacan las
inspecciones sanitarias, laborales, fiscales y medioambientales entre otras.
• Control de Gestión. Controla las operaciones que quedan fuera del ámbito de control de
las inspecciones y las auditorias.
– Control de Gestión Operativa: cumplimiento de objetivos a corto plazo en las
operaciones.
– Control de Gestión Estratégica: actividades futuras para poder planificar y tomar
decisiones a largo plazo.
2.- Control de gestión

• Para realizar el seguimiento y control de las operaciones en una empresa se

seguirá un proceso de varias etapas consecutivas que se describe a
continuación:
• Seguimiento del Cierre de Periodo. Resultados al final del periodo.
• Seguimiento Presupuestario. Una vez cerrado un periodo, se deberá cuantificar
y analizar el presupuesto del que se había dotado a dicho periodo como base a
un posterior estudio de las desviaciones entre lo presupuestado y lo realmente
obtenido a cierre del periodo.
• Análisis de Desviaciones. Entre estados financieros reales y previsionales.
– Desviación en el precio de venta
– Desviación de las unidades vendidas
– Desviación de Costos
• Otras Herramientas de Análisis:
– Indicadores clave de gestión (Eficiencia, Productividad, Eficacia, Calidad,
Satisfacción del cliente, Satisfacción del empleado, Innovación, Capacidad).
– Benchmarking. Búsqueda de las mejores prácticas en la empresa.
– Resumen Ejecutivo. Toda la información técnica resumida para los mandos
intermedios que están interesados en aspectos muy técnicos y áreas muy concretas
de la empresa.
– Cuadro de Mando. Sintetiza toda la información técnica en una serie de valores e
indicadores clave y la complementa con otros datos más relevantes para un perfil
directivo.
3.- Presupuestos

• El diseño de una estrategia a largo plazo requiere definir una serie de

fases que de forma sucesiva permitan alcanzar en el futuro las metas
definidas, además de facilitar el análisis de las divergencias entre lo
ocurrido y las previsiones hechas en el momento de la planificación.
• Los objetivos que se persiguen en la elaboración de un presupuesto
son:
– Obtener información que facilite la toma de decisiones.
– Planificar las actividades a llevar a cabo por cada centro de responsabilidad.
– Coordinar las actividades de las diferentes unidades y, en consecuencia, estimular el
trabajo en equipo.
– Comunicar los objetivos a los diferentes responsables y centros.
– Motivar en orden a la consecución de los objetivos.
– Facilitar la posterior evaluación del resultado y de la actuación de responsables y
centros.
3.- Presupuestos

• El proceso de elaboración de los presupuestos se divide en dos fases, una

primera de planificación y elaboración de un presupuesto seguida de una de
control.
• Fase de planificación y elaboración del presupuesto: durante esta fase de
formularán los objetivos específicos para cada centro de responsabilidad y
referidos a un período de tiempo determinado.
– Antepresupuesto: objetivos establecidos por la gerencia.
– Presupuesto previo: se elabora el presupuesto propio de cada centro de responsabilidad.
– Aprobación del Comité de Presupuestos: proponer las pertinentes correcciones para
garantizar su alineación con el objetivo común de la organización.
– Integración presupuestaria: plan presupuestario agregado con el objetivo de tener un
único presupuesto global.
– Aprobación Final: elaboración e implantación de los presupuestos.
• Fase de control: una vez aprobados e implantados los presupuestos, sólo se
necesita el paso del tiempo para evaluar las divergencias entre la realidad y los
objetivos esperados de las distintas áreas para el periodo siguiente. Los
principales motivos de aparición de divergencias son:
– Causas internas: debidas a variables dependientes de las decisiones internas de la
empresa, por ejemplo cambios en el desarrollo de la actividad o cambios en las
prioridades, por lo que hay que dotar a las distintas áreas de actividad de los recursos
necesarios para afrontar estos cambios.
– Causas externas: son variables sobre las que la empresa no tienen ninguna capacidad de
alteración y que pueden hacer que los presupuestos se desvíen notablemente, por
ejemplo, cambios en los gustos o preferencias de clientes y proveedores, variables a nivel
macroeconómico como crisis en el sector, inflación, etc.
3.- Presupuestos

• Según las actividades de la empresa y las metas de

control que se desee evaluar, existirán múltiples
clases de presupuestos, de forma general se pueden
destacar los siguientes presupuestos:
– Presupuestos Operativos:
• Presupuesto de Ingresos.
• Presupuesto de Producción.
• Presupuesto de Compras.
• Presupuesto de Gastos.
– Presupuesto de Gastos Generales.
– Presupuesto de Mano de Obra.
– Presupuesto Comercial y Publicidad.
– Presupuesto de Administración.
– Presupuesto de Inversión.
– Presupuesto de Financiación.
– Presupuesto de Tesorería.
3.- Presupuestos

• Técnicas de Elaboración de Presupuestos:

• Presupuesto Fijo. También conocido como presupuesto rígido,
puede deberse bien a que los presupuestos no se ven afectados
por cambios producción o ventas, o bien a que la producción o
las ventas tienen un volumen invariable. A utilizar cuando:
– Los costes sean fijos y no dependan del volumen de producción o
ventas.
– El volumen de operaciones o ventas es constante o
aproximadamente constante.
– Ninguna partida de costes y gastos presenta oscilaciones
importantes.
• Presupuesto Flexible. Consiste en elaborar varios presupuestos
alternativos correspondientes a los posibles niveles de
producción o ventas previstos, de forma que permite planificar
las actividades para niveles de operación y venta inferiores o
superiores a lo previsto, evitando así la improvisación.
Además, existe una segunda ventaja; ya que permite cuantificar y
analizar las desviaciones entre las previsiones y cualquiera que haya
sido la producción real.
3.- Presupuestos

• Presupuesto por Programas

Se basa en plantear objetivos y diseñar programas destinados a la
consecución de dichos objetivos. La elaboración de un presupuesto
por programas se realiza a través de varias etapas:
– Identificar objetivos.
– Elaborar distintos programas y objetivos.
– Seleccionar los programas óptimos en términos de coste-beneficio
para la consecución de los objetivos.
– Definir el presupuesto para cada programa.
– Confección definitiva del presupuesto.
– Control periódico de divergencias en los objetivos de los
programas.
• Presupuesto en Base Cero
Se basa en formular los presupuestos de gastos a partir de cero,
para formular una partida presupuestaria cada área tendrá que
justificar que el beneficio generado va a ser mayor que el coste
incurrido, de donde se obtendrá su rentabilidad específica.
3.- Presupuestos

• El control presupuestario actúa en tres procesos:

– Cuantificación de divergencias: consiste en la comparación de
resultados reales y previsiones, un aspecto clave es la correcta
definición de las variables a comparar, por ejemplo ventas, costes
estándar o índices de naturaleza financiera. A medida que se
realicen actuaciones a lo largo de distintos periodos, las previsiones
irán evolucionando, siendo necesario controlar las variaciones que
surjan en las previsiones como en la realidad.
– Análisis de divergencias: las variaciones observadas se clasifican en
función de su causa o de su naturaleza.
– Corrección de divergencias: implica el diseño de medidas
correctoras de los datos anómalos obtenidos en la fase de
cuantificación de divergencias y posteriormente analizadas.
Se puede actuar bien modificando el presupuesto
adaptándolo a las nuevas circunstancias, o mediante una
rectificación en las líneas de actuación con objeto de
mantenerla dentro de los rangos deseables.
4.- Creación de Valor

• La Tasa de Rendimiento Sobre el Capital Invertido (ROI). Se

define como el cociente entre el beneficio neto + gastos por el
pago de intereses (beneficio que tiene una empresa financiada
únicamente con recursos propios pero después de impuestos) y
el capital invertido (se excluyen las inversiones no operativas y
las inversiones financieras temporales que no pertenezcan a la
tesorería de la empresa).
• La Tasa de Inversión Neta. Refleja las oportunidades de inversión
productiva que tiene la empresa, para ello mide las nuevas
oportunidades de inversión en relación con los flujos de caja
generados por la empresa.
4.- Creación de Valor
5.- Política financiera

El proceso de dirección se refiere a la forma de acometer la toma de decisiones,

lo cual determina todos los movimientos materiales y financieros de la empresa.
El proceso de dirección de una empresa implica la toma de una serie de
decisiones en encaminados a la consecución de determinados objetivos.
La toma de decisiones necesita información proveniente de otras funciones de la
empresa como son el diagnóstico, la planificación y el control; y es
jerárquicamente superior a la gestión. Por otro lado, ambas funciones dirección y
gestión están subordinadas a las estructuras de organización y de administración,
respectivamente.

• El Diagnóstico Financiero
• Previsión Financiera
• La Planificación Financiera
• El Control Financiero