GESTION DE

MANTENIMIENTO
Guía para el estudiante

Alonso Clavijo Guarnizo

Ing. Químico M.Sc.

CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS GERENCIALES ISID

Caracas, Venezuela, 2007.-
Edición revisada y ampliada

1
 INDICE

INTRODUCCION 8
1. CONCEPTOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO 10
1.1. DEFINICION 10
1.3. PARAMETROS DEL MANTENIMIENTO 10
1.3.1. Disponibilidad 10
1.3.2. Confiabilidad 11
1.3.3. Mantenibilidad 11
1.3.4. Seguridad 11
1.3.5. Economía 11
1.3.6. Satisfacción de las partes interesadas 11
1.4. INCIDENCIA ECONOMICA DEL MANTENIMIENTO 11
1.5. TIPOS DE MANTENIMIENTO 12
1.5.1. Correctivo 12
1.5.2. Preventivo 14
1.5.3. Predictivo 15
1.6. MODELOS DE MANTENIMIENTO 16
1.6.1. Modelo correctivo, operar hasta la falla 16
1.6.2. Modelo Sistemático 17
1.6.3. Modelo condicional 17
1.6.4. Modelo alta disponibilidad 18
1.7. ¿Qué ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO SE DEBE SEGUIR? 18
2. PRINCIPIOS DE LUBRICACION 19
2.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LUBRICACION 20
2.1.1. Fricción 20
2.1.2. Consecuencias de la fricción 21
2.2. LUBRICACION 21
2.3. TIPOS DE LUBRICANTES SEGÚN SU ESTADO DE
AGREGACION 22
2.3.1. Gases 22
2.3.2. Líquidos 22
2.3.3. Sólidos 22
2.4. TIPOS DE PELICULAS LUBRICANTES 23
2.4.1. Películas fluidas 23
2.4.2. Película hidrodinámica 23
2.4.3. Película hidrostrática 23
2.4.4. Película elastohidrodinámica 23
2.4.5. Película de compresión 24
2.4.6. Película mixta o capa límite 24
2.4.7. Película sólida 24
2.5. FACTORES QUE AFECTAN LA LUBRICACION 25
2.5.1. Carga 25
2
2.5.2. Velocidad 25
2.5.3. Temperatura 26
2.5.4. Ejemplo práctico de aplicación de la curva FVCV 27
2.6. PROPIEDADES DE LOS LUBRICANTES 28
2.6.1. Viscosidad 28
2.6.1.1. Viscosidad dinámica o absoluta 28
2.6.1.2. Viscosidad cinemática o comercial 29
2.6.1.3. Viscosidad aparente 30
2.6.2. Factores que afectan a la viscosidad 30
2.6.2.1. Efecto de la temperatura 30
2.6.2.2. Efecto de la velocidad de corte 30
2.6.2.3. Efecto de las sustancias extrañas 32
2.6.3. Unidades de medida de la viscosidad 32
2.6.4. Índice de viscosidad 33
2.6.5. Densidad 34
2.6.6. Consistencia 35
2.6.7. Aceitosidad o lubricidad 35
2.6.8. Rigidez eléctrica 35
2.6.9. Formación de espuma 36
2.6.10. Emulsibilidad 37
2.6.11. Demulsibilidad 37
2.6.12. Aeroemulsión 38
2.6.13. Punto de goteo 38
2.6.14. Punto de inflamación 38
2.6.15. Punto de combustión 38
2.6.16. Punto de enturbiamiento 39
2.6.17. Punto de congelación 39
2.6.18. Punto de floculación 40
2.7. PROPIEDADES QUIMICAS DE LOS LUBRICANTES 40
2.7.1. Número de neutralización (acidez, alcalinidad) 40
2.7.2. Punto de anilina 41
2.7.3. Antioxidantes 41
2.7.4. Anticorrosivos 42
2.7.5. Antiherrumbe 42
2.8. MEDICION DE PROPIEDADES, EQUIPOS Y ENSAYO 42
2.8.1. Viscosímetros capilares 43
2.8.2. Viscosímetros rotatorios 43
2.9. ENSAYOS DE GRASAS LUBRICANTES 45
2.10. SISTEMAS DE CLASIFICACION DE LA VISCOSIDAD 45
2.10.1. Clasificación ISO para aceites industriales 45
2.10.2. Clasificación AGMA para aceites para engranajes 46
2.10.3 Clasificación SAE para aceites de motor 47
2.10.4. Clasificación SAE para lubricantes de transmisiones
manuales y diferenciales. 47
3
2.11. ACEITES LUBRICANTES 49
2.11.1. composición 49
2.11.2. Aceites Básicos 49
2.11.2.1. Aceites básicos de origen mineral 49
2.11.2.2. Aceites básicos sintéticos 50
2.11.3. Aditivos 51
2.11.3.1. Antioxidantes 51
2.11.3.2. Antidesgaste 51
2.11.3.3. Extrema presión 51
2.11.3.4. Detergentes y dispersantes 52
2.11.3.5. Antiespumantes 52
2.11.3.6. Antiherrumbe 52
2.11.3.7. Anticorrosivos 53
2.11.3.8. Depresores de punto de fluidez 53
2.11.3.9. Mejoradores de índice de viscosidad 53
2.11.3.10. Colorantes 53
2.11.3.11. Emulsificantes 53
2.11.3.12. Demulsificantes 54
2.11.3.13. Bactericidas 54
2.11.3.14. Promotores de adherencia 54
2.11.3.15. Agentes grasos 54
2.12. ACEITES DE USO AUTOMOTOR 54
2.13. EVOLUCION Y SISTEMA DE CLASIFICACION 55
2.13.1. Clasificación API 56
2.13.2. Niveles de servicio API 56
2.14. TIPOS DE LUBRICACION 63
2.14.1. Lubricación hidrodinámica 63
2.14.2. Lubricación elasto-hidrodinámica 64
2.14.3. Lubricación límite 64
2.14.4. Lubricación hidrostática 64
2.15. SISTEMAS DE LUBRICACION 64
2.15.1. Sistemas de lubricación centralizada de circuitos múltiples 65
2.15.1.1. Sistema para lubricación hidrostática 65
2.15.1.2. Sistema para lubricación de cadenas 65
2.15.2. Sistemas de lubricación por cantidades mínimas 66
2.15.2.1. Sistema de lubricación por aire comprimido 66
2.15.2.2. Sistema MQL interno 67
2.15.2.3. Sistema MQL externo 67
3. METODOLOGIA 5’S 72
3.1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5´S? 72
3.2 NECESIDADES DE LA ESTRATEGIA 5’S 73
3.3. ¿QUÉ ES SEIRI? 73
3.3.1. Beneficios del SEIRI 74

4
3.3.2. Cómo implantar el SEIRI 75
3.4. ¿QUÉ ES SEITON? 77
3.4.1. Beneficios del SEITON para el trabajador 78
3.4.2. Beneficios organizativos 78
3.4.3. Como implementar el SEITON 79
3.4.4. Conclusión 81
3.5. ¿QUÉ ES SEISO? 82
3.5.1 Beneficios del SEISO 82
3.5.2. Implantación del SEISO o limpieza 83
3.6. ¿QUÉ ES SEIKETSU? 85
3.6.1. Beneficios del SEIKETSU 86
3.6.2 Como implantar la limpieza estandarizada 86
3.7. ¿QUÉ ES SHITSUKE? 87
3.7.1. Beneficios de aplicar SHITSUKE 88
3.7.2 Propósito 88
3.7.3. Como implantar SHITSUKE 88
3.8. BENEFICIO DE LAS 5’S 90
3.9. PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACION DE LAS 5’S 91
3.9.1. Paradigmas de la dirección 91
3.9.2. Paradigmas de los operarios 92
3.10. DE LA 6ª A LA 9ª “S” 93
3.10.1. Relacionadas con la mejora de Usted mismo 93
3.10.1.1. SHIKARI - Constancia 93
3.10.1.2. SHITSUKOKU - Compromiso 93
3.10.2. Relacionadas con la organización y la empresa 93
3.10.2.1. SEISHOO - Coordinación 93
3.10.2.2. SEIDO - Sincronización 94
3.11. NECESIDAD DE IMPLANTAR 9’S 94
4. METODOLOGÍA PARA LA APLICACION DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO 95
4.1. METODO PARA LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO 95
4.1.1. Clasificación y priorización de equipos. La distribución de Pareto.
Curva ABC 96
4.1.2. Elaboración de un gráfico de Pareto 97
5. METODOLOGIA KAIZEN 100
5.1. ORIGEN 101
5.2. CONTEXTO 101
5.3. EL KAIZEN EN ACCION 103
5.3.1. Control de Calidad Total 103
5.3.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) 106
5.3.3. Mantenimiento Productivo Total - MPT 110
5.3.4. Despliegue de Políticas 111
5.3.5. Sistema de sugerencias 112
5
5.3.6. Actividades de grupos pequeños 112
5.4. EL KAIZEN Y SU META ESTRATEGICA 114
5.5. LA ESENCIA DEL KAIZEN 114
5.6. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO 115
5.7. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN 117
5.8. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD 117
5.9. EL KAIZEN EN EL GEMBA 119
5.10. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) 120
5.10.1. Muda de Tiempo 121
5.10.2. Mura o irregularidad 122
5.10.3. Muri o Trabajo tensionante 122
5.11. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN 122
5.12. LA GERENCIA VISUAL 123
5.13. ANEXO - JUSTO A TIEMPO 123
5.14. CONCLUSIONES 124
5.15. PADRE DEL KAIZEN 125
6. LA ADMINISTRACION Y EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 125
6.1. LA ADMINISTRACION. DEFINICIONES Y CONCEPTOS BASICOS 125
6.2. ¿CÓMO SE ADMINISTRA EL ANTENIMIENTO PREVENTIVO? 127
7. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 132
7.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 133
7.1.1. Centralizado 133
7.1.2. Descentralizado 134
7.1.3. Estructura Mixta 134
7.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS 135
8. EL FENOMENO DE LAS FALLAS. CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO 135
8.1. EVLUCION DE LAS FALLAS 138
8.1.1. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento
correctivo 138
8.1.2. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento
preventivo 139
8.1.3. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento
predictivo 141
9. EL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS 141
9.1. ANALISIS DE FALLAS 141
9.2. PRESENTACION DE DATOS EN FORMA GRAFICA 143
9.3. LA FUNCION DE TIEMPO GENERADA POR UN EQUIPO 148
9.4. LA TÉCNICA DEL SUAVIZADO EXPONENCIAL. PRONÓSTICO
DE LOS TIEMPOS DE OPERACIÓN 151
10. CONFIABILIDAD DE EQUIPOS 154
10.1. LAS DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS: WEIBULL,
EXPONENCIAL, POISSON 160
10.2 CONFIABILIDAD DE COMPONENTES Y EQUIPOS 162

6
10.3. MÉTODO PARA EL CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS TÍPICOS
DE LA DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL 162
10.4. MANTENIBILIDAD: DEFINICIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS 166
10.5. MÉTODO PARA EL CÁLCULO DE LOS COEFICIENTES DE LA
DISTRIBUCIÓN DE GUMBELL TIPO 1 171
10.6. DISPONIBILIDAD: DEFINICIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS 173
10.7. CONFIABILIDAD DE SISTEMAS A PARTIR DE CONFIABILIDAD
DE COMPONENTES 175
11. LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE
APOYO 177
11.1. ORGANIZACIÓN 177
11.2. EQUIPAMENTO 177
11.3 SISTEMAS 177
11.4 APOYOS 178
12. LA LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 178
13. EJECUCION Y CONTROL DEL MANTENMIENTO 182
13.1. EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 183
13.2. LA ORDEN DE TRABAJO 183
14. INFORMACIÓN Y DOCUMENTACION 188
14.1 MANUALES, INSTRUCTIVOS Y PROCEDIMIENTOS 189
14.1.1 Tipo y Aplicación de los manuales 189
14.2. EL MANUAL DE MANTENIMIENTO 189
14.3 GAMAS DE MANTENIMIENTO 190
14.4. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO 191
15. CLASIFICACION Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS 194
16. INDICADORES DE MANTENIMEINTO 196
16.1. LOS INDICADORES: SU NATURALEZA Y REQUISITOS 196
16.2. INDICADORES DE GESTIÓN PARA MANTENIMIENTO 198
16.3. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO 201
16.4. INDICADORES DE CONTROL DE TRABAJO 203
16.5. INDICADORES DE EFECTIVIDAD DEL SISTEMA 204
ANEXO A - BENCHMARKING DE MANTENIMIENTO 205
ANEXO B – SEGURIDAD INDUSTRIAL 208
ANEXO C- PROCESO DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE
INFORMACION DE MANTENIMIENTO 211
BIBLIOGRAFIA 212
TALLERES 213

7
 INTRODUCCIÓN

A lo largo de treinta años, Colombia ha registrado la mayor expansión de su parque

industrial, abriendo las puertas a un proceso que involucra a casi todas las empresas del
país, propulsado fundamentalmente por las cambiantes condiciones de la economía
nacional, las tendencias en materia de políticas de intercambio a escala continental y
mundial, la imposición y el posterior levantamiento de restricciones sobre la importación
de productos terminados, así como por la necesidad de diversificar las exportaciones e
incrementar la calidad de los procesos y productos, para que las organizaciones
empresariales pudieran competir con mayores ventajas en mercados cada vez más
globalizados.

Como consecuencia del clima de transformaciones imperante en el ámbito mundial, la

demanda de mayores volúmenes de productos, con requisitos de calidad cada vez más
exigentes, y las barreras económicas que obstaculizaban el proceso de renovación
tecnológica, las empresas se vieron obligadas a establecer una política de explotación
intensiva de la maquinaria industrial.

Sin embargo, a pesar de someter a las plantas a regímenes de funcionamiento cada vez
más intensos, las actividades relacionadas con el mantenimiento industrial siguen
siendo consideradas como labores de segundo orden. La función de mantener,
usualmente, se reduce a tratar, lo más rápidamente posible, de restablecer el
funcionamiento de las máquinas cuando se producen las averías. Se busca de esta
manera contener, en la medida de las posibilidades, las pérdidas ocasionadas por la
interrupción de la actividad productiva, que se agrava a medida que se extiende la
duración del lapso de inactividad.

Visto desde otro ángulo, las exigencias de las áreas de producción se superponen, como
criterio prevaleciente en las orientaciones de las empresas, dando lugar a la instauración
de una estrategia de mantenimiento correctivo, como medida única para enfrentar los
problemas de disponibilidad de la maquinaria, apartando casi por completo la práctica
del mantenimiento preventivo. Esta costumbre, es más g eneralizada de lo que
pudiera pensarse, conduce progresivamente, y en plazos relativamente breves, al
deterioro de los equipos, llevándolos a condiciones tales que los costos de penalización y
reparación terminan por colocarse muy por encima de lo que habría significado adoptar y
seguir una estrategia de mantenimiento acorde con las características operativas y la
dinámica de fallas de las instalaciones.

A causa de la complejidad de los equipos, la aleatoriedad de los fenómenos de falla, la

cantidad y variedad de los recursos humanos, materiales, económicos e
informáticos, indispensables para dirigir las operaciones de mantenimiento, las distintas
formas de enfrentar los problemas de conservación de la maquinaria industrial, exigen que
el personal responsable de su planificación, organización, y control, posea los
conocimientos necesarios para gerenciar técnicamente los sistemas de mantenimiento,
utilizando herramientas modernas que apoyen el proceso de toma de decisiones y
contribuyan al logro de los objetivos, con elevados niveles de calidad en la gestión
8
administrativa y operacional.

En consideración de los distintos aspectos, técnicos y administrativos, que gravitan

entorno a la actividad de mantenimiento, y por su carácter multidisciplinario, esta
publicación, además de los tópicos relacionados directamente con la planificación del
mantenimiento industrial, incluye otros temas de interés, tales como: los principios
fundamentales de la administración, los fenómenos de las averías de equipos y su
tratamiento desde el punto de vista estadístico, cuyo conocimiento es esencial para poder
enfrentar técnicamente la tarea de diseñar planes y programas de mantenimiento, dentro
de un enfoque de confiabilidad, seguridad y economía.

9
1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO

1.1. DEFINICION

Es el conjunto de acciones necesarias para controlar el estado técnico de los

elementos que conforman una instalación industrial y restaurarlos a las condiciones
proyectadas de operación, buscando la mayor seguridad, eficiencia y calidad posibles.

1.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

El mantenimiento industrial, en forma general, es una actividad dirigida a conservar los

equipos e instalaciones en condiciones óptimas de funcionamiento, durante un periodo
predeterminado y al menor costo, contribuyendo así a lograr los objetivos de la
organización y brindando satisfacción a las expectativas de las partes interesadas, es
decir: los dueños de la empresa, sus empleados, clientes y proveedores, así como de la
sociedad donde la organización desarrolla sus actividades productivas.

ORGANIZACION

DISPONIBILIDAD SEGURIDAD ECONOMIA

MANTENIMIENTO

1.3. PARAMETROS DEL MANTENIMIENTO

1.3.1. Disponibilidad

Se define como la capacidad de un componente, equipo o instalación de realizar la función

para la cual fueron diseñados, en el momento en el cual se requiera su funcionamiento.
Está representada por la probabilidad de que el elemento se encuentre disponible para
su uso durante un periodo de tiempo establecido. Se relaciona directamente con la
confiabilidad y la mantenibilidad.

10
 1.3.2. Confiabilidad.

Equivale a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación no experimente

fallas durante un tiempo determinado, mientras se encuentra en servicio.

1.3.3. Mantenibilidad.

Corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación que ha fallado,

pueda ser reparado dentro de un periodo de tiempo dado.

1.3.4. Seguridad.

Es la condición o característica que implica una reducción del riesgo que deriva de la
operación de una instalación, riesgo al cual se encuentra sometido el personal de la
organización, así como su posible impacto sobre el medio ambiente y la comunidad.

1.3.5. Economía.

Situación de buen rendimiento que deriva de administrar la organización dentro de un

esquema de minimización de costos y maximización de los beneficios.

1.3.6. Satisfacción de las partes interesadas.

Objetivo terminal que se vincula al enfoque de garantía de calidad (Normas ISO-9000)

que recomiendan su implantación en todos los niveles de la organización, para la
consecución de los objetivos de la empresa con criterios de calidad total.

1.4. INCIDENCIA ECONÓMICA DEL MANTENIMIENTO

En los países desarrollados, el mantenimiento industrial representa en promedio el 5%

del valor de venta de los productos elaborados. Los países en desarrollo presentan
valores más altos y su tendencia es hacia el aumento. Esto implica que es necesario
prestarle cuidadosa atención a la organización de mantenimiento para lograr su efectividad.

¿Qué factores determinan que haya necesidad de una organización apropiada

para el mantenimiento?

• La creciente mecanización. Esta contribuye a reducir la mano de obra necesaria

para la producción, pero aumenta las necesidades de conservación.

• Mayor complejidad de los equipos, lo cual requiere servicios altamente especializados.

• Aumento de los inventarios de piezas de repuesto y accesorios, que deriva de la

mecanización y de la complejidad de los equipos.
• Controles de producción más estrictos, cuya inobservancia provoca mayores impactos en
caso de interrupción de los procesos productivos.

11
• Plazos de entrega más breves, que hacen disminuir el volumen de inventario de
productos terminados, pero crean impacto en las condiciones de operación.

• Exigencias crecientes de buena calidad, que hace más vendibles los productos, pero
exigen mayor urgencia en la corrección de cualquier condición impropia de los equipos.

• Costos mayores: la mano de obra es cada vez más cara y se producen aumentos
constantes en los precios de accesorios y materia prima.

• Creciente preocupación del entorno (comunidad) por el riesgo que representa la

presencia de industrias en las cercanías de los centros poblados y por las posibles
repercusiones de accidentes sobre las personas y el medio ambiente.

• Mayor interés de los organismos oficiales por la salvaguarda del personal y la seguridad
en los lugares de trabajo.

LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DEBE DESEMPEÑARSE CON

EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia: Representa la racionalidad en el uso de los recursos. En todo momento, los

responsables de la organización de mantenimiento deberán velar porque se haga un uso
racional de los recursos disponibles, ya sean humanos, materiales, económicos y de
información, de manera tal que contribuyan a la consecución de las metas y coadyuven al
logro de los objetivos de la empresa.

Eficacia: Representa la respuesta oportuna cuando se requiere satisfacer un objetivo. La

organización de mantenimiento, en general, debe prestar sus servicios en forma continua y
permanente. La organización de producción, cuando ocurren anomalías o desperfectos de los
equipos en operación, reclama atención competente e inmediata, y en tal sentido la
organización de mantenimiento deberá, necesariamente, estar en condiciones de actuar
con la eficacia requerida, para devolver los equipos a la condición prescrita de operación, en el
menor tiempo posible y al menor costo.

1.5. TIPOS DE MANTENIMIENTOS

1.5.1. Correctivo

Comprende el mantenimiento que se lleva con el fin de corregir los defectos que se
han presentado en el equipo. Se clasifica en:
No planificado. Es el mantenimiento de emergencia. El correctivo de emergencia
deberá actuar lo más rápidamente posible con el objetivo de evitar costos y daños
materiales y/o humanos mayores.

12
Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto
posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad,
de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).
En el caso de ejemplo, la detección de la fuga de gas compromete a la Gerencia a
tomar la decisión de reparar la pérdida de gas, actuando ante una emergencia
(generalmente la detección de un gas combustible, implica la existencia de una
concentración peligrosa en el aire ambiente, la cual es explosiva).
Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes
electrónicos o en los que es imposible predecir las fallas y en los procesos que admiten
ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin afectar la
seguridad.
También para equipos que ya cuentan con cierta antigüedad. Tiene como
inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en cualquier momento, muchas veces, el
menos oportuno, debido justamente a que en esos momentos se somete al bien a una
mayor exigencia.
Otro inconveniente de este sistema, es que debería disponerse inmovilizado un capital
importante invertido en piezas de repuesto visto que la adquisición de muchos
elementos que pueden fallar, suele requerir una gestión de compra y entrega no
compatible en tiempo con la necesidad de contar con el bien en operación (por ejemplo:
caso de equipos discontinuados de fabricación, partes importadas, desaparición del
fabricante).
Por último, con referencia al personal que ejecuta el servicio, no nos quedan dudas que
debe ser altamente calificado y sobredimensionado en cantidad pues las fallas deben
ser corregidas de inmediato. Generalmente se agrupa al personal en forma de
cuadrillas.
Planificado. Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando
se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y
documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.
Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa ante un hecho cierto. La diferencia con el
de emergencia, es que no existe el grado de apremio del anterior, sino que los trabajos
pueden ser programados para ser realizados en un futuro normalmente próximo, sin
interferir con las tareas de producción. En general, programamos la detención del
equipo, pero antes de hacerlo, vamos acumulando tareas a realizar sobre el mismo y
programamos su ejecución en dicha oportunidad, aprovechando para ejecutar toda
tarea que no podríamos hacer con el equipo en funcionamiento.
Lógicamente, aprovecharemos para las paradas, horas en contra turno, períodos de
baja demanda, fines de semana, períodos de vacaciones, etc.
A modo de ejemplo ejemplo, podemos diferir hasta el fin de semana, en horas diurnas,
la reparación de la chapa perforada si las condiciones del tiempo permiten realizarla.

13
Mientras tanto, debido a la zona en que ocurrió el hecho, probablemente no se haga
más que trasladar los elementos que pudieran encontrarse cerca del patio interior y/o
cubrirlos adecuadamente.
1.5.2. Preventivo

Es el mantenimiento que se realiza con el fin de prevenir la ocurrencia de fallas, y

mantener en un nivel determinado a los equipos, se conoce como mantenimiento
preventivo directo o periódico, por cuanto sus actividades están controladas por el
tiempo; se basa en la confiabilidad de los equipos. Se basa en la Confiabilidad de los
Equipos (MTTF) sin considerar las peculiaridades de una instalación dada. Ejemplos:
limpieza, lubricación, recambios programados.
Como ejemplo, una empresa decidió que los servicios de desinfección a través de
fumigación en los departamentos y pasillos y los de limpieza de tanques de agua, se
realizaran el primero, cada tres meses y el segundo, cada seis meses. Ello fue
motivado por un análisis de la situación sanitaria del edificio a lo largo de los últimos 5
años.
Evidentemente, ningún sistema puede anticiparse a las fallas que no nos avisan por
algún medio. Por ejemplo, una lámpara eléctrica debía durar 4000 horas de encendido
y se quema cuando sólo se la había empleado 200 horas. Ningún indicio o evidencia
simple, nos informó sobre la proximidad de la falla.
Las fuentes internas: están constituidas por los registros o historiales de
reparaciones existentes en la empresa, los cuales nos informan sobre todas las tareas
de mantenimiento que el bien ha sufrido durante su permanencia en nuestro poder.
Se debe tener en cuenta que los bienes existentes tanto pudieron ser adquiridos como
nuevos (sin uso) o como usados.
Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos e instalaciones con
sus listados de partes, especificaciones, planos generales, de detalle, de despiece, los
archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto (spare parts) y, por último, los
archivos del personal disponible en mantenimiento con el detalle de su calificación,
habilidades, horarios de trabajo, sueldos, etc.
Los tipos de mantenimiento analizados son los principales; en la aplicación de estos
mantenimientos a los equipos apreciamos que se requiere de una mezcla de ellos, es
por esto que hablaremos en los párrafos siguientes de los modelos de mantenimiento
que son aplicables a cada uno de los equipos.
Incluye todas aquellas actividades dirigidas a prevenir la ocurrencia de fallas en los equipos,
tales como:

• Limpieza y pintura

14
• Lubricación

• Ajustes, calibraciones, nivelación Sustitución programada de piezas Inspecciones

• Reparaciones (ligeras, medianas, mayores)

1.5.3. Predictivo

En este tipo de mantenimiento se realiza el seguimiento del desgaste de una o más

piezas o componentes de equipos prioritarios a través de análisis de síntomas, o
estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento
de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio.
El mantenimiento Predictivo basado en la confiabilidad o la forma sistemática de como
preservar el rendimiento requerido basándose en las características físicas, la forma
como se utiliza, especialmente de cómo puede fallar y evaluando sus consecuencias
para así aplicar las tareas adecuadas de mantenimiento ( preventivas o correctivas).
Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en
producción. Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condición de
los equipos.
También conocido como Mantenimiento Predictivo, Preventivo Indirecto o
Mantenimiento por Condición -CBM (Condition Based Maintenance). A diferencia del
Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e instalaciones siguen
cierta clase de comportamiento estadístico, el Mantenimiento Predictivo verifica muy de
cerca la operación de cada máquina operando en su entorno real. Sus beneficios son
difíciles de cuantificar ya que no se dispone de métodos tipo para el cálculo de los
beneficios o del valor derivado de su aplicación.
Por ello, muchas empresas usan sistemas informales basados en los costos evitados,
indicándose que por cada dólar gastado en su empleo, se economizan 10 dólares en
costos de mantenimiento.
En realidad, ambos Mantenimientos Preventivos no están en competencia, por el
contrario, el Mantenimiento Predictivo permite decidir cuándo hacer el Preventivo. En
algunos casos, arrojan indicios evidentes de una futura falla, indicios que pueden
advertirse simplemente. En otros casos, es posible advertir la tendencia a entrar en falla
de un bien, mediante el monitoreo de condición, es decir, mediante la elección,
medición y seguimiento, de algunos parámetros relevantes que representan el buen
funcionamiento del bien en análisis.

15
Aclaremos que muchas veces, las fallas no están vinculadas con la edad del bien. En
otras palabras, con este método, tratamos de acompañar o seguir, la evolución de las
futuras fallas. Para este mantenimiento es necesario identificar las variables físicas
(temperatura, presión, vibración, etc.) cuyas variaciones están apareciendo y pueden
causar daño al equipo. Es el mantenimiento más técnico y avanzado que requiere de
conocimientos analíticos y técnicos y necesita de equipos sofisticados.
Los aparatos e instrumentos que se utilizan son de naturaleza variada y pueden
encontrarse incorporados en los equipos de control de procesos (automáticos), a través
de equipos de captura de datos o mediante la operación manual de instrumental
específico.
Este mantenimiento está basado en la inspección para determinar el estado y
operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de valores de variables que
ayudan a descubrir el estado de operatividad; esto se realiza en intervalos regulares
para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas. Actualmente existen
aparatos de medición sumamente precisos, que permiten analizar ruidos y vibraciones,
aceites aislantes o espesores de chapa, mediante las aplicaciones de la electrónica en
equipos de ultrasonidos, cromatografía líquida y gaseosa, y otros métodos.
Los parámetros más importantes, en cuanto a la calidad de la información que
proporcionan son:

• Vibraciones (desgaste, sobrecarga, cambios en las condiciones de operación).

• Condiciones del lubricante (sobrecalentamiento, fugas, contaminación, obstrucción

en los filtros).

• Temperatura (indicador general de alteración en el estado del equipo).

• Consumo de corriente – Amperaje

1.6. MODELOS DE MANTENIMIENTO

Según Garrido Santiago se dividen en cuatro modelos posibles de mantenimiento:

“Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas, completadas con otros dos tipos
de tareas adicionales…
…Cada uno de los modelos que se exponen a continuación incluyen varios de los tipos
anteriores de mantenimiento, en la proporción que se indica.

16
Además, todos ellos incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricación.”1
1.6.1. Modelo correctivo, operar hasta la falla

Consiste en dejar que el equipo continúe funcionando, hasta que se produzca la falla de
un componente, o un conjunto de ellos, que inhabilite al equipo, para luego proceder a
su sustitución. Durante el tiempo de permanencia en servicio del equipo, el equipo es
sometido a mantenimiento preventivo programado básico (limpieza, lubricación, ajustes,
etc.)
Es un modelo en donde se realiza la reparación de averías y además se incluye una
inspección visual y lubricación.
Desventajas

• La carga de trabajo de mantenimiento resulta condicionada por una demanda no

planificada de acciones.

• Los costos del tiempo de parada podrían ser extremadamente elevados.

• Altos costos de mantenimiento y baja disponibilidad, cuando se aplica a equipos

vitales, cuyos repuestos son costosos y las actividades de reacondicionamiento son
complejas.

1.6.2. Modelo sistemático

En este modelo se realizan una serie de tareas sin importar las condiciones del equipo,
realizamos una serie de pruebas y ensayos para planificar tareas de mayor importancia,
se aplica este modelo a equipos que deben tener tareas constantes de mantenimiento
que pueden ser planificadas en el tiempo; sin importar el tiempo que lleve funcionando
el equipo.
Programa de interrupciones en fechas preestablecidas, para realizar trabajos de
mantenimiento en equipos importantes. Incluye reparación y/o sustitución de aquellas
piezas a las cuales se les pueda estimar su tiempo de vida útil. Respecto a la estrategia
anterior resultaría menos costosa y los tiempos de parada más breves.
Desventajas
• Ineficiencia desde el punto de vista económico, por las dificultades que puede
representar la valoración del momento en que se debe realizar la parada de

1
GARRIDO, Santiago García, Organización y gestión integral de mantenimiento, España, Ed. Díaz de Santos, 2003,
P. 19.
17
 los equipos para su mantenimiento, debido a las diferencias en la vida útil de los
componentes.

• Se sacrifica la vida útil de algunos componentes, para evitar múltiples paradas.

• Se sustituyen componentes sobre la base del tiempo de duración promedio de las

piezas, desperdiciando un tiempo de vida útil que puede resultar elevado.

1.6.3. Modelo condicional

Modelo de mantenimiento en donde además de las actividades anteriores incluye una

serie de pruebas y ensayos que condicionan la actuación a futuro del equipo.
Es aplicado a equipos cuya probabilidad de falla es baja.
Se somete a monitoreo la condición o estado del equipo, hasta detectar una señal que
haga presumir la existencia de un deterioro incipiente, que podrá en algún momento
provocar la falla del mismo. En ese momento se programa la parada para el mantenimiento
correspondiente.

Desventajas

• Depende en gran parte (70% aproximadamente) de apreciaciones subjetivas del

analista

• Para identificar los problemas, se requieren múltiples mediciones de múltiples

parámetros

• Requiere instrumental variado y costoso

• Exige personal altamente calificado para analizar e interpretar las señales.

1.6.4. Modelo de alta disponibilidad.

Este modelo de mantenimiento incluye el modelo condicional y sistemático, e incluye

paradas en periodos largos de tiempo, puede ser anual y en esta parada realizar todas
18
las correcciones, modificaciones, reparaciones que pudieron presentarse a lo largo del
periodo operativo.
“En general todo modelo debe poseer las siguientes características:

• Metas claras y precisas

• Incluir a todo la organización con su respectivo personal como gestores del proceso
de mantenimiento.

• Enfoque a los ejes funcionales de la empresa

• Considerar al proceso de mantenimiento dentro de todas las fases de la empresa y

no solo al de operación.

• Orientado a evolución y a la mejora continua

• Incluir aplicaciones sistemáticas y de prioridad para optimizar planes de

mantenimiento y asegurar confiabilidad.”2
1.7. ¿QUÉ ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO SE DEBE SEGUIR?

No existen fórmulas preconcebidas para establecer cuál es la estrategia que se debe

elegir. Cualquiera de las anteriores, por sí sola, no satisface completamente los
objetivos fundamentales del mantenimiento. Lo más aconsejable es combinarlas, de
forma tal que se ajusten principalmente a las características de los equipos e
instalaciones que se quiere mantener, de su importancia o nivel de criticidad dentro del
proceso productivo, de su complejidad, de los costos y de la organización de
mantenimiento.
Algunas indicaciones útiles para combinar las estrategias son:
A) Aplicar la estrategia de operar hasta la falla en aquellos casos en los cuales:

• Las partes y repuestos de los equipos son de bajo costo y se puede mantener un
stock elevado en almacén.

• La parada del equipo no produce perdidas de producción.

• La disponibilidad del equipo no se ve afectada sensiblemente. El mantenimiento es

relativamente fácil de ejecutar.
B) Recurrir al mantenimiento preventivo a plazo fijo en aquellos casos en los cuales:

2
Cf. Resumen conferencia modelo gerencial de mantenimiento- Fundamento filosófico, Monterrey, Junio 5al 9 2006
19
• La parada de los equipos produce serias y costosas afectaciones a la producción.

• La confiabilidad de los equipos disminuye sensiblemente.

• Las piezas de repuesto no son demasiado costosas.

• El tiempo requerido para sustituir piezas es breve o medianamente largo y la

operación se puede realizar durante las paradas del equipo.
C) Aplicar el monitoreo de la condición (mantenimiento predictivo) en aquellos casos en
los cuales:

• Las instalaciones incluyen equipos de producción continua y de alto costo de

reemplazo.

• La falla de los equipos genera afectaciones costosas en la producción.

• Los repuestos son de precio elevado.

2. PRINCIPIOS DE LUBRICACIÓN

No existe en el mundo máquina alguna que por sencilla que sea no requiera lubricación,
ya que con esta se mejora tanto el funcionamiento, como la vida útil de los equipos y
maquinarias. En el presente trabajo de investigación se ha querido estudiar las grasas y
aceite lubricantes, desde su clasificación a partir de las materias primas hasta sus
diferentes usos, aplicaciones, especificaciones e importancia en el creciente mundo
industrial. Explicar la importancia que tienen los lubricantes en las partes mecánicas de
un equipo. Conocer las variables que se deben tener en cuenta para el control de
calidad de las grasas y aceites lubricantes, normativas y regulaciones.

Además de aplicar una lubricación adecuada, se pretende evitar a toda costa que se
siga empleando términos y prácticas erróneos sobre la lubricación como por ejemplo:

• Usar el término de Aceite quemado cuando lo correcto es decir Aceite Degradado.

• Usar el término aceite grueso o delgado cuando lo correcto es decir Aceite viscoso
o menos viscoso, monogrado o multigrado

20
• Hacer uso de los dedos de la mano colocando una gota de aceite entre el índice y
pulgar para medir la viscosidad de los aceites (método usado por algunos
mecánicos de talleres automotrices) en lugar de usar el viscosímetro.

Una adecuada practica de lubricación se convierte en una norma de excelencia para

reducir el rozamiento reducir el desgaste ayudar a absorber o amortiguar impactos,
reducir el incremento de temperatura, reducir al mínimo la corrosión y formar un sello
contra contaminantes externos (agua, polvo, residuos industriales, entre otros).

Está plenamente comprobado que la fricción que ocurre entre dos superficies que
entran en movimiento relativo genera desgaste por las asperezas que entran en
contacto y a su vez producen un incremento considerable de temperatura. El desgaste
producido se refleja como pequeñas partículas metálicas desprendidas, que a su vez
generan desgaste mayor, modificando las tolerancias de los elementos de la maquina.
Lo anterior se traduce en ruido, deterioro de los equipos, gastos de mantenimiento
reducción de la producción.

En muchas empresas se le da poca importancia en el medio industrial y automotriz

para realizar esta actividad, y especialmente por desconocimiento básico de estos
principios. El presente trabajo puede servir de ayuda para lograr mejores resultados al
personal técnico de mantenimiento industrial y automotriz también para estudiantes de
las carreras de ingeniería industrial, mecánica, química pues en muchos casos
desconocen de estos principios.

La mayor repercusión del conocimiento y aplicación de los Principios de Lubricación

será el estudio de manuales del fabricante de la maquinaria y equipo para adecuar el
uso de los lubricantes y con ello realizar un cambio que proporcione beneficios en
ahorro significativo y un alto rendimiento alargando la vida útil del equipo.

2.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LUBRICACIÓN

2.1.1. Fricción

Se conoce como fricción a la fuerza que se opone al movimiento relativo entre dos
superficies. Esta fuerza es la que permite nuestra subsistencia en el planeta ya que nos
permite caminar y nos permite diseñar maquinas que rueden, frenen, se mantengan
fijas en un sitio, etc.

Existen dos tipos de fricción: estática y dinámica siendo la estática mayor que la
dinámica la diferencia entre ambas radica en el movimiento, por ejemplo:

La fricción que mantiene a una mesa en su sitio, y la que permite la rodadura de los
neumáticos de un vehículo es la estática.

La fricción dinámica se presenta entre dos superficies en movimiento relativo su

magnitud depende de los factores siguientes:

21
Naturaleza de las superficies: El coeficiente de fricción es diferente para cada material

Acabado de las superficies: Mientras más rugosas sean las superficies, mayor es la
fuerza de fricción

Carga: La fuerza de fricción es directamente proporcional a la carga y no depende del

área de las superficies en movimiento relativo.

2.1.2. Consecuencias de la fricción

La fricción que ocurre entre dos superficies que están en movimiento relativo genera
desgaste por las asperezas que entran en contacto y a su vez producen un incremento
considerable en la temperatura .El desgaste producido se refleja como pequeñas
partículas metálicas desprendidas que a su vez generan un desgaste mayor,
modificando las tolerancias de los elementos de la maquina. Lo anterior se traduce en
ruido, deterioro de los equipos, gastos de mantenimiento y reducción en la producción.

2.2. LUBRICACION

Para reducir los efectos de la fricción, se separan las superficies incorporando entre
ellas sustancias que la minimizan denominadas lubricantes. Las funciones principales
de los lubricantes se resumen en:

a) Sellar el espacio entre piezas: Dado que las superficies metálicas son
irregulares a nivel microscópico, el lubricante llena los huecos. En los motores de
explosión este sellado evita fugas de combustible y gases de escape y permite un
mejor aprovechamiento de la energía.

b) Mantener limpio el circuito de lubricación: En el caso de los lubricantes

líquidos estos arrastran y diluyen la suciedad, depositándola en el filtro.

c) Contribuir a la refrigeración de las piezas: En muchos sistemas, de hecho, el

lubricante es además el agente refrigerante del circuito.

d) Transferir potencia de unos elementos del sistema a otros: Tal es el caso de

los aceites hidráulicos.

e) Neutralizar los ácidos que se producen en la combustión.

f) Proteger de la corrosión: El lubricante crea una película sobre las piezas

metálicas, lo que las aísla del aire y el agua, reduciendo la posibilidad de corrosión.

2.3. TIPOS DE LUBRICANTES SEGÚN SU ESTADO DE AGREGACION

Para mantener las superficies separadas se utilizan gases, líquidos y sólidos.

2.3.1. Gases
22
Cuando se inyectan a presión, se utilizan para lubricar elementos que requieren de
movimientos muy precisos como ejemplo:

En los soportes que permiten el movimiento de rotación de los grandes telescopios.

Cuando colocamos una gota de agua sobre una superficie muy caliente, observamos
como esta se desplaza con mucha facilidad como si estuviera flotando. Lo que ocurre
en este caso es que la parte inferior de la gota que esta en contacto con la superficie se
evapora, por lo que la gota no entra en contacto con esta y “flota” sobre un colchón de
vapor.

2.3.2. Líquidos

Los líquidos son el tipo de lubricante de uso mas común, por sus características
físicas .Por ser fluidos, permiten ser manipulados y transportados con facilidad al lugar
donde deben cumplir su función .además son excelentes para transportar y disipar el
calor generado durante la operación de los equipos y recubren uniformemente las
superficies ,lo que brinda protección contra la corrosión y la herrumbre a la vez que
pueden ser filtrados para retirar las partículas contaminantes (ingresadas al sistema o
generadas por el desgaste) que mantienen en suspensión.

2.3.3. Sólidos

Bajo condiciones extremas de temperatura o carga, que los líquidos no resisten, se

utilizan sólidos de bajo coeficiente de fricción para minimizar el contacto entre las
superficies y por lo tanto el desgaste. Entre los sólidos lubricantes se pueden
mencionar: el grafito, el disulfuro de molibdeno, la mica, algunos polímeros y en algunos
casos extremos ciertos tipos de silicatos .Estos últimos son utilizados en algunas
aplicaciones de metalmecánica donde las temperaturas exceden la de fusión del vidrio
convirtiéndolo en un lubricante liquido Ej. : Laminación en caliente de metales ferrosos.

2.4. TIPOS DE PELICULAS LUBRICANTES

Dependiendo de las características del diseño de los elementos lubricados y de las

condiciones de operación, se logran variaciones en las películas lubricantes, que
pueden ser fluidas, capa limite o sólidas.

2.4.1. Películas fluidas

Se denominan películas fluidas aquellas donde se logra una separación total y efectiva
de las superficies que se encuentran en movimiento relativo utilizando un lubricante
líquido. Estas películas, según la naturaleza del movimiento relativo y de la carga,
pueden ser:

23
2.4.2. Película hidrodinámica

Este tipo de película es muy común en cojinetes planos donde, bajo condiciones
optimas de operación, se produce un arrastre del aceite por el movimiento de giro del
eje que incorpora al aceite entre ambas superficies .El espesor normal de esta cuña
lubricante es de aproximadamente 25 micrones .Para tener una referencia, el diámetro
de un glóbulo rojo de la sangre esta por el orden de los 5 micrones.

2.4.3. Película hidrostática

En elementos de maquinas donde las características del movimiento relativo no

permiten la formación de la cuña lubricante, se recurre a una fuente externa de presión
para lograr la separación. En la mayoría de los casos se utiliza una bomba de aceite
para forzar al lubricante entre los elementos, creando la cuña que separa las
superficies.

2.4.4. Película elastohidrodinámica

Bajo condiciones severas de carga se produce una deformación elástica de la superficie

similar a la que observamos en una llanta de un vehículo en la zona de contacto con el
pavimento, esta deformación se traduce en un aumento en el área de carga con la
consecuente reducción de la presión entre ambas superficies .Adicionalmente a este
efecto tenemos que el aceite que separa ambas superficies sufre un incremento en su
viscosidad por efecto de la presión .Ambos efectos combinados, el aumento del área de
carga y de la viscosidad, mantienen ambas superficies totalmente separadas ,de ahí el
nombre de este tipo de película : ELASTO por la elasticidad del material e
HIDRODINAMICA por la separación hidráulica por efecto del movimiento relativo. Este
tipo de película lubricante tiene espesores que oscilan entre 0.25 y 1.5 micrones de
espesor

2.4.5. Película de compresión

Si colocamos aceite sobre una superficie horizontal y luego colocamos un objeto con
cierto peso sobre el aceite, observamos como el aceite se fuga progresivamente
permitiendo, después de cierto tiempo el contacto entre ambas superficies .Si el objeto
está sometido a un movimiento cíclico (acercarse y alejarse repetidas veces de la
superficie horizontal) se podrá evitar el contacto entre ambas superficies.

Ejemplos de películas de compresión los encontramos entre el pasador del pistón de un

motor y el mismo pistón o la biela, entre el balancín o martillo y la parte superior de la
válvula (motores), etc.

24
2.4.6. Película mixta o capa límite

No todos los elementos de máquinas se encuentran lubricados bajo el régimen de

alguna de las películas fluidas descritas anteriormente, donde no existe contacto entre
los elementos que están en movimiento relativo y teóricamente no existe desgaste.
Existen elementos que no pueden ser suministrados continuamente con aceite u otro
tipo de lubricante o en los que, por variaciones en las condiciones de diseño( carga
,velocidad, temperatura y viscosidad del aceite), se ha modificado el espesor de
película a tal punto que se produce el contacto entre ambos metales ya sea parcial o
totalmente. Este tipo de película lubricante obviamente no es deseable pero en la
realidad, son muchos los equipos donde se presenta, notándose por un desgaste
prematuro de los elementos y un incremento en la temperatura de operación.

2.4.7. Película sólida

Los aceites y las grasas tienen rangos de temperaturas de operación: A temperaturas

muy bajas tenderían a “congelarse” perdiendo su propiedad de lubricante y a
temperaturas muy elevadas se oxidarían, evaporarían o inflamarían. Bajo estas
condiciones de operación se recurre a los lubricantes sólidos que poseen coeficiente de
fricción muy bajos, reduciendo considerablemente el desgaste. Los sólidos de uso
común son:

Grafito, disulfuro de molibdeno y mica. Estos minerales tienen una estructura laminar
similar a un paquete de naipes, lo que les permite recubrir las superficies para
mantenerlas separadas. Numerosas pruebas de campo han demostrado que estos
sólidos están contraindicados para operaciones a altas velocidades.

Otro lubricante solido es el PTFE (teflón). Conocido como el sólido con el coeficiente de
fricción mas bajo, es utilizado en aplicaciones especificas de cargas o temperaturas
extremas. También se utilizan los sólidos para lubricar aquellos elementos de maquinas
de movimiento muy esporádico o sometidos a una combinación de elevadas cargas y
bajas velocidades donde los lubricantes fluidos tenderían a escurrirse.

2.5. FACTORES QUE AFECTAN LA LUBRICACIÓN

Existen una serie de variables operacionales que modifican el espesor de la película

lubricante. Si no se controlan adecuadamente, se puede correr el peligro de una
reducción del espesor de la separación con el consecuente contacto metal-metal y el
desgaste prematuro del equipo. Estas variables son:

2.5.1. Carga

Un incremento en la carga tiende a obligar al aceite a “salirse” de entre las dos

superficies acercándolas cada vez más. Este efecto se puede evitar incorporando entre
ambas superficies un fluido con mayor resistencia a fluir (mayor viscosidad). Por el
25
contrario, si se reduce la carga en un equipo, se puede reducir la viscosidad del aceite y
mantener aun así la separación entre ambas superficies.

En conclusión, a mayor carga mayor viscosidad y viceversa. Esta ley aplica para
elementos de máquina que estén sometidos a vibración (sucesión de cargas de
impacto) o que tengan una reducción en el área de carga ya sea por desalineación o
por desgaste excesivo. En estos casos se puede recurrir al uso de un lubricante de
mayor viscosidad para incrementar el espesor de la película y reducir el desgaste si no
se pueden implementar los correctivos mecánicos de forma inmediata.

2.5.2. Velocidad

Los elementos lubricados que operan a altas velocidades no permiten mucho tiempo al
lubricante para fugarse de entre las dos superficies, por lo que bastaría con un
lubricante de baja viscosidad (baja resistencia a fluir) mantener las superficies
separadas. El caso contrario se presenta con los elementos que operan a bajas
velocidades, donde hay mucho tiempo para que se fugue el lubricante por lo que se
requiere un aceite con mucha resistencia a fluir (alta viscosidad). En conclusión: se
requieren lubricantes de baja viscosidad para lubricar elementos que operan a
elevadas velocidades y viceversa.

Esta ley se utiliza para reemplazar la viscosidad del fluido lubricante en forma inversa a
la modificación de la velocidad del equipo. Un ejemplo práctico se puede esquematizar
con lo que ocurre con un vehículo que se desplaza en línea recta sobre una superficie
mojada. En la parte delantera de los neumáticos se produce una pequeña ola de vague
que es desplazada continuamente hacia los lados, manteniendo el contacto entre el
neumático y el pavimento. Si incrementamos la velocidad del vehículo y a pesar de la
baja resistencia a fluir del agua, no habrá tiempo suficiente para que el agua se fugue
por los lados, por lo que se producirá el ingreso de la cuña del líquido entre ambas
superficies, perdiendo el control. Si los neumáticos son más anchos (sin ranuras) se
requerirá más tiempo para que el agua alcance los bordes, produciéndose la cuña de
agua incluso a velocidades inferiores.

Por otra parte, si se sustituye el agua por un fluido mas viscoso como por ejemplo
aceite, este tardara más tiempo para desplazarse hacia los extremos de las llantas, por
lo que se lograra la separación de ambas superficies a una velocidad inferior a la
requerida con agua.

2.5.3. Temperatura

La viscosidad de todo aceite se reduce al calentarse .esto debe ser considerado para
equipos que operen a temperaturas diferentes a las de diseño, donde se deberá
contemplar la selección de un lubricante de mayor o menor viscosidad, según sea el
caso. Por lo tanto se requerirá un lubricante de mayor viscosidad para altas
temperaturas y viceversa.

26
Esta grafica muestra la relación de la fricción con la velocidad, carga y viscosidad:

Un incremento en la viscosidad o en la velocidad nos desplaza hacia la derecha en la

curva, mientras que un incremento en la carga hacia la izquierda. A medida que nos
desplazamos hacia la derecha en la curva se incrementa el espesor de la cuña
lubricante, lo que se puede lograr ya sea, incrementando la velocidad, incrementando la
viscosidad o disminuyendo la carga.

En la porción de la curva entre el punto A y la intersección B, se presenta una película

lubricante mixto, lo que indica contacto entre las superficies deslizantes por ser la
velocidad o la viscosidad muy baja o bien por lo que la carga es muy elevada. Esto se
refleja por el valor elevado de la fricción.

A la derecha de la línea B, se obtiene una cuña lubricante que separa efectivamente las
superficies que se encuentran en movimiento relativo, mostrando una tendencia de
incremento de fricción, en este caso fluida, como consecuencia del incremento en la
viscosidad y/o velocidad o un descenso en la carga. A medida que se avanza hacia la
derecha en la curva, se tiene una cuña lubricante excesiva que se traduce en fricción
fluida.

El punto óptimo de operación estaría ubicado en la zona cercana a la intersección de la

curva con la línea B donde no existe fricción sólida y la fricción fluida es mínima.

No obstante, resulta conveniente controlar estas variables (velocidad, viscosidad y

carga) para operar en un punto a la derecha del punto mínimo para mantener un
margen de seguridad que permita garantizar una película hidrodinámica con
fluctuaciones de velocidad, viscosidad (por temperatura) y carga.

2.5.4. Ejemplo práctico de aplicación de la curva FVCV

Un reductor o caja de engranes cerrado que debería de estar operando a 55 º C se

encuentra operando a 70º C, sin haber una fuente externa de calor que genere este
27
incremento en la temperatura. Esta variación significativa en la temperatura de
operación indica que existe una anomalía que debe ser corregida para evitar daños en
el equipo. El exceso de temperatura es un indicio de fricción que puede ser tanto solida
(contacto metal-metal) como fluida. En la mayoría de los casos resulta casi imposible
modificar tanto la velocidad como la carga a la que opera el equipo por lo que resta
únicamente la viscosidad del lubricante como factor de corrección del problema (salvo
fallas mecánicas como desalineación, vibración o desgaste excesivo que en definitiva
se traducen como sobrecarga).

La línea C en la grafica representa el ejemplo mencionado. Como se puede observar,

esta línea corta la curva en dos puntos: uno en la zona de película mixta y uno en la
zona de película fluida, por lo tanto se tiene que el exceso de temperatura se puede
originar por la fricción del contacto entre los metales o por fricción fluida excesiva y la
solución al problema podría ser incrementar en la viscosidad para el primer caso o
reducir la viscosidad para el segundo.

La solución definitiva se podría manejar de dos formas:

• Analizar el contenido de metales de una muestra del lubricante en uso. Si el

contenido está muy por encima de los valores permisibles, se podría considerar que
el desgaste proviene del contacto metal-metal por lo que la acción correctiva
consistiría en cambiar el lubricante por uno de mayor viscosidad.

• El valor de contenido de metales en el aceite también se puede ver afectado por el

tiempo de uso del aceite. De ser mínimo el contenido de metales de desgaste, la
solución sería utilizar un lubricante de menor viscosidad ya que se podría concluir
que el equipo estaba trabajando a la derecha de la zona fluida.

• Si no se tiene acceso a un laboratorio para determinar el contenido de metales, se

podría extraer el aceite del reductor y determinar presencia de metales por
inspección visual (sedimentos o utilizando un imán si los engranajes son de material
ferroso). En caso de no estar seguro de la acción a tomar con la viscosidad, se
recomienda como la mejor práctica incrementar la viscosidad en primera instancia,
ya que así se incrementa el espesor de la cuña lubricante. Si el equipo se
encontraba operando en la zona de película mixta, el incremento en viscosidad
generaría un aumento adicional en la temperatura que trae como consecuencia una
vida reducida del aceite y mayor consumo energético. En cambio que si se cambia
inicialmente el lubricante por uno de menor viscosidad se puede correr el riesgo de
desgaste excesivo acelerado, si el equipo se encontraba operando en la zona de
película mixta.

2.6. PROPIEDADES DE LOS LUBRICANTES

2.6.1. Viscosidad

28
La viscosidad es una de las propiedades más importantes de un lubricante. De hecho,
buena parte de los sistemas de clasificación de los aceites están basados en esta
propiedad.

La viscosidad se define como la resistencia de un líquido a fluir. Esta resistencia es

provocada por las fuerzas de atracción entre las moléculas del líquido. El esfuerzo
necesario para hacer fluir el líquido (esfuerzo de desplazamiento) estará en función de
esta resistencia. Los fluidos con alta viscosidad ofrecen cierta resistencia a fluir,
mientras que los poco viscosos lo hacen con facilidad.

La viscosidad se ve afectada por las condiciones ambientales, especialmente por la

temperatura y la presión, y por la presencia de aditivos modificadores de la misma, que
varían la composición y estructura del aceite.

La fricción entre moléculas genera calor; la cantidad de calor generado está en función
de la viscosidad. Esto también afecta a la capacidad sellante del aceite y a su consumo.
La viscosidad tiene que ver con la facilidad para ponerse en marcha de las máquinas,
particularmente cuando operan en temperaturas bajas. El funcionamiento óptimo de
una máquina depende en buena medida del uso del aceite con la viscosidad adecuada
para la temperatura ambiente. Además es uno de los factures que afecta a la formación
de la capa de lubricación.

2.6.1.1. Viscosidad dinámica o absoluta

Los términos viscosidad absoluta y viscosidad dinámica se usan intercambiablemente

con es de viscosidad para distinguirla de la viscosidad cinemática o comercial. Se
define, como ya hemos dicho como la resistencia de un líquido a fluir.

Matemáticamente se expresa como la relación entre el esfuerzo aplicado para mover

una capa de aceite (tensión de corte) y el grado de desplazamiento conseguido. El
concepto de viscosidad puede entenderse con ayuda de la figura:

La figura representa dos placas, una fija y otra móvil, separadas una distancia D. La
placa móvil se mueve con velocidad constante V. El aceite adherido a la placa se
mueve a la misma velocidad que ella. Entre ambas placas vemos que las capas de
aceite situadas entre las dos placas se mueven a velocidad inversamente proporcional

29
a su separación de la placa móvil. Para vencer la fricción entre placas será necesario
aplicar una fuerza F. Dado que la fricción entre capas está relacionada con la
viscosidad, Newton demostró que la fuerza F es una medida de la fricción interna del
fluido, siendo proporcional a la superficie de la placa móvil S y al gradiente de velocidad
V/D:

En el cual η (eta) es el coeficiente de viscosidad absoluta y V/D es el gradiente de

velocidad o grado de desplazamiento.
Por tanto la viscosidad absoluta queda definida como:

Podemos ver así que la viscosidad de un fluido se puede determinar conociendo la

fuerza necesaria para vencer la resistencia del fluido en una capa de dimensiones
conocidas.

2.6.1.2. Viscosidad cinemática o comercial

La viscosidad cinemática se define como la resistencia a fluir de un fluido bajo la acción

de la gravedad. En el interior de un fluido, dentro de un recipiente, la presión
hidrostática (la presión debida al peso del fluido) está en función de la densidad. Por
otra parte, el tiempo que tarda en fluir un volumen dado de fluido es proporcional a su
viscosidad dinámica.

Podemos expresar la viscosidad cinemática como:

Donde n es el coeficiente de viscosidad dinámica y d la densidad, todo ello medido a la

misma temperatura.
La gravedad específica puede aplicarse en la expresión anterior en lugar de la
densidad.
Por lo dicho anteriormente, la viscosidad cinemática puede definirse como el tiempo
requerido por un volumen dado de fluido en fluir a través de un tubo capilar por acción
de la gravedad

2.6.1.3. Viscosidad aparente

30
La viscosidad aparente es la viscosidad de un fluido en unas determinadas condiciones
de temperatura y agitación (no normalizadas). La viscosidad aparente no depende de
las características del fluido, sino de las condiciones ambientales, y por tanto variará
según las condiciones.

2.6.2. Factores que afectan a la viscosidad

Aunque en la mayor parte de los casos sería deseable que la viscosidad de un

lubricante permaneciese constante, ésta se ve afectada por las condiciones
ambientales, como ya hemos dicho. Para evitarlo se usan aditivos, llamados
mejoradores del índice de viscosidad.

2.6.2.1. Efecto de la temperatura

En termodinámica la temperatura y la cantidad de movimiento de las moléculas se

consideran equivalentes. Cuando aumenta la temperatura de cualquier sustancia
(especialmente en líquidos y gases) sus moléculas adquieren mayor movilidad y su
cohesión disminuye, al igual que disminuye la acción de las fuerzas intermoleculares.
Por ello, la viscosidad varía con la temperatura, aumentando cuando baja la
temperatura y disminuyendo cuando se incrementa.

2.6.2.2. Efecto de la velocidad de corte

No todos los fluidos responden igual a variación de la velocidad de corte. Debido a su

naturaleza, la mayoría de los fluidos no varían su viscosidad al variar la velocidad de
corte. Son los llamados fluidos newtonianos. En estos, el grado de desplazamiento de
las capas de líquido es proporcional a la fuerza que se aplica Ejemplo de ello son los
aceites monogrado.

Los fluidos en los que no se cumple esta condición son llamados no-newtonianos, y
dentro de ellos podemos establecer varios tipos:

a. Fluidos plásticos o de Bingham: Estos fluidos no fluyen mientras que la

fuerza que se les aplica no supere un cierto nivel (umbral). Una vez rebasado dicho
umbral, el desplazamiento conseguido es proporcional a la fuerza aplicada. Este es
el caso de los aceites multigrado.

31
b. Fluidos pseudoplásticos: En estos no aparece ningún umbral, pero el
desplazamiento conseguido no es proporcional a la fuerza, sino que aumenta en
una proporción mucho mayor.

c. Fluidos dilatantes: En estos la viscosidad aumenta al aumentar la fuerza

aplicada. Es como si el fluido fuera frenándose al aplicar la fuerza.

d. Fluidos tixotrópicos: En estos la viscosidad va disminuyendo al aplicar

una fuerza y acto seguido vuelve a aumentar al cesar la fuerza. El efecto contrario
se conoce como reopexia. Las variaciones tixotrópicas son debidas a la destrucción
de los enlaces intermoleculares a causa del corte, y a su reconstrucción progresiva
al cesar este. Como por ejemplo en la grasa

2.6.2.3. Efecto de las sustancias extrañas

Durante su utilización, el lubricante ve expuesto a sustancias extrañas, que, antes o

después, acaban afectándole, modificando sus características. Al contrario que la
temperatura o la velocidad de corte, esta modificación será permanente y progresiva.

La viscosidad de un lubricante puede disminuir a causa de:

• Base de baja calidad.

• Disolución por otra sustancia.

32
Y puede aumentar debido a:

• Base de baja calidad.

• Pocos aditivos
• Acumulación de contaminantes
• Oxidación.

Los factores anteriores pueden combinar su acción, de manera que incluso lleguen a
anularse. Es decir, un lubricante puede perder viscosidad debido a una base de baja
calidad, y recuperarla por acumulación de suciedad. De cualquier forma, esto implica
una degradación del lubricante, si bien es más preocupante una pérdida de viscosidad
que un incremento.

2.6.3. Unidades de medida de la viscosidad

Existen unos buenos números de unidades empleadas en la medición de la viscosidad.

Algunas se basan en la relación entre la fuerza aplicada y el grado de desplazamiento
conseguido; otras se basan en el tiempo que tarda en fluir una determinada cantidad de
líquido a través de un orificio calibrado, a una determinada temperatura, que suele ser
100ºF y 210ºF (37'8ºC y 98'9ºC) entre estas tenemos:

 Poise (Po): En honor de Poiseville, quien en 1844 desarrollo la ecuación de

viscosidad de los gases. Es la unidad de viscosidad absoluta del sistema CGS.
Se define como la fuerza en dinas necesaria para mover una placa lisa de 1 cm2
de superficie separada de otra fija por una capa de líquido de 1 cm d espesor, a
una velocidad de 1 cm/seg (dima x cm-2/seg). También se denomina g x cm/seg.
En la práctica suele usarse su submúltiplo, el centipoise. 1 cPo=0'01 Po

 Poiseville (Pl): Unidad de viscosidad absoluta del Sistema Internacional. Su

definición es similar a la del Poise, pero sustituyendo las unidades CGS por las
del S.I. (N x seg/m2). 1 Pl= 10 Po = 1 Pa x seg

 Reyn: Llamado así por Sir Osborne Reynolds. En la práctica se usa el microreyn,
su millonésima parte, dada la magnitud de la unidad fundamental.

 Stoke (St): Unidad de viscosidad cinemática del sistema CGS. Se basa en la

relación entre la viscosidad dinámica de un fluido y su densidad (ver viscosidad
cinemática). También puede denominarse cm2/seg. Suele emplearse su
submúltiplo el centistocke (cSt). 1 cSt = 0,01 St.

La viscosidad dinámica en centipoise puede convertirse en viscosidad cinemática

en centistokes dividiéndola por la densidad en g/cm3, a la misma temperatura.
Metro cuadrado por segundo (m2/seg): Unidad de viscosidad cinemática del S.I. 1
m2/seg= 104 St

33
  Segundos Saybolt (SUS)= Indica el tiempo que tarda el fluir 60 ml de aceite a
través de un tubo capilar a una temperatura dada entre 70ºF y 210ºF. Si el fluido
es de viscosidad muy alta viscosidad se usa un tubo de mayor diámetro,
expresando entonces el resultado en Segundos Saybolt Furol (SSF). Se usa
sobre todo en Estados Unidos.

 Segundos Redwood: Indica el tiempo que tarda en fluir 50 ml de aceite a través

un orificio calibrado. Se usa en Gran Bretaña.

 Grados Engler: Es el cociente entre el tiempo que tarda en fluir 200 ml de aceite
a través de un orificio calibrado y el tiempo que tarda en fluir 200 ml de agua a
través de un orificio del mismo calibre, a la misma temperatura. El resultado se
da en grados Engler. Se usa sobre todo en la Europa continental-

 En la actualidad, la viscosidad suele determinarse en centistokes, para luego

convertirlo a otras unidades.

2.6.4. Índice de viscosidad

El índice de viscosidad es la medida de la variación de la viscosidad de un aceite en

función de la temperatura. Esta es una medida arbitraria que fue introducida en 1929
por Dean y Davis.

El método consiste en comparar la viscosidad del aceite dado con la de dos aceites
patrón: el procedente del crudo de Pensilvania (parafínico), cuya viscosidad varia muy
poco con la temperatura, y el procedente del crudo del Golfo de Méjico (naftalénico),
que varía mucho su viscosidad con la temperatura. A estos se les asigna un índice de
viscosidad de 100 y 0 respectivamente.

Se busca que los aceites patrón cuya viscosidad a 210ºF (98ºC) sean iguales a la del
aceite problema. A continuación se determina la viscosidad de los tres aceites a 100ºF
(38ºC) y se calcula el cociente:

Cuanto más alto es índice de viscosidad, más estable es la viscosidad del aceite.

2.6.5. Densidad

La densidad es la relación entre el peso de un volumen dado de aceite y un volumen

igual de agua. La densidad está relacionada con la naturaleza del crudo de origen y el
grado de refino. En ocasiones, se usan otras características para definir el aceite en
lugar de su densidad, aunque están directamente relacionadas con ella. Veamos
algunas.
34
La gravedad específica se define como la relación entre un cierto volumen de producto
y el mismo volumen de agua destilada a 4ºC.

En Estados Unidos suele usarse la gravedad API. Esta es una escala arbitraria que
expresa la gravedad o densidad del aceite, medida en grados API.

En Estados Unidos la temperatura estándar para el agua y el aceite es de 60ºF. En

otros países la temperatura es de 15ºC (59ºF) para el aceite y 4ºC para el agua, si bien
en algunos casos solo utilizan 15ºC para el agua y el aceite.

La densidad es la razón entre el peso de un volumen de aceite y el peso de un volumen

igual de agua. Esta característica tiene cierta importancia en el campo comercial ya que
permite convertir el volumen en peso, e indicativa del tipo de crudo del que procede el
aceite.
2.6.6. Consistencia

Se llama así a la resistencia a la deformación que presenta una sustancia semisólida,

como por ejemplo una grasa. Este parámetro se usa a veces como medida de la
viscosidad de las grasas. Al grado de consistencia de una grasa se le llama penetración
y se mide en décimas de milímetro.
La consistencia, al igual que la viscosidad, varia con la temperatura.

2.6.7. Aceitosidad o lubricidad

35
Se conoce con estos nombres a la capacidad de un lubricante de formar una película
de un cierto espesor sobre una superficie. Esta propiedad está relacionada con la
viscosidad; a mayor viscosidad, mayor lubricidad. En la actualidad suelen usarse
aditivos para aumentar la lubricidad sin necesidad de aumentar la viscosidad.

2.6.8. Rigidez dieléctrica.

La rigidez dieléctrica o tensión de perforación es la tensión que produce un arco

eléctrico permanente entre dos electrodos bien definidos separados 2'5mm, sumergidos
en aceite a 20ºC. Se expresa en Kv/cm.

La rigidez dieléctrica orienta sobre la capacidad aislante del aceite, así como de la
presencia en el mismo de impurezas tales como agua, lodos, polvo, gases, etc.

La presencia de impurezas disminuye la rigidez dieléctrica de un aceite. Las impurezas

facilitan el paso de la corriente a través del aceite, especialmente que llevan agua en
disolución, tales como fibras de papel, gotas de polvo, etc. No ocurre lo mismo con el
disuelta en el aceite, que no afecta a esta propiedad.

La temperatura incrementa el valor de la rigidez dieléctrica, hasta alcanza un valor

máximo a 100ºC.

Esta propiedad es de especial significación en los aceites de transformador y en los

aceites para compresores frigoríficos.

2.6.9. Formación de espuma

36
La espuma es una aglomeración de burbujas de aire u otro gas, separados por una fina
capa de líquido que persiste en la superficie. Suele formarse por agitación violenta del
líquido.

La tendencia a la formación de espuma y la persistencia de esta se determina

insuflando aire seco en aceite. El volumen de espuma obtenido durante el ensayo
determina la tendencia a la formación de espuma del aceite. Al cabo de un tiempo de
reposo se vuelve a medir el volumen, y así se determina la estabilidad de la espuma. La
espuma provoca problemas en los sistemas hidráulicos y de lubricación:

• comportamiento errático de mandos hidráulicos

• cavitación en bombas
• derrames en depósitos
• oxidación prematura del aceite
• corrosión interna de elementos del sistema
• fallos en cojinetes (por insuficiente lubricación)
• disminución de la capacidad refrigerante del aceite
• disminución de la capacidad de disolución del aceite
• flotación de pequeñas partículas de lodo presentes en el aceite

La estabilidad de la espuma se ve favorecida por el aumento de la viscosidad del

aceite, la presencia de compuestos polares en el mismo. Por el contrario, la
temperatura elevada del aceite y la presencia de aditivos antiespumantes en el aceite
reducen la tendencia a la formación de espuma.

2.6.10. Emulsibilidad

La Emulsibilidad es la capacidad de un líquido no soluble en agua para formar una

emulsión. Se llama emulsión a una mezcla íntima de agua y aceite. Puede ser de agua
en aceite (siendo el agua la fase discontinua) o de aceite en agua (donde el agua es la
fase continua).

Se considera que una emulsión es estable si persiste al cesar la acción que la originó y
al cabo de un tiempo de reposo. Los factores que favorecen la estabilidad de las
emulsiones son:

• viscosidad del aceite muy alta

• tensión superficial del aceite baja
• pequeña diferencia de densidad entre los dos líquidos
• Presencia de contaminantes.

La presencia de agua en el aceite es siempre perjudicial para la lubricación, ya que,

entre otras cosas, puede disolver ciertos aditivos, restando eficacia al aceite. Por lo
tanto, siempre es deseable que los aceites formen emulsiones inestables, o separen el
agua por decantación. Esto es especialmente deseable en el caso de la maquinaria
37
expuesta a la intemperie. Sin embargo, en algunos casos, como los aceites de corte o
los marinos para maquinaria de cubierta, lo deseable es que la emulsiones sean
estables.

2.6.11. Demulsibilidad

Se llama así a la capacidad de un líquido no soluble en agua para separarse de la

misma cuando está formando una emulsión.

La oxidación del aceite y la presencia de contaminantes afectan negativamente a la

demulsibilidad del aceite. La adecuada eliminación del agua facilita en muchos casos la
lubricación, reduciendo el desgaste de piezas y la posibilidad de corrosión.

Esta propiedad es muy importante en los aceites hidráulicos, para lubricación de

maquinaria industrial, de turbina y para engranajes que transmiten grandes esfuerzos.
En los aceites de automoción no lo es tanto, debido a la capacidad dispersante y
detergente de los mismos.

2.6.12. Aeroemulsión

La aeroemulsión es una emulsión de aire en aceite, formada por burbujas muy

pequeñas (0'0001 a 0'1 cm), dispersas por todo el líquido. Las aeroemulsiones son
muy difíciles de eliminar y provocan problemas semejantes a los de la espuma
superficial.

Esta es una propiedad muy importante en los aceites de turbina y en los hidráulicos de
alta presión. Es una característica intrínseca del aceite base y no puede ser modificada
con aditivos.

2.6.13. Punto de goteo

Se llama punto de goteo a la temperatura a la cual una grasa pasa de estado

semisólido a líquido. Este cambio de estado puede ser brusco o paulatino,
considerándose el punto de goteo como el final del proceso. En las grasas tipo jabón el
cambio de estado es debido a la separación del aceite y el jabón al alcanzarse el punto
de goteo. La grasa tipo no jabón pueden cambiar de estado sin separarse el aceite del
espesante. Se considera que el rango de temperatura útil de una grasa está entre 100 y
150º F por debajo del punto de goteo. La operación en temperaturas próximas al punto
de goteo obviamente afectará a la eficacia lubricante de la grasa. El punto de goteo no
está relacionado con la calidad de la grasa.

2.6.14. Punto de inflamación

Se llama punto de inflamación a la temperatura mínima en la cual un aceite empieza a

emitir vapores inflamables. Está relacionada con la volatilidad del aceite. Cuanto más

38
bajo sea este punto, más volátil será el aceite y tendrá más tendencia a la inflamación.
Un punto de inflamación alto es signo de calidad en el aceite.

En los aceites industriales el punto de inflamación suele estar entre 80 y 232 ºC, y en
los de automoción entre 260 y 354ºC. El punto de inflamación también orienta sobre la
presencia de contaminantes, especialmente gases (los cuales pueden reducir la
temperatura de inflación hasta 50ºC en algunos aceites), riesgo de incendios a causa
de los vapores y procesos no adecuados en la elaboración del aceite.

2.6.15. Punto de combustión

Se llama así a la temperatura a la cual los vapores emitidos por un aceite se inflaman, y
permanecen ardiendo al menos 5 segundos al acercársele una llama. El punto de
combustión suele estar entre 30 y 60 º por encima del punto de inflamación.

2.6.16. Punto de enturbiamiento

Se llama punto de enturbiamiento a la temperatura a la cual las parafinas y otras

sustancias disueltas en el aceite se separan del mismo y forman cristales, al ser
enfriado el mismo, adquiriendo así un aspecto turbio. La solubilidad del aceite y el peso
molecular de las sustancias disueltas influyen en el punto de enturbiamiento.

Como es sabido, la solubilidad esta directamente relaciona con la temperatura de la

misma. Al bajar esta, la solubilidad disminuye, haciendo que algunas sustancias
disueltas se separen de las sustancias disolventes.
El peso molecular de las sustancias disueltas también influye en la capacidad del
disolvente (este caso el aceite) para disolverlas. Cuanto menor sea el peso molecular
en cuestión más fácil será disolver dichas sustancias. La presencia de sustancias
extrañas y el almacenamiento prolongado también influyen en el punto de
enturbiamiento.

Los contaminantes se combinan o aglomeran parafinas y otras sustancias susceptibles

de separarse del aceite, elevando el punto de enturbiamiento. Igualmente, el
almacenamiento prolongado favorece la aglomeración de parafinas.

El proceso de enturbiamiento es reversible en la inmensa mayoría de los casos. No

todos los aceites presentan punto de enturbiamiento: Algunos se solidifican
directamente al alcanzar la temperatura de congelación.

Esta característica es de especial significación en los aceites que operan en

temperaturas ambiente muy bajas, ya que afecta a la facilidad para bombear el aceite y
su tendencia a obstruir filtros y pequeños orificios.

2.6.17. Punto de congelación

39
El punto de congelación (también llamado punto de fluidez) es la menor temperatura a
que se observa fluidez en el aceite al ser enfriado. Se expresa en múltiplos de 3ºC o
5ºF.

En los aceites naftalénicos este punto se alcanza por la disminución de la densidad

causa por el descenso de la temperatura; en lo parafínicos se debe principalmente a la
cristalización de sustancias parafínicas.

El punto de congelación se alcanza siempre a temperatura inferior a la del punto de

enturbiamiento. Al igual que este, es una característica importante en aquellos aceites
que operan a muy bajas temperaturas ambientales.

2.6.18. Punto de floculación

Se llama punto de floculación a la temperatura a la cual las parafinas y otras sustancias

disueltas en el aceite se precipitan formando flóculos (agregados de sustancias sólidas)
al entrar en contacto con un fluido refrigerante (normalmente R-12), en una mezcla con
un 10% de aceite y un 90% de refrigerante, al ser enfriado el aceite.

Esta característica es de especial significación en los aceites que trabajan en elementos

de sistemas de refrigeración, en los cuales el refrigerante es miscible con el aceite.

2.7. PROPIEDADES QUÍMICAS DE LOS LUBRICANTES

2.7.1. Número de neutralización (acidez, alcalinidad)

En un aceite, su grado de acidez o alcalinidad puede venir expresado por su número de

neutralización, que se define como la cantidad de álcali o de ácido (ambos expresados
en miligramos de hidróxido potásico), que se requiere para neutralizar el contenido,
ácido o básico, de un gramo de muestra, en las condiciones de valoración normalizadas
del correspondiente ensayo. Existen dos procedimientos para su determinación: el
volumétrico y el potenciométrico.

El número de neutralización se puede presentar en cuatro distintos valores:

40
a) N.° de ácido total (TAN), determina todos los constituyentes ácidos
presentes en las muestras de aceite, débiles y fuertes.

b) N.° de ácido fuerte (SAN), determina sólo el contenido en ácidos

fuertes.

c) N.° de base total (TBN) determina todos los constituyentes

alcalinos. Normalmente se utiliza en aceites de motor.

d) N.° de base fuerte, determina el contenido en componentes

fuertemente alcalinos, en ciertos aceites de motor de alta alcalinidad.

Los aceites bien refinados y que no contengan cierto tipo de aditivos, no atacan
sensiblemente al cobre, pero sí pueden hacerlo por causa de su previa degradación,
presencia de contaminantes, o adición de aditivos especiales.
2.7.2. Punto de anilina

El punto de anilina de un aceite viene definido como la temperatura mínima a la que,

una mezcla a partes iguales de aceite y anilina, llega a solubilizarse totalmente.
Esta característica se determina por medio de un ensayo en el que se produce una
agitación entre el aceite y la anilina, controlando la temperatura y en condiciones
normalizadas.
Dada su estructura molecular cíclica, la anilina muestra mayor solubilidad hacia los
aceites aromáticos o nafténicos que hacia los parafínicos, de cadena abierta. Por ello el
punto de anilina orienta sobre la estructura de los hidrocarburos constituyentes del
aceite. Su valor tiene importancia al evaluar el comportamiento del lubricante frente a
los cierres compuestos por materiales de goma y elastómeros.
Se determina según ASTM−D−61 1, expresado en OC.
La anilina es una amina aromática cuya temperatura de solubilidad es tanto más baja
cuanto más aromático sea el aceite. Cuanto más viscoso sea un aceite, a igual
contenido en aromáticos (o grado de refino), más elevado será el punto de anilina.
En aceites de viscosidades similares, cuanto más aromático sea, más bajo será su
punto de anilina.
2.7.3. Antioxidantes

En términos generales, la oxidación está influenciada por los siguientes parámetros:

Temperatura - oxígeno - tiempo - impurezas químicas en el aceite y catalizadores.

En consecuencia, el aceite atraviesa por una serie compleja de reacciones de

oxidación, existiendo varias teorías sobre este fenómeno, pero la más clara es la
llamada de radicales libre, donde la auto-oxidación se forma en tres etapas.
41
Los principales antioxidantes utilizados actualmente son:

a. Ditiofosfatos metálicos, especialmente Ditiofosfatos de zinc (también efectivo como

inhibidor de corrosión).
b. Fenoles bloqueados (cuales el grupo hidroxilo está bloqueado estéticamente).
c. Aminas: N-fenil-alfa-riaftilamina N-fenil Tetrametildiaminodifenilmetano Ácido
antranílico
d. Ditiocarbonatos metálicos, principalmente de zinc.
e. Terpenos sulfurizados.
f. Terpenos fosfosulfurizados. De los cuatro tipos de inhibidores de la corrosión, los
de mayor uso comercial son los ditiofosfatos de zinc (dialquil diarilditiofosfato de
zinc).
2.7.4. Anticorrosivos

El término de «inhibidor de corrosión» se aplica a los productos que protegen los

metales no ferrosos, susceptibles a la corrosión, presentes en un motor o mecanismo
susceptible a los ataques de contaminantes ácidos presentes en el lubricante. Por lo
general, los metales no ferrosos en un motor se encuentran en los cojinetes.

La mayoría no eran productos puros, sino mezclas de mono, ditiorganofosfitos,

obtenidos mediante la reacción de alcoholes o hidroxiésteres con tricloruro de fósforo.

2.7.5. Antiherrumbre

El término antiherrumbre se usa para designar a los productos que protegen las
superficies ferrosas contra la formación de óxido. Tales como los utilizados en turbinas,
trenes de laminación, circuitos hidráulicos, calandras, etc., el aceite utilizado debe
soportar la presencia de agua, libre y/o disuelta en el mismo. Dicha agua proceder. En
la mayoría de los casos de condensación, conduce a la formación de herrumbre en las
superficies de hierro o acero de los Sistemas que contienen el aceite. Lo mismo sucede
en el interior de cárteres o alojamientos para el aceite de engranajes, cojinetes,
compresores, motores de explosión, etc.

2.8. MEDICIÓN DE PROPIEDADES, EQUIPOS Y ENSAYOS

Deben distinguirse entre ensayos químico-físicos y mecánico-dinámicos, los cuales

sirven para establecer los datos técnicos característicos de los lubricantes. Estas
pruebas también son de especial importancia para el control de calidad durante la
fabricación. La orientación se efectúa según los valores teóricos y las tolerancias
admisibles/fijadas en la fórmula o en la norma de taller.

En ocasiones, estos valores vienen indicados previamente como especificaciones de

producto, por ejemplo, por parte de los fabricantes de automóviles. En muchos casos
existe un acuerdo individual sobre determinados valores y controles de aceptación entre
los usuarios y los fabricantes.
42
La medición de viscosidades absolutas bajo condiciones reales ha reemplazado al
concepto de índice de viscosidad convencional para evaluar lubricantes bajo
condiciones de operación.

Otro factor en la medición de viscosidades es el efecto del esfuerzo de corte o

velocidad de corte. Para ciertos fluidos, llamados Newtonianos, la viscosidad es
independiente del esfuerzo o la velocidad de corte. Cuando esta condición no se
cumple, los fluidos son llamados no-newtonianos.

Las mediciones de viscosidad cinemática se realizan a velocidades de corte bajas (100

s-1). Se dispone de otros métodos para medir la viscosidad a velocidades de corte que
simulan las condiciones de operación del lubricante. Dentro de los diferentes
instrumentos disponibles para la medición de la viscosidad cinemática, se pueden
mencionar:

2.8.1. Viscosímetros capilares.

Son aquellos que miden la velocidad de flujo de un volumen fijo de fluido a través de un
orificio de diámetro pequeño, a una temperatura constante y controlada. La velocidad
de corte puede variar entre 0 a 106 s-1 cambiando el diámetro del capilar y la presión
aplicada. Los tipos de viscosímetros capilares y sus modos de operación son:

• Viscosímetros de capilar de vidrio - el fluído para a través de un orificio de

diámetro fijo bajo la influencia de la gravedad. La velocidad de corte es menos de
10 s-1. Todas las viscosidades cinemáticas de lubricantes para automóviles se
miden con viscosímetros capilares.

• Viscosímetros capilares de alta presión - aplicando un gas a presión, se

fuerza a un volumen determinado del fluído a pasar a través de un capilar de vidrio
de pequeño diámetro. La velocidad de corte se puede variar hasta 106 s-1. Esta
técnica se utiliza comúnmente para simular la viscosidad de los aceites para motor
en las condiciones de operación. Esta viscosidad se llama alta temperatura-alto
corte (HTHS por su sigla en inglés) y se mide a 150 ºC y 106 s-1

2.8.2. Viscosímetros rotatorios.

Son los que usan el torque de un eje rotatorio para medir la resistencia al flujo del
fluído. El Simulador de Cigüeñal Frío (CCS), el mini-viscosímetro rotatorio (MRV), el
viscosímetro Brookfield y el Simulador de Cojinete Cónico (TBS) son viscosímetros
rotatorios. La velocidad de corte se puede cambiar modificando las dimensiones del
rotor, el espacio entre el rotor y la pared del estator, y la velocidad de rotación.

• Simulador de Cigüeñal frío: El CCS mide la viscosidad aparente en el rango de

500 a 200.000 cP. Los rangos de velocidades de corte van entre 10 4 y 105 s-1. El
rango normal de temperaturas de operación está entre 0 a -40 ºC. El CCS ha
43
 demostrado una excelente correlación con los datos de cigüeñales de máquinas a
bajas temperaturas. La clasificación de viscosidades SAE J300 especifica el
comportamiento viscoso de aceites para motor a bajas temperaturas mediante
límites del CCS y requisitos del MRV.

• Mini-viscosímetro Rotatorio (ASTM D 4684): La prueba con el MRV, que está

relacionado con el mecanismo de bombeo, es una medición a baja velocidad de
corte. La baja velocidad de enfriamiento es la característica clave del método. Se
trata una muestra para que tenga una historia térmica que incluya ciclos de
calentamiento, enfriamiento lento y remojado. El MRV mide una aparente tensión
admisible, la cual, si es más grande que el valor umbral, indica un posible problema
de bombeo por mezcla con aire. Por sobre una cierta viscosidad (normalmente
definida como 60.000 cP por la SAE J300), el aceite podría estar sujeto a una falla
de bombeo por un mecanismo llamado comportamiento de "flujo límite". Un aceite
SAE 10W, por ejemplo, se requiere para tener una viscosidad máxima de 60.000 cP
a -30 ºC sin tensión admisible. Este método también mide una viscosidad aparente
bajo velocidades de corte de 1 a 50 s-1

• Viscosímetro Brookfield: Determina un amplio rango de viscosidades (1 a 105

P) bajo una baja velocidad de corte (hasta 102 s-1). Se usa principalmente para
determinar la viscosidad a baja temperatura de aceites para engranajes,
transmisiones automáticas, convertidores de torque y aceites hidráulicos para
tractores, automóviles e industriales. La temperatura del ensayo se mantiene
constante en el rango de -5 a -40 ºC.

La técnica de ensayo Brookfield mide la viscosidad Brookfield de una muestra a

medida que es enfriada a velocidad constante de 1 ºC por hora. Como el MRV, este
método intenta correlacionar las características de bombeo de un aceite a baja
temperatura. El ensayo informa el punto de gelificación, definido como la
temperatura a la cual la muestra llega a 30.000 cP. El índice de gelificación se
define como la relación entre la mayor velocidad de cambio en el incremento de la
viscosidad desde -5 ºC y la temperatura más baja del ensayo. Este método
encuentra aplicación en aceites de motores, y es requerido por la ILSAC GF-2.

• Simulador de Cojinete Cónico: Esta técnica también mide viscosidades a altas

temperaturas y velocidades de corte (ver Viscosímetro capilar de alta presión). Se
obtienen altas velocidades de corte usando distancias extremadamente pequeñas
entre las paredes del rotor y estator.

Los requerimientos físicos tanto para aceites para cigüeñal como para engranajes están
definidos por la SAE J300.
2.9. ENSAYOS DE GRASAS LUBRICANTES

Ensayo De Penetración: Este ensayo se hace para determinar el grado de resistencia

a la penetración (grado N.L.G.I.) que tienen las grasas, de forma similar a la que se
mide la dureza de los materiales.
44
La diferencia entre un grado de penetración o "dureza" de una grasa y otra, es muy
importante a la hora de elegir una grasa para una determinada aplicación. Por ejemplo,
una grasa muy dura no sería adecuada para la lubricación de un rodamiento que gire a
elevadas velocidades, porque al ofrecer mayor resistencia, se calentaría demasiado,
con los inconvenientes que esto apareja.

El aparato para realizar este ensayo consiste en un bastidor con una base donde está
ubicada la muestra de grasa. Por encima de la muestra está el cono penetrador (de
peso, forma y material normalizados), conectado a un reloj comparador que mide en
décimas de mm. Una vez posicionada la muestra en la base, se deja por gravedad caer
el cono sobre la superficie rasada de la muestra de la grasa, y el reloj medirá la
profundidad que penetró el cono en la grasa.
De esta manera, se determina la "dureza" o grado de penetración de las grasas.
Depende la profundidad de penetración se clasifican las grasas en fluidas, blandas y
semiduras, sólidas y duras. Un aspecto a tener en cuenta antes de hacer este ensayo,
es trabajar la grasa para homogeneizar su masa y además darle una cierta
temperatura, similar a la de trabajo.

Determinación Del Punto De Goteo: El aparato para realizar este ensayo consta de
un envase cilíndrico de vidrio pírex que contiene un aceite siliconado. Dentro de este
envase se sumerge un tubo de vidrio especial, similar a un tubo de ensayo, dentro del
cual se coloca un dispositivo que contiene una pequeña muestra de grasa y tiene un
pequeño orificio en la parte inferior. En contacto con la muestra se coloca un
termómetro (para medir la temperatura de la grasa), y otro en el baño de aceite para
determinar la temperatura de este.

Una resistencia eléctrica calienta el aceite siliconado hasta que del dispositivo que
contiene a la grasa cae la primer gota de aceite que se separa de la grasa por efecto de
la temperatura. En ese momento se registra la temperatura de la grasa con el
termómetro y esta se denomina temperatura del punto de goteo, propiedad particular de
cada grasa. Este punto es la temperatura máxima a la que puede operar una grasa
antes de que el aceite se separe del jabón.

NLGI PENETRACIÓN ESTRUCTURA

000 445/475 Fluida

00 400/430 Casi fluida

0 355/385 Extremadamente blanda

1 318/340 Muy blanda

2 265/295 Blanda

3 220/250 Media

4 175/205 Sólida

45
 5 130/160 Muy sólida

6 85/115 Extremadamente sólida

2.10. SISTEMAS DE CLASIFICACIÓN DE LA VISCOSIDAD

2.10.1. Clasificación ISO para aceites industriales

La ISO (Organización de Normalización Internacional), debido a la existencia de varios

sistemas de clasificación, género un único sistema para evitar las tablas de conversión
de un sistema a otro. Las características de esta clasificación son las siguientes:

• Posee 18 grados de viscosidad, desde 2 hasta 1500 cts. a 40º C

• Cada grado se designa por el número entero más próximo a su viscosidad
cinemática media.
• Cada grado representa un intervalo de viscosidad generado a partir de su
viscosidad cinemática media más o menos (+ - 10 %) de este valor.

2.10.2. Clasificación AGMA para aceites para engranajes

La asociación Americana de fabricantes de Engranajes (AGMA) posee dos

clasificaciones de viscosidad para engranajes de uso industrial: Cerrados (AGMA
250.04) y abiertos (AGMA 251.02).

Protección a la herrumbre y oxidación (R&O), protección extrema presión (EP). En el

primer caso incluye los compuestos (compounded) donde la aditivación está basada en
ácidos grasos y se recomiendan frecuentemente para engranajes del tipo sinfín
generalmente construidos de bronce.

CLASIFICACIÓN ISO PARA ACEITES INDUSTRIALES

Viscosidad Cinemática a 40 º Límites de viscosidad Cinemática ,cts. a

Grado Iso C 40ºC
2 2.2 1.98 /2.42
3 3.2 2.88/3.52
5 4.6 4.14/5.06
7 6.8 6.12/7.48
10 10 9.00/11.0
15 15 13.5/16.5
22 22 19.8/24.2
32 32 28.8/35.2
46 46 41.4/50.6
68 68 61.2/74.8
100 100 90.0/110

46
 150 150 135/165
220 220 198/242
320 320 288/352
460 460 414/506
680 680 612/748
1000 1000 900/1100
1500 1500 1300/1650

CLASIFICACIÓN AGMA PARA ACEITES PARA ENGRANAJES

RANGO DE GRADO AGMA

R&O GRADO EP
VISCOSIDAD ANTIGUO
AGMA cts. a 40 ºC ISO AGMA SSU @ 100º F
1 41.4 - 50.6 46 193 - 235
2 61.2 - 74.8 68 2 EP 284 - 387
3 90 - 110 100 3 EP 417 -510
4 135 - 165 150 4 EP 626 - 725
5 198 - 242 220 5 EP 918 - 1122
6 288 - 352 320 6 EP 1335 - 1632
7 Comp. 414 - 506 460 7 EP 1919 - 2346
8 Comp. 612 - 748 680 8 EP 2837 - 3467
8A Comp. 900 - 1100 1000 8A EP 4171 - 5098

2.10.3. Clasificación SAE para aceites de motor

SAE (sociedad Americana de Ingenieros) define la clasificación de viscosidad de

aceites de uso automotor.
Esta clasificación define los límites para once grados de viscosidad distribuidos en dos
series:

Con la letra “W” asociada, están definidos por la temperatura baja de Carter y de
bombeabilidad (condición de invierno), además de un mínimo a 100º C. Sin la letra “W”
están caracterizados únicamente por un rango de viscosidad a 100º C. (condición de
verano). Están viscosidades se definen como aceites mono grado y cuando se
combinan las características de ambas series, como multigrados. Los grados 20,30 y
algunos multigrados (Ver Tabla siguiente), especifican viscosidad de alto corte a 150 º
C para simular la estabilidad de la viscosidad en cojinetes y anillos y cilindros bajo
condiciones severas de operación.

2.10.4. Clasificación SAE para lubricantes de transmisiones manuales y

47
 diferenciales.

Este sistema establece: grados de invierno 75W ,80W,y 85W determinados por la
máxima temperatura baja a la cual alcanzan una viscosidad de 150.000 ,medida en
centipoise. Grados de verano 90,140, y 250 definidos por un rango de viscosidad a 100
ºC en contestones y las combinaciones de los grados de invierno y verano para dar
origen a los aceites multiclima ,siendo en estos casos los mas recomendados por los
fabricantes el SAE 80w90 y 80w140 .Grados semisintéticos se encuentran como SAE
75w90 y 80w140.

GRADOS SAE DE VISCOSIDAD PARA ACEITES DE MOTOR

GRADO Viscosidad Viscosidad Viscosidad viscosidad viscosidad

SAE Carter Bomba cinematica cinematica alto corte
ºC,cp. Max. ºC,cp max. 100ºC cts. Min. 100º C cts. Max. 150ºC cp. min.
0w 3250 a -30 60000 a-40 3.8 0 0
5w 3500 a -25 60000 a -35 3.8 0 0
10w 3500 a -20 60000 a -30 4.1 0 0
15w 3500 a -15 60000 a -25 5.6 0 0
20w 4500 a -10 60000 a -20 9.3 0 0
25w 6000 a -5 60000 a -15 5.6 0 0
20 0 0 9.3 menor 9.3 2.6
30 0 0 12.5 menor 12.5 2.9
40 0 0 12.5 menor 16.3 2.9
50 0 0 16.3 menor 21.9 3.7
60 0 0 21.9 menor 26.1 3.7

GRADOS SAE PARA TRANSMISIONES MANUALES Y DIFERENCIALES AUTOMOTRICES

75W 80W 85W 80W90 85W140 90 140 250

viscosidad a 100º C
min. Cts. 4.1 7.0 11.0 13.5 24.0 13.5 24 41.0
max. Cts. NR NR NR <24.0 <41.0 <24.0 <41.0 NR
Viscosidad de
150000 Cp -40 -26 -12 -26 -12 NR NR NR

NR = no requerido

Índice de Viscosidad: Todos los aceites varían de viscosidad con la temperatura pero
dependiendo de su origen, en mayor o menor cantidad .Debido a esta observación, fue
necesario definir el término “índice de viscosidad” y para establecerlo, se mide la
48
viscosidad a dos temperaturas referenciales ,40ºC y 100ºC. Originalmente se asigno
una escala arbitraria donde un aceite con el menor cambio se le otorgo el valor de 0. De
este modo, dependiendo de su tipo, todos los aceites tendrían un índice de viscosidad
entre estos dos valores. Con las mejoras de las técnicas de refinación y el desarrollo de
los aditivos mejoradores de índice de viscosidades posible contar con aceites de índice
de viscosidad mayor a 100.

Igualmente con el desarrollo de los aceites sintéticos. En general, se consideran aceites

de bajo índice de viscosidad aquellos con valores entre 15 y 30. Indice de viscosidad
intermedio entre 30 y 85. Índice de viscosidad alto entre 85 y 100 e índice de viscosidad
muy alto a los mayores a 100. Existen básicos con índice de viscosidad negativo, lo que
refleja que su índice es inferior al de referencia que estableció el valor cero.

2.11. ACEITES LUBRICANTES

2.11.1. Composición

Todos Los Aceites Lubricantes se fabrican mezclando aceites con cantidades

relativamente pequeñas de aditivos y dependiendo de las características de ambos, se
producirá un determinado lubricante para una aplicación específica. En algunos casos,
el lubricante puede consistir solamente de aceites básicos.

2.11.2. Aceites básicos

Los aceites básicos se clasifican de acuerdo a su fuente de origen: mineral, producto de

la refinación del petróleo. Sintético, producto de reacciones químicas controladas entre
dos o más componentes. Los aceites básicos poseen características inherentes a su
origen y en el caso de los aceites minerales, estás dependen del tipo de petróleo crudo
y de los métodos de refinación del mismo. En el caso de los sintéticos, de los
componentes que intervengan en su formación.

2.11.2.1. Aceites básicos de origen mineral.

Dependiendo del tipo de petróleo crudo que se refina: Parafínico, nafténico o

aromático., se obtiene un aceite básico con la denominación correspondiente .En la
fabricación de aceites lubricantes se utilizan principalmente básicos parafinados y en
menor proporción básicos nafténicos. Los básicos aromáticos no son utilizados para
producir lubricantes debido a propiedades indeseables como bajo índice de viscosidad,
bajo punto de inflamación alta, rata de evaporación e incompatibilidad con sellos y
gomas.

• Aceites básicos Parafinados

Estos son los más importantes en la fabricación de aceites lubricantes por sus
características de: Alto índice de viscosidad (entre 85 y 100), alto punto de inflamación
y por lo tanto menor tendencia a la evaporación y, buena estabilidad a la oxidación.
Existen dos tipos de bases obtenidas de la destilación atmosférico de los crudos
49
parafinados , las cuales son nuevamente destiladas a la temperatura y vacio para luego
aplicarle “ extracción por solvente” y de esta forma retirarle ceras e impurezas .,
obteniéndose bases con un rango de viscosidades desde 3 cts. Hasta 14 cts. A 100 ºC
Las “Bright Stock” son la porción residual de la destilación atmosférico las cuales son
destiladas nuevamente para removerle Sáltenos y otros constituyentes indeseables . De
este modo se obtienen bases con viscosidades entre 28 cts. Hasta 100 ºC El contenido
de ceras de estas bases es mucho mayor que el de las “neutral” por lo que su punto de
fluidez es mucho más alto.

• Aceites Básicos Nafténicos.

Estos provienen de crudos nafténicos y entre sus propiedades mas importantes resaltan
: un bajo punto de fluidez por debajo de -15 ºC ., índice de viscosidad intermedio y son
fáciles de refinar dado a su bajo contenido de ceras ,lo que resulta en un costo inferior a
los parafinados.

2.11.2.2. Aceites básicos sintéticos.

Existen diferentes tipos de aceites básicos sintéticos y dependiendo de los materiales

que participan en su formación tendrán características particulares que les permitirá
participar en la formulación de aceites lubricantes sintéticos, en función de una
aplicación particular.

El primer aceite básico sintético fue lanzado al mercado en 1927 pero durante el
desarrollo de la II guerra mundial, se acelero la investigación para contar con una fuente
de aceites diferente al petróleo, dada la insuficiencia de Alemania por este recurso.
Luego, la crisis petrolera de 1974 y los altos precios del petróleo permitieron la
comercialización de estas bases. Igualmente las consideraciones de diseño de ciertos
equipos, exigen el uso de aceites sintéticos debido a condiciones extremas o
particulares de operación.

En la tecnología automotora e industrial podemos citar las siguientes bases sintéticas

como las más importantes: Polialfaolefinas (PAO), Esteres, Esteres Fosfatados,
Polialquilenglicoles (PAG), Alquilaromáticos (ALQ.ARO), etc. A continuación se
presenta una tabla comparativa de propiedades de las bases sintéticas con respecto a
los minerales:

ESTERES
PROPIEDAD MINERAL PAO ESTERES FOSFATADOS PAG ALQ. ARQ.

Fase liquida M B MB M B B
Índice de
viscosidad M B E P B M
Fluidez P B B M B B
Estab.oxidacion M MB MB B P M
Volatilidad M B E B B B
Lubricidad B B MB E B B
50
 Estab.termica M M B M B M
Punto de fuego P P M E M P
Costo bajo alto alto alto alto medio

P: Pobre M: Moderado B: Buena MB: Muy Buena E: Excelente

2.11.3. ADITIVOS

Los aditivos son incorporados a los aceites y grasas lubricantes para impartir o
modificar propiedades específicas, dependiendo de la aplicación final del producto.
Existen tres familias generales de aditivos: Los que refuerzan ciertas propiedades de
los lubricantes, los que imparten nuevas características y los que protegen al propio
lubricante para evitar que, por efecto del uso, se modifiquen sus características.

A continuación se detallan los aditivos más comunes utilizados en la formulación de

lubricantes:

2.11.3.1. Antioxidante

Los lubricantes, al estar sometidos a elevadas temperaturas y en presencia de aire

(oxigeno), tienden a oxidarse. El mismo efecto ocurre por la presencia de metales de
desgaste (cobre, hierro, bronce, otros) que, combinados con la humedad presente en el
aceite por efecto de la condensación, actúan como catalizadores de la oxidación.

El efecto de la oxidación se refleja como un incremento tanto de la viscosidad como en

la acidez del aceite, lo que se traduce en la formación de lacas, barnices o depósitos de
carbón en las superficies calientes. Los aditivos antioxidantes minimizan estos efectos
en el aceite, permitiendo extender la vida útil de los lubricantes. Son utilizados en la
mayoría de los aceites y grasas: aceites para motores, turbinas, engranajes,
hidráulicos, compresores, mecanizado, grasas para elevadas temperaturas, etc.

2.11.3.2. Antidesgaste

Para reforzar la capacidad lubricante de los aceites, bajo condiciones de lubricación

mixta se incorporan aditivos de naturaleza polar que son muy afines a las superficies
metálicas reduciendo así la fricción entre las superficies. Dependiendo de las
condiciones de operación ,se utilizan compuestos diferentes que se adecuan al uso
especifico del lubricante .Estos aditivos ,al adherirse firmemente a la superficie
,cumplen con una función secundaria : protección contra la herrumbre provocada por la
condensación de agua sobre la superficie.

Son utilizados en: aceites para motor, compresores, hidráulicos, de mecanizado, para
sistemas de circulación, para engranajes de bronce, etc.

2.11.3.3. Extrema presión

51
Bajo condiciones severas de operación donde hay cargas elevadas y altas
temperaturas, se utilizan aditivos de extrema presión para reducir la fricción y aumentar
el área de carga .Estos aditivos reaccionan químicamente con la superficie metálica
formando un substrato mas “ maleable” que deforma las irregularidades de la superficie
para aumentar el área de carga, logrando así una mejor distribución de los esfuerzos .

Estos aditivos se activan a elevadas temperaturas, como las que se presentan al entrar
en contacto los picos de las asperezas de las superficies deslizantes. Entre las
aplicaciones más comunes de estos aditivos están las de los aceites para engranajes,
excluyendo los de bronce.

2.11.3.4. Detergentes y dispersantes

Estos aditivos son utilizados básicamente en formulaciones de aceites para motores de

combustión interna para evitar la formación de lacas y lodos que tienden a depositarse
en las partes internas del motor. La formación de estos depósitos en las ranuras del
pistón es perjudicial para la buena operación de los anillos, llegando incluso a producir
el atascamiento de estos en las ranuras. El subsiguiente desgaste de los anillos
atascados y del cilindro se refleja como una tolerancia excesiva entre ambas
superficies, lo que genera un incremento en las fugas de aceite a la cámara de
combustión y de los gases producidos por la combustión hacia el aceite. La función del
aditivo detergente se reduce a evitar o minimizar la formación de estos depósitos. La
incorporación de estos aditivos al aceite produce un efecto colateral: facilitan la
formación de emulsiones.

Los aditivos dispersantes se utilizan para mantener en suspensión a los contaminantes

para que sean atrapados por el filtro de aceite o sean removidos del motor con el
cambio de aceite.

2.11.3.5. Antiespumantes

Los aceites básicos tienden a formar espuma cuando son sometidos a fuerte
agitación .La cantidad de espuma generada depende del grado de refinación del crudo
así como de la naturaleza del mismo. El efecto negativo de la formación de espuma en
un aceite se traduce en pobre capacidad lubricante (mescla, aire- aceite), mayor
oxidación del aceite por contacto prolongado con el aire y en algunos casos a una
reducida refrigeración del aceite.

Esta última consecuencia se produce por la capa de espuma que separa al aceite del
aire y que actúa como un aislante térmico, lo cual termina en una reducción de la
viscosidad con la posible pérdida de la película lubricante.

Los aditivos antiespumantes, generalmente siliconas, reducen la tensión superficial de

las burbujas de aire, permitiendo así la coalescencia entre ellas para formar burbujas
mayores más fáciles de destruirse. Estos aditivos son utilizados en la gran mayoría de
las formulaciones de aceites lubricantes.
52
2.11.3.6. Antiherrumbe

La condensación de agua en los equipos, al entrar en contacto con las superficies

metálicas, tiende a provocar la herrumbre. Para evitar este efecto, se incorporan a los
aceites aditivos muy polares que tienen una gran afinidad por los metales, creando una
barrera entre estos y el agua condensada. Son utilizados en aceites para motores
Hidráulicos engranajes, turbinas, etc.

2.11.3.7. Anticorrosivos

El azufre presente en los combustibles así como algunos de los elementos de los
antidetonantes tienden a formar ácidos fuertes durante la combustión. Estos ácidos
fuertemente corrosivos, atacan las superficies metálicas provocando serios daños a los
equipos. Para evitar este efecto dañino de la formación de estos ácidos ,se incorporan a
los aceites aditivos alcalinos que neutralizan los ácidos condensados en los cilindros
que progresivamente van pasando al aceite .La presencia de estos aditivos en los
aceites se miden por el numero de base total ( Total Numero Base TBN ).

2.11.3.8. Depresores de punto de fluidez

Estos compuestos permiten a los aceites operar a temperaturas inferiores sin

congelarse. Son incorporados a aquellos aceites que están destinados a operar a
temperaturas muy inferiores a los cero grados centígrados. El punto de fluidez de un
aceite parafinado generalmente está entre 0 y -9ºC.

2.11.3.9. Mejoradores de índice de viscosidad

Todos los aceites indistintamente de su naturaleza, pierden viscosidad al calentarse.

Para reducir este efecto se incorporan aditivos que modifican el índice de viscosidad del
aceite base, haciendo su viscosidad más estable a los cambios de temperatura.

Los compuestos utilizados para lograr este efecto son polímeros que ,al calentarse
incrementan su volumen dificultando su movilidad ,lo que se refleja como incremento en
la viscosidad .este efecto, en el seno de un aceite cuya viscosidad se ve reducida por el
incremento en la temperatura, se traduce en una menor reducción de la viscosidad de
la mezcla.

Son utilizados en aceites multigrado para motor y en general para aceites que van a
operar a temperaturas que varían en rangos amplios.

2.11.3.10.Colorantes

53
Son aditivos cuya única función radica en modificar la coloración del lubricante, como
en el caso de los aceites diseñados para transmisiones automáticas que se colorean de
rojo para facilitar la selección y evitar confusiones. También son utilizados en aceites
para motores a gasolina de dos tiempos estos aceites deben ser mesclados en la
gasolina y, al hacerlo, le modifica el color al combustible, lo que permite verificar la
presencia del aceite.

2.11.3.11.Emulsificantes

Son aditivos que permiten dispersar pequeñas gotas de aceite en agua para formar un
líquido lechoso de apariencia homogénea, conocido como emulsión. Si bien son
mezclas inestables, se pueden lograr combinaciones de componentes que permiten
lograr emulsiones que permanecen estables por largo tiempo.

Los emulsificantes están compuestos por moléculas con una parte hidrofílica que tiende
a solubilizarse en agua y otra, el grupo lipofílico, con tendencia a solubilizarse en aceite.

2.11.3.12.Demulsificantes

Son aditivos que incorporan a los aceites que promueven una rápida separación del
agua, de esta forma se evita que una posible contaminación del aceite con agua genere
deterioros a los equipos donde sea utilizado: aceites para equipos marinos, turbinas y
sistemas hidráulicos entre otros.

2.11.3.13.Bactericidas

Son utilizados para evitar o controlar el crecimiento de colonias de bacterias en los

fluidos. La proliferación de bacterias en las emulsiones, afecta la estabilidad de las
mismas a la vez que las vuelven ácidas. Este efecto tiende a generar corrosión de los
metales, malos olores e irritación en la piel. También son utilizados en algunos
lubricantes no emulsionables y en combustibles donde la condensación del agua en el
fluido puede crear un hábitat adecuado para las bacterias.

2.11.3.14.Promotores de adherencia

Son polímeros que incorporados a los lubricantes, les imparten una mayor adherencia
para reducir el escurrimiento. Generalmente se utilizan en grasas y en aceites para
guias de maquinas y herramientas o para herramientas neumáticas.

2.11.3.15.Agentes grasos

Son compuestos de origen animal y/o vegetal que tienen gran capacidad de desplazar
el agua. Son utilizados comúnmente en equipos que operan con vapor o aquellos que
están expuestos a ambientes húmedos.

2.12. ACEITES DE USO AUTOMOTOR

54
En esta sección se describen los aceites utilizados en la lubricación de motores de
combustión interno que utilizan diesel o gasolina. Las funciones principales de los
aceites de motor se pueden resumir en:

• Lubricar las partes móviles formando una película fluida entre ellas para evitar el
contacto metal-metal

• Reducir la fricción

• Actuar como sello ante las presiones de la combustión

• Refrigerar o retirar el calor

• Evitar el desgaste en elementos sometidos a severas cargas ,donde por diseño la

película es muy delgada

• Minimizar la formación de herrumbre producida por la condensaciones agua sobre

las superficies metálicas

• Evitar la corrosión y el desgaste corrosivo producido por la formación de ácidos

• Minimizar la formación de lodos y barnices que tienden a acelerar la oxidación del

aceite, reducen la capacidad del motor de disipar el calor, atascan los anillos
aumentando el paso de aceite a la cámara de combustión, etc.

• Actuar como receptor de contaminantes, manteniéndolos suspendidos para que

sean retirados por el filtro de aceite o sean desechados con el cambio de aceite.

• Cumplir con todos los requisitos expuestos anteriormente en los climas más
variados, desde los calores desérticos hasta los fríos del ártico.

2.13. EVOLUCIÓN Y SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

La evolución de los aceites para motores fue conducida en sus inicios por tres
organismos con influencia mundial: SAE (sociedad de ingenieros automotrices),
ASTM (estándares Americanos para Evaluación de Materiales) y API (Instituto
Americano del Petróleo).

SAE: este organismo detecta y plantea la necesidad de mejorar un nivel de aceite

existente, basado en los resultados de uso del mismo.

ASTM: define y diseña los métodos de ensayo que permiten evaluar si el aceite
mejorado satisface los requerimientos de la SAE.

55
API: diseña el lenguaje que permite reconocer las sucesivas mejoras de los productos.

2.13.1. Clasificación API

El primer lubricante que se utilizo para la lubricación de los motores de combustión

interna era un aceite mineral sin aditivos ( En la sección aditivos se presenta la
importancia de los más usados). Después de un corto periodo de uso, este aceite
mineral puro se oxidaba considerablemente lo cual se reflejaba como un incremento
notable en la viscosidad y la pérdida de las propiedades lubricantes, además de notarse
un desgaste considerable en los motores.

Esto motivo a la SAE a plantear la necesidad de desarrollar un aceite con mayor

resistencia a la oxidación y con propiedades que permitiesen controlar el desgaste.
ASTM diseño las pruebas con motores de banco y estableció los parámetros de
evaluación para los nuevos candidatos que posteriormente serian incluidos por API
dentro de las clasificaciones de nivel de servicio SB, siendo el primero (aceite mineral
puro) el SA. Este proceso continuo a medida que se detectaban nuevas posibilidades
de mejora y los aceites continuaron evolucionando: SC, SD, SE, SF, SG, SH, SJ.

Paralelamente se venía evolucionando de la misma forma en los niveles de servicio de

los aceites para motores que utilizan diesel como combustible: CA, CB, CC, CD, CD,
CDII, CE, CF-4, etc.

La letra S (por “servicio” o “spark” –chispa en ingles) fue designada para identificar los
aceites para motores a gasolina y la letra C (de “compresión” 0 “comercial”) para los
motores diesel.

La clasificación de los niveles API de los aceites para motor indica tanto la aplicación
(gasolina o diesel) como el nivel de servicio, según la letra que acompaña a la S o a la
C.

Las evaluaciones que se realizan a los aceites deben contemplar ambas

clasificaciones, tanto S como C. Así tenemos por ejemplo un aceite CD/SF o un SF/ CD.
Ambos cumplen con las mismas pruebas de motor pero generalmente presentan una
diferencia: el primero CD/SF, diseñado para motores diesel, generalmente tiene un TBN
mayor al segundo diseñado para motores a gasolina.

Otro ejemplo característico es el CG-4/SH. Este aceite principalmente recomendado

para motores diesel posee un elevado nivel API para gasolina. Este tipo de aceite
presenta la ventaja en empresas con numerosos motores diesel y escasos motores a
gasolina que no requiere un inventario adicional de un aceite diferente para estos
últimos.

2.13.2. Niveles de servicio API

56
A continuación se describen brevemente los niveles de servicio según la clasificación
API. Estos datos pueden ser utilizados como una guía de selección para determinar el
lubricante adecuado bajo condiciones de operación muy diferenciadas. Los
requerimientos más específicos para estos niveles se describen en SAE j 183-junio
1991.

“S” Servicio (Motores a Gasolina)

SA – Aceite mineral puro sin aditivos. Esta categoría no debería ser utilizada si no es
recomendada específicamente por el fabricante del equipo.

SB – Este nivel fue utilizado en la década de 1930

SC – 1964 – 1967 Fue recomendado por los fabricantes de vehículos para pasajeros y
algunos vehículos de carga.

SD – 1968 – 1970 se recomendó su uso para aquellos modelos de vehículos que

sugerían el uso de un aceite de nivel SC

SE – 1971 -1980 Se recomendó para motores a gasolina en sustitución de de los

niveles anteriores.

SF - 1980 -1989 Estos aceites ofrecen una protección superior contra la oxidación y el
desgaste. Durante estos años se recomendó en las prácticas de mantenimiento para
motores a gasolina de vehículos de pasajeros y algunos vehículos de carga.

SG - 1989 – 1992 durante estos años se recomendó en las practicas de mantenimiento

para motores a gasolina esta categoría incluye características de comportamiento
evaluadas para el nivel API CC. Algunos fabricantes incluso llegaron a exigir
adicionalmente el nivel API CD.

Las pruebas de motor exigidas para este nivel requieren una incorporación mayor de
aditivos detergentes y dispersantes, además, de mejorar las propiedades antidesgaste,
antioxidante, antiherrumbre y anticorrosiva. Este aceite se recomendó para sustituir a
los niveles SF, SF/CC, SE o SE/CC.

SH – 1992 – 1997 Cubre los mismos requerimientos de pruebas de motor exigidas para
el SG, con la excepción de los cambios impuestos en el nuevo protocolo de la CMA
(CHEMICAL MANUFACTURERS ASSOCIATION), Estas alteraciones en el código de
practica significaron una mayor garantía en el cumplimiento de las pruebas de banco.

SJ – 1997 Diseñado para el uso típico de motores a gasolina tanto de diseño anterior
como los más modernos, utilizados en vehículos de pasajeros, camionetas y vehículos
de carga livianos. Este nivel API cumple con el código de práctica de evaluación de
productos exigidos por la CMA. Este nivel API a diferencia del SH, controla el contenido
de fosforo fijando un máximo de 0.1% en peso para evitar efectos negativos en el
57
convertidor catalítico. Esto refleja un mayor control de emisiones de monóxido de
carbono.

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN API PARA ACEITES

DE MOTOR ¨ S ¨ SPARK COMBUSTION

SA Antigüedad para servicios de motores a gasolina Diesel

SB Para servicio en motores a gasolina de trabajo ligero

SC Para servicio de mantenimiento por garantía en motores a gasolina modelo 1968

SD Para servicio de mantenimiento por garantía en motores a gasolina modelo 1970

SE Para servicio de mantenimiento por garantía en motores a gasolina modelo 1972

SF Para servicio de mantenimiento por garantía en motores de gasolina modelo 1980

SG Para servicio de mantenimiento por garantía en motores de gasolina modelo 1989

SH Para servicio de mantenimiento por garantía en motores a gasolina modelo 1993

SJ Para servicio de mantenimiento por garantía en motores a gasolina modelo 1996

COMBUSTIÓN BY COMPRESIÓN

CA Para servicio de motores diesel de trabajo ligero, combustible de alta calidad

CB Para servicio de motores diesel de trabajo ligero, combustible de baja calidad

CC Para servicio de motores diesel y gasolina

CD Para servicio de motores diesel

CD II Para servicio de motores diesel de 2 tiempos

CE Para servicio de motores diesel de trabajo pesado

CF-4 Para servicio en motores diesel de trabajo pesado de 4 tiempos

CF Para servicio típico de motores diesel de 4 tiempos de inyección

CF-2 Para servicio de motores diesel de 2 tiempos

58
CG-4 Para servicio de motores diesel 4 tiempos de alta velocidad

CLASIFICACIÓN API PARA ACEITES

DE TRANSMISIÓN Y DIFERENCIAL

API Especifica el tipo de servicio característico de ejes, automotrices, sinfín, cónico espiral
GL-1 y algunas transmisiones manuales

API Especifica el tipo característico de ejes que operan bajo condiciones de carga
GL-2

API Especifica el tipo de servicio característico de transmisiones manuales y ejes que

GL-3 opera bajo condiciones moderadamente severas de velocidad

API Especifica el tipo de servicio característico de engranajes hipoidales en automóviles y

GL-4 otros equipos bajo condiciones de alta velocidad

API Especifica el tipo de servicio característico de engranajes hipoidales en automóviles y

GL-5 otros equipos bajo condiciones de alta velocidad de carga de impacto de alta
velocidad

PRODUCTOS AUTOMOTRICES
ACEITE MOTOR – GASOLINA

Mobil 1 15w-50

Mobil Super xhp 20w – 50

Mobil super 20w - 40

Mobil hd

Mobil delvac Serie 1100

ACEITES DE MOTOR – DIESEL

Mobil delvac 1

Movil delvac MX 15w – 40

Mobil delvac súper 15w – 40

Mobil delvac serie 1300

Mobil delvac 1240D

59
 ACEITES PARA MOTOCICLETAS
Mobil super 2T

Mobil super 4T

PRODUCTOS INDUSTRIALES

ACEITES DE CIRCULACIÓN E HIDRÁULICOS

Mobil DTE oil serie

Mobil Vactra oil serie

Mobil SHC serie 500

Mobil DTE serie 10m

Mobil DTE serie 10

LUBRICANTES PARA ENGRANAJES ABIERTOS

Mobiltac D

Tures

Mobil SHC serie 600

Mobil GLygoyle

GRASAS

Mobilith AW de numeros

Mobiltemp SHC 100

Mobiltemp SHC 32

Mobiltemp 1 y 2

PRODUCTOS DE AERONAVES

ACEITE DE MOTOR
Movil jet oil 254 Es un aceite lubricante sintético, diseñado para lubricar los más avanzados
diseños de tubería de avión en servicio comercial y militar

Movil jet oil II Es un aceite importado, está diseñado para la lubricación de turbinas de
avión de mas alto desempeño y mas reciente diseño.

Movil Aereo Serie Son aceites minerales puros, diseñados para motores de avión a pistón.
band SAE 50 y 60

60
 FLUIDOS HIDRÁULICOS

Movil Aero HFF Es un fluido hidráulico que le proporciona viscosidad adecuada, excelentes
propiedades a bajas temperaturas y buena estabilidad química.

GRASAS

Movilgrease 28 Es una grasa lubricante sintética importada.

PRODUCTOS DE PROCESAMIENTO DE METALES

Fluidos de corte – solubles

Mobilmet 101 Es un aceite soluble en agua para maquinado de metales en operaciones

API 22.6 como torneado, fresado, roscado, esmerilado, taladrado, mandrilado, cortes
Viscosidad cST 40 a con sierra.
100 °C

Prosol 77 Es un aceite soluble en agua para maquinado de metales en operaciones

API 28 Viscosidad como torneado, fresado, roscado, esmerilado, taladrado, mandrilado, cortes
sCT 40 a 100 °c con sierra.

Fluidos de corte – no solubles

Mobilmet Letra Griega Sirve para los mismos maquinados anteriores, pero
Sigma API = 30.4 Viscosidad 40 a 100 °c con un aditivo que produce lubricación superior, lo
Gamma API =29.8 Viscosidad 40 a 100 °c cual aumenta la duración de la herramienta.

EXC 24 Es un aceite no soluble en agua diseñado para el

API 28 corte y maquinado de metales en todas aquellas
Viscosidad cST 40 a 100° operaciones en donde las condiciones anti-desgaste,
anti-soldantes y de reducción de calor son requeridas.

EXC 64 Aceite no soluble para aquellas operaciones donde el

API 28 maquinado que se requiere lubricar en piezas y
Viscosidad cST 40 a 100 °c herramientas sea para evitar terminados defectuosos.

61
 PROTECTORES DE HERRUMBRE

Mobilarma 798 Es una grasa que evita la formación del herrumbre y la corrección. ecomendada
para la preservación de los cables metálicos, de alambre o de acero, estáticos o
móviles que se encuentran a bordo de los buques o embarcaciones marítimas o
fluviales.

Movilarma 245 Es un aceite desarrollado para proteger contra el oxido las piezas finamente
acabadas el manejo entre operaciones de maquinado y posteriores.

Movilarma 633 Sirve para proteger contra el oxido y la corrosión en lugares demasiado salobres

Movilarma 778 Sirve para proteger contra el herrumbre de las láminas de acero cortadas y en
rollo durante el periodo de almacenamiento.

ACEITES PARA TEMPLADO DE METALES

Movilthrm D Es un aceite para templado de metales que corresponde a los productos minerales
puros de naturaleza parafinica, color claro y baja viscosidad. Su rango de
aplicación es muy amplio ya que corresponde temperaturas des de 1 °c hasta 300
°c.

PRODUCTOS ESPECIALES Y DE PROCESOS

ACEITES DE PROCESOS

Prores 36 Es un aceite de composición parafínica, color claro y baja viscosidad, su mayor

aplicación se encuentra en la industria llantera, donde hay una compatibilidad con
el caucho butílico.

Movilsol L Es un aceite mineral de baja viscosidad y su mayor aplicación es como

plastificante secundario en el proceso de producción de PVC.

EXC 485 Formulado con bases parafínicas especiales de alta viscosidad y alto punto de
inflamación y su mayor utilización es como plastificante suavizador en la industria
del cuero para facilitar su curtido.

Codisol 925 A Se ha formulado con solventes especiales con el fin de proteger las cuchillas de
afeitar contra la oxidación.

Naprex 948 Es un aceite secundario y tiene múltiples usos en la industria del caucho, tanto
para productos industriales como para anillos y sellos.

CERAS

Parafina Macro Es una cera parafinica totalmente refinada, tienen una gran variedad de aplicación
Y Micro tales como, aglomerante en cerámica componente de adhesivos etc.

Movilcer A Es una dispersión de finísimas partículas de cera en agua. Se aplica en procesos

62
 de recubrimientos y encolados en madera, papel, cerámica, plásticos, goma etc.
PRODUCTOS MARINOS

ACEITES DE MOTOR
Movilgard 1 CHS Para motores diesel marinos e industriales de media y alta velocidad. Diseñados
SAE 40 para motores de alta potencia que utilizan combustibles destilados.
SAE 15w - 40

Movilgard 300 Para motores marinos Diesel de alta potencia

SAE 30

Movilgard serie12 Diseñado para lubricar el cárter de los cilindros de los motores diesel marinos
API CD
SAE 30 Y 40

Movilgard serie30 Para motores diesel marinos de 2 y 4 tiempos

SAE 30 y 40

Movilgard serie40 Lubricantes para motores marinos para trabajos severos, con excelente
SAE 30 Y 40 protección contra el desgaste de partes.

2.14. TIPOS DE LUBRICACIÓN

2.14.1. Lubricación hidrodinámica

Mantener una capa de líquido intacta entre superficies que se mueven una respecto de
la otra, se logra generalmente mediante el bombeo del aceite. Entre un cigüeñal y su
asiento existe una capa de aceite que hace que el cigüeñal flote. El espesor de esta
capa depende de un balance entre la entrada y la salida de aceite.

El espesor de equilibrio de la capa de aceite se puede alterar por:

• Incremento de la carga, que expulsa aceite

• Incremento de la temperatura, que aumenta la pérdida de aceite
• Cambio a un aceite de menor viscosidad, que también aumenta la pérdida de
aceite
• Reducción de la velocidad de bombeo, que disminuye el espesor de la capa

La lubricación de un cigüeñal que rota dentro de su bancada es un ejemplo clásico de la

teoría de la fricción hidrodinámica, como fue descripta por Osborne Reynolds en 1886.
La teoría asume que bajo estas condiciones, la fricción ocurre solamente dentro de la
capa fluida, y que es función de la viscosidad del fluído.

2.14.2. Lubricación elasto-hidrodinámica

63
A medida que la presión o la carga se incrementan, la viscosidad del aceite también
aumenta. Cuando el lubricante converge hacia la zona de contacto, las dos superficies
se deforman elásticamente debido a la presión del lubricante. En la zona de contacto, la
presión hidrodinámica desarrollada en el lubricante causa un incremento adicional en la
viscosidad que es suficiente para separar las superficies en el borde de ataque del área
de contacto. Debido a esta alta viscosidad y al corto tiempo requerido para que el
lubricante atraviese la zona de contacto, hacen que el aceite no pueda escapar, y las
superficies permanecerán separadas.

La carga tiene un pequeño efecto en el espesor de la capa, debido a que a estas

presiones, la capa de aceite es más rígida que las superficies metálicas. Por lo tanto, el
efecto principal de un incremento en la carga es deformar las superficies metálicas e
incrementar el área de contacto, antes que disminuir el espesor de la capa de
lubricante.

2.14.3. Lubricación límite

• La película de lubricante es tan fina que existe un contacto parcial metal-metal. La

acción resultante no se explica por la hidrodinámica.
• Puede pasarse de lubricación hidrodinámica a límite por caída de la velocidad,
aumento de la carga o disminución del caudal de aceite.
• En este tipo de lubricación (de película delgada, imperfecta o parcial) más que la
viscosidad del lubricante es más importante la composición química.
• Al proyectar un cojinete hidrodinámico hay que tener en cuenta que en el arranque
puede funcionar en condiciones de lubricación límite.

2.14.4. Lubricación hidrostática

• Se obtiene introduciendo a presión el lubricante en la zona de carga para crear una

película de lubricante.
• No es necesario el movimiento relativo entre las superficies.
• Se emplea en cojinetes lentos con grandes cargas.
• Puede emplearse aire o agua como lubricante.

2.15. SISTEMAS DE LUBRICACIÓN

El principio de funcionamiento consiste en utilizar una bomba para repartir grasa o

aceite desde un depósito central hacia los puntos de lubricación de forma
completamente automática. Este sistema aporta perfectamente las cantidades de grasa
o aceite especificadas por los fabricantes de maquinaria. Todos los puntos de
lubricación alcanzados reciben el suministro óptimo de lubricante, reduciendo el
desgaste. Como consecuencia se incrementa considerablemente la vida de servicio de
los elementos de la máquina y a su vez se reduce el consumo de lubricante.
2.15.1. Sistemas de lubricación centralizada de circuitos múltiples
64
2.15.1.1. Sistema para lubricación hidrostática

Aplicaciones

Guías y cojinetes en máquinas herramientas.

Principio

Las bombas de circuito múltiple garantizan un flujo constante de aceite incluso en casos
de contrapresiones irregulares. Cada punto de lubricación constituye un circuito
independiente de la bomba. El aceite descargado forma una película extremadamente
fina de lubricante. La pieza se levanta unos pocos µm y literalmente flota a través del
lecho de la máquina. La elección de la medida de los huecos de lubricación hace
posible que mantenga la presión en el hueco dentro de los límites designados. Se usa
un aceite con una viscosidad promedio, con excepción de unas pocas tareas
especiales.

Componentes

• Bombas de engranaje o circuito múltiple.

• Válvulas de seguridad, distribuidores.
• Líneas principales y secundarias.

Ventajas

• Cojinetes sin holguras.

• Movimiento libre de tirones.
• Corriente de bajo ruido.
• Libre de desgaste.

2.15.1.2. Sistema para Lubricación de cadenas

Aplicaciones

La industria del automóvil utiliza tanto cadenas de arrastre como cadenas

transportadoras en líneas de pintura, hornos, línea de chapa, montaje, sistemas de
transporte, etc. La industria Alimenticia utiliza cadenas para sistemas de esterilización,
mataderos, hornos, transportadores de botellas y envasadoras, etc. Las cadenas se
usan en multitud de industrias: construcción, madera, rotativas, etc.

Principio

Se puede aplicar el aceite directamente al exterior (sistemas UC), inyectar la grasa

dentro de los rodillos de los transportadores con la ayuda de un sistema de transporte

65
(sistema GVP) o con un rociado de aerosol directamente a los puntos de lubricación
(Vectolub). Opcionalmente se puede elegir un sistema de control para monitorizar la
cantidad exacta de lubricante, incluso cuando la cadena está en movimiento.
• Sistemas UC: Una bomba electromagnética de pistón alimenta las toberas de
aceleración con aceite, que reparten cantidades exactas (20, 40 o 60 mm³)
directamente en el punto de lubricación.
• Sistemas GVP: Un detector de proximidad detecta el paso de la cadena y acciona
una cabeza de inyección alimentada desde una bomba que lubrica dentro del punto
de engrase del rodillo del carro transportador (0,35 a 1 cm³).
• Vectolub: El lubricante suministrado por una micro bomba se mezcla con una
corriente de aire a presión en la tobera de proyección. Esto produce micro partículas
de aceite que son transportadas por la corriente de aceite al punto de fricción sin la
formación de niebla.

Ventajas

• Lubricación automática completa de la cadena sin interrupciones.

• Cantidades medidas de lubricante.
• Estudios personalizados de procesos de lubricación.
• Lubricación precisa y ecológica.

2.15.2. Sistemas de lubricación por cantidades mínimas

2.15.2.1. Sistema de lubricación por aire comprimido

Aplicaciones

Herramientas neumáticas, cilindros y actuadores, herramientas de corte, unidades de

avance, cojinetes, rodamientos, electrodos para soldadura. Otros posibles usos son la
lubricación por pulverización sobre el punto o con cepillos:

• Pulverización con aire (ensamblaje de herramientas).

• Engrase de pequeñas partes (líneas de producción).
• Lubricación de cadenas.

Principio

Los inyectores de aceite y las microbombas miden y reparten el lubricante. La mezcla

del aceite con el aire se realiza en el momento de inicio de la circulación del flujo. La
cantidad de aceite se ajusta con el casquillo dosificador del inyector. La microbomba
puede usarse para una gran cantidad de sistemas de lubricación.

Componentes

• Inyectores de aceite.

66
 • Depósito. Cuando el sistema requiere pocos puntos de lubricación, es posible
combinar varias cabezas inyectoras con un depósito de lubricante central.

Ventajas

• Cantidad óptima para cada punto de lubricación independientemente de la longitud

de línea y sección.
• Suministro de lubricante desde un depósito central, incluso a través de una línea con
aceite a presión en el caso de cabezas inyectoras.
• Los elementos de regulación pueden actuar individualmente o por grupos.
• Rápidas cadencias de pulsos.
• Medidas reducidas.
• Ecológico: No hay aceite en el aire extraído.

2.15.2.2. Sistema MQL Interno

Aplicaciones

Tornos, fresas, mandriladoras, taladros, centros de mecanizado de alta velocidad y

precisión, sierras y trazadoras, etc.

Principio

Con este sistema se produce un aerosol en el depósito del equipo y se alimenta a

través del husillo de la herramienta. El aceite suministrado se evapora sin dejar residuo
cuando se alcanza el punto óptimo de operación. La lubricación por cantidades mínimas
es la alternativa limpia al mecanizado húmedo tradicional y el camino ideal para ofrecer
mecanizado en seco. En lugar de los lubricantes acuosos de refrigeración
convencionales (emulsiones, soluciones) se utilizan bio-lubricantes sin base acuosa. Se
puede estudiar la optimización de procesos especiales de mecanizado con la ayuda de
aditivos.

Ventajas

• No se requieren lubricantes refrigerantes.

• Se pueden eliminar todos los componentes de la máquina herramienta relacionados
con las taladrinas (filtros, sistemas de bombeo, etc.).
• Sin costes añadidos para la limpieza de las virutas y lubricantes refrigerantes.
• No hay necesidad de limpiar las piezas mecanizadas.
Mejora de productividad
• Importante reducción del tiempo de operación (30 a 50 %).
• Mayor eficacia de corte.
• Puede aumentar la vida de la herramienta hasta un 300%.
• Control más fiable de los procesos de producción.
Explotación de las ventajas tecnológicas
67
• Soluciones para los fabricantes de máquina herramienta y fácil retrofit.
• Posibilidad de uso paralelo de mecanizado húmedo y en seco.
• No se requieren cambios en el diseño de los husillos.
• Mejor acabado superficial de las piezas.

2.15.2.3. Sistema MQL Externo

Aplicaciones

Herramientas de corte y conformado.

Principio

Con la lubricación externa por cantidades mínimas se atomiza cantidades exactas de

lubricante junto con aire comprimido. Esto produce micropartículas que las cuales son
transportadas a los puntos de fricción a través de un chorro de aire a presión. El
lubricante bajo presión y el aire comprimido se transporta hasta la tobera pulverizadora
a través de tuberías coaxiales de manera continua y por separado. La generación de
las micropartículas tiene lugar en la salida de la tobera. El lubricante se pulveriza y
entra como partículas extremadamente finas con el caudal del aire comprimido. Este
aire a presión transporta estas micropartículas hasta el punto de fricción con precisión y
exactitud. La regulación de las cantidades requeridas de lubricante y aire pulverizado,
así como el ajuste de la presión dentro del depósito de lubricante se hacen
manualmente con la ayuda de válvulas de control.

Componentes

• Componentes de aceite.
• Componentes de aire y toberas de pulverización. Esos componentes se pueden
instalar por separado o en carcasas previamente preparadas

Ventajas

• La adaptación de máquinas herramientas convencionales es económica.

• Sin goteos en la tobera tras la aplicación.
• Se pueden alcanzar grandes distancias de pulverización (hasta 300 mm).
• Sin creación de nieblas de aceite.

68
69
70
BIBLIOGRAFÍA

• Aceites y lubricantes industriales – Su tecnología y aplicación – YPF

• Lubricación para motores de combustión interna (Material enviado por ELF ARGENTINA)

• Guía para mecánicos – División lubricantes YPF-

• Revista “Notitécnico Nro 12” de Shell

• Revista AC+H (Aire comprimido e hidráulica)

• Apuntes de Ingeniería Mecánica III - UTN Córdoba -

Investigación en Internet:

• www.firm.utp.ac.pa/biblioteca/cursos/aditivos –Universidad Tecnológica de Panamá –

• www.idpaparatos.com – Equipos y aparatos para el control de calidad de lubricantes y derivados

del petróleo.

• www.patagonia4x4.com.ar/profe/entendiendo.htm –Artículo “Entendiendo la lubricación y los

lubricantes” Prof. Daniel Starc – Ing. Julio A. Rubio Lopez
71
 • www.shell.com/ar-es/directory/0,4583,28216,00.htm – Descripción de los lubricantes y sus
aplicaciones

3. METODOLOGÍA 5’S

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es
de origen japonés.

Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación
hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas
de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o
gemba kaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado
una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de

automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

3.1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5´S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para
la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

• Clasificar. (Seiri)

• Orden. (Seiton)

• Limpieza. (Seiso)

• Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

• Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la
cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y
en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos
en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves etc.

72
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y
la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las
cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no
debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización
sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio
de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la
siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una
moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada
tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar
nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y
si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa
¿por qué no lo hacemos?

3.2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la

suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa
y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la

intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por
el trabajo.

• Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el

personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,
lubricación y apriete

• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

• Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S

• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a

Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y

conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
73
3.3. ¿QUÉ ES SEIRI?

SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no
se requieren para realizar nuestra labor.

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles
y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin
estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos
harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks
reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el
control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer
errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo.

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia
de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.

• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir
a averías.

• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o

de actuación.

3.3.1. Beneficios del SEIRI

La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más
seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que
el área de trabajo sea más insegura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas

74
 • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
de trabajo.

• Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas

con información, planos, etc.

• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un

largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

• Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren
para un proceso en un turno, etc.

• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones
existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

3.3.2. Como implantar el SEIRI

Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos

innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear
las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios

La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación.

Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible
causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario,
encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.

Tarjetas de color.

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo
innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores
verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el
elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al
trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos,
papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o
destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario
son las siguientes:

• ¿Es necesario este elemento?

• ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?

75
 • ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de
elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos
los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide qué
hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaña" no es posible
definir qué hacer con todos los elementos innecesarios detectados.

En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son
simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un
almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben
consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio,
mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza
actualmente.

Criterios para asignar Tarjetas de color.

• El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos
necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se
desechan o almacenan en lugar diferente.

• Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario

debe descartarse.

• Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia

puede almacenarse fuera del área de trabajo.

• Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad

limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo.

Características de las tarjetas

Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:

• Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su
ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para
el número correspondiente, la novedad o el problema.

• Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente

para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos
de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas
tarjetas contienen la siguiente información:

• Nombre del elemento innecesario

• Cantidad.

• Porque creemos que es innecesario

76
 • Área de procedencia del elemento innecesario

• Posibles causas de su permanencia en el sitio

• Plan de acción sugerido para su eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.

Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos
innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se
pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con
ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto
se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan
retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:

• Mantener el elemento en igual sitio.

• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.

• Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo
al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones

planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe
preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.

3.4. ¿QUÉ ES SEITON?

SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar
aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda
y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

Seiton permite:

77
 • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los

equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y
control de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.

3.4.1. Beneficios del SEITON para el trabajador

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo

potencial.

• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo.

• Se libera espacio.

• El ambiente de trabajo es más agradable.

• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a

la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

3.4.2. Beneficios organizativos

• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso.

• Eliminación de pérdidas por errores.

• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

78
 • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

• Mejora de la productividad global de la planta.

•

3.4.3. Como implantar el SEITON

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los
trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

• Sitio donde se encuentran los elementos

• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.

• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo.

• Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.

• Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.

• Sentido de giro de motores.

• Conexiones eléctricas.

• Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.

• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

• Franjas de operación de manómetros (estándares).

• Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un
control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o
numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten
en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Mapa 5S .Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar
en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas,
elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y
vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc.

79
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son:

• Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

• Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.

• Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.

• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se

usan.

• Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la

mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.

• Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para
retirarlos y colocarlos con facilidad.

• Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones.

• Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.

• El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que

sirven funciones similares.

• El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que

se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva.

Marcación de la ubicación.

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar
estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de
cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

• Indicadores de ubicación.

• Indicadores de cantidad.

• Letreros y tarjetas.

• Nombre de las áreas de trabajo.

• Localización de stocks.

• Lugar de almacenaje de equipos.

• Procedimientos estándares.

• Disposición de las máquinas.

80
 • Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

Marcación con colores

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos,

materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc.
La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de
trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de
las líneas de colores son:

• Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.

• Dirección de pasillo

• Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.

• Colocación de marcas para situar mesas de trabajo

• Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se
trata de áreas con riesgo.

Guardas transparentes

Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de

plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los
mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la
limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las
máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso,
restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos.

Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la
aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora
en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de
un equipo en profundidad.

Codificación de Colores.

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y
sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo
especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

Identificar los contornos.

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de

una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros
elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la
forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío,
se podrá rápidamente saber cuál es el elemento que hace falta.

81
3.4.4. Conclusión

El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y

utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar
despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo más importante, eliminar riesgos potenciales de
accidentes del personal.

3.5. ¿QUÉ ES SEISO?

SEISO – LIMPIAR. LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA

SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el
punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra
japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la

habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los
equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento
superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de
suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería
imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la
suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe...

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es

inspección"

• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de

mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata

de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a

la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas
primarias

3.5.1. Beneficios del SEISO

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

82
 • Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.

• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en

estado óptimo de limpieza

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y

escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación
del producto y empaque.

3.5.2. Implantación del SEISO o limpieza

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de
mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para
su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer
paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia
el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata
de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de
limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el
día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y
operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S.

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de

mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata
de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico
en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe
incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza,
detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para
83
esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de
turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al
final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a
formar parte natural del trabajo diario.

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar

"mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los
operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:

• Propósitos de la limpieza.

• Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del
taller.

• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos
encontrar durante el proceso de limpieza.

• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.

• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

• Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para

emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de
referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de

encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos
elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la
suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario
remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de
corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las
cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de
seguridad, abrir y observar el estado interior.

84
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en
un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación,
facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar
a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe
guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.

Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los
compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre
posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de
limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier
cambio o mejora en los métodos de limpieza.

3.6. ¿QUÉ ES SEIKETSU?

SEIKETSU - ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN

Y LIMPIEZA

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación
de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el
lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años
manifiesta:

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de

autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los
estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con
aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.

Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que se debe cumplir
cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo
encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el
espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer
en su cumplimiento.

Seiketsu o estandarización pretende...

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado

entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
seguir en caso de identificar algo anormal.

85
 • En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las
zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo
(Jishu Hozen).

3.6.1. Beneficios del SEIKETSU

• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de

trabajo en forma permanente.

• Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios.

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto

de trabajo.

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

3.6.2. Como implantar la limpieza estandarizada

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de

las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos
para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y
cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de
trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y
acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los
estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y
práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y
métodos.

86
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

• Manual de limpieza

• Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.

• Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de
contaminación y mejora de métodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de

limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen
toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe
ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza
preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar
"vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio
complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de
una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca
del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en
armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el
tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

3.7. ¿QUÉ ES SHITSUKE?

SHITSUKE - DISCIPLINA CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos

establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los
beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección

de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una
de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los
hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para
lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica:

87
 • El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de trabajo
impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento
de una organización.

• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las

normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

3.7.1. Beneficios de aplicar SHITSUKE

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre
personas.

• La moral en el trabajo se incrementa.

• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores
debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

3.7.2. Propósito

La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5´S, ya que los beneficios y
ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae
mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión.

En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la
implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la
implantación de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantación de la quinta o Shitsuke.

3.7.3. Como implantar SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y

estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta

88
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de
la disciplina.

Visión compartida.

La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de
una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una
organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa
considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de
prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será
imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas
de trabajo.

Formación.

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es

necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de
las 5´S. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como
medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente
pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones
Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y habían perdido su propósito debido a
la costumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos
en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de
mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa
de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está
pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5S.

El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo
por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de
comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa
serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para
sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección
tiene las siguientes responsabilidades:

• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.

• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

• Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

• Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

89
 • Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

• Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

• Aplicar las 5S en su trabajo.

• Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

El papel de trabajadores

• Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

• Realizar las auditorías de rutina establecidas.

• Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.

• Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y

defectos del equipo y áreas de trabajo.

• Participar activamente en la promoción de las 5S.

3.8. BENEFICIO DE LAS 5´S

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,

permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Mayor calidad

Tiempos de respuesta más cortos

Aumenta la vida útil de los equipos

90
Genera cultura organizacional

Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la

calidad

Una empresa que aplique las 5'S:

*Produce con menos defectos,

*Cumple mejor los plazos,

*Es más segura,

*Es más productiva,

*Realiza mejor las labores de mantenimiento,

*Es más motivante para el trabajador,

*Aumenta sus niveles de crecimiento....

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada
uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

3.9. PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S

En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las
5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la dirección para promover sus
actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios
de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus
colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de
mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben
realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.

Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con éxito en las
empresas son:

3.9.1. Paradigmas de la dirección

Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:

PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.

La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los

productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo
cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una
labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a
eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de
contaminación.
91
PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio..

Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo
de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen
metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los
trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente
por la falta de las 5S.

PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo
urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario
que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una
inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para
el momento.

PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...

Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son
suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya
que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas
que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar
como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más

barato¡

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la
limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la
compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas,
mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el
conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

3.9.2. Paradigma de los operarios

La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:

PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El

trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su
propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?

El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas
con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor
sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo. Los
trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y
92
limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores
empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad,
productividad y seguridad.

PARADIGMA 3. Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reacción ante la
necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos que tienen.
El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...."

Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados,

sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios.

PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5's

Puede ser muy difícil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como
en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que
ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de
los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas
de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de
las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...

3.10. DE LA 6ª A LA 9ª "S"

3.10.1. Relacionadas con la mejora de Usted mismo

3.10.1.1. SHIKARI – Constancia

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La

voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo
similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta
lograr las metas.

La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por
alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

3.10.1.2. SHITSUKOKU - Compromiso

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se

empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los
lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible
que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.

Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del
convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la
persona y para toda la sociedad.

93
3.10.2. Relacionadas con la organización y empresa

3.10.2.1. SEISHOO - Coordinación

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a
las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el
logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la
mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan
bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura.

Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo,
de coordinación y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los
resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.

3.10.2.2. SEIDO - Sincronización

Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo
debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe
realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica
normalizar el trabajo.

3.11. NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S"

NECESIDAD DE "9S"

El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas

considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.

TIPO DE NOMBRE SIGNIFICADO PROPÓSITO

RELACIÓN JAPONÉS
Relación con las
SEIRI Clasificación Mantener sólo lo necesario
cosas
SEITON Organización Mantener todo en orden
SEISO Limpieza Mantener todo limpio
Relación con Cuidar su salud física y
SEIKETSU Bienestar personal
Usted mismo mental
Mantener un comportamiento
SHITSUKE Disciplina
fiable
Perseverar en los buenos
SHIKARI Constancia
hábitos
SHITSOKOKU Compromiso Ir hasta el final en las tareas
Relación con la Actuar como equipo con los
SEISHOO Coordinación
empresa compañeros
Unificar el trabajo a través de
SEIDO Estandarización
los estándares

El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para
estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos hábitos y la aplicación
práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo.
94
El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de
sí para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.

Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos
hábitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo.

Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos,
camaradería, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado.

Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto conduce

al fracaso o deficiente implantación de las 5`s iniciales muy relacionadas con los recursos
tangibles. Las 5`s finales están relacionadas con aspectos del espíritu del individuo, cualquiera
que sea la interpretación de espiritualidad que tenga la persona.

4. METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Recordemos que la estrategia de mantenimiento, es la combinación adecuada de los

diferentes tipos de mantenimiento, para lograr los mejores índices de desempeño en la
acción de mantener.
La aplicación de las estrategias de mantenimiento, es una de las formas mediante las
cuales se busca reducir los costos, considerando el efecto que puede producir la
disponibilidad de los equipos sobre la seguridad y la economía de la empresa.
En ausencia de acciones orientadas a lograr un incremento de la disponibilidad se
puede producir, entre otras consecuencias:

• Disminución de la vida útil del equipo.

• Perdidas de producción.

• Alto consumo de piezas de repuesto.

A través del mantenimiento preventivo y el consiguiente aseguramiento de la
disponibilidad, se puede obtener:
• Reducción del número de paradas y de reparaciones urgentes.

• Mejor planeamiento y control del mantenimiento correctivo. Incremento de la

disponibilidad.

• Disminución de los costos de mantenimiento.

95
4.1. MÉTODO PARA LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Para aplicar el mantenimiento preventivo, se deben regular las actividades previstas,

con el propósito de prevenir las fallas o, en su defecto, para detectarlas en su estado
incipiente, antes de que se desarrollen y puedan conducir a la parada del equipo por
falla.
En este sentido, la actividad de planificación, como parte del conjunto de funciones que
debe cumplir la gerencia de mantenimiento, juega un papel primordial dentro de
un sistema de mantenimiento, dirigido efectivamente a lograr resultados que causen la
mejor impresión a nivel de los máximos responsables de la empresa.
Sin embargo, para la instauración o reorganización de un sistema de mantenimiento
preventivo, bajo criterios de disponibilidad, seguridad y economía, es necesario, en
líneas generales, pasar por una serie de etapas, teniendo en cuenta que cada
industria presenta particularidades especificas, y que una de las mayores dificultades
se debe a la falta de sistematicidad dentro de las organizaciones de mantenimiento.
Así mismo, la carencia de registros y datos históricos del comportamiento de los
equipos, suele constituir una de las deficiencias más comunes que es necesario
superar. Estas realidades revelan, entre otros aspectos, que las organizaciones carecen
de una cultura de mantenimiento orientada a la disponibilidad y seguridad de las
instalaciones.
Los lineamientos generales para introducir un sistema de mantenimiento preventivo son
los siguientes:
a. Identificar las instalaciones que se desea controlar, asignándoles un código
apropiado, en función de las necesidades de la organización de mantenimiento.

b. Si no se dispone de estadísticas de los equipos, preparar un cuadro, colocando en

la primera columna el código del equipo y en las restantes los días del mes.

c. Cada vez que un equipo experimente una avería, se deberá marcar una letra "e",
"m", o "i" (si se trata respectivamente de una falla de tipo eléctrico, mecánico o de
instrumentación y control) en el día en que ocurrió la falla.

d. Marcar "e", "m" o "i", en correspondencia de cada uno de los días en que el
equipo permaneció fuera de servicio por causa de la falla detectada.

96
e. Abrir un expediente técnico por cada una de las instalaciones sometidas a control,
donde se recoja información relacionada con las averías reparadas, incluyendo,
principalmente, el tipo de avería, los componentes o partes afectadas, las
condiciones en las cuales se produjo la falla y los materiales empleados para
corregir de la falla.

f. Realizar cada mes, durante un lapso de tiempo prudencial, un análisis de

importancia de los equipos, mediante la confección de un gráfico de Pareto
(Distribución ABC o de influencia acumulada).

g. Preparar un listado de las maquinas que se encuentren en cada uno de los rangos
(a, b y c). Las que se encuentren en el rango “a” (60% - 75%) serán aquellas con
las cuales se deberá iniciar la aplicación de una estrategia de mantenimiento
preventivo, lo cual causará un impacto positivo sobre la gestión de mantenimiento.

4.1.1. Clasificación y priorización de equipos. La distribución de Pareto. Curva ABC

El gráfico de Pareto, es una curva que sirve para clasificar los elementos que
representan la fracción más importante según una característica específica, e
indica los porcentajes correspondientes en base a un criterio de selección
determinado.
En el campo del mantenimiento industrial, se pueden adoptar criterios como, por
ejemplo: cantidad, duración y costo de las intervenciones de mantenimiento, cantidad
de averías, duración de la indisponibilidad.
Entre las aplicaciones del Gráfico de Pareto, dirigidas al área de mantenimiento, se
pueden mencionar:

• Investigación de averías, para determinar el método de mantenimiento que se debe

adoptar.

• Búsqueda del conjunto de rutinas de mantenimiento más importantes, para colocar

los equipos según un emplazamiento racional.

• Determinación de los métodos de gestión de partes y repuestos más

convenientes

97
• (racionalización de los inventarios).

4.1.2. Elaboración de un Gráfico de Pareto

Para elaborar un Gráfico de Pareto se debe:

a. Determinar qué elementos se desea clasificar (objetos de estudio).

b. Definir la naturaleza de los elementos a clasificar.

c. Elegir el criterio de clasificación.

d. Determinar la fracción representativa para la característica estudiada.

e. Confeccionar el cuadro de clasificación.

f. Trazar la curva.

g. Analizar los resultados.

h. Emitir las conclusiones correspondientes.

Supongamos que deseamos estudiar la importancia que se debe atribuir a un conjunto
de maquinas, en función del tiempo que estas permanecen fuera de servicio por causa
de averías.
Las variables a considerar son: la cantidad de equipos y el tiempo fuera de servicio. El
objetivo que se persigue es: determinar cuáles equipos deberán ser sometidos a
un programa de mantenimiento preventivo. Se seleccionaran los equipos que se
encuentren dentro del rango 45% - 65%. de criticidad por causa de fallas y salida de
servicio).

La información de partida es la siguiente:

98
 Código del Tiempo fuera de
Equipo servicio (horas)
E1 76
E2 62
E3 114
E4 116
E5 56
E6 48
E7 78
E8 20
E9 90
E10 12
E11 54
E12 16
E13 10
E14 14

El paso sucesivo consiste en confeccionar un cuadro de la forma siguiente:

• Ordenar en forma descendente los registros, en base al tiempo fuera de
servicio, transcribiendo en la primera columna el código de equipo y en la segunda
la cantidad de horas en que permaneció inactivo.

• Numerar consecutivamente los equipos de 1 a “n” y transcribir el número en la

tercera columna.

• Calcular el valor porcentual acumulado respecto a la columna 3, transcribiendo el

resultado en la columnas 4. (V.acum = ord/n*100, donde ord, es el ordinal
correspondiente a cada equipo)

• Calcular la suma total de los tiempos fuera de servicio de la columna 2; calcular la

fracción porcentual que cada uno de los tiempos fuera de servicio representa
respecto a la suma de ellos y transcribir los resultados en la columna 5.

• Calcular el porcentaje acumulado, sumando sucesivamente las fracciones de la

columna 5 y transcribirlos en la columna 6

99
 1 2 3 4 5 6
Cod. Equipo Horas f.s. Ord. %acum % horas f.s. % acum.
E4 116 1 7,14 15,14 15,14
E3 114 2 14,29 14,88 30,02
E9 90 3 21,43 11,75 41,77
E7 78 4 28,57 10,18 51,95
E1 76 5 35,71 9,92 61,88
E2 62 6 42,86 8,09 69,97
E5 56 7 50,00 7,31 77,28
E11 54 8 57,14 7,05 84,33
E6 48 9 64,29 6,27 90,60
E8 20 10 71,43 2,61 93,21
E12 16 11 78,57 2,09 95,30
E14 14 12 85,71 1,83 97,12
E10 12 13 92,86 1,50 98,69
E13 10 14 100,00 1,30 100,00

• A continuación, se deberá construir el gráfico en un sistema de ejes cartesianos,

con escala 0-100 en las abscisas (donde ‘n’ es la cantidad total de equipos) y
escala logarítmica 0-100 en las ordenadas.

• En las abscisas se reportarán los valores transcritos en la columna 4 y en las

ordenadas los valores correspondientes a la columna 6.

• La unión de los puntos correspondientes a resultado la curva ABC.

Se traza la paralela al eje "x", en correspondencia del valor 45% de la
ordenada y en correspondencia del valor 65%. Estas líneas delimitan el rango o área
donde se encuentran los puntos correspondientes a los equipos a seleccionar, de
acuerdo al criterio fijado.
El área superior (> 65%), corresponde a los equipos tipo "a", mientras que el área
inferior (<45%) contiene a los equipos tipo "c". Los equipos seleccionados se
encuentran en el área "b" del gráfico. Se debe resaltar que a pesar del parámetro de
selección preestablecido, los equipos tipo “a” son los de mayor criticidad.

100
 Gráfico de Pareto
Importancia de equipos

100,00

65,00
% Acumulado TFS

45,00

10,00
7,14 28,57 50,00 71,43 92,86

% Acumulado Equipos

El resultado es que los equipos a seleccionar para aplicar la estrategia de mantenimiento

elegida son los : E7, E1, E2.

5. METODOLOGIA KAIZEN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armónica y activa. La palabra proviene de dos vocablos
japoneses, Kai, que significa "cambio", y Zen, que se interpreta como lo mejor en un
sentido tanto espiritual como físico. El desarrollo del Kaizen fue paralelo con el
desarrollo de los círculos de control de calidad, pero no fue limitada al aseguramiento
de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen la eliminación del desperdicio (Muda),
entrega justo a tiempo, estandarización del trabajo y equipo adecuado al trabajo, entre
otros. Una definición más de cerca del significado de la palabra en japonés es el de
"desarmarlo completamente y volverlo a armar de una mejor manera". Lo que
usualmente es desarmado es un proceso, un sistema, un producto o un servicio.

101
El sistema de producción de Toyota es conocido por el Kaizen, donde todo el personal
de la línea detiene la producción en caso de alguna anormalidad, y cualquier
sugerencia de mejora es recompensada.

5.1. ORIGEN

El Kaizen surgió en Japón como resultado de su imperiosa necesidad de superarse a sí

misma para poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

5.2. CONTEXTO

Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar día a día. La

polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria
la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el
despilfarro.

Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están

aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto
legales y políticas, como físicas, producto de las modificaciones políticas, culturales y
tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El
entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea
cual sea su tipo de actividad, está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y
poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del
comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores

y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y
el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado, requiere
concienciación y esfuerzo constante para lograrlos; pero por otro lado, necesita de una
disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores, a superarse
día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los
mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de
individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender
productos y servicios mejores y más económicos. Para ello utilizan todos los medios a
su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar
porque en ello está depositada su supervivencia, de igual forma empresas e individuos
102
deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está depositada su
supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo es algo que nadie
regala. Los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo
han comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El
Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo, sino que además debe fomentar y capacitar
a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un
mundo en el cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de países como

China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán, entre otros. Algunos aún ni
siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una
época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento
del comercio mundial, ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores.
Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso,
puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos
de países, aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial,
logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que
negándose obsecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma
continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período
muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa subida que hizo poner en
jaque a las economías occidentales, basadas en una amplia utilización del petróleo
como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes
las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de
adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas, tanto de autos como de
electrodomésticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el fuerte embate de
las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y
europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema
Kaizen, el cual, basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas,
métodos e instrumentos administrativos, tomaron por asalto no sólo a las corporaciones
americanas, sino también a sus concepciones de GERENCIA.

Así, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería,
cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo
bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu,
Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon,
Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi,
Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras
muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en los escaparates y
gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron
103
a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta
relación calidad-precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de Occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exporta sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobran renombre figuras tales
como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países

como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

5.3. EL KAIZEN EN ACCIÓN

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie
de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:

a. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

b. Un sistema de producción justo a tiempo

c. Mantenimiento productivo total

d. Despliegue de políticas

e. Un sistema de sugerencias

f. Actividades de grupos pequeños

5.3.1. Control de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La
innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores
que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La
104
gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los
procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en
el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de
administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una

comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

a. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

b. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
c. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
d. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
e. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
f. Reconocer al personal como el recurso más importante.
g. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologías, entre las cuales tenemos:

a. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al

estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa
preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué
las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se
mejora la calidad del resultado.

b. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de

calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir
a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue
garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los
principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los
proveedores.

c. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y

envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al
105
 mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de
operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios.

d. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se
puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para
fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de
herramientas y técnicas.

e. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El

objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada
aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método
corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad
el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de
identificación de problemas y de resolución de los mismos.

f. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o

un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo,
todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es
primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

g. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno

o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una
empresa.

h. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa

es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el
proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos y el
mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear
una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y
capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.

i. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario

capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita
y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

j. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad
está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos
106
 modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité
donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

k. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento
y educación, administración de costos y círculos de calidad.

“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC
(Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la
convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El
CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al
mejoramiento en todas las áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también
se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de
varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto
identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos
proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los
trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas
en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores
de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón
de oportunidades.

5.3.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida

mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema
de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:

• almacenes elevados
• plazos excesivos
107
 • retrasos
• falta de agilidad, de rapidez de reacción
• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
• tiempo excesivo en los cambios de herramientas
• proveedores no fiables (plazos, calidad)
• averías
• problemas de calidad
• montones de desechos, desorden
• errores, faltas de piezas
• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos

2. La duración de los cambios de herramienta
3. Las averías
4. Los problemas de calidad
5. Las dificultades con los suministradores

De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:

1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt,
kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que
ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas
mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales
se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el número y las

funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

108
 3. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta

representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–, los japoneses utilizan la
analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias, y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río
arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea
reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar

mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más
eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en
japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al
producto.

3. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la política sea eficaz, no se puede dejar en manos de
un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada
rincón de las operaciones de la empresa.

4. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban

de moda durante los años setenta y principios de los ochenta, se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un
fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes
simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica
una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá
pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un
sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos.

5. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone

109
 énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un
sistema simple de controles.

6. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca

los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadístico ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique
los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de
manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y
cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes
condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir

almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.

3. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo

dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes
importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios
rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.

4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente

necesarias.

5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la

renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no
producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso
momento.

8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento

oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
110
 puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del
proceso.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

detengan la producción.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que

comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías
o incidencias
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos

5.3.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del

equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para
evitar las interrupciones.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un
nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM,
antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción
simultáneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron
haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano
de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. Sin embargo, la
llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la
competitividad, ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un
regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación
de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM

111
promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la
automatización controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e

instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad

y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el
hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

5.3.4. Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen

en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La Dirección debe
establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de
tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con
un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes
de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y
actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes
se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar
entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales
y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento

de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado
en las actividades del círculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica
también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que
pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho
esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y
planes de acción en los niveles inferiores de la administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de
la alta administración son re-enunciadas como metas cada vez más específicas y
orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el
despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea
realizado por los niveles inferiores.

112
5.3.5. Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse”

internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los
sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos
estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La

alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema
de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de

importancia:

• Mejoramientos en el trabajo propio.

• Ahorros en energía, material y otros recursos.
• Mejoramientos en el entorno de trabajo.
• Mejoramientos en las máquinas y procesos.
• Mejoramientos en artefactos y herramientas.
• Mejoramientos en el trabajo de oficina.
• Mejoramientos en la calidad del producto.
• Ideas para los nuevos productos.
• Servicios para y relaciones con el cliente.
• Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración
ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son
una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para
el autodesarrollo del trabajador.

5.3.6. Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños,
siendo el más común el Círculo de calidad o participación. Los mismos no sólo
113
persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos,
seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas

semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la
Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La
misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más
adecuada a la Dirección.

4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo
muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del
control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían
desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina
control total de calidad o círculos de control de calidad, en los que participan los
114
trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la
fábrica, tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y
el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es
posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros
de fábrica.

5.4. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA

El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionados, lograr el óptimo
en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,

sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma, cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

5.5. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean

de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,
círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y
herramientas que, dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora
continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que
contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se
encuentran:

1. Orientación al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robótica 4. Círculos de Control

de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatización 7. Disciplina en el lugar de
trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11.
Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Función de Pérdida
de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeños 16. Relaciones cooperativas
trabajadores-administración 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control
Estadístico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestión de calidad 21.
Análisis e ingeniería de valor 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24.
Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27.
Presupuesto Base Cero 28. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Curva de
Experiencia 30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
31. Despliegue de la Función de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatización (Jidohka) 34.
Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. Las 5 S

• PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”, en tanto que EREA es:
“Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”.

115
Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que
forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como así también aquellos nuevos instrumentos que, generados en Occidente,
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la
performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los
sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar,
evaluar, constituyen la razón de ser del kaizen. “Cuanto más simple y sencillo, mejor”.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen
los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja
para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han
convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas
que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en
la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones
de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen,
por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por
completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en
una filosofía de trabajo y de vida.

5.6. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque

del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua,
entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y el segundo conforma la innovación de
procesos, llamado también reingeniería de procesos.

En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de

grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e
implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma
continua los distintos niveles de medición en la empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o

tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas,
convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere
una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
116
puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se
supone que produce progresos en una progresión de escalera, en tanto que la
estrategia Kaizen produce un progreso gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación, pues la innovación por si sola

está sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero
para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es así pues todos los sistemas están
destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes
de Parkinson es que una organización, una vez que construye su estructura, inicia su
declinación, de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento.

Por otra parte, la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de
velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el
largo, producto de la acumulación continua de mejoras.

Por otra parte, el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del
personal (directivos y empleados/obreros) al cambio, como así también genera una
menor resistencia al cambio.

Sin embargo, la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o
reingeniería.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,

estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar
genuinamente interesado en sus sugerencias. Participación, cuidado y
dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son
necesarios en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las personas necesitan
la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la
dedicación. Ésta es la razón de que las juntas de informes dé tanta importancia para los
círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de
ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en
cuatro o cinco años, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de
Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe
experimentar para sobrevivir.

Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo, una basada en la experiencia y
convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

117
5.7. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con
el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo, cabe citar
el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los
niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda
esta meta, fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de
producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser

desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980,
bajó a ¥ 50.000, y para el otoño de 1981 se había reducido a ¥ 10.000. En 1982,
cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el
semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥
2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs.
en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos.
Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios
benéficos durante este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000.
En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este
mismo período de dos años, el tamaño del tornamesa se redujo cinco sextos y el
consumo de energía a nueve décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes.
En 1958, Toyota producía 1,5 automóviles por empleado por año. En 1965, la cifra
había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su

relación con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que

procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En
consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más
dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del
rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en

proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al
enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si
sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

5.8. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC).
118
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las
personas. Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los
problemas de los más diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a
identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de
los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como
a la toma de decisiones.

Así, dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y

sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que
incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la
situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y

no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.

2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

4. Hace uso de la Auditoría del CTC.

5. Aplicación de los métodos estadísticos.

6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor y el de
servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de
diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere
que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de
comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de
otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad.
Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo
primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

119
5.9. EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar

real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a
cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas

con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades,
una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los
lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el
lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba
es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así, por ejemplo,
en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los
cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del
conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos
que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento

y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el
statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los
supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como
resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, satisface
al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,
información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos
requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o
supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición.
Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base
para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a
mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas
tecnologías.

Tres actividades kaizen, como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del

muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización, la
eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo
tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado
puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y
bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

120
1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.

3. Suministran una manera de medir el desempeño.

4. Muestran la relación entre causa y efecto.

5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.

7. Suministran una base para el entrenamiento.

8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.

9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

5.10. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo

hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categorías clásicas de mudas:

1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las

fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal
forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo
de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a
una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal
forma en gran medida los niveles de despilfarros.

2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y

suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario,
aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e
instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas
computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere
de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras
el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se
deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de
una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran
cantidad de despilfarro.

3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los

productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del
trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo
que implica importantes pérdidas de recursos.
121
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se
relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este
tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los
operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de
las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces

incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así, un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la
prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina, constituyen
todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos
casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.

6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas;
o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un
trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de
los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente
pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la
máquina.

7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el

movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con
frecuencia ocurren daños durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos
tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de
gestión para su detección, análisis, medición y solución, es un arma fundamental que
produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede
extenderse en forma casi indefinida.

5.10.1. Muda de tiempo

El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los
productos, la información y los documentos, permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. En el área de producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el
trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información
permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una
firma.

122
5.10.2. Mura o irregularidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el
flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe mura. El
mura está muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar éstas
lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.

5.10.3. Muri o trabajo tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que
para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna
la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el
trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus
labores, e incluso puede cometer mayor número de errores, lo cual conducirá a un
mayor muda (desperdicio).

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las
irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o
eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.

5.11. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa
misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia
y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la
creación de una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están creando
ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa
participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen sigue
iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a
todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el
desarrollo de metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese
espíritu, el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada
enseñanza, a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como
sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar el
kaizen en el gemba:

1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.

2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.

3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.

123
4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del
objetivo.

5. Corregir los errores en forma inmediata.

6. No gastar dinero en kaizen.

7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.

8. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental.

9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.

10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para
facilitar la introducción del gemba kaizen.

5.12. LA GERENCIA VISUAL

En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo
de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede
detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer
principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en
tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la
manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a
partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y
adoptando medidas para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los
procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajos costos y en
tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).

5.13. ANEXO – JUSTO A TIEMPO

El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita.

Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes:

• respuesta a las demandas de la clientela,

• máxima eficacia, agilidad, calidad y productividad,
• enriquecimiento del trabajo industrial,

124
 • supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos
inútiles)

Las condiciones:

• no producir para llenar los almacenes,

• plazos cortos de fabricación, agilidad, flexibilidad,
• respeto estricto de las cantidades necesarias,
• ninguna espera o pérdida de tiempo,
• supresión de almacenes entre operaciones,
• fiabilidad de los equipos,
• calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos,
• calidad de la producción,
• polivalencia del personal.

Los medios:

• revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos –

simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo; focalización;
puesta en línea; descentralización de recepciones de expediciones),
• cambios rápidos de herramientas,
• mantenimiento total,
• control de calidad en el origen; poka-yoke,
• relaciones de colaboración con los suministradores,
• formación del personal,
• colaboración con los clientes para obtener una carga regular,
• asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT,
• revisión de la gestión de la producción,
• fomento de las mejoras progresivas.

Las ventajas:

• reducción de stocks y de plazos,

• mejoras de la productividad,
• costes reducidos, menores necesidades de inversión y de financiación,
• eficacia y agilidad, rapidez de reacción,
• refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.

5.14. CONCLUSIONES

Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de
alta calidad los mercados mundiales, ha tenido como principal objetivo hacer tomar
conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas
las cosas de remarcar cómo la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y
métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales
son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías
125
proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del
mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto esta última
de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la
educación-capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración
participativa, constituyen ejes primordiales.

A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias
que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y
políticos, avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus
recursos. Masaaki Imai hizo el término famoso en su libro, Kaizen: La llave para el éxito
competitivo de Japón.

5.15. PADRE DE KAIZEN

Le corresponde el honor de haber recogido en un libro los principios y fundamentos de

KAIZEN, al Sr. Masaaki Imai. Imai, Masaaki. (1.989): KAIZEN. La Clave de la ventaja
competitiva japonesa. CECSA. Por otro lado, posteriormente concretó como aplicar
KAIZEN al puesto de trabajo (gemba). Esto queda recogido en su segundo libro. Imai,
Masaaki. (1.998): Cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba).
McGraw-Hill. Ambos son libros de obligada lectura para todo el que se quiera introducir
en el mundo de la gestión o la organización industrial.

6. LA ADMINISTRACIÓN Y EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

6.1. LA ADMINISTRACIÓN. DEFINICIONES Y CONCEPTOS BÁSICOS.

Para Recordar

El mantenimiento integra un conjunto de actividades que son el reflejo práctico de

las estrategias elegidas para conservar los equipos en las mejores condiciones de
funcionamiento y lograr los mejores índices de desempeño en la gestión de
mantenimiento.
La gestión eficiente del mantenimiento, como todo proceso que involucra el manejo de
recursos, requiere que estos sean administrados adecuadamente, para lograr los
objetivos que desea alcanzar la organización.

La administración es un proceso que incluye un conjunto de funciones básicas,

cuyo cumplimiento, desde el momento en el cual se formalizan los objetivos, debe
llevar hasta la consecución de las metas trazadas, por medio del establecimiento de
planes, de la organización de los recursos, la ejecución de tales planes y el control de las
acciones cumplidas para lograr los objetivos previamente trazados.

126
 ADMINISTRACION

FUNCIONES BASICAS

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL

La administración del mantenimiento también obedece al cumplimiento de una serie de

etapas que se corresponden con las funciones básicas de la administración en general.

Formulación de objetivos: es la declaración de los fines o resultados que se desean

alcanzar por medio de las acciones de la organización de mantenimiento.
Los objetivos deben obedecer a las orientaciones que se desprenden de la política
general, declarada por los máximos responsables de la empresa.

Planificación: es la descomposición del objetivo principal en objetivos parciales y metas,

y la determinación de las actividades y tareas que se deben realizar para lograr los
objetivos y metas planteados. Responde a las preguntas "qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo se inicia y cuándo termina".

Organización: es la fase de procura y distribución de recursos humanos, materiales,

técnicos y financieros, de asignación de responsabilidades y fijación de tiempo,
esfuerzo y costo, necesarios para cada una de las actividades y tareas planificadas.
Responde a la pregunta "quiénes, con qué, y en cuánto tiempo".

Ejecución: se refiere a la realización práctica de las actividades planificadas y

programadas.

Control: constituye la etapa de verificación periódica de los resultados alcanzados

y su comparación contra las metas, objetivos parciales o generales planteados en la
planificación, mediante seguimiento a las actividades realizadas o en realización.
Permite retroalimentar el proceso para modificar los planes o reformular las metas, en
caso de detectarse desviaciones respecto a los objetivos originalmente formulados.

Porqué se planifica el mantenimiento preventivo?: El mantenimiento se planifica para

regular las actividades previstas, con el propósito de prevenir los inconvenientes que
127
puedan causar las paradas no programadas, detectar síntomas que pueden conducir a
los equipos a fallar y evitar incrementos en los costos de operación de la empresa.

6.2. ¿CÓMO SE ADMINISTRA EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO?

Una vez adoptada la estrategia de mantenimiento más conveniente, se deberá

comenzar por establecer la planificación del mantenimiento preventivo, sea éste directo que
indirecto.

No obstante que en el mercado se ofrecen medios automatizados para la planificación y el

control del mantenimiento, todos los sistemas, tanto manuales como automatizados, se
basan en el manejo de información organizada bajo el siguiente esquema:

I. Un listado fundamental, que constituye el expediente general de todas las

actividades, necesarias para realizar el mantenimiento preventivo en la planta

II. Un listado de rutinas, que representa la colección de esquemas de actividades

rutinarias que no requieren planificación especial
III. Las tarjetas de mantenimiento preventivo, donde se registran las actividades de
mantenimiento preventivo que requieren planificación especial.

IV. Instrucciones y procedimientos, que describen la forma concreta en que se deben

realizar las acciones de mantenimiento.

El primer paso se refiere al establecimiento de una ruta natural que fije la secuencia de
atención a los equipos que serán sometidos al programa de mantenimiento preventivo.

Si el esquema de emplazamiento de las maquinas es como se indica en la figura a

continuación, el recorrido o ruta podría ser según el orden numérico y en la dirección que
señala la flecha.

E4 E6 E8

E5 E7

E3 E2 E1

128
El paso siguiente consiste en preparar un listado general de todas las actividades
de mantenimiento preventivo, con la información que se incluye en el ejemplo siguiente:

LISTADO FUNDAMENTAL

PLANTA: _________________DPTO.: _________________________ÁREA

:____________

EQUIPO RUTINA
CÓDIGO INTERVALO CODIGO ACTIVIDAD
O E/R CAT O
EQUIPO DE TIEMPO PROCED. MEDICION
PARTE TARJETA
Motor
Eléctrico 20-3514-1 Limpieza,
E1 1 R M R001
Sistema 20-3514-2 verificación
Refrig.
Compresor
30-1021-1 Inspección,
E1 Sistema 2 R M R002
30-2015-3 medir tens.
Refrig.
Instrument.
Chequeo,
E1 Sistema 4 R E, I 40-1555-4 R003
volt. a23
Refrig.
Desmontaje
Sistema de M, E, 50-2010-5
E1 12 E motor, sust. T001
Refrig. I 50-2010-7
rodamientos
.....
...... ..... ..... ..... ..... ..... .....
M, E Overhaul
E8 Turbina 48 E 80-5000-0 T100
,I

LEYENDA:
Código equipo: código de identificación del equipo que recibirá mantenimiento.

Equipo o parte: nombre del equipo o parte del mismo que será objeto de mantenimiento.

Intervalo de tiempo: periodo de tiempo entre cada acción, expresado en semanas.

Para simplificar la planificación se usan intervalos que sean múltiplos uno de otros (ej.
1, 2, 4, o 12, 24, 48, etc.)

E/R: se escribe "E" en caso de actividades que requieren planificación especial, o "R" en
caso de actividades rutinarias.

129
Cat: categoría del personal que ejecutará las actividades de mantenimiento: M =
mecánico, E = electricista, I = instrumentista.

Código proced.: Código de identificación del procedimiento, o procedimientos, que se

aplicarán para ejecutar el trabajo.

Actividad/medición: breve descripción de las actividades de mantenimiento, con

indicación de los puntos de chequeo, límites de tolerancia, temperaturas, etc.

Rutinas/tarjetas: serial de los esquemas de rutina o de las tarjetas de descripción de

las actividades de mantenimiento preventivo que requieren o no planificación especial.

El listado fundamental no es para uso diario en las operaciones. Sirve sólo como referencia
acerca de las necesidades de mantenimiento preventivo de la planta y se conserva en
un expediente individual.

Seguidamente, se confeccionan los esquemas de rutina, extrayendo del listado

general, la información referente a cada actividad que se señala como "R", cuyo intervalo
sea menor o igual a 4 semanas.

Las actividades rutinarias que se realizan en el mismo intervalo de tiempo,

independientemente del equipo atendido, se inscribirán en un solo esquema de rutina. Es
decir, habrá un esquema para las que se ejecutan cada semana, otro para las que se
realizan cada 2 semanas y así sucesivamente.

ESQUEMA Nº: R001

ESQUEMA DE RUTINA

OBJETO DEL ACTIVIDAD DE PROCEDIMIENTO

CÓDIGO EQUIPO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO Nº
E1 Motor eléctrico del Limpieza, verificación de 20-3514-1
Compresor del niveles. Medición de 20-3514-2
Sistema temperatura en la salida.
de Refrigeración
E2 Bomba del Sistema de Limpieza, verificación de 20-3514-1
Alimentación sellos y lubricación. 20-4412-3
.... .... .... ....

LEYENDA:

Código equipo: identificación del equipo

Objeto del mantenimiento: nombre del equipo o parte del mismo que se
130
someterá a mantenimiento preventivo.

Actividad de mantenimiento: breve descripción de las medidas que se deben realizar

en los puntos de chequeo, limites de tolerancia, temperaturas, etc.
Procedimiento nº: código de identificación del procedimiento, o de los procedimientos
que se utilizarán para realizar el trabajo correspondiente.

Todas las actividades rutinarias cuyo intervalo de realización sea igual o superior a 12
semanas y las que se hayan designado como actividad sujeta a planificación especial,
señalada con "e" en el listado fundamental, se registrarán en las tarjetas de mantenimiento
preventivo.
TARJETA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Intervalo: 12
Equipo Nº : E1
TARJETA Nº: T001

Objeto del Mantenimiento Actividad de Mantenimiento Procedimiento N°

Motor Grupo Compresor del Desmontaje parcial del grupo 50-2010-5

Sistema de Refrigeración, ubicado motriz del compresor,
en la nave II del Complejo......
sustitución de rodamientos,
verificación de alineación del 50-2010-7
propulsor.
Requiere vía libre y trabajos
en frío.

LEYENDA:

Intervalo: el mismo que se señala en el listado fundamental.

Equipo n°: código de identificación del equipo principal indicado en el listado principal.

Objeto del mantenimiento: Nombre o descripción y ubicación del conjunto o elemento

que se someterá a mantenimiento.

Actividad de mantenimiento: descripción breve de las actividades de mantenimiento a

realizar.

Procedimiento nº: Código de identificación de las instrucciones o procedimientos

que se deberán seguir para realizar las actividades señaladas.

En una sola tarjeta pueden agruparse varias actividades de mantenimiento preventivo de

131
un mismo equipo, a condición de que esas actividades tengan previsto el mismo intervalo
de ejecución.

El paso sucesivo consiste en preparar el listado de rutinas, realizando una distribución

de los esquemas de rutina, previstos para ser ejecutados en intervalos de 1, 2 y 4
semanas.

El programa de distribución tiene como finalidad la de repartir proporcionalmente la

carga de trabajo de cada semana, facilitando al personal de operaciones la guía para
la ejecución de los trabajos de mantenimiento preventivo rutinario.

El procedimiento para distribuir las actividades rutinarias se puede realizar mediante un

modelo como el siguiente:

PROGRAMA DE DISTRIBUCION
PLANTA: __________________________ AREA: _______________________

Intervalo Listado Rut. 1 Listado Rut. 2 Listado Rut. 3 Listado Rut. 4

Equip. Rutina
1 2 4 1a. 2a. 4a. 1a. 2a. 4a. 1a. 2a. 4a. 1a. 2a. 4a.
Nº Nº
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
E1 R001 X X X X X
E1 R002 X X X
E1 R003 X X
E2 R004 X X X X X
E2 R005 X X X
E2 R006 X X
E3 R007 X X X X X
E3 R008 X X X
E3 R009 X X
E4 R010 X X X X X
E4 R011 X X X
E4 R012 X X
.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ...

Para realizar la distribución se procede de la siguiente manera:

1. Se transcriben en el formato del programa: el código de equipo en la primera

columna y el número de rutina en la segunda. En la casilla correspondiente a la
tercera, cuarta o quinta columna (Intervalo), se coloca una marca (X) para indicar la
frecuencia de dicha rutina (1, 2 o 4 semanas).

2. Si la frecuencia de la rutina es semanal, se colocará la marca, en la casilla

132
 correspondiente a la semana 1 de los listados nº 1, 2, 3 y 4.

3. Si la frecuencia es cada 2 semanas y el número de la rutina termina en dígito par, se

colocará una marca en la casilla correspondiente a la segunda semana de los
listados nº 2 y nº 4. Si el dígito final del numero de rutina es impar, se colocará la
marca en la casilla correspondiente a la segunda semana de los listados nº 1 y nº 3.

4. Si la frecuencia es cada 4 semanas, se colocará la marca en la casilla

correspondiente a la cuarta semana del listado nº 1. La siguiente rutina de 4
semanas que aparezca en orden secuencial, se registrara en el listado nº2, siempre
en la casilla correspondiente a la cuarta semana, luego en el listado nº 3 y así
sucesivamente. Después de haber marcado la casilla correspondiente a la cuarta
semana del listado nº 4, se registrará la siguiente rutina a partir del listado nº 1.

Las actividades agrupadas en el listado nº 1 se ejecutarán en la primera semana del

ciclo de operación, las actividades del listado nº 2 en la segunda semana, las del listado nº
3 en la tercera y las del listado nº 4 en la cuarta semana, cumplidas las cuales se
reiniciará el ciclo a partir de las actividades del listado nº 1.

Para la ejecución de las actividades de mantenimiento preventivo rutinario, se utilizarán

los procedimientos e instrucciones cuyo código de identificación aparece en los esquemas
de rutina.

El listado, los esquemas de rutina y los procedimientos correspondientes constituyen el

material de referencia para la ejecución sistemática de las labores cotidianas de
mantenimiento preventivo rutinario.

7. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Para Recordar
Para introducir un programa de mantenimiento preventivo, es necesario, ante todo,
emprender una serie de pasos que están asociados a la actividad de administrar el
mantenimiento. Esto significa que debemos definir objetivos particulares de la
organización de mantenimiento que se encuentren en sintonía con los objetivos
generales de la empresa, diseñar un plan de trabajo que descomponga los objetivos en
objetivos parciales, actividades, tareas y metas, para luego definir programas de acción
en los cuales se asignan las responsabilidades, los recursos y los plazos de ejecución de
tales actividades y tareas.

La planificación es quizás el punto más importante, dentro de las actividades que se

133
realizan para organizar el mantenimiento. Una buena planificación es la clave del éxito
de la gestión de mantenimiento, y su objetivo básico es hacer que los recursos
necesarios y la información requerida lleguen al lugar exacto, en el momento
apropiado, para ejecutar el trabajo concreto en la forma correcta.

Además, en la planificación se fijan las metas que luego servirán para la función de control,
la cual ayudará a determinar el grado de calidad alcanzado en la ejecución y gestión del
mantenimiento.

7.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

Existen varios tipos de estructuras jerárquicas, dependiendo casi exclusivamente del

tamaño de la compañía o de la planta y de su política.

Como regla general, la organización de mantenimiento reporta al nivel jerárquico superior

del cual dependen las unidades de la empresa a las cuales presta servicio
(esencialmente las de producción).

Las estructuras típicas de mantenimiento responden a uno de los siguientes tipos:

7.1.1. Centralizado:

Se caracteriza por tener una estructura similar a la de la organización gerencial de la

empresa, encontrándose en el mismo nivel de jerarquía que producción. Se
encuentra principalmente en empresas grandes y complejas.

Estructura centralizada

7.1.2. Descentralizado:

L a organización de mantenimiento se subdivide en secciones, de acuerdo a las unidades

productivas. Se encuentra en aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos de
maquinarias diferentes, o cuando las plantas se hallan distribuidas en un área geográfica
134
extensa.

Estructura Descentralizada

7.1.3. Estructura Mixta:

Se presenta cuando existe una organización central independiente y una serie de

unidades de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las unidades de
producción.

Estructura Mixta (Matricial)

135
7.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Cuando el sistema es descentralizado, se logra alta familiarización del personal de

mantenimiento con los equipos que atiende y con los objetivos de producción. Esta
disponible en el lugar cuando se necesita. Tiende a ser subutilizado, excesivamente
subordinado a los intereses de producción y menos identificado con los de mantenimiento.

Cuando el sistema es mixto, el personal de mantenimiento adscrito al área de

producción está bien compenetrado con sus objetivos, pero se requiere mayor cantidad
de personal para las actividades de mantenimiento.

Algunas empresas tratan de evitar el problema que presenta la organización de tipo

mixto, recurriendo a una de tipo matricial. En esta estructura, existe un responsable de
mantenimiento por unidad o sección de producción quien coordina el trabajo de grupos
de especialistas por área de mantenimiento, que dependen de la unidad central.

8. EL FENÓMENO DE LAS FALLAS: CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

Para Recordar

Recordemos que el mantenimiento existe porque los equipos fallan. Si los

equipos no experimentaran fallas, no habría razón ni necesidad alguna de organizar ni
de realizar labores de mantenimiento.

136
La falla es una alteración que impide al objeto de la falla cumplir la función para la
cual fue creado. De esta definición se desprende que la falla puede ser propia del objeto
(intrínseca), o puede ser inducida o provocada por algún elemento o factor de su entorno
(extrínseca).

La confiabilidad de una máquina o de sus componentes elementales, se evalúa y analiza

en base a un parámetro que la caracteriza: la rata de fallas (o tasa de fallas, o
intensidad de fallas). Este parámetro representa el porcentaje de dispositivos que, respecto
a un número inicial “n” de ellos, se encuentren operables (sobrevivientes) en un instante
determinado t. Se puede interpretar como la probabilidad de fallar que el elemento tiene
por unidad de tiempo. Por lo general, se expresa en fallas por unidad de tiempo inversa
(1/horas).

Una falla puede clasificarse bajo diversas modalidades:

Según su forma de manifestarse puede ser:

Parcial (alteración del funcionamiento)

Completa (cese del funcionamiento o pérdida de función)

Por su forma de evolucionar puede ser:

Cataléctica o catastrófica (repentina y completa)

Por degradación (progresiva y parcial)

Por su frecuencia de ocurrencia puede ser:

Aleatoria (ocurrencia al azar con rata de falla constante)

Por desgaste (ocurrencia al azar con rata de falla creciente)

Por su naturaleza puede ser:

Mecánica, eléctrica, electrónica, neumática, hidráulica, otras

Por su forma de evidenciarse

Revelable (falla detectable) Oculta (no revelable)

La rata de fallas evoluciona a lo largo de la duración de vida de un equipo,

relacionándose directamente con la condición del mismo equipo, en función de su edad
técnica. La curva conocida como "de la bañera" muestra el comportamiento de la rata
de falla según la edad del equipo. Como se indica en el gráfico a continuación, se
137
pueden distinguir tres etapas bien diferenciadas:

a. Periodo de juventud, durante el cual la rata de falla disminuye (función decreciente) a

medida que transcurre el tiempo. Es la etapa de ajuste o de rodaje del equipo,
después de su puesta en marcha inicial.

b. Periodo de madurez, correspondiente a la etapa de funcionamiento óptimo, durante el

cual la rata de falla asume un valor casi constante y las fallas aparecen en forma
aleatoria.

c. Periodo de obsolescencia, donde la degradación se acelera y las fallas se hacen

más evidentes. La tendencia de la rata de falla es creciente y se presentan a
menudo desgaste mecánico, fatiga, abrasión y corrosión. En esta edad el
material o se rechaza o se reconstruye.

A los fines del estudio de las fallas de un componente o equipo, no se toman en cuenta las
averías de orígenes externos o resultantes de acciones de carácter doloso o intencional
(sabotaje u otras acciones delictivas).

La valoración de las fallas permite establecer niveles de criticidad en función de las

consecuencias que puede producir su ocurrencia:

Las prioridades de acción se determinan en función de los riesgos, los cuales dependen a su
vez de la probabilidad de ocurrencia de las fallas y de la gravedad de sus efectos.

Tabla de criticidad

138
 DISPONIBILIDAD CONSECUENCIAS
SEGURIDAD ESTADO DEL
COSTO DE LA SOBRE LA
CRITICIDAD PERSONAL SISTEMA
PARADA PRODUCCIÓN
RIESGO DE INMOVILIZACIÓN
CRITICO AVERIADO PARADA
MUERTE CON DAÑOS
INMOVILIZACIÓN USO RENDIMIENTO
MAYOR HERIDAS
BREVE, SIN DAÑOS DEGRADADO DISMINUIDO
POCA SIN ESCASA
MENOR OPERABLE
AFECTACIÓN INMOVILIZACIÓN AFECTACIÓN

GRAVEDA D DE
LOS EFECTOS

RIESGO

PROBABILIDA D DE
OCURRENCIA

La forma apropiada de reducir el riesgo es actuando del lado de la probabilidad de

ocurrencia de las fallas, tratando de reducirlas a niveles mínimos. Los mayores esfuerzos
se deben concentrar prioritariamente sobre aquellos equipos que, en caso de fallar,
pudieran poner en peligro la seguridad de las personas, la integridad de las instalaciones
y la economía general de la empresa.

8.1. EVOLUCIÓN DE LAS FALLAS

Una falla puede evolucionar en forma gradual (por degradación del material) y
determinar una pérdida progresiva del rendimiento, o puede ocurrir de forma
repentina y completa (falla catastrófica) que impide de manera absoluta que el equipo
preste la función o el servicio para el cual fue creado.
NIVEL DE
RENDIMIENTO
8.1.1. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento correctivo.
FALLA POR
ESTADO DEGRADADO FALLA CATASTROFICA
DEGRADACION
RENDIMIENTO
La figura a continuación
OPTIMO ilustra
el mecanismo de ocurrencia de una falla por degradación y
de una falla catastrófica en un equipo sometido a mantenimiento correctivo (operar hasta la
falla).
PERDIDA DE LA FUNCION
(AVERIA)

Tp
ARREGLO
m

REPARACION

139
Top TPA Top TPA
TIEMPO
1 1 2 2
PARADA FORTUITA O
ALEATORIA
Los componentes, máquinas, equipos y sistemas operan normalmente a un nivel de
rendimiento considerado óptimo, según los objetivos de producción.

Por efecto del desgaste normal y de los desajustes que sufren las máquinas
durante su funcionamiento, un equipo pierde gradualmente sus características
iniciales, reduciéndose paulatinamente su rendimiento.

Considerando que en ningún momento se interviene para modificar esa tendencia degradante
(está en operación hasta la falla) en cualquier instante puede ocurrir la avería (parada fortuita
o aleatoria). El tiempo durante el cual el equipo estuvo funcionando sin experimentar falla se
denomina tiempo de operación (Top1). Desde el momento en que el equipo deja de funcionar,
comienza a correr el tiempo de parada (Tpa1).

Ante tal situación de avería, es posible optar por una de las siguientes alternativas:

a. Realizar en el tiempo mínimo (Tpm) una pequeña intervención correctiva (arreglo) que
permita al equipo continuar operando, aunque se encuentre en estado degradado y por
debajo del nivel de rendimiento óptimo. El equipo funcionará en este estado (línea
punteada) hasta que se presente de nuevo la avería (por degradación o por falla
catastrófica).

b. Proceder a la reparación completa del equipo en el tiempo de parada Tpa1. Al restituir el

equipo, inicia un nuevo ciclo de funcionamiento (Top2) el cual concluirá en cualquier otro
instante de tiempo debido a una falla catastrófica o producida por degradación.
Comenzará a correr un tiempo de parada (Tpa2) durante el cual se realizaran
arreglo o reparaciones, y así sucesivamente.

Cuando se aplica la estrategia de operar hasta la falla, el equipo obedece a una ley
de degradación desconocida. Bajo este tipo de estrategia no se suelen conservar registros de
los tiempos de operación y de falla de los equipos y, por lo tanto, no es posible realizar un
estudio que permita conocer la ley de degradación a la cual se encuentra sometida la
máquina.
140
8.1.2. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento preventivo

NIVEL DE
RENDIMIENTO

FALLA POR DEGRADACION INSPECCIONES PROGRAMADAS

RENDIMIENTO
OPTIMO

LIMITES DE
RENDIMIENTO
ADMISIBLE

TIEMPO
Top TPA Top TPA

1 1 2 2
Si un equipo se encuentra sometido a un
PARADA programa de mantenimiento preventivo, es signo
PREVENTIVA
de que en un momento determinado se definió un nivel admisible de rendimiento (cantidad
de horas de buen funcionamiento, numero de piezas correctamenteproducidas o
distancia recorrida en kilómetros) alcanzado el cual, se deberá efectuar una parada
programada, para realizar las acciones de mantenimiento previstas. En el gráfico a
continuación, se presenta un ciclo de mantenimiento preventivo, mostrando la curva que
representa la ley de degradación a la cual se encuentra sujeta el equipo o componente
considerado.

A lo largo del periodo de operación (Top1), se realiza une serie de inspecciones, con el
propósito de verificar, a intervalos regulares, el estado del equipo y detectar posibles
anomalías que ameriten intervenir antes de la parada preventiva programada. De esta
forma se logra planificar las intervenciones y evitar, en la medida de lo posible, la
ocurrencia de fallas catastróficas antes del momento de la parada programada (las
fallas ocultas pueden causar averías en cualquier momento y forman parte del
porcentaje de mantenimiento correctivo residual (generalmente 5%) que no es posible
evitar.

Durante el periodo de buen funcionamiento, el equipo se degrada paulatinamente, hasta

alcanzar el punto límite de rendimiento admisible. En ese instante se cumple la parada
preventiva y se procede, en el periodo Tpa1, a ejecutar las acciones de mantenimiento
previstas. Luego de lo cual se restituye el equipo al servicio, en espera de la próxima
intervención, al final del periodo Top2 de buen funcionamiento, y así sucesivamente.

Nótese que a lo largo de los períodos de funcionamiento sin fallas (Top1 y Top2) el
141
equipo puede sufrir una falla por degradación no controlada o una falla catastrófica. Se
procederá entonces a evaluar la magnitud de la falla y efectuar inmediatamente la
reparación, o diferir la corrección de la misma hasta la siguiente parada preventiva
programada. Una vez restaurado el equipo, se le somete nuevamente al programa de
mantenimiento preventivo estipulado.

Se debe notar también que las labores de acondicionamiento y de reparación del equipo
no le devuelven por entero sus condiciones originales. A medida que el tiempo
transcurre, el equipo sufre fenómenos de degradación que afectan su nivel de rendimiento.
Por otra parte, a lo largo de la etapa de madurez, la rata de fallas del equipo sufre
incrementos leves pero continuados, hasta llegar a la etapa de obsolescencia, donde la
cantidad de fallas por unidad de tiempo se hace más consistente, debido a una mayor
incidencia de averías por causa de desgaste, abrasión, fatiga, corrosión y otras, que
harán necesario intervenciones más y más frecuentes, hasta requerirse la reconstrucción
casi total de la máquina, una vez que haya alcanzado la etapa de vejez.

8.1.3. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento predictivo

NIVEL DE
TIEMPO DE
RENDIMIENTO CONTROL DE REACCION
PARAMETROS

RENDIMIENTO
OPTIMO

SEÑAL DE
ALARMA
ALARMA
LIMITES DE
RENDIMIENTO
ADMISIBLE

TIEMPO
Top TPA Top TPA

1 1 2 2
PARADA PREVENTIVA
POR MONITOREO

En el gráfico anterior, se muestra la curva de degradación de un equipo sometido a

mantenimiento preventivo indirecto (monitoreo de la condición).

Cuando los equipos se encuentran bajo un régimen continuo de vigilancia, por medio de
142
sistemas de monitoreo, además del límite de rendimiento admisible, visto en el caso del
mantenimiento preventivo directo, existe también un límite virtual, determinado por el nivel que
hace disparar la señal de alarma, antes de que se alcance el punto de rendimiento mínimo
admisible.
La señal de alarma indica que han sido detectados algunos signos de anomalía que pudieran
desembocar en una avería, en caso de no ser tratados convenientemente. El margen de
tiempo disponible para intervenir o planificar la parada preventiva, se encuentra ahora
ampliado gracias a esa indicación temprana de posible alteración del sistema.

Esto permite mayor flexibilidad en la planificación y la contención de posibles fallas en su

estado prematuro, lo cual comporta beneficios, tanto desde la óptica de la conservación de las
máquinas, como del ahorro que deriva de una significativa reducción de la probabilidad de
pérdidas de producción, por causa de parada de los equipos y por el empleo eficiente de los
recursos de mantenimiento.

9. EL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS

9.1. ANÁLISIS DE FALLAS

El análisis de fallas es una técnica dirigida a la evaluación y estudio sistemático de la

ocurrencia de averías en un elemento, equipo o sistema. Sus objetivos principales son:

a. Conocer el comportamiento del objeto analizado, a través del estudio de la ley de

degradación a la cual se encuentra sometido

b. Determinar el momento apropiado en que debe efectuarse el mantenimiento preventivo

(parada preventiva) y la frecuencia de dichas intervenciones

Es evidente que al establecer la frecuencia de intervención de mantenimiento preventivo,

no se puede obligar a los usuarios, especialmente los de producción, a sujetarse a ellos
ciegamente. La planificación del mantenimiento debe ser una actividad concertada entre el
personal responsable del mantenimiento y el de las otras áreas, a las cuales presta
servicios. Esto significa que la planificación de las tareas de conservación de los equipos
e instalaciones no es prerrogativa exclusiva del personal de mantenimiento, sino el
resultado de la labor conjunta de un grupo multidisciplinario, orientada a satisfacer las
expectativas de todas las partes involucradas.

Para el análisis de fallas se hace un uso intensivo de las herramientas que proporcionan
tanto la matemática como la estadística. Cuando se manejan fallas, se están tratando
fenómenos de carácter aleatorio en los cuales la variable (llamada variable aleatoria)
asume valores al azar, que están asociados a una probabilidad de ocurrencia.

Las variables aleatorias pueden ser:

143
o de naturaleza discreta, es decir relacionada con hechos expresables mediante
numeración entera

o de naturaleza continua, vale a decir relacionada con hechos expresables mediante

números reales.

Las leyes que explican las probabilidades de ocurrencia de los fenómenos aleatorios, se
apoyan en diversas funciones de distribución de frecuencias (Binomial, Poisson, Log-
normal, Weibull, Gumbell, etc.) las cuales, aplicadas convenientemente al estudio de las
fallas, permiten establecer, dentro de ciertos límites de incertidumbre, las mejores
orientaciones para seleccionar la política de mantenimiento más adecuada para ciertos
equipos, y fijar los intervalos más convenientes en los cuales intervenir preventivamente,
con la finalidad de conservar mejor, y a un costo óptimo, los equipos e instalaciones
industriales.

Por definición, a la probabilidad de ocurrencia de una variable aleatoria sólo se asocian

valores entre 0 y 1, mientras la variable asume cualquier valor entre - y +. El valor de
probabilidad 0 (cero) significa que el fenómeno analizado no ocurre en el intervalo
considerado, mientras que el valor 1 (uno) significa la certeza absoluta que el fenómeno
ocurrirá en ese intervalo.

La probabilidades de ocurrencia de un fenómeno son complementarias respecto a la

unidad. Si un cierto fenómeno tiene 30% de probabilidades de ocurrir (equivalente a 0,3),
la probabilidad de que no ocurra será de 1-0,3 = 0,7 es decir del 70%.

Traduciendo lo anterior al campo del comportamiento de los equipos, significa que, si

hasta un determinado instante de tiempo la probabilidad que un equipo experimentara una
falla alcanzó a ser 0,3 (30%), la probabilidad, hasta ese mismo instante de tiempo, de
que la falla no se presentara se ubicó en 0,7 (70%).

Lo único cierto acerca de la falla de un equipo, es la incertidumbre que envuelve al

momento preciso en que esta ocurrirá. Las fallas se suceden al azar, y no es posible, en
un sentido general, emitir un pronóstico certero acerca del instante en el cual se podrá
suscitar la avería.

La estadística y la teoría de las probabilidades permiten interpretar los datos de fallas en

forma adecuada, para conocer su dinámica de ocurrencia y estimar, dentro de
márgenes de error preestablecidos, su comportamiento esperado.

9.2. PRESENTACIÓN DE DATOS EN FORMA GRÁFICA

Para que sean útiles, los datos se deben presentar en la forma menos compleja
posible, de manera que la información resulte clara, completa y concisa.

Las técnicas gráficas se utilizan ampliamente en el trabajo de análisis de fallas y las formas
144
más comunes de presentación son las siguientes:

a. gráficos de torta
b. gráficos de barras
c. histogramas
d. gráficos de distribución acumulada
e. funciones de densidad de probabilidades
f. funciones de distribución acumulada.

Un gráfico de torta muestra los datos bajo la forma de sectores que equivalen a una
fracción porcentual. La torta completa representa la unidad (100%) y cada sector
constituye una parte porcentual de la totalidad de objetos representados. El ángulo
central de cada sector se obtiene multiplicando 360º por la fracción porcentual que
representa al sector: ej. 38% ----> 0,38 x 360º = 136,8º.

Los gráficos de barras sirven para mostrar cantidades absolutas o porcentuales, o ambas en
un mismo gráfico. Por ejemplo, en la figura siguiente se aprecia un gráfico de barras en el
cual, la ordenada del lado izquierdo presenta el numero de ocurrencias en cantidad absoluta,
mientras que la ordenada de la derecha los presenta como porcentaje respecto al total de
ocurrencias.

Las figuras a continuación ilustras un gráfico de torta y un gráfico de barras:

Análisis de paradas - 7 motores Cooper Bessemer ls-8

78 meses de operación - 340.000 horas de servicio

ANALISIS DE PARADAS
COMPONENTE Nº DE PARADAS PORCENTAJE
Boquillas 800 38,00%

145
 Dispositivos de seguridad 253 12,02%
Cámaras/Válvulas 168 7,98%
Alimentación Combustible 168 7,98%
Inyectores 127 6,03%
Otros 589 27,98%
TOTAL 2105 100,00%

Los gráficos de barras son útiles para presentar la información bien organizada, en grupos
discretos, claramente separados. En la figura a continuación, se muestra la misma
información usada para construir el gráfico de torta, donde aparece que las 253 paradas
ocasionadas por fallas de los dispositivos de seguridad y protección, constituyen una clase
única y totalmente distinta de las 168 paradas ocasionadas por problemas en las
líneas de alimentación del combustible.

Los gráficos de barras no se utilizan para datos continuos, pero se pueden usar para estimar
probabilidades de manera puntual. Por ejemplo, la probabilidad que la próxima parada sea
debida a problemas en las boquillas de aspersión es aproximadamente 800/2105 =
0,38 (38%).

146
Los histogramas son gráficos de barras especiales, usados para graficar distribuciones
discretas de probabilidades. La figura siguiente muestra el porcentaje de días (frecuencia o
probabilidad de ocurrencia) que un cierto número de lanchas de transporte de personal se
encuentran fuera de servicio por mantenimiento.
16

14
% días de ocurrencia

12

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
N° Lanchas fuera de servicio por mantenimiento
La probabilidad de ocurrencia está representada por el área de la barra (ancho x altura). En
la figura, el ancho de cada barra es la unidad, por lo que el área y la altura resultan iguales
en valor. En correspondencia del valor 9 en el eje de las abscisas, se lee que la probabilidad
de encontrar, un día cualquiera, 9 lanchas fuera de servicio es de 13,1% (equivalente a
0,131).

Sin embargo, a menudo no interesa conocer la probabilidad de ocurrencia de un valor

individual especifico, sino más bien la probabilidad de que un grupo de estos valores
individuales sean mayores, o iguales o menores que un valor predeterminado. Para ello se
usan los gráficos de distribución acumulada.
La figura a continuación representa el gráfico de distribución acumulada de los datos
147
correspondientes al histograma anteriormente descrito.

El histograma anterior nos decía que la probabilidad de encontrar, un día cualquiera, 9

lanchas fuera de servicio por mantenimiento era del 13,1%. La distribución acumulada nos
dice que el
56,3% de las veces (o sea más de la mitad del tiempo) se encontrarán 9 ó menos lanchas
fuera de servicio, y que el resto del tiempo (43,7%) se pueden encontrar 10 ó más lanchas
fuera de servicio por mantenimiento. La tabla siguiente nos permite interpretar la figura:

Porcentaje del tiempo (en días)

Nº de lanchas N ó menos Más de N lanchas
(n) Lanchas fuera de servicio Fuera de servicio
5 11 89
10 68 32
15 97 3
20 100 0

Si la flota está compuesta por 100 lanchas, la disponibilidad será:

Porcentaje Nº mínimo de lanchas

De días disponibles
11 95
68 95
97 85
100 80

Anteriormente se mencionó que las distribuciones de frecuencias pueden ser discretas

o continuas. Si tomamos el ancho de cada una de las barras y lo hacemos cada vez más
148
pequeño, hasta hacerlo infinitesimal, las líneas, antes quebradas, se transforman en una sola
línea suave y continua que representa la función de densidad de probabilidades cuyo gráfico
se muestra a continuación.

Si de la misma forma se unen continuamente los puntos resultantes del gráfico de porcentaje
acumulado, se obtiene la representación de una función de distribución acumulada de
frecuencias.

9.3. LA FUNCIÓN DE TIEMPO GENERADA POR UN EQUIPO

Recordemos que al someter un equipo a un programa de mantenimiento preventivo, es

necesario llevar un registro histórico de su comportamiento, es decir un récord de los tiempos
149
de buen funcionamiento y los de parada por fallas. Ellos nos permitirán evaluar
estadísticamente la información y realizar pronósticos, acerca de cuál podrá ser su estado en
los periodos sucesivos, para así planificar adecuadamente las actividades de mantenimiento
y aquellas que le sirven de apoyo para su correcta realización, dentro de costos aceptables.

La vida de un equipo sometido a una estrategia de mantenimiento preventivo, transcurre

entre períodos de operación y periodos de parada ocasionados por fallas, o determinados
por las intervenciones preventivas previamente planificadas, o simplemente por paradas
administrativas (equipos que operan dentro de un esquema de horario fijo).

Si observamos el gráfico a continuación, que ilustra dicho comportamiento durante un

periodo de tiempo T, podemos constatar que los periodos de operación y paradas, cuya
duración es aleatoria, se alternan en una sucesión que representa los distintos estados del
equipo en un lapso de tiempo determinado.

Podemos observar también que los trazos en línea continua representan la parte
correspondiente a los registros históricos de comportamiento del equipo, mientras que los
trazos en línea punteada representan los períodos sucesivos de funcionamiento y parada,
a partir de los cuales no podemos sino estimar, mediante estudios probabilísticos, el
comportamiento esperado del equipo en un periodo T+x (situación de incertidumbre).

ESTAD
O

INCERTIDUMB
RE
OPERACIO
N

FALLA
TIEMPO
T0 T1 T2 T3 T5 T6 T7 T8 T9

En el gráfico también podemos evidenciar, a lo largo del intervalo entre T 0 y T9, los siguientes
periodos de tiempo:

El tiempo total de operación (TTO) es la suma total de los tiempos de operación individuales,
150
cuyo valor corresponde a:

TTO = (T1-T0) + (T3-T2) + (T5-T4) + (T7-T6) + (T9-T8)

El tiempo total fuera de servicio (TFS), es la suma total de los tiempos de parada
individuales, cuyo valor corresponde a:

TFS = (T2-T1) + (T4-T3) + (T6-T5) + (T8-T7)

El tiempo promedio de operación, equivalente a la media ( µ ) de la distribución de los

tiempos de operación, se calcula mediante la expresión TPO = ∑ Tn /n

Donde Tn es el valor de cada uno de los tiempos individuales y n el numero de

observaciones o mediciones de tiempos de operación registradas.

Sin embargo, el promedio simple o aritmético está fuertemente influenciado por los valores
extremos de la distribución, en nuestro caso del tiempo de operación más largo y el más
breve, y de la duración aleatoria de los mismos tiempos de operación. Es decir que se
presentan saltos demasiado bruscos entre uno y otro valor del tiempo.

Para poder estudiar la dinámica de los tiempos de operación, y estimar cual podrá ser su
duración en un tiempo Tn+1, es necesario construir una secuencia más uniforme. Esto se
logra a través del cálculo de lo que se denomina promedio suavizado exponencial.

Para el cálculo del promedio suavizado, se recurre a un factor de ponderación "A" que es
función del número de observaciones o mediciones, cuyo valor se determina mediante la
expresión A = 2/(n+1), donde n es el número total de observaciones o mediciones
registradas. El valor de "A", que se encontrará siempre entre 0 y 1, determina cuanto peso se
asigna a las observaciones en función de su edad cronológica. Cuando "A" es pequeño, el
peso recae sobre las observaciones más recientes. Cuando "A" es grande, el peso
recae sobre las observaciones de mayor antigüedad. La tabla a continuación indica el
valor de “A” en dependencia del número de observaciones registradas.

Nº DE Nº DE
OBSERVACIONES A OBSERVACIONES A
"n" "n"
1 1,00 8 0,22
2 0,67 9 0,20
3 0,50 10 0,18
4 0,40 15 0,13
5 0,33 20 0,10
6 0,29 50 0,04
7 0,25 100 0,02

151
En el cálculo de los promedios suavizados se utilizarán las siguientes expresiones:

TPEF(n+1) = A * TOP(n+1) + (1-A) * TPEF(n)

TC(n+1) = TC(n) - TC(n-1)

TS(n) = A * TC(n) + (1-A) * TS(n-1)

PRON(2) = TPEF(1)

PRON(n) = TPEF(n-1) + (1-A)/A * TS(n-1)

En las expresiones anteriores, se tiene:

TOP = tiempo de operación

TPEF = tiempo promedio entre fallas, suavizado exponencialmente

. TC = tendencia corriente (diferencia entre dos TPEF consecutivos)

TS = tendencia secular (tendencia entre periodos ajustada por suavizado exponencial)

PRON= pronóstico sobre duración del lapso de operación en Tn+1

Nº TOP TPEF TC TS PRON

1 263,25 263,25
2 214,50 253,50 -9,75 -1,95 263,25
3 22,75 207,35 -46,15 -10,79 245,70
4 46,00 175,08 -32,27 -15,09 164,19
5 21,75 144,41 -30,67 -18,20 114,74
6 192,00 153,93 9,52 -12,66 71,61
7 16,00 126,34 -27,59 -15,64 103,30
8 16,00 104,28 -22,07 -16,93 63,77
9 36,56
A=0,2

9.4. LA TÉCNICA DEL SUAVIZADO EXPONENCIAL. PRONÓSTICO DE LOS

TIEMPOS DE OPERACIÓN.

Recordemos que el promedio suavizado exponencial permite realizar un ajuste a la serie de

datos resultantes de la observación del fenómeno analizado, el cual aproxima el promedio
de la muestra al promedio de la población. Esto equivale a decir que el promedio
152
suavizado exponencial es más realístico que el promedio simple, aritmético, o acumulativo
de la serie de datos.

En el gráfico a continuación se observa que la traza de los datos correspondientes a los

tiempos de operación del equipo, registran elevados picos y profundas depresiones.

El promedio simple de los datos, aproximadamente 900 horas (valor correspondiente a la

línea punteada) está más cerca de los datos de menor valor absoluto que de los superiores a
él. El ajuste de los datos mediante el promedio acumulativo, también se encuentra
desplazado hacia los datos de menor valor de la serie.

Cuando se introduce un factor de ponderación, el efecto es variable según el valor asignado

al factor. Para el caso del gráfico, se tiene una serie de 14 observaciones, lo cual determina
que el valor más conveniente de "A" es 0,13. Se puede apreciar que la curva asume un
comportamiento más regular, sin saltos demasiado pronunciados.

El gráfico muestra también el comportamiento del suavizado exponencial cuando se utiliza

un factor de ponderación de 0,5 (más cercano a la unidad). En este caso, los valores del
promedio suavizado se acercan más a los datos originales, y se introducen saltos más
bruscos en la serie, lo cual hace perder la utilidad del promedio suavizado para efectos de
pronóstico.

De lo anterior se deduce que si realizáramos un pronóstico basándonos en el promedio

simple o acumulativo, podríamos errar por defecto, resultando conservadores en la
estimación. Por otra parte, si usáramos un factor de ponderación demasiado elevado,
podríamos errar por exceso, resultando optimistas en la estimación del pronóstico.
153
Esta propiedad del promedio suavizado exponencial, además de permitir el cálculo de
un pronóstico, que en nuestro caso es el del posible comportamiento del equipo estudiado
(tiempo de operación) en el periodo n+1, ofrece la posibilidad de extraer valiosa información
sobre la tendencia que se refleja en la duración del periodo de operación, a medida que
transcurre el tiempo.

Analizando la tabla de resultados del ejemplo anterior, podemos llegar a las

siguientes conclusiones:

El promedio de fallas suavizado (TPEF) registra un descenso evidente en su duración. Esto

es señal de que el equipo sufre una desmejora en sus condiciones. Su rendimiento,
respecto a lo que pudiera haberse fijado como óptimo, resulta gradualmente afectado. Esto
corresponde a un efecto de degradación que, en caso de continuar, podrá llevar
gradualmente al equipo hasta la pérdida de su función, o a la ocurrencia de una falla
catastrófica.

Nº TOP TPEF TC TS PRON

1 263,25 263,25
2 214,50 253,50 -9,75 -1,95 263,25
3 22,75 207,35 -46,15 -10,79 245,70
4 46,00 175,08 -32,27 -15,09 164,19
5 21,75 144,41 -30,67 -18,20 114,74
6 192,00 153,93 9,52 -12,66 71,61
7 16,00 126,34 -27,59 -15,64 103,30
8 16,00 104,28 -22,07 -16,93 63,77
9 36,56
A=0,2

Aunque en algún momento se detecta un aumento del promedio suavizado (correspondiente

a la corrida nº 6), en general se nota una disminución cada vez más acentuada. La
confirmación del sentido de evolución de los tiempos de funcionamiento se obtiene
analizando la tendencia secular.

Si observamos los valores de la columna correspondiente a la tendencia secular, vemos que

son crecientes en sentido negativo. Esto equivale al promedio de horas de buen
funcionamiento que se pierden por cada corrida. Los resultados nos confirman que existe un
proceso de degradación.

El pronóstico para el periodo n+1 (valor esperado del tiempo de operación para la corrida nº
9) resulta ser de 36 horas aproximadamente. Aunque es mayor que la duración del tiempo
de funcionamiento de las dos últimas corridas, no se puede interpretar como mejoría de
las condiciones del equipo, dado que existe una marcada tendencia hacia la disminución y
154
no hacia el aumento. Podría inclusive esperarse que el equipo falle antes de las próximas 36
horas, a causa de la degradación que ha venido sufriendo desde el momento en el cual se
inicio el registro de los datos.

Las observaciones anteriores son producto exclusivamente del análisis de las cifras
presentadas. Un diagnostico más preciso de las condiciones de la maquina, se podrá
emitir después de examinar su expediente técnico, analizar las diferentes situaciones en las
cuales se produjeron las fallas que ocasionaron las paradas, las causas y la magnitud de las
fallas, las intervenciones y las condiciones bajo las cuales se realizaron las intervenciones
correctivas, las piezas afectadas, los materiales usados para corregir anomalías, así como
cualquier otra información que contribuya a despejar incógnitas y a describir con mayor
exactitud el estado del equipo.

10. CONFIABILIDAD DE EQUIPOS

10.1. LAS DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS: WEIBULL, EXPONENCIAL, POISSON.

Recordemos que la confiabilidad (r) de un equipo es la probabilidad que no falle

estando en servicio durante un lapso de tiempo determinado. En otras palabras, es la
capacidad del equipo de no sufrir averías mientras se encuentra en servicio. El estudio de
la confiabilidad y, en general, el análisis estadístico de las fallas, estudia la dependencia
existente entre la variable tiempo y los mecanismos que conducen a la falla de
componentes, equipos ó sistemas.

Consideremos la función asociada a la señal que genera un equipo en el tiempo, como se

muestra en la figura a continuación:

Top Top Top Top

El término "probabilidad de supervivencia" Ps(t), es sinónimo de confiabilidad. Llamemos

"lapso de tiempo determinado" a un intervalo entre 0 y t, y digamos que f(t) = 1 cuando el
equipo funciona satisfactoriamente durante el lapso de tiempo t, y f(t) = 0 cuando falla dentro
de ese intervalo. La confiabilidad en el arco de tiempo entre 0 y t es R(t), y es equivalente a la
155
probabilidad de sobrevivir Ps(t), es decir mantenerse operando satisfactoriamente, durante el
mismo lapso de tiempo.

Lo opuesto de confiabilidad es "desconfiabilidad", es decir la probabilidad que el equipo falle

dentro de un lapso de tiempo determinado mientras se encuentra en servicio.

La probabilidad de supervivencia y la probabilidad de falla en un instante de tiempo

son complementarias respecto a la unidad, es decir que

Ps(t) + Pf(t) = 1

La cantidad de horas de operación de un equipo entre dos fallas consecutivas, es una medida
de la confiabilidad del equipo mismo. Mayor será la confiabilidad cuanto menor sea la rata de
fallas y mayor el tiempo medio de operación.

Un buen análisis de fallas constituye el paso más importante en la formulación de un programa

de mantenimiento racional y económico. La bondad del estudio dependerá de la posibilidad de
evaluar la rata de fallas de un equipo en cada instante de tiempo de su vida útil.

Como se explicó en anteriores oportunidades, el ciclo de vida de un equipo puede ser dividido
en tres etapas ó periodos distintos:

1. Arranque (rata de fallas creciente)

2. Operación normal (rata de fallas constante)
3. Desgaste (rata de fallas creciente)

Las fallas durante la etapa de arranque, se describen mediante la distribución de Weibull.

Durante el periodo de operación normal, la dinámica de las fallas se ajusta a una distribución
exponencial. En el periodo de desgaste, las fallas se describen mediante la distribución normal.

Consideremos en primer lugar la situación en la cual la rata de fallas es constante ( = K), es

decir a lo largo del periodo de operación normal, que constituye la porción más significativa del
ciclo de vida de un equipo.

En esta etapa de la vida de un equipo, la distribución exponencial describe la probabilidad de

supervivencia y de falla (confiabilidad) mediante las siguientes expresiones:

λ .t)
P(t) = λ . e (- (Probabilidad puntual)
λ .t)
Ps(t) = e (- (Probabilidad de supervivencia hasta t)
λ .t)
Pf(t) = 1 - Ps(t) = 1 - e(- (Probabilidad de falla a partir de t)

La distribución exponencial presenta algunas características que resultan de interés para el

análisis de fallas:
156
a. La rata de fallas de la distribución es constante, es decir no varía a lo largo del periodo de
observación ó de estudio.

b. El tiempo medio de operación (o tiempo medio entre fallas) coincide con el inverso de la
rata de fallas

TMEF = 1/ λ

c. El producto de la rata de fallas por el tiempo de observación, corresponde a la esperanza

matemática (valor esperado ó media) de la cantidad de fallas en el intervalo 0-t las cuales
ocurren a velocidad.
SI λ = 0,001 fph y t = 10.000 horas, entonces

.t = 0,001 * 10000 = 10 fallas en 10.000 horas

4. La probabilidad de supervivencia ó probabilidad acumulada, en correspondencia del tiempo

promedio de operación, se obtiene como sigue:

λ .t)
Ps(t) = e (-

SI t = TMEF entonces λ = 1/TMEF Sustituyendo se obtiene:

Ps(TMEF) = e (-(1/TMEF) . TMEF)

Ps(TMEF) = e (-1)

Ps(TMEF) = 0,367879

La distribución exponencial nos dice cuál es la probabilidad de supervivencia de un equipo, en

el intervalo [0, t sin experimentar fallas, es decir 0 fallas.

La distribución de Poisson, íntimamente relacionada con la distribución exponencial, nos dice

cual es la probabilidad de un equipo de sufrir 0, 1, 2, 3 ó "n" fallas en el intervalo 0,t.

La expresión general para calcular la probabilidad acumulada de tener "n" ó menos fallas, en
un intervalo de tiempo 0-t es la siguiente:
λ .t)
P(X≤ n) = [(λ.t)n/n!] e(-

Cuando n = 0 la expresión coincide con la probabilidad de supervivencia, según la distribución

exponencial, es decir
157
 λ .t)
P(X=0) = [(λ.t)0/1] e(-

λ .t)
P(X=0) = e(- = Ps(t)

Tomemos por ejemplo el caso de un equipo cuya rata de fallas es de 0,001 fph, y fijemos el
tiempo de observación (equivalente teórico del tiempo de operación) en 100 horas. Si
queremos determinar la probabilidad de supervivencia y de falla en el intervalo 0-100 horas,
así como la probabilidad de experimentar 1, 2, ó más de 2 fallas, se procede como sigue.

El producto λ.t expresa la cantidad promedio de fallas en el intervalo 0-100 horas (esperanza
matemática o valor esperado)

λ.t = 0,001 * 100

λ.t = 0,1 fallas en 100 horas la probabilidad de supervivencia es:

λ .t)
Ps(100) = e (- = e (-0,1) = 0,905

La probabilidad de fallar (sufrir una ó más fallas) es:

Pf(100) = 1 - Ps(100) = 1- 0,905 = 0,095

la probabilidad de experimentar como máximo 1 falla (n ≤1) en el intervalo considerado es:

λ .t)
P(X≤ 1) = [(λ.t)1/1!] e(-

P(X≤ 1) = 0,1 . e (-0,1) = 0,1 . 0,905 = 0,0905

La probabilidad de experimentar como máximo 2 fallas (n≤ 2) en el intervalo considerado es:

λ .t)
P(X≤ 2) = [(λ.t)2/2!] e(-

P(X≤ 2) = (0.12 /2) . e (-0,1) = 0,005 . 0,905 = 0,0045

La probabilidad de experimentar más de 2 fallas (3 ó más) será equivalente a descontar de la

probabilidad de falla las probabilidades calculadas para x ≤1 y x ≤2 fallas, es decir:

P(X ≤ 3) = Pf(t) - P(X ≤ 1) - P(X ≤ 2) = 0,095 - 0.090 - 0.0045 = 0,0005

Ejemplo 1.- Consideremos los siguientes datos de fallas de tuberías, recogidos en una refinería
158
durante un periodo de 96 meses (8 años)

CANTIDAD DE HORNOS PROBABILIDAD

MESES DE OCURRENCIA
CON FALLA DE TUBERÍA DE OCURRENCIA
(m)
(n) (p = m/ ∑ m)
0 58 0,604
1 26 0,271
2 7 0,073
3 3 0,031
4 2 0,021
m = 96

la media ó esperanza matemática de la cantidad de fallas en el periodo ( λ .t ) se calcula según

la expresión siguiente:

λ .t =

n(i) p(i)n(i) . p(i)

0 0,604 0,000
1 0,271 0,271
2 0,073 0,146
3 0,031 0,093
4 0,021 0,084
m = 0,594
Habiendo expresado el tiempo en meses, la media nos dice que el promedio de fallas (teórico)
por mes resulta ser de 0,594. es decir:

λ = 0,594 fpm.

El tiempo promedio, expresado en meses, sin experimentar fallas ó tiempo medio de

operación
(TMEF) equivale al inverso de la media estimada:

TMEF = 1/λ = 1/0,594 = 1,68 MESES

Lo cual equivale a decir que, en promedio, no se presentan fallas en un periodo de 1,68

meses. la probabilidad de supervivencia se calcula como sigue:
λ .t)
Ps(1) = e (- = e (-0,594) = 0,552 (55,2% de probabilidad de no tener fallas en un mes).

Si quisiéramos corroborar en qué medida el promedio teórico (0,594) se ajusta a la media de

los datos de observación, es preciso realizar la evaluación de las probabilidades
correspondientes a
0, 1, 2, 3 y 4 fallas.
159
Aplicando la expresión:
λ .t)
P(X≤ n) = [(λ.t)n/n!] e(-

Obtendremos:

P(X=0) = 0,594 0 / 0! . e(-0,594) = 0,552

P(X≤1) = 0,594 1 / 1! . e(-0,594) = 0,328

P(X≤2) = 0,594 2 / 2! . e(-0,594) = 0,098

P(X≤3) = 0,594 3 / 3! . e(-0,594) = 0,020

P(X≤4) = 0,594 4 / 4! . e(-0,594) = 0,003

Si comparamos los resultados obtenidos con las probabilidades de ocurrencia de la tabla, se

aprecia que la aproximación por la distribución de Poisson es perfectamente aceptable.

Ejemplo 2.- La rata de fallas de un equipo es de 0,02 fph. Cuando sobreviene una falla se
repara inmediatamente. Se pide determinar cuál es la probabilidad:

(a) que el equipo sufra al menos 3 fallas (o sea 3 ó más fallas) en 100 horas, y

(b) al menos 5 fallas en 200 hora

t1 = 100 horas t2 = 200 horas

λ.t1 = 0,02 . 100 = 2 fallas en 100 horas

λ.t1 = 0,02 . 200 = 4 fallas en 200 horas

(a)

P(X≥ 3)100 = Pf(100) - P(X≤ 1) - P(X≤ 2)

λ .t)
P(X=0)100 = Ps(100) = [(λ.t)0/0!] e(- = (1/1) . e (-2) = 0,13533

Pf(100) = 1 - Ps(100) = 1 - 0.13533 = 0,86467

λ .t)
P(X≤ 1)100 = [(λ.t)1/1!] e(- = (2/1) . e (-2) = 0,27067
λ .t)
P(X≤ 2)100 = [(λ.t)2/2!] e(- . Exp (-λ .t) = (4/2) . e (-2) = 0,27067

P(X≥ 3)100 = 0,86467 - 0,27067 - 0,27067 = 0,32333

160
La probabilidad que el equipo sufra más de 3 fallas en un periodo de 100 horas de operación
es de aproximadamente 32%.

(b)

P(X≥ 5)200 = Pf(200) - P(X≤ 1) - P(X≤ 2) - P(X≤ 3) - P(X≤ 4)

λ .t)
P(X=0)200 = Ps(200) = [(λ.t)0/0!] e(- = (1/1) . e (-4) = 0,01831

Pf(200) = 1 - Ps(200) = 1 - 0.01831 = 0,98169

λ .t)
P(X≤ 1)200 = [(λ.t)1/1!] e(- = (4/1) . e (-4) = 0,07326
λ .t)
P(X≤ 2)200 = [(λ.t)2/2!] e(- = (16/2) . e (-4) = 0,14652
λ .t)
P(X≤ 3)200 = [(λ.t)3/3!] e(- = (64/6) . e (-4) = 0,19537
λ .t)
P(X≤ 2)200 = [(λ.t)4/4!] e(- = (256/24) . e (-4) = 0,19537

P(X≥ 5)200 = 0,98169 - 0,07326- 0,14652 - 0,19537 - 0,19537 = 0,37117

La probabilidad que el equipo sufra más de 5 fallas, en un periodo de 200 horas de operación,
es de aproximadamente el 37%.

Otra forma de expresar los resultados obtenidos es la siguiente:

En el caso (a): el 19% del tiempo (en 19 horas) el equipo puede sufrir 3 ó más fallas. En el
caso (b): el 37% del tiempo (en 74 horas) el equipo puede sufrir 5 ó más fallas.

10.2. CONFIABILIDAD DE COMPONENTES Y EQUIPOS

Recordemos que la probabilidad de supervivencia (Ps (t)) expresa el grado de confiabilidad de

un equipo, o el nivel de confianza que se tiene de que no fallará, estando en servicio, durante
un lapso de tiempo determinado.

En tal sentido, es a menudo conveniente conocer en qué instante de tiempo t(i) un

componente o equipo alcanza un valor de confiabilidad (probabilidad de sobrevivir)
predeterminado.

La posibilidad de conocer en términos de tiempo el momento en el cual la confiabilidad asume

un valor determinado, permite establecer líneas de acción controladas, soportadas por una
política previamente definida, en base a un estándar de confiabilidad.

De acuerdo con las políticas generales y los objetivos de la empresa, y en concordancia con
161
los planes y programas de producción, la gerencia podría fijar un valor mínimo de confiabilidad
para ciertos equipos. Cuando se alcanza ese mínimo, se podría activar un procedimiento
especial que contemple las medidas pertinentes a tomar, para restablecer la situación a su
condición original. Estas medidas incluyen, entre otras, la reconstrucción parcial o total del
equipo, o su reemplazo.

Hemos señalado que durante la mayor parte de la vida de un equipo, la rata de fallas se
mantiene prácticamente constante. En este caso, para un valor determinado de rata de fallas
y una probabilidad de supervivencia preestablecida, es posible calcular la cantidad de tiempo
que debe transcurrir para que se alcance dicha probabilidad de supervivencia.

Partiendo de la expresión que permite calcular la probabilidad de supervivencia se tiene:

λ .t)
Ps(t) = e (-

Tomando logaritmos en ambos miembros se obtiene

λ .t)
Ln (Ps(t)) = Ln (e (- )

-Ln (Ps(t)) = λ .t

t = -Ln (Ps(t)) . 1/λ (4.2.1)

Por propiedades de los logaritmos

-Ln (Ps(t)) = 0 - Ln (Ps(t))

-Ln (Ps(t)) = Ln (1) - Ln (Ps(t)) = Ln ( 1 / Ps(t))

Sustituyendo en la expresión (4.2.1) se obtiene

t = (1/λ) Ln (1/Ps(t)) (4.2.2)

Consideremos como ejemplo, un equipo cuya rata de fallas es de 0,0002 fph y se desea
conocer en cuanto tiempo se estima que pueda alcanzar un nivel de confiabilidad del 98%. =
0,0002

1/λ = 5000

Ps(t) = 0,98

1/Ps(t) = 0,2020271

Aplicando la formula indicada en (4.2.2) resulta:

162
t = 5000 * 0,2020271 = 1010 h aprox.

Es decir que en un lapso de aproximadamente 1010 horas, la probabilidad de supervivencia

del equipo disminuiría hasta alcanzar el 98%.

Otro aspecto que resulta interesante evaluar, a los fines de llevar un control sobre el
comportamiento de los equipos, es el que se refiere a la duración de una misión, entendiendo
por misión una función determinada a ser ejecutada en un plazo establecido. Se trata entonces
de evaluar la probabilidad que el equipo cumpla dicha misión exitosamente, sabiendo que ha
venido funcionando satisfactoriamente por un cierto periodo de tiempo, anterior al inicio de la
misión.

Estadísticamente, se trata de evaluar una probabilidad condicional, cuya expresión matemática

es la siguiente:

Ps (T + ∆ t)
Ps(∆ t / T) = ---------------- (4.2.3)
Ps(T)

Donde

T = tiempo de buen funcionamiento previo

Δt = duración de la misión

Consideremos por ejemplo un equipo con rata de falla constante igual a 0,002 fph que ha
tenido
1500 horas de buen funcionamiento, antes del inicio de la misión. Se quiere determinar cuál es
la probabilidad de cumplimiento exitoso de una misión de 100 horas.

T = 1500 h t = 100 h

Aplicando la expresión 4.3.3, se obtiene:

Ps(1500+100)
Ps(∆ t / T) = -------------------
Ps (1500)

Ps(1600) = e(-0,002 . 1600) = 0,0407622

Ps(1500) = e(-0,002 . 1500) = 0,0497871

Ps(∆ t / T) = 0,0407622/0,0497871

163
Ps(∆ t / T) = 0,8187

Es decir, que la probabilidad de cumplir la misión es del 82% aproximadamente.

10.3. MÉTODO PARA EL CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS TÍPICOS DE LA

DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL

En capítulos anteriores se hizo referencia a la distribución de Weibull como la más universal de

las distribuciones utilizadas para el análisis estadístico de la fallas. Esta distribución es la más
indicada para estudiar el periodo de vida inicial de los equipos, conocido también como etapa
inicial, de arranque, o periodo de mortalidad infantil.

Las expresiones matemáticas que permiten calcular la densidad de probabilidades (valor

puntual), la probabilidad de supervivencia y de fallas son las siguientes:

Se trata de expresiones biparamétricas, donde "k" es llamado parámetro de forma (que

determina la pendiente de la curva) y "V", que se conoce como parámetro de posición, se
asocia a la edad característica para fallar del equipo o componente.

El valor de "k" se encuentra vinculado a cada una de las tres etapas de vida del equipo. Si
k<1 el equipo se encuentra en la etapa de arranque. Si k=1 se encuentra en la etapa de
operación normal. Si k>1 el equipo está en la etapa de desgaste.

Para evaluar la densidad de probabilidad y la probabilidad de supervivencia o de falla, es

necesario determinar previamente el valor de los parámetros "k" y "V".

Existen numerosos métodos para el cálculo de los parámetros de la distribución de Weibull. En

nuestro caso nos valdremos de un método analítico basado en valores extremos de
probabilidad.

Los parámetros "k" y "V" se estiman, a partir de los datos, mediante las fórmulas siguientes:

1 σ (Log t)
---- = --------------
K` σ (N)

164
Log V = Log t + [ (1 / k`) . Y(N)]

K = K` / 2,30258

Para la aplicación del método, es preciso calcular primero el logaritmo de cada uno de los
tiempos de operación y, seguidamente, calcular la media y la desviación estándar de dichos
logaritmos. Los valores de σ(n) y Y (n) se obtienen de la tabla Nº 4.1 en correspondencia de
la cantidad de datos (n) observados.

Este método, conduce a una aproximación aceptable de los valores de "k" y "V", mejores
respecto a los que se obtienen mediante aplicación de métodos gráficos.

Seguidamente, se muestra un ejemplo de cálculo de los parámetros de Weibull, mediante la

aplicación del método analítico antes señalado

TABLA Nº 4.1

N Y(N) σ (N)
10 0,4952 0,9497
15 0,5128 1,0206
20 0,5236 1,0628
25 0,5309 1,0914
30 0,5362 1,1124
35 0,5403 1,1285
40 0,5436 1,1413
45 0,5463 1,1518
50 0,5485 1,1607
55 0,5504 1,1681
60 0,5521 1,1747
70 0,5548 1,1854
80 0,5569 1,1938
90 0,5586 1,2007
100 0,5600 1,2065
150 0,5646 1,2253
200 0,5672 1,2360
250 0,5688 1,2429
300 0,5699 1,2479
400 0,5714 1,2545
500 0,5724 1,2588
1000 0,5745 1,2685
∞ 0,5772 1,2826

Adaptación de Gumbel (1958). Use interpolación

lineal
El caso en estudio, es un equipo para el cual se han registrado los tiempos de operación (x) a
lo largo de 46 corridas, y se desea determinar los parámetros de Weibull por el método
165
analítico. En la tabla que se muestra a continuación, aparecen las columnas correspondientes
a: los datos (x), el logaritmo de los tiempos de operación (log x), la diferencia entre la media de
los logaritmos (µ log(t)) y cada uno de los logaritmos de los tiempos de operación (µ log(t) -logx)
y esta misma diferencia elevada al cuadrado.

Para el cálculo de la desviación estándar, se suman los valores de la última columna. El

resultado se divide entre (n-1) o sea el número de datos menos uno. Se obtiene así el valor de
la varianza (σ2) Extrayendo la raíz cuadrada de la varianza, se obtiene el valor de la desviación
estándar (σ).

Una vez obtenido el valor de la desviación estándar, se calculan los parámetros de Weibull
mediante las fórmulas señaladas anteriormente.

2
N X log x m -logx (m -logx)
1 263,25 2,42036838 0,63113171 0,39832724
2 214,50 2,3314273 0,54219063 0,29397068
3 22,75 1,3569814 -0,43225527 0,18684462
4 46,00 1,66275783 -0,12647884 0,0159969
5 21,75 1,33745926 -0,45177741 0,20410282
6 192,00 2,28330123 0,49406456 0,24409979
7 16,00 1,20411998 -0,58511668 0,34236153
8 16,00 1,20411998 -0,58511668 0,34236153
9 45,75 1,6603911 -0,12884557 0,01660118
10 335,50 2,52569252 0,73645586 0,54236723
11 18,00 1,25527251 -0,53396416 0,28511773
12 15,00 1,17609126 -0,61314541 0,37594729
13 45,50 1,6580114 -0,13122527 0,01722007
14 159,25 2,20207944 0,41284277 0,17043916
15 282,25 2,45063395 0,66139728 0,43744637
16 19,50 1,29003461 -0,49920206 0,24920269
17 16,00 1,20411998 -0,58511668 0,34236153
18 239,00 2,37839790 0,58916123 0,34711096
19 10,00 1,00000000 -0,78923667 0,62289452
20 15,25 1,18326984 -0,60596682 0,36719579
21 71,25 1,85278487 0,06354820 0,00403837
22 215,75 2,33395080 0,54471414 0,29671349
23 6,50 0,81291336 -0,97632331 0,95320721
24 16,75 1,22401481 -0,56522186 0,31947575
25 46,75 1,66978162 -0,11945505 0,01426951
26 334,75 2,52472059 0,73548392 0,54093659
27 20,75 1,31701810 -0,47221857 0,22299037
28 303,50 2,48215870 0,69292203 0,48014094
29 11,00 1,04139269 -0,74784398 0,55927062
30 23,75 1,37566361 -0,41357305 0,17104267
166
 31 166,75 2,22206584 0,43282918 0,18734110
32 91,25 1,96023287 0,17099621 0,02923970
33 41,50 1,61804810 -0,17118857 0,02930553
34 21,75 1,33745926 -0,45177741 0,20410282
35 95,25 1,97886498 0,18962832 0,03595890
36 143,00 2,15533604 0,36609937 0,13402875
37 71,75 1,85582191 0,06658524 0,00443359
38 575,75 2,76023395 0,97099728 0,94283572
39 211,00 2,32428246 0,53504579 0,28627400
40 503,00 2,70156799 0,91233132 0,83234843
41 595,25 2,77469940 0,98546274 0,97113681
42 163,00 2,21218760 0,42295094 0,17888750
43 23,50 1,37106786 -0,41816880 0,17486515
44 46,50 1,66745295 -0,12178371 0,01483127
45 12,50 1,09691001 -0,69232665 0,47931620
46 70,75 1,84972644 0,06048978 0,00365901

Σlog(t) = 82,304887

Σ(µlog(t)-log(t))2 = 13,87262

µlog(t) = 1,7892367

σ2 = Σ(µlog(t)-log(t))2/
0,3082804
(n-1)=

σ= 0,5552301

1/K`= (σ (log t))/σ (N) = 0,5552301 / 1,1536 = 0,4813021

K` = 2,0776973

Log(v) = µlog(t)+ (1/K`* y(N)) = 1,78923667 + (0,4813021 * 0,5467) = 2,0523645

2,0523645
V = antilog (log v) = 10 = 112,07

K= K`/ 2,30258 = 2,0776973 / 2,30258 = 0,9023344

De los resultados podemos deducir que el equipo analizado se encuentra saliendo de la etapa
de arranque, en un lugar próximo a la etapa de operación normal, dado que "k" se ubica en un
valor cercano a la unidad (0,90). En esta etapa, el equipo presenta una edad característica
para fallar cercana a las 110 horas.

167
El método gráfico para la determinación de los parámetros de Weibull no es tratado en este
curso, pues ha sido superado por herramientas analíticas mas modernas. Las cuales
han alcanzado un notable desarrollo, gracias a soluciones de tipo computarizado, como
es el caso de los sistemas Paraman y Arcon, especialmente diseñados para el estudio de la
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de equipos e instalaciones.

El ejemplo anterior, ha sido desarrollado en su totalidad en una hoja electrónica de cálculo.

10.4. MANTENIBILIDAD: DEFINICIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS

Recordemos que mantenibilidad es la probabilidad de restablecer un equipo a su estado

operacional dentro de un lapso de tiempo dado, cuando el mantenimiento se realiza según los
procedimientos preestablecidos.

La definición anterior encierra algunos conceptos básicos:

a. Noción de probabilidad: Probabilidad que un sistema que se detuvo en el instante de

tiempo T=0, se encuentre de nuevo en servicio luego de transcurrir un tiempo t; es decir:
M(t) = Prob (T≤ t)

b. Condiciones de funcionamiento: supone la cuantificación de un nivel de rendimiento

inicial y de un nivel o limite de rendimiento admisible.

rendimiento

nivel de
admisibilidad
t

Top TR1 Top TR1 Top

c. LÍmite de tiempo: supone la definición de un "tiempo asignado" para cada intervención y

de un plazo "t".

d. Recursos de mantenimiento definidos: la duración de la intervención, para que tenga

sentido, tiene que estar relacionada con los medios disponibles, tales como
procedimientos, logística, personal, equipos, herramientas, etc.

Es oportuno aclarar dos definiciones que pueden prestarse a interpretaciones erróneas:

Mantenibilidad y mantenimiento.

La mantenibilidad es el conjunto de condiciones y características que posibilitan el

restablecimiento de un dispositivo, equipo o sistema, cuando éstos requieren mantenimiento.
Se evalúa mediante una función de probabilidad.
168
El mantenimiento es el conjunto de acciones de carácter organizativo y físico que se deben
realizar para devolver un equipo a las condiciones prescritas de funcionamiento. Se mide por la
cantidad de tiempo consumido en ejecutarlas.

El tiempo durante el cual un equipo permanece fuera de servicio se descompone en

dos fracciones: una representada por el tiempo técnicamente necesario para realizar el
mantenimiento y otra fracción de tiempo que se requiere para las tareas de organización, que
sirven de apoyo a las operaciones de mantenimiento.

Si la suma de los tiempos muertos es superior a la suma de los tiempos activos, se hace
necesario revisar cuidadosamente todos los aspectos relacionados con las actividades de
soporte logístico (órdenes, gestión de existencias, medios, etc.).

TIEMPO FUERA DE
SERVICIO

TIEMPOS ACTIVOS TIEMPOS MUERTOS

Necesario para: Espera por:
Verificación de la falla Materiales
Diagnóstico Partes y repuestos
Acceso al elemento Herramientas
fallado (desmontaje) Planos y Documentos
Reemplazo o Autorizaciones y vías libres
reparación Personal especializado
Montaje Transporte
Pruebas y Control

La mantenibilidad depende, por una parte, de los tiempos técnicos y de la logística de

mantenimiento y, por la otra, de un conjunto de factores tales como:

• Intercambiabilidad de componentes (estandarización y normalización de elementos y

materiales)

• Indicadores de degradación, de fallas y de límites admisibles de rendimiento

• Modularidad de la arquitectura de las máquinas facilidad de acceso y de desmontaje

(herramientas comunes en lugar de especiales)

• Sencillez de los reglajes y calibraciones necesarios después del montaje

169
• Existencia de buena documentación técnica y referencial sobre mantenimiento ordinario

• Facilidad de obtención de los repuestos

• Homogeneidad del parque de maquinarias

• Conservación al día de los historiales técnicos de equipos.

Entre mantenibilidad y confiabilidad existe cierta analogía, desde el punto de vista del estudio
estadístico de ambos parámetros.

- la variable aleatoria es el tiempo (duración de la intervención)

• la función de densidad: g(t)

• la función de distribución: µ(t) = ∫ g(t), que representa la probabilidadde una reparación de

duración T ≤ t, o sea µ(t) = Prob(T ≤ t).

• Rata de reparación :

En aquellos casos en que (t) = k (constante) , la distribución de los tiempos de reparación

obedece a la ley exponencial:

M(t) = 1 - e( - ∝ .t )

De donde se deduce que el tiempo promedio para reparar (TPPR) equivale a la esperanza
matemática o promedio de los tiempos de reparación observados. Corresponde al inverso de
la rata de reparación: TPPR = 1/ µ.

Los dos gráficos siguientes muestran respectivamente el comportamiento de la ratas de falla y

de reparación en función del tiempo.

CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD

λ(T) µ(T)
k k
=0 =3
k
=1

t
t 170
Si µ(t) es variable, se aplica la distribución log-normal. Las expresiones matemáticas que
caracterizan este tipo de distribución son:

[ ]
1 e -ln (x / U)
2

fdp = ----------------------- . ----------------------

σ (e) . 2π . x 2σ (e)2

Donde:

fdp = función de distribución de probabilidades

σ(e) = desviación estándar de los logaritmos de la variable x

U = mediana de la distribución.

La distribución acumulativa equivale a;

la cual se expresa como f(U, σ(e)), es decir f(3,0.7) es la distribución log-normal acumulativa
con mediana igual a 3 y desviación estándar de los logaritmos igual a 0,7.

El valor de la media está dado por: µ= U * e( σ (e)^2/2).

Para el cálculo del parámetro de mantenibilidad existen métodos gráficos y analíticos. No se

consideran en este curso los métodos gráficos. De los métodos analíticos existentes, se eligió
el de regresión lineal basado en la ecuación de Gumbell tipo I, que se ajusta a los tiempos de
falla de un equipo en el rango de variación observado y obedece a la ley del efecto
proporcionado, según la cual "el cambio de una variable es una proporción al azar del valor
previo de la variable, si la variable está sujeta a cambios".

La ecuación de Gumbell tipo I se expresa de la siguiente forma:

P(T ≤ t) = Exp (- e- a(t - u) ) (4.4.1)

donde :

u = media o edad característica para reparar

1/a = desviación estándar
T = tiempo real que se empleará en la siguiente reparación

171
t = tiempo teórico estimado para el trabajo de reparación siguiente

Los coeficientes "u" y "a" definen la situación vigente (actual).

El tiempo promedio de duración de la falla o de la reparación, a partir de los coeficientes de

Gumbell se define como:

0,5778
TPPR = u + ------------
a
La linealización de la ecuación de Gumbell tipo I se obtiene aplicando doble logaritmo a la
expresión (11.1), de lo cual resulta:

ln (- ln(Pf(ti))] = a . t(i) - a . u)

Comparando la anterior con una ecuación lineal del tipo:

Yi = a0 + a1 . xi + ei

resulta:

a0 = a . u

a1 = - a

xi = ti

Yi = ln [- ln(Pf(ti))]

ei = error de estimación

10.5. MÉTODO PARA EL CÁLCULO DE LOS COEFICIENTES DE LA DISTRIBUCIÓN

DE GUMBELL TIPO 1.

a. Ordenar los tiempos de falla o reparación en forma ascendente (de menor a mayor),
calcular la sumatoria de los mismos (SSX) y el cuadrado de la suma (X2)

b. Calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los tiempos según el método del
orden ajustado, mediante la expresión siguiente:
i
Pf(i) = ---------
N+1
172
 Donde "i" es el ordinal, desde 1 hasta N, asociado a cada uno de los tiempos de falla
ordenados y la cantida "N" de observaciones.

c. Calcular el doble logaritmo (Yi = ln [- ln(Pf(ti))]) de los tiempos de falla ordenados y la

sumatoria de los mismos (SSY)

d. Calcular el producto de cada uno de los tiempos de falla por su respectivo logaritmo y la
sumatoria de los mismos (SSX.Y)

e. Calcular el cuadrado de cada uno de los tiempos de falla y la sumatoria de los mismos
(SSX2)

173
f. Calcular los coeficientes de la ecuación según las expresiones a continuación:

a0 = ((SSY * SSX2) - (SSX.Y * SSX)) / ((N * SSX2) - X2))

a1 = ((N * SSX.Y) - (SSX * SSY)) / ((N * SSX2) - X2))

g. Calcular los coeficientes de la ecuación de Gumbell en base a:

a = - a1

u = a0 / a

h. Calcular el tiempo promedio para reparar: TPPR = SSX / N

i. Estimar la probabilidad de T≤ t a partir de la ecuación (4.4.1)

A continuación se presenta un ejemplo basado en los tiempos de falla (fuera de servicio)

registrados en el historial de un equipo.

Nº TFS X PF(i) Y(i) X*Y(i) X2

0,8340324 56,714206
1 85 68 0,1 45 28 4624
0,4758849 33,787834
2 118 71 0,2 95 67 5041
0,1856267 13,736380
3 68 74 0,3 59 16 5476
-
0,0874215
4 78 78 0,4 72 -6,8188826 6084
- -
0,3665129 31,153598
5 71 85 0,5 21 25 7225
- -
0,6717269 61,798883
6 106 92 0,6 92 27 8464
- -
1,0309304 109,27862
7 92 106 0,7 33 59 11236
- -
1,4999399 176,99291
8 74 118 0,8 87 84 13924
- -
2,2503673 310,55069
9 138 138 0,9 27 12 19044
SSX SSY SSXY SSX2
- -
4,4113550 592,35517
830 32 85 81118
 3,250923
a0= 198
-
0,040565
a1= 86
0,040565
a= 86
80,13938
u= 806

Mediante los coeficientes "a" y "u" se puede estimar, en base a la expresión (4.1.1) la probabilidad
que el tiempo de reparación sea menor o igual a un tiempo "t" dado.
En el caso del equipo del ejemplo anterior, podemos estimar la probabilidad que el tiempo de
reparación sea igual o inferior a 100 horas.

Pf (≤ 100) = e (-Exp (- 0,041 . (100 - 80,14)))

Pf (≤ 100) = e(-Exp (- 0,81426))

Pf (≤ 100) = e (-0,442967)

Pf (≤ 100) = 0,6421284

Es decir que la probabilidad que el próximo trabajo de reparación tenga una duración igual o
menor a 100 horas es del 64%. Esto significa también que la probabilidad del equipo de
permanecer cuando menos 100 horas fuera de servicio cuando ocurra la próxima falla es del 64%
aproximadamente.

10.6. DISPONIBILIDAD: DEFINICIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS

Recordemos que disponibilidad es la probabilidad que un equipo, componente o sistema se

encuentre listo para funcionar, y que cuando se requiera su uso éste entre en funcionamiento y
opere durante un periodo de tiempo determinado.

La disponibilidad es función de: los tiempos de operación, que caracterizan a la confiabilidad, y de

los tiempos para reparar, que definen a la mantenibilidad.

Cuando se evalúa el tiempo de operación, en base a los registros que se conserven en el historial
de equipos, para un dispositivo que se encuentre en la etapa correspondiente a rata de fallas
constante, el tiempo medio de operación o tiempo medio entre fallas corresponde al promedio de
los valores observados. Es decir,

Σ TOP(i)
TPEF = ------------
N
Donde N representa el número de datos registrados.

Igualmente, el tiempo promedio para reparar se evalúa en base al promedio de los tiempos
durante los cuales el equipo permaneció fuera de servicio, cada vez que ocurrió una falla en el
ciclo de operaciones considerado. Es decir:

Σ TFS(i)
TPPR = ------------
N

Donde N representa el número de datos registrados.

El gráfico a continuación es un ejemplo del ciclo de trabajo de un equipo cualquiera, en el cual se
señalan los tiempos de operación y los tiempos fuera de servicio, mediante los cuales se evalúan
los tiempos promedios entre fallas y el tiempo promedio fuera de servicio.

TPOP = (TOP1+TOP2+TOP3) / 3 = (10 +6 +9) / 3 = 8,33 h

TPFS = TPPR = (TR1+TR2) / 2 = 5 / 2 = 2,5 h

TR1= TR2=
2 3

TOP1= TOP2= TOP3=

10 6 9

1 1 1 2 3
0
0 2 TF1= 8 1 TF2= 0
8 12

TPEP=TPEF = (TF1+TF2) / 2 = 20/2 = 10 h

La disponibilidad o probabilidad que un equipo entre en funcionamiento y se mantenga en

operación durante un periodo de tiempo establecido, se mide en base a la razón de servicio,
determinada en función del tiempo promedio entre fallas y el tiempo promedio para reparar según
la expresión:

TPEF
RS = -------------------------
 TPEF + TPPR

Para el ejemplo anterior,

RS = 10 / (10 + 2,5) = 0,8

La disponibilidad, o razón de servicio de un equipo expresa un valor que será mejor cuanto más
se acerque a 1. Por lo tanto, se puede incrementar la disponibilidad de un equipo mejorando su
confiabilidad (aumentando el tiempo promedio en servicio) o mejorando la mantenibilidad
(disminuyendo el tiempo empleado en las reparaciones).

Los mejores dividendos se obtienen reduciendo el tiempo promedio para reparar. Si lográramos
que el tiempo promedio en operación (tiempo promedio entre fallas) aumentase una hora, la
razón de servicio pasaría a ser 0,81. Si, en cambio, logramos que disminuya una hora el tiempo
promedio para reparar, la razón de servicio aumentaría a 0,87.

Considerando que los tiempos promedios de operación de la mayoría de los equipos de planta
se encuentran en un rango que va desde las 300 hasta las 1000 horas, después que se
establece la disponibilidad esperada o deseada, el tiempo promedio para reparar (o el tiempo
permisible fuera de servicio) quedará determinado por el valor que se estime mediante la
expresión con la cual se calcula la razón de servicio.

Por ejemplo, si se establece un mínimo de 97% para la disponibilidad de un equipo, cuyo tiempo
promedio de operación es de 300 horas, el tiempo permisible fuera de servicio,
manteniendo la confiabilidad en el valor actual, deberá se equivalente a:

TPEF
TPFS = ----------- - TPEF
RS

TPFS = (300 / 0,97) - 300 = 9,28 horas

Si el nivel de disponibilidad se reduce al 90%, y se mantiene el mismo valor de confiabilidad, el

tiempo admisible fuera de servicio será:

TPFS = (300 / 0,90) - 300 = 33,33 horas

En caso que el tiempo promedio entre fallas fuese de 1000 horas, y la disponibilidad se fijara en
97% y en 90%, el tiempo permisible fuera de servicio sería respectivamente:

TPFS (97%) = (1000 / 0,97) - 1000 = 30,93 horas

TPFS (90%) = (1000 / 0,90) - 1000 = 111,11 horas

Lo anterior significa que para un valor de confiabilidad determinado, el tiempo permisible fuera de
servicio es inversamente proporcional al nivel de servicio que se establezca para el equipo. O
sea, a mayor disponibilidad corresponde menor tiempo utilizable para realizar las reparaciones y
viceversa.
10.7. CONFIABILIDAD DE SISTEMAS A PARTIR DE CONFIABILIDAD DE
COMPONENTES

Los sistemas y equipos están constituidos por componentes los cuales, al fallar, pueden conducir
a la falla o indisponibilidad del sistema o equipo de los cuales forman parte.

Si consideramos un sistema con dos componentes (C1 y C2) que pueden conducirlo a la falla
(asumiendo que C1 es el embobinado yC2 es el rodamiento de un motor eléctrico) dependerá de
la forma en que se combinan las fallas de dichos componentes, para establecer cuál será el
estado final del sistema y cuál la probabilidad que ese estado final ocurra.

Si decimos que en un periodo de 1000 horas de operación, la probabilidad de supervivencia del

embobinado es de 0,52, mientras que la del rodamiento es de 0,25, tendremos que:

a. la probabilidad que ambos componentes sobrevivan 1000 horas es igual a:

Ps(C1.C2) = Ps(C1) . Ps(C2) = 0,52 . 0,25 = 0,13

b. La probabilidad que sobreviva uno de los dos o ambos componentes en 1000 horas es:

Ps(C1 C2) = Ps(C1) + Ps(C2) - (Ps(C1C2) = 0,52 + 0,25 - 0,13 = 0,64

c. La probabilidad que falle uno o ambos componentes en 1000 horas es igual a:

Pf(C1.C2) = 1 - Ps(C1C2) = 1 - 0,13 = 0,87

d. La probabilidad que falle C1 (embobinado) y sobreviva el rodamiento (C2) en 1000 horas es

igual a:

Pf(C1). Ps(C2) = (1 - Ps(C1)) . Ps(C2) = (1 - 0,52) . 0,25 = 0,12

e. La probabilidad que sobreviva C1 (embobinado) y falle el rodamiento (C2) en 1000 horas es

igual a:

Ps(C1). Pf(C2) = Ps(C1) . (1 - Ps(C2)) = 0,52 . (1 - 0,25) = 0,39

f. La probabilidad que ambos componentes fallen en 1000 horas es igual a:

Pf(C1C2) = Pf(C1) . Pf(C2) = 0,48 , 0,75 = 0,36

El estado del sistema, en función de los posibles estados finales de sus componentes, se puede
resumir de la siguiente forma:

ESTADO C1 C2 PROBABILIDAD
E1 S S 0,52 . 0,21 = 0,13
 E2 F S 0,48 . 0,25 = 0,12
E3 S F 0,52 . 0,75 = 0,39
E4 F F 0,48 . 0,75 = 0,36

Si los componentes están conectados en serie, las probabilidades de supervivencia y de falla del
sistema estarán dadas por:

C1 C2

Ps(Sserie) = E1 = 0,13

Pf(Sserie) = E2+E3+E4 = 0,87

Si los componentes se encuentran conectados en paralelo, las probabilidades de supervivencia y

de falla del sistema estarán dadas por:

C1

C2

Ps(Sparalelo) = E1+ E2+ E3 = 0,64

Pf(Sparalelo) = E4 = 0,36

11. LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE APOYO

Recordemos que la organización de mantenimiento forma parte de un sistema general

constituido por la empresa. Su labor se apoya sobre la actividad que realizan otros integrantes de
la estructura organizacional, para obtener los recursos que le permiten lograr sus objetivos y, en
conjunto con el trabajo del resto de los subsistemas, contribuir al logro de las metas y objetivos de
la empresa.

En este sentido, el mantenimiento se desenvuelve en un ambiente caracterizado por una serie

de aspectos administrativos que pueden ser agrupados en cuatro rubros generales:
organización, equipamiento, sistemas y apoyos.

11.1. ORGANIZACIÓN.

La actividad de mantenimiento no se podría desarrollar, si la organización de mantenimiento

careciera del apoyo del resto de los integrantes de la empresa. Considerando que se trata de una
actividad que involucra el empleo de recursos humanos, también los aspectos relacionados con
los individuos (motivación, capacitación, remuneración, incentivos, etc.) contribuyen a crear un
clima propicio para el logro de los objetivos.
11.2. EQUIPAMIENTO.

La empresa industrial, desde el punto de vista de la producción, utiliza una serie de equipos e
instalaciones, necesarios para fabricar el o los productos que constituyen su fuente de ingresos.
Además, para efectuar las labores de mantenimiento, se necesitan herramientas, equipos e
instrumentos que permitan a la organización realizar las operaciones que son de su competencia.

11.3. SISTEMAS.

La actividad de la organización de mantenimiento es de carácter sistémico y requiere

interrelacionarse con otras áreas, las cuales también se valen de sistemas para un conjunto de
actividades y tareas, tales como: estudios estadísticos y probabilísticos del comportamiento de
los equipos, para la evaluación de los parámetros de mantenimiento; sistemas de planificación y
programación, para la implementación y seguimiento de acciones preventivas de mantenimiento;
control y evaluación de los resultados de las operaciones de mantenimiento y de los costos
asociados, en apoyo a la toma de decisiones, para optimizar la gestión de la organización.

11.4. APOYOS.

Se requiere el soporte de la estructura gerencial, para poder desarrollar la acción de mantener

bajo la tutela de individuos perfectamente conscientes de la importancia del mantenimiento, y su
contribución en pro del buen desenvolvimiento de las operaciones de la empresa. Es
indispensable también el apoyo administrativo, puesto que el éxito de la actividad de
mantenimiento depende del éxito de muchas funciones que son de competencia de otras áreas
de la organización (compras, almacén, finanzas, personal, etc.). Así mismo, mantenimiento
necesita de la experticia que puede brindar el área técnica de la empresa, ya que se vinculan
entre sí por una serie de razones, entre las cuales se puede mencionar: el control de calidad o
cumplimiento de especificaciones técnicas por parte de proveedores de equipos y
repuestos, los estudios orientados hacia la renovación y modificación de instalaciones y
equipos, estandarización, catalogación de materiales, etc. Finalmente, y no por ello menos
importante, el apoyo de la logística industrial, el cual es factor que mayor influencia ejerce sobre
los resultados de la acción de mantenimiento.

12. LA LOGÍSTICA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

Toda empresa persigue un objetivo, cuyo logro depende de cuán efectivo sea el sistema global
de la organización. En el caso de las empresas industriales, la efectividad del sistema depende
esencialmente de dos factores primordiales: la disponibilidad de los equipos de producción y la
capacidad instalada de partes y repuestos.

Es sabido que la disponibilidad de los equipos y de las instalaciones, depende directamente del
grado de fiabilidad de los mismos (características constructivas y funcionales) y de la efectividad
de las operaciones de mantenimiento, representada por la mantenibilidad.

Por otra parte, sabemos que existe un conjunto de factores que condicionan la efectividad de las
operaciones de mantenimiento (equipos, modularidad, estandarización, accesibilidad, etc.).
Entre ese conjunto de factores, se destacan aquellos que están vinculados más directamente
con la realización de las acciones de mantenimiento, y, en modo particular, los que se refieren a
la disponibilidad de partes y repuestos. Si el almacén dispone del repuesto necesario y se
cuenta con personal para realizar la reparación, los otros factores resultan menos determinantes
respecto al resultado final. Si, por el contrario, llegaran a faltar las partes y repuestos, de nada
valdría que los factores restantes alcanzaran el máximo nivel, porque las operaciones quedarían
igualmente suspendidas hasta obtener la pieza requerida.

De lo anterior se deduce que el apoyo logístico es probablemente el factor que más afecta a la
mantenibilidad.

El apoyo logístico es una función de servicio de la empresa, cuyo objetivo consiste en proveer lo
que Mantenimiento necesita, en el momento oportuno, en el sitio adecuado y al menor costo,
compatible con la calidad de servicio esperada.

En las empresas industriales, la gerencia de logística administra y provee insumos y materiales

para la producción. Estos incluyen, por una parte, todo aquello que se necesita para la fabricación
del o de los productos que fabrica la empresa y, por la otra, los materiales, partes, repuestos y
otros elementos necesarios para ejercer la actividad de mantenimiento de los equipos de
producción.

Mientras la gestión de insumos y materiales para los procesos productivos ha sido objeto de
estudios desde el inicio de la era industrial, la logística de partes y repuestos no ha experimentado
un desarrollo tan efectivo como el anterior.

Uno de los aspectos principales de la logística de partes y repuestos es el que involucra la

actividad administrativa y los factores económicos que influyen sobre la gestión de compra y el
manejo de los almacenes.

En este sentido, la logística industrial debe responder objetivamente y en forma técnica a dos
interrogantes fundamentales: ¿cuánto comprar? y ¿cuándo comprar?.

La cantidad a comprar y el momento adecuado en el cual se debe realizar la compra, están

ligados a procesos de carácter aleatorio que, en forma general, se relacionan directamente con
las características de funcionamiento de los equipos.

Si las fallas de los equipos se producen con cierta frecuencia, la cantidad de repuestos en
almacén debe poder responder a la demanda de piezas que determina esa frecuencia de
fallas. Adicionalmente, el momento en el cual se efectuará la compra, debe ser tal que no se
corra el riesgo de agotar la existencia en almacén, antes del tiempo necesario para que el
proveedor entregue la cantidad apropiada para reponer las existencias.

Esta es una estrategia que produce efectos positivos sobre la gestión, porque se compra sólo la
cantidad económicamente justificada y en el momento oportuno, minimizando el riesgo de
incurrir en graves costos de penalización por paradas imprevistas de la producción.

Debe existir un equilibrio entre cantidad de piezas disponibles y la necesidad económica de

mantener en niveles aceptables los costos de almacenamiento. Un inventario
sobredimensionado significa capital inmovilizado que pudiera ser destinado a otras iniciativas
productivas.

En forma general, la cantidad económica o lote económico a comprar, es función de los costos de
ordenar (costo administrativo para emitir una orden de compra, desde el momento en que se
hace la requisición, hasta la remisión de la solicitud al proveedor), del costo de mantener los
repuestos en almacén (incluye el costo financiero, o de capital, el costo operativo del almacén, del
costo de obsolescencia y de seguros , impuestos y otros rubros menores), del precio del artículo
y de su dinámica de uso (cantidad de salidas o requisiciones de almacén en un periodo
determinado).

La expresión que evalúa el lote o cantidad económica es la siguiente:

CE =

Donde :

Co = costo de ordenar

Ru = rata de uso del articulo

Cm = costo de mantener el articulo en inventario

P = precio unitario del articulo.

La expresión matemática para evaluar el punto de pedido es:

Pp = De(l) + k.Ds(l)

Donde:

Pp = punto de pedido

De(l) = demanda esperada en el tiempo de reposición "l"

K = factor de servicio

Ds(l) = desviación estándar de la demanda esperada en función del tiempo "l"

El factor de servicio es un coeficiente que se establece en función de la criticidad del

artículo, es decir su importancia relativa respecto a las operaciones de producción y de
mantenimiento (nivel de servicio).

La determinación del momento en el cual se debe efectuar la compra, es función de la

dinámica de uso de los materiales (consumos en un periodo determinado) y del tiempo de
reposición (tiempo de entrega del proveedor). Su evaluación, conocido como punto de pedido,
se realiza mediante una expresión que relaciona la demanda esperada de un articulo durante el
tiempo que emplea el proveedor en entregar el pedido, corregida por un factor que estime la
aleatoriedad en función del tiempo de entrega y la incertidumbre debida a los errores en la
estimación de la demanda. Este factor representa el stock de seguridad.

A un articulo vital o estratégico para producción, se asocia un nivel de servicio entre 0,99 y
0,98; a uno de soporte para las operaciones de mantenimiento se asigna un nivel de servicio
de 0,95; mientras que a un material genérico (uso administrativo) se asocia un nivel de
servicio entre 0,90 y 0,85. A cada uno de estos niveles de servicio se asocia un factor de servicio
de la siguiente forma:

Nivel de Servicio Factor de Servicio

0,99 2,33
0,98 2,06
0,95 1,65
0.90 1,29
0,85 1,04

Considerando que el movimiento de los materiales obedece a una dinámica de uso propia de
cada material, las políticas para reabastecimiento obedecerán a políticas diferenciadas, lo cual
determina que el punto de pedido experimente variaciones que dependen del comportamiento de
cada uno de los materiales.

Si el consumo de un artículo es constante en el tiempo, el promedio de uso será el valor

más adecuado para estimar el punto de pedido. Si se trata de artículos de alto consumo, precio
bajo y poca importancia, lo más conveniente es adoptar la política "bin tag" o de control de
etiquetas. Si el ítem es costoso y crítico (alto riesgo de penalización) la política más indicada
será la de remplazo directo (usa uno, compra uno). En el caso que se desconozca el costo de
penalización, la dinámica de fallas de los equipos, permite evaluar el punto de pedido (política
por control de fallas). Aquellos productos que se suministran por lotes a lo largo de un periodo
establecido (combustibles, lubricantes, etc.) pueden estar sometidos a una política que regule las
entregas en función de la variación de los consumos (flujo de reabastecimiento).

Adicionalmente, los proyectos de construcción, modificación de instalaciones o trabajos

especiales de mantenimiento (overhaul), requieren cantidades extraordinarias de materiales que
deben considerarse oportunamente, a fin de mantener el equilibrio entre existencia y demanda y
manejar adecuadamente el punto de pedido.

La organización de los almacenes es un factor que también influye sobre la función de

suministro de piezas de repuesto y otros recursos importantes para mantenimiento. La
conservación del material contra el deterioro, especialmente, la corrosión, y el valor económico
que representan los artículos en inventario, exigen adecuadas medidas de organización,
protección física y ambiental y de trabajo en los almacenes.

Los almacenes, por su ubicación, pueden encontrarse centralizados o descentralizados. La

forma que se adopte dependerá: de los requerimientos de producción, de la estructura
organizativa que se haya seleccionado para el grupo de mantenimiento, de las ventajas
comparativas que representa una u otra solución respecto a las necesidades de producción y de
mantenimiento.

El almacenamiento de los materiales debe asegurar la protección de los mismos en función de

sus características físicas. Para ello se pueden establecer zonas de almacenamiento por tipo de
material.

Zona A: materiales que pueden ser mantenidos a la intemperie, sobre apoyos que permitan la
circulación de aire y eviten la acumulación de agua (tanques, intercambiadores de calor y sus
partes, tuberías, elementos estructurales, evaporadores, cabillas, etc.).

Zona B: materiales que deben ser mantenidos dentro de edificaciones resistentes al fuego y a
los agentes atmosféricos, bien ventilados y que no se vean afectados por inundaciones (bombas,
válvulas, filtros, compresores, cables y conductores, aislamiento térmico, cemento, luminarias,
etc.)

Zona C: materiales que deben ser conservados en edificaciones como los de la zona B, pero
dotados de sistemas de control de temperatura para evitar la condensación y la corrosión
(instrumentación, material y dispositivos eléctricos, controles y paneles de control, motores y
generadores, piezas mecánicas de precisión, juntas, anillos, diafragmas, etc.)

Zona D: materiales que se deben conservar en edificaciones como las de la zona C, pero en
atmósfera libre de polvo y vapores peligrosos, bajo condiciones estrictamente controladas de
temperatura y humedad y otros requisitos apropiados (equipos electrónicos e instrumentación
especial, tales como: analizadores, amplificadores, circuitos integrados, tarjetas electrónicas, etc.),
y materiales especiales extremadamente sensibles al medio ambiente.

La distribución del material en los almacenes deberá ser objeto de una cuidadosa planificación, a
fin de facilitar las operaciones de ubicación, a efectos de la entrada de los artículos y su
posterior entrega a los solicitantes. Así mismo, deberá implantarse un sistema de control de
inventarios para su adecuada gestión.

DISTRIBUCION DE PARETO POR VALOR DE CONSUMO ANUAL

ESTANDAR CASO 1 CASO 2 CASO 3

%
CLASE % VAU % VAU % VAU % VAU
ARTICULO
A 10 65 94 93 90

B 20 25 3 4 7

C 70 10 3 3 3
13. EJECUCION Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO

Recordemos que la administración del mantenimiento se desenvuelve mediante el desarrollo las

funciones básicas de la actividad administrativa, que comprenden: formulación de objetivos,
planificación, organización, ejecución y control. Dentro de cada una de estas funciones, se
cumple un ciclo que requiere: plantear objetivos y metas, planificar, organizar, ejecutar y controlar
las acciones de todos y cada uno de los individuos que participan en su desarrollo.

13.1. EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

La ejecución del mantenimiento, como el resto de las funciones administrativas, también requiere
que se formulen objetivos y metas, se planifiquen las actividades y se programen las tareas, se
designen responsables y se obtengan los recursos para cumplirlas, se realicen las acciones de
mantenimiento y se proceda a la evaluación y control de los resultados alcanzados, para
compararlos con lo planificado, a fin de tomar las medidas pertinentes para acciones futuras, si
fuese necesario.

Para que la realización del mantenimiento arroje los resultados esperados, es decir, satisfaga las
solicitudes de intervención con el nivel de calidad apropiado, es preciso que la organización
disponga oportunamente de información que le permita planificar y/o preparar las actividades de
mantenimiento, que tenga acceso a los recursos humanos y materiales requeridos, y que
administre el flujo de información producido por las distintas actividades, para evaluar, controlar y,
en lo posible, mejorar su actuación.

13.2. LA ORDEN DE TRABAJO

La orden de trabajo es el instrumento fundamental, alrededor del cual se mueve la actividad de

mantenimiento y motoriza las acciones, y el elemento central del flujo de información que se
origina hacia y desde el sistema de mantenimiento.

Según su uso finalidades, la orden de trabajo puede asumir diferentes nombres y formatos. El
algunos casos adquiere las funciones de solicitud de intervención, para que se realice una acción
de mantenimiento correctivo, o de mantenimiento preventivo programado, o tal vez de inspección
o mantenimiento rutinario, o bien para realizar algunas actividades preparatorias en el caso de
los mantenimientos capitales (overhauls). También puede asumir el papel de orden de
fabricación o recuperación de piezas para el taller, o servir de vehículo a disposiciones de carácter
normativo, para la implementación de normas de seguridad e higiene industrial.

El proceso de obtención, generación y registro de la información asociada a una orden de trabajo,

se activa y se desarrolla paralelamente a las etapas de procesamiento de la orden, desde su
elaboración, hasta su ejecución y cierre.

La orden de trabajo puede tener origen a consecuencia de una solicitud de:

a. Mantenimiento correctivo, generada por el área de producción, a causa de la falla de algún

equipo

b. Mantenimiento correctivo. Generada por el área de mantenimiento, a raíz de la detección de

fallas durante las inspecciones, pruebas, verificaciones, análisis de materiales, etc.

c. Mantenimiento preventivo planificado y de las labores preparatorias necesarias para los

mismos, generado por el área de mantenimiento.

d. Instalación y puesta en marcha de nuevos equipos, modificación de algún equipo o

instalación existente, generada por el área de ingeniería.

e. Implementaron de normas, generada por el departamento de seguridad e higiene industrial.

A partir de los datos recogidos en la orden de trabajo, se obtiene no solo información técnica para
realizar un seguimiento al comportamiento de los equipos y sus componentes (fallas y
anomalías), sino también información económica que permite llevar el control de los costos de
mantenimiento (horas hombre, material empleado, partes y piezas de repuesto consumidas, etc.).

Dicha información será de suma utilidad en el momento de evaluar la gestión de mantenimiento,

de solicitar recursos adicionales, o de reportar a los superiores acerca de la conducción de la
gestión y de los costos asociados.

Por la naturaleza de sus funciones, el departamento de planificación y control de mantenimiento

es el más indicado para velar por la integridad de la información y de actualizarla periódicamente,
ya que de su correcto manejo dependerá buena parte del éxito de la actividad de mantenimiento.

Dicha información incluye, fundamentalmente: los registros históricos de los equipos, los
registros de las operaciones de mantenimiento realizadas, los informes de las brigadas de
trabajo y de los supervisores, así como la documentación técnica de las máquinas e
instalaciones, además de la información general asociada. Todo ello constituye un banco
invalorable de datos que, a través de un uso racional y tecnificado, contribuye a optimizar la
gestión de mantenimiento.

Por ello, lo más indicado es conservar la información, y sus modificaciones y actualizaciones, en

forma organizada. Una medida recomendada podría ser la de constituir un expediente o dossier
de equipo por cada una de las maquinas o instalaciones de la planta que, por su importancia
para el proceso productivo, amerite ser sometida a control periódico o continuo.

Dicho expediente o dossier de equipo se subdivide en dos volúmenes. Uno dedicado a la

documentación técnica que acompaña al equipo desde su origen, mientras que el segundo sirve
para conservar toda la información y documentos que se generan en el área de mantenimiento.

Este segundo volumen estará constituido por tres secciones distintas. Una dedicada a la actividad
de planificación del mantenimiento, otra sección relacionada con las actividades de ejecución del
mantenimiento, y la tercera con la información general que sirve de apoyo a las operaciones de
mantenimiento.

El primer volumen del dossier de equipo, contiene copia de los documentos de adquisición, las
especificaciones técnicas, planos generales, certificados de calidad, parámetros nominales de
operación, información gráfica en general.

La sección 1 del segundo volumen, contendrá la información referente a: ciclos de

mantenimiento, cantidad y calificación del personal ejecutor, duración estándar del tiempo de
ejecución de cada actividad, información derivada del monitoreo de la condición. Gamas del
equipo, registro de averías.

La segunda sección del volumen 2 del dossier de equipo, contendrá todo lo referente a los
mantenimientos ejecutados: informes técnicos de mantenimiento, ordenes de trabajo, calibración
de equipos, formularios varios requeridos para la ejecución (autorizaciones, vías libres, etc.)

La sección 3 del segundo volumen del dossier, recoge los listados de piezas de repuestos y
materiales sugeridos, las cartas de lubricación (puntos, métodos, tipo de lubricante, cantidad,
frecuencia de cambio), listado de herramientas, instrucciones y gráficos de arme y desarme,
montaje y desmontaje, listado de procedimientos aplicables, características de peso y volumen).

Una adecuada clasificación o catalogación de los expedientes de equipos, apoyada en un

sistema racional de codificación, permitirá abreviar el tiempo necesario para ubicar y
recuperar la información requerida para las operaciones de mantenimiento y facilitará la labores
de análisis, ya sea de fallas y de comportamiento de los equipos e instalaciones, de los tiempos
de operación y reparación, del empleo de recursos humanos y materiales, o de los costos
asociados a la actividad de mantenimiento.
ORDEN DE TRABAJO Orden Nº____________
SOLICITANTE:

Equipo Sección Cuenta Nº Unidad Nº

Descripción del Trabajo o de la Falla

Coordinador Prioridad / Fecha Firma y fecha aceptación

PLANIFICACIÓN
Descripción de los Tiempo Fecha por Plan
Op. N° Sección Mano de Obra
Trabajos Estimado Inicio Termin.

Procedimientos necesarios Materiales a solicitar

Reporte de los Trabajos Ejecutados

Descripción de los Trabajos

Piezas de Repuesto y Materiales Utilizados

Fecha Fecha Tiempo
Op1 Op2 Op3 Op4 Aprobación. Fecha y Firma
Inicio Termi. Total
 REPORTE DE AVERÍAS PLANTA:
EQUIPO: CODIGO:
Nº Orden Hora de Nº Código de
Nº avería Fecha Descripción
de trabajo parada Solicitud avería

GUÍA RECOMENDADA PARA CLASIFICAR AVERIAS

Código Causa de la Avería
10 DEFECTOS DE FABRICACION
11 DEFECTOS DE MONTAJE (incluye defectos de mantenimiento de terceros)
12 DEFECTOS DE MANTENIMIENTO (excepto defectos de soldaduras)
13 DEFECTOS DE SOLDADURA
14 DEFECTOS DEL MATERIAL
15 ERRORES DE OPERACION
16 DEFICIENCIAS DE REGULACION
17 INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE OPERACION
18 REGIMEN TERMICO INSATISFACTORIO
19 CORROSION (excepto corrosión bajo tensión)
20 CORROSION BAJO TENSION
21 ENVEJECIMIENTO
22 FATIGA DEL MATERIAL
23 EROSION O DESGASTE
24 ENSUCIAMIENTO O FORMACION DE ESCORIA
25 INFLUENCIA EXTERNA (otras instalaciones)
26 CAUSAS NO EXPLICADAS

14. INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN

Recordemos que el sistema de mantenimiento recibe y genera una masa importante de

información, que es necesario registrar, organizar, y conservar adecuadamente, para poder
utilizarla en forma conveniente, en beneficio de los integrantes de la organización de
mantenimiento y de empresa en general.

Uno de los aspectos más resaltantes, respecto a la organización, es el se encuentra relacionado

con la recuperación de los datos, para satisfacer los variados requerimientos que plantean las
distintas áreas de responsabilidad del mantenimiento, los cuales, por lo general, se dirigen
fundamentalmente hacia la toma de decisiones.

14.1. MANUALES, INSTRUCTIVOS Y PROCEDIMIENTOS

Recordemos que la gestión de mantenimiento contempla actividades, tanto de carácter

administrativo como operativo, las cuales generan una cantidad apreciable de información. Esto
determina la necesidad de utilizar medios adecuados y efectivos para establecer una
comunicación conveniente entre los distintos niveles de la organización.

14.1.1. Tipo y aplicación de los Manuales

Entre los medios de comunicación mas difundidos en las empresas, utilizado para trasmitir al
personal todo lo concerniente a las distintas formas y requisitos de preparar, ejecutar y controlar
el trabajo directivo, de supervisión y operativo, se destacan los manuales de procedimientos.

Los de mayor uso en el ámbito de la organización de mantenimiento incluyen los siguientes:

a. El manual de instrucciones, que describe las tareas, en cuanto concierne a lo que se debe
hacer, cómo, cuándo y por qué es necesario hacerlo. Este manual se utiliza
fundamentalmente para fines de adiestramiento o actualización del personal.

b. El manual de procedimientos, que describe en forma detallada los métodos para llevar a cabo
las tareas. Generalmente contiene los diagramas de flujo de información, ilustraciones de los
formatos y formularios respectivos, así como las instrucciones para su uso.

c. El manual de organización, donde se determinan los deberes correspondientes a cada cargo

y delimitan la responsabilidad y autoridad de los individuos que los ocupan.

4.- El manual administrativo, que contiene las disposiciones vigentes de la empresa para
asegurar que todos actúen conforme a las normas y reglamentos existentes.

14.2. EL MANUAL DE MANTENIMIENTO

La actividad de mantenimiento se rige por un manual de mantenimiento, que puede llevar

incorporado uno o varios de los manuales mencionados anteriormente.

En el manual de mantenimiento se describen las normas que se aplican en la empresa para el

desempeño de la función de mantenimiento. Puede incluir también los métodos de normalización
para el mantenimiento y/o la reparación de equipos y dispositivos. Contiene además los
conceptos de gestión de mantenimiento propios de la organización y la importancia del mismo en
la consecución de los objetivos.

El tamaño de la empresa no es el criterio fundamental para determinar si existe la necesidad de

usar un manual de mantenimiento. El tamaño de la empresa influirá sobre el tamaño del manual y
su contenido, pero nunca sobre la necesidad de su utilización como medio de comunicación. Un
trabajador no podrá cumplir su labor adecuadamente, si no se le explica bien o no comprende
perfectamente qué debe hacer, cómo, cuándo, porqué y cuál es la importancia de su trabajo
dentro de la organización.

En el manual de mantenimiento, deben estar contempladas por separado las cuestiones de

orden administrativo y las de carácter técnico; además deberá incluir los siguientes aspectos
básicos:

Objetivos: describe lo que se desea lograr con el manual.

Alcance: define lo que abarca la actividad cubierta por el manual.

Responsabilidades y organización: determina qué unidad o individuos son responsables del

mantenimiento de qué instalación o equipo. Además, indica quien debe responder frente al resto
de la organización, las interrelaciones entre las unidades de mantenimiento, así como las de
mantenimiento con el resto de las entidades de la empresa.

Definiciones: un glosario o lista de las palabras y terminología típicas del mantenimiento, para
mejor comprensión de su contenido.

Referencias: señalamiento preciso de otros documentos que contienen el o los tópicos a los
cuales se hace mención.

Función: objeto concreto del manual (reparación, inspección, prueba, etc.) y las gamas,
instrucciones, procedimientos, normas, etc. Aplicables en cada caso.

14.3. GAMAS DE MANTENIMIENTO

Las gamas de mantenimiento se utilizan para los trabajos planificados que se deben ejecutar
periódicamente, además de servir para mantener el control de las tareas realizadas y las que
están por realizarse. Este documento debe acompañar al expediente de mantenimiento del
equipo. En las páginas siguientes se muestra un ejemplo de gama de mantenimiento, donde se
reportan las actividades a realizar, su frecuencia, los procedimientos aplicables, las fechas en
que se inició y concluyo la actividad planificada.

Los procedimientos están destinados a describir detalladamente las acciones a realizar en las
actividades que se requieran y los registros que deben elaborarse como resultado del trabajo
ejecutado.
La existencia de los procedimientos se justifica en razón de la complejidad de las operaciones a
realizar, por el costo de los equipos, la necesidad de alcanzar altos índices de disponibilidad, y
por la peligro potencial que encierra una falla o avería de los mismos.

La preparación, revisión y aprobación de un procedimiento, debe ser asignada a personal

competente y calificado, de modo que se garantice el mejor conocimiento de los requisitos
técnicos y normativos establecidos para las actividades, objeto del procedimiento.

El contenido de una instrucción o procedimiento debe incluir al menos los siguientes aspectos:
Titulo: descripción del elemento, equipo o sistema a que se refiere el procedimiento. Objetivo:
finalidad que persigue el documento.
Alcance: definición de los limites de aplicación de las disposiciones contenidas en la instrucción o
procedimiento.

Referencias: nombre y código de los documentos señalados en el procedimiento.

Definiciones: glosario de términos para facilitar la comprensión del contenido del procedimiento.

Anexos: nombre y código de los documentos que se adjuntan como parte complementaria del
procedimiento (tablas, esquemas, diagramas, etc).

Responsables: entidades o cargos de las personas que asumen la responsabilidad de velar por
el cumplimiento de las disposiciones del procedimiento en cuanto a ejecución, verificación y
aprobación de los trabajos previstos en el mismo. Se incluyen además los responsables de la
elaboración, revisión y aprobación del procedimiento para su puesta en vigencia, así como las
disposiciones para su actualización.

Instructivo: sección donde se indica el método, proceso o sistema para realizar la actividad objeto
del procedimiento. Se describen las precauciones y medidas de seguridad, secuencia del trabajo,
criterios de aceptación o rechazo, descripción de elementos y procesos, tipos de inspección,
puntos de observación , condiciones ambientales, equipos, instrumentación, herramientas y
materiales necesarios, calificación del personal, identificación y tratamiento de los registros de
información, etc.

14.4. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

Los procedimientos pueden tener adicionalmente hojas de chequeo o verificación, las cuales
deben acompañar al informe del trabajo ejecutado, para fines de revisión y evaluación.

Los procedimientos e instrucciones deben ser adecuadamente identificados, mediante un sistema

de codificación que facilite su ubicación. A título de ejemplo, el código puede estar constituido por
una sigla de dos caracteres que identifican el manual al cual pertenece el procedimiento; un
número de grupo que reúne los procedimientos afines en una sección particular y un número de
identificación propio del procedimiento. Por ejemplo: mp.2305 identifica el quinto procedimiento de
la sección 23, perteneciente al manual técnico de mantenimiento preventivo.

A continuación se muestra, en un ejemplo de formato de procedimiento, el extracto de algunos de

los aspectos de su contenido.
El modelo de la página siguiente, presenta un formato de hoja de verificación de procedimientos,
mediante el cual se supervisa la ejecución de las distintas acciones que forman parte del cuerpo
instructivo del procedimiento.

GAMA DE MANTENIMIENTO Nº XXXX-XX

EQUIPO: Bomba de drenaje XJ -40-220-D
Código Tecnológico: RA25B01 Código de Mantenimiento: M 03 001
0001
PROCEDIMIEN FECH FECHA
ACTIVIDAD FRECUENCIA FIRMA
TO A TERMIN
Limpieza y Semanal MP.2543
lubricación
Comprobación Mensual MP.4831
de vibraciones
Inspección de Quincenal MP.4831
sellaje
Comprobación
características 45 días MP.1385
eléctricas
Mantenimiento MP.4831
parcial 3 meses MP.2024
15. CLASIFICACIÓN Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS

Una decisión es más acertada cuando está soportada por información de mayor calidad, y la
calidad de la información depende directamente de su pertinencia y coherencia, así como de la
posibilidad de obtenerla en tiempo útil, es decir oportunamente. Una buena organización de la
información, mediante el uso de códigos de clasificación permite su recuperación en más breve
tiempo que con cualquier otro método. Si este es un aspecto importante para todo sistema, se
convierte en un factor imprescindible cuando el sistema de mantenimiento se apoya en el uso de
medios automatizados.

En todas las organizaciones, se ha generalizado el empleo de códigos con la finalidad de lograr

una estructura uniforme de identificación. Sin embargo, existen algunos requisitos que cumplir
para que un sistema de codificación sea realmente efectivo.

Los requisitos fundamentales son:

Identificar unívocamente los elementos de la planta, incluyendo todos los equipos y sistemas
tecnológicos, hasta las piezas individuales de los mismos, dependiendo de los intereses de los
usuarios de la información.

Debe clasificar los equipos, líneas y sistemas según las áreas de mantenimiento
correspondientes (mecánica, eléctrica, automática, química, civil, instrumentación y control, etc.)
El elemento más simple que aparece en el código debe estar asociado al equipo, línea o sistema
al cual pertenece y al área específica de mantenimiento que lo atiende.

Es común encontrar en las empresas industriales un sistema de clasificación, estructurado en

base a códigos de identificación que reflejan, entre otros aspectos, la posición de los equipos y
componentes dentro del esquema tecnológico, según el orden que determina el flujo de proceso
de dicho sistema.

Por ejemplo, un código de identificación podría estar conformado de la manera siguiente:

1 AC2 1 D 01

PLANTA POSICION EN
LINEA

SISTEMA
TECNOLOGICO
EQUIPO O
COMPONENTE
LINEA

En el ejemplo anterior, el código identifica a un componente del sistema de aire comprimido; se

trata de la primera bomba de la línea 1 del sistema de aire comprimido numero 2, ubicado en la
planta 1. Como se puede apreciar el código es único para ese tipo de elemento y no hay otro que
ocupe la misma posición en el esquema tecnológico. Esto nos asegura que el componente queda
identificado unívocamente.

Los caracteres para identificar el sistema tecnológico pueden ser derivados de las dos primeras
letras o de las iniciales del nombre del sistema.

La letra o grupo de letras que identifican el tipo de equipo puede ser la que resulte de una
clasificación interna, o una de las que comúnmente se adoptan a nivel internacional. Una de ellas
es la que se sugiere a continuación.

CÓDIGO TIPO DE EQUIPO

D BOMBAS, VENTILADORES
N FILTROS
S VÁLVULAS
W ENFRIADORES O CALENTADORES DE AIRE
B EQUIPOS PRINCIPALES (Reactor; digestor, caldera, etc.)
F MEDIDORES DE GASTO
L MEDIDORES DE HUMEDAD
Q MEDIDORES ANALÍTICOS
P MEDIDORES DE PRESIÓN
T MEDIDORES DE TEMPERATURA
V MEDIDORES DE VISCOSIDAD
G GENERADORES ELECTRICOS

Un código como el que se describió anteriormente, tiene amplia utilidad en la identificación de los
equipos, para su montaje, o para que el personal se familiarice con los esquemas tecnológicos,
durante el montaje y la puesta en servicio de la instalación.

Sin embargo, a pesar de sus múltiples ventajas, este tipo de código no satisface totalmente los
intereses del área de mantenimiento, que se hayan mayormente relacionados con las
características de los equipos y componentes que con su ubicación física.

Para que un código sea satisfactorio desde el punto de vista de mantenimiento, su estructura
debe permitir:

a. Agrupar bajo una misma identificación todos los equipos o componentes correspondientes a
un mismo modelo.

b. Asociar el modelo a la documentación técnica y normativa (planos, instrucciones, procesos

de reparación, normas de gastos, ciclos de reparación, listado de piezas, etc.)

c. Identificar en forma unívoca cada equipo, y ofrecer la posibilidad de recuperar su historia

técnica cuando así se requiera.
 CODIGO INDIVIDUAL

M 03 001 0001

AREA

CODIGO DE
CLASE
GRUPO

MODELO

IDENTIFICACION INDIVIDUAL O
HISTORIA TECNICA

Tomando en cuenta dichos aspectos, el código de mantenimiento podría tener la siguiente

estructura:

Los primeros seis dígitos constituyen el código de grupo, al cual estará asociada la
documentación técnica y de identificación de las piezas de repuesto, por tipo de equipo.

Los últimos cuatro dígitos complementan la identificación individual o unívoca y estará asociada a
la historia técnica o ficha de cada equipo o componente.

Los códigos de área pueden ser los mismos que se mencionan en el ejemplo del código de
ubicación. El código de la clase puede ser el que corresponda, según la clasificación sugerida
anteriormente para los componentes, o bien un código numérico. El código de modelo podrá ser
de tipo alfanumérico o numérico, donde ser resalten las características mas importantes del
equipo o componente, por ejemplo, tipo, diámetro, material, función, presión, temperatura, o
cualquier otro parámetro que haga del código un elemento de identificación unívoca.

El cualquier caso, será de competencia del área de planificación, establecer los códigos mas
convenientes, buscando establecer una forma razonable de agrupar y recuperar la información.

16. INDICADORES DE MANTENIMIENTO

16.1. LOS INDICADORES: SU NATURALEZA Y REQUISITOS

En todo sistema de gestión, se requiere medir el grado de cumplimiento de los objetivos

planificados para un periodo dado, así como detectar determinadas tendencias, con la finalidad
de evaluar las metas logradas, o bien para introducir los correctivos necesarios, para contrarrestar
las desviaciones detectadas, cuando así se requiera.
La necesidad de medir el grado de cumplimiento de las metas y de consecución de los objetivos,
introduce la exigencia de establecer indicadores de eficiencia. Las características de los
indicadores más adecuados para estos fines, deberán tener la mayor correspondencia con los
siguientes aspectos fundamentales:

a. Las características de la organización.

b. El nivel de dirección que utilizará la información.

c. La amplitud de la información según el nivel jerárquico al cual se destina.

d. Afinidad con los factores que influyen sobre el objetivo que se desea medir.

e. La posibilidad de determinar tendencias de los aspectos evaluados.

La medición de objetivos no se limita solamente a determinar y conocer los valores alcanzados

por los indicadores del sistema, sino también a establecer cuáles son los factores que han
incidido en el resultado medido por cada indicador. Es decir, si una empresa ha fijado la
indisponibilidad (tiempo fuera de servicio) por mantenimiento planificado anual en un
determinado nivel (por ejemplo 9% de la capacidad de producción) y el valor medido a final de
año resulta de 8,5%, es necesario establecer si ello se debió a incumplimiento del plan o a una
mayor eficiencia en el trabajo de mantenimiento.

Lo anterior sugiere que además de un indicador principal (indisponibilidad por mantenimiento

planificado), se debe contar con indicadores secundarios que permitan explicar las razones del
incremento o reducción del valor alcanzado por el indicador principal.

La necesidad de conocer las tendencias de determinados indicadores del sistema se justifica

también, porque sirven de instrumentos análisis y de pronóstico de evolución, para fines de
planificación de los nuevos valores referenciales de tales indicadores.

De todo lo anterior se concluye que para satisfacer las necesidades del sistema de gestión, es
preciso prever:

a. Un sistema de indicadores principales, para analizar integralmente el cumplimiento de los

objetivos trazados por la dirección
b. Un sistema de indicadores secundarios, para evaluar la incidencia de los factores principales
que pueden influir sobre el indicador principal.

c. Un método de información sistemático que muestre el grado de cumplimiento de los

indicadores principales, las tendencias de su comportamiento y el pronóstico de su evolución.

16.2. INDICADORES DE GESTIÓN PARA MANTENIMIENTO

Considerando que el primer objetivo de trabajo, del área de mantenimiento, es el de propiciar el

logro de altos índices de disponibilidad en favor de la producción, se debe definir el factor de
disponibilidad de cada equipo, del cual será responsable la organización de mantenimiento.

El conjunto de indicadores que se defina para medir la efectividad de la acción de mantenimiento

estará orientado a evaluar:

a. La incidencia de mantenimiento en la disponibilidad de planta

b. La incidencia de las áreas especializadas de mantenimiento en la disponibilidad de planta

c. La disponibilidad de equipos y su incidencia sobre la disponibilidad de planta

d. La incidencia de las partes fundamentales de los equipos sobre su disponibilidad

e. La incidencia de las causas principales que influyen en la disponibilidad de los equipos

f. Los factores que participan en cada aspecto evaluado, sirven de elemento de análisis de la
condición de la planta y de pronóstico de su comportamiento futuro.

Desde esta óptica, la medición de la disponibilidad de planta deberá ir acompañada de la

medición de otros factores (indicadores secundarios) que permitan evaluar, analizar y pronosticar
su comportamiento. En la tabla a continuación se incluye un conjunto de indicadores relacionados
con la disponibilidad total de la planta, la respectiva fórmula de cálculo, su objetivo y significado
para los fines mencionados.

Cabe señalar que la lista no agota los posibles indicadores de gestión que se pueden establecer
para evaluar la acción y la efectividad de la gestión de mantenimiento.

FORMULA DE
DEFINICIÓN OBJETIVOS SIGNIFICADO
CALCULO
Indicador principal
 Evaluar la proporción de La disponibilidad será
DISPONIBILIDAD DTP= TPEF/ tiempo en el cual la planta mejor cuanto más se
TOTAL DE LA PLANTA (TPEF+TPPR) es utilizable para fines de acerque al 100% el valor
producción. del indicador.
Indicadores secundarios
Determinar cómo influye el Permite evaluar si el
tiempo total fuera de incremento o disminución
INFLUENCIA DEL servicio por mantenimiento de disponibilidad se debe
MANTENIMIENTO IMP=TTFSP/DTP planificado sobre la realmente a disminución de
PLANIFICADO disponibilidad total de la los plazos reales de
planta ejecución del manteni-
miento planificado
Establecer en que medida Permite evaluar la
INFLUENCIA DE LA pesa el tiempo que los incidencia de la calidad
INDISPONIBILIDAD equipos permanecieron de ejecución de los
POR AVERIA IIAIM =TTFSIM/DTP fuera de servicio por mantenimientos sobre el
IMPUTABLE A causas imputables al área incremento de la
MANTENIMIENTO de mantenimiento durante disponibilidad
el período evaluado
Determinar la relación Permite evaluar la
INFLUENCIA DE LAS
entre el valor total de las influencia de las
INVERSIONES EN
herramientas y medios inversiones en
HERRAMIENTAS Y IIHMM= VTHMM/DTP
mecanizados y la herramientas y medios
MEDIOS
disponibilidad de planta mecanizados sobre la
MECANIZADOS
disponibilidad
Determinar la relación Permite evaluar la
INFLUENCIA DE LA entre el total de horas influencia del incremento
FUERZA DE TRABAJO IFTE=THHE/DTP hombre (fuerza propia) y de mano de obra o de
EMPLEADA la disponibilidad de planta intensificación del trabajo
sobre la disponibilidad
Determinar la relación Permite evaluar
entre el costo total directo globalmente, desde el
COSTO GENERAL DE de mano de obra, punto de vista económico,
CGTD= CTDME/DTP
LA DISPONIBILIDAD materiales y repuestos y la el resultado del servicio de
disponibilidad de planta mantenimiento en el
período considerado.

Otro conjunto de indicadores, útiles para evaluar la gestión de mantenimiento, es el que se refiere
a la efectividad de utilización de la fuerza de trabajo.
Entre los indicadores de efectividad de uso de la fuerza laboral más utilizados, se encuentran los
siguientes:
DEFINICIÓN FORMULA DE OBJETIVOS
CALCULO
Evaluar la proporción entre
la cantidad de Ordenes de
INDICE GENERAL DE Trabajo Ejecut adas
TRABAJOS IGTR= OTE/OTR respecto al total de
REALIZADOS Ordenes de Trabajo
recibidas en el período
considerado
Evaluar la proporción de
Ordenes de Trabajo
INDICE DE ORDENES
Pendientes o en Proceso
PENDIENTES O EN ITP= OTPP/OTR
respecto al total de
PROCESO
Ordenes de Trabajo
Recibidas
Determinar la proporción
del tiempo total de
INDICE DE MANTENI- mantenimiento dedicado a
IMP= HHMP/THHM
MIENTO PREVENTIVO acciones de manteni-
miento preventivo
Establecer la relación entre
la cantidad estimada de
horas hombre para ejecutar
INDICE DE ORDENES
IOA=EHH/HHD las órdenes de trabajo
ABIERTAS
abiertas y el total de horas
hombre disponibles para
trabajos de mantenimiento
Expresa la relación entre la
cantidad de horas de
INDICE DE HORAS
sobretiempo respecto al
EXTRAORDINARIAS o IHE=CHE/THHM
total de horas empleadas
DE SOBRETIEMPO
en mantenimiento.
Evalúa la relación entre la
cantidad de horas de
INDICE DE TIEMPO retraso en la ejecución de
PERDIDO (tiempo ITP=THR/THHM los trabajos (imputable a
muerto) mantenimiento) y el total
de horasde trabajo
efectivo.
16.3. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO
SIGNIFICADO
Permite evaluar en forma
general el desempeño del
personal del área de
mantenimiento. Mientras
mayor es el índice, mejor
resulta el desempeño.
Permite evaluar la fracción
programada y no ejecutada
de mantenimiento. Cuanto
mayor es el porcentaje,
menor es la efectividad de
las acciones.
Evalúa la fracción de
tiempo dedicada a los
programas de manteni-
miento preventivo. El
óptimo se coloca entre el
20 y el 40%.
Señala el balance entre la
carga de trabajo y la
cantidad de personal.
Mientras menor es el valor
porcentual, mejor resulta la
acción desplegada por el
área de mantenimiento.
Evalúa la fracción del
tiempo total destinado a
trabajos fuera de horario.
En general es aceptable en
el orden de 1% o 2% del
total.
Mide la calidad y
efectividad del trabajo de
mantenimiento preventivo.
El tercer aspecto, que reviste particular importancia en la evaluación de la gestión de
mantenimiento, es el que se refiere a los costos.

No es fácil establecer cuál debe ser el nivel de gastos apropiado para mantenimiento. Lo que
puede ser conveniente para un gerente puede no serlo para otros.

Sin embargo, la orientación general es la de lograr mejorar el desempeño de los equipos

(aumentar el tiempo de aprovechamiento) y de la organización de mantenimiento (mayor
efectividad en las acciones y mejor utilización de los recursos). Esto significa que la cantidad de
mano de obra y el costo de materiales debe llevarse y mantenerse a un nivel que sea compatible
con la calidad de la producción, conservando la instalación en buen estado operacional.

Ello obliga a determinar cuál es el costo real del mantenimiento y en qué nivel se coloca el costo
óptimo.

Los costos de mantenimiento se pueden ubicar en tres renglones básicos: costos directos, costos
indirectos y costos generales.

Los costos directos son los que se refieren a:

a. Mano de obra (personal técnico, administrativo y obrero de mantenimiento).

b. Materiales (materiales de consumo, partes y repuestos)

c. Trabajos y servicios de mantenimiento contratados a terceros.

d. Depreciación y amortización de equipos e instalaciones utilizadas para mantenimiento.

e. Pequeñas inversiones destinadas a optimizar el mantenimiento.

Se consideran costos indirectos:

a. Paralización de producción, atribuible a la organización de mantenimiento.

b. Costo de capital inmovilizado en almacén (materiales, partes y repuestos para

mantenimiento)

Se consideran costos generales:

Mantenimiento de edificios, caminos, equipos etc. Que no interesan directamente al proceso de

producción.

El costo de mantenimiento se distribuye aproximadamente de la siguiente forma: directo, 70 a

75%; indirecto, 15 a 35%; general, 5 a 15%. La mayor variación se encuentra generalmente en
los costos indirectos.

En los piases industrializados el costo de mantenimiento se ubica aproximadamente en los

siguientes valores relativos:

4,2% de las ventas netas

5,5% del costo de las mercancías vendidas

6,5% del valor inmovilizado bruto

12,7% del valor inmovilizado neto

Estos valores fluctúan de acuerdo a la rama industrial. Si se toma como base, por ejemplo, el
costo de los productos vendidos, el costo de mantenimiento se ubica, por tipo de actividad, en los
promedios siguientes:

RAMA INDUSTRIAL COSTO PROMEDIO (%)

ELECTRICIDAD 2,2
CAUCHO 3,2
QUÍMICA 6,8
PETRÓLEO 3,3
VIDRIO 7,3
ACERO 12,8

Desde el punto de vista de la organización de mantenimiento, el reporte de costos debe servir a

los siguientes requisitos específicos:

a. La supervisión de los técnicos necesita medir la efectividad de su funcionamiento respecto al

empleo de fuerza de trabajo y de material.

b. La dirección o gerencia de mantenimiento necesita indicaciones sobre las tendencias

generales en los costos, con un nivel de detalle que permita descubrir áreas que requieren
atención especial.

c. Ingeniería de mantenimiento requiere información que destaque los equipos o aplicaciones

de equipos que causan costos anormales de mantenimiento y requieren su atención.

d. La supervisión de producción debe conocer sus costos de mantenimiento por producto o por
tipo de equipo.

Bajo estas premisas, el sistema de control de costos deberá estar en condiciones de proporcionar
a la organización de mantenimiento, información relacionada con la eficiencia de la mano de obra,
la incidencia de los costos de suministros, gastos generales y otros factores que forman parte del
costo de mantenimiento. Por otra parte deberá también poder suministrar a la gerencia superior,
un reporte conciso sobre las tendencias de los costos de mantenimiento y su relación con los
factores externos que los condicionan, presentando el costo total de mantenimiento como una
función del costo total de fabricación, del valor del equipo mantenido, o en términos de unidades
producidas.
16.4. INDICADORES DE CONTROL DE TRABAJO

CONTROL DE TRABAJO
Indicador Descripción
CT1= ODTR/DHP ODT RECIBIDAS/DIAS HABILES DEL PERIODO
CT2= ODTC/ODTR ODT COMPLETADAS/ ODT RECIBIDAS
CT3= ODTPC/ODTC ODT PROGRAMADAS COMPLETADAS/ODT COMPLETADAS
CT4= ODTPN/ODTR ODT PENDIENTES/ODT RECIBIDAS
CT5 = ODTPRC/ODTC ODT PRIORITARIAS COMPLETADAS /ODT COMPLETADAS
CT6 = ODTCR/ODTC ODT COMPLETADAS CON RETARDO /ODT COMPLETADAS
CT7 = ODT>2S/ODTR ODT CON MAS DE 2 SEM. DE ATRASO/ODT RECIBIDAS
CT8 = HHTPP/ HHPER HH EN TRAB. PLANEADOS Y PROGRAMADOS/ HH EN EL PERIODO
CT9 = HHTSP/HHATP HH TRAB. SEGUN PROGRAM. / HH ASIGNADAS PARA TRAB PROG
CT10= HHCTPRI/HHPER HH CONSUMIDAS EN TRABAJOS PRIORITARIOS/HH EN EL PERIODO
CT11= HHTCR/HHPER HH EN TRAB. COMPLETADOS CON RETARDO/HH EN EL PERIODO
CT12 = HHST/HHTR HH EN SOBRETIEMPO/ HH EN TIEMPO REGLAMENTARIO
SOPORTE DE LOGISTICA:
SL1= RAA/RP REQUISICIONES ABASTECIDAS POR ALMACEN /REQUIS.
PROCESADAS
SL2= RAS/RP REQUISICIONES ABASTECIDAS CON SUSTITUTOS /REQUIS. PROCES.
SL3= RMA/RP REQUISICIONES CON MATERIAL AGOTADO /REQUIS. PROCESADAS
SL4= RAD1S/RD RENG. AGOT. DESPACH. CON 1 SEM. DE RETARDO /RENG. DESPACH.
SL5= RACP/RA RENG AGOTADOS QUE INVOLUCRAN COSTO DE PENAL. / RENG.
AGOTADOS
SL7 = R0EXA/TR RENGLONES CON EXISTENCIA 0 EN ALMACEN/TOTAL RENGLONES
SL8= RDIPP/TR RENGLONES CON DISPONIB. < PTO PED /TOTAL RENGLONES
SL9= VI>PM/VTI VALOR INVENT POR ARRIBA DEL PTO MAXIMO /VALOR TOTAL
INVENT.
SL10= RMO>12/TR RENGLONES CON ULT. MOV. > 12 MESES/TOTAL RENGLONES
SL11= VIMO>12/VTI VALOR INV CON ULTIMO MOV. > 12 MESES /VALOR TOTAL DE INV.
SL12= VTD/VTI VALOR TOTAL DE LO DESPACHADO /VALOR TOTAL DE
INVENTARIO
SL13= VD/VC VALOR DE LO DESPACHADO / VALOR DE LO COMPRADO
USO DE CONTRATISTAS:
UC1= CM/TC CONTRATOS EN MARCHA / TOTAL CONTRATOS
UC2= CCV/TC CONTRATOS CON VARIACIONES / TOTAL CONTRATOS
UC3= VCM/VAC VALOR CONTRATOS EN MARCHA / VALOR CONTRATOS
UC4= VVC/VAC VALOR DE VARIACIONES EN CONTRATOS /VALOR CONTRATOS
UC5= VCPC/VAC VALOR CONTRATADO POR CONTRATISTA /VALOR CONTRATOS
UC6 =VAC/CM VALOR CONTRATOS /COSTOS DE MANTENIMIENTO
LA ORGANIZACION:
OR1= PM/TP PERSONAL DE MANTENIMIENTO /TOTAL PERSONAL
OR2= SLM/OM SUPERVISORES DE LINEA DE MANTENIMIENTO/OPERARIOS DE MTTO
OR3= PMPP/OM PERSONAL DE MTTO EN PLANEAC Y PROGR. /OPERARIOS DE
M-TTO.
OR4= CNM/CTM COSTO DE NOMINA DE MA NT./COSTOS TOTALES DE MANTTO
 OR5= PST/PTO PAGOS POR SOBRETIEMPO /PAGO TIEMPO ORDINARIO
OR6= OM/TP OPERARIOS DE MANTENIMIENTO/TOTAL PRODUCCION

16.5. INDICADORES DE EFECTIVIDAD DEL SISTEMA

EFECTIVIDAD DEL SISTEMA

Indicador Descripción
ES1= CR/CI CAPACIDAD REAL/ CAPACIDAD INSTALADA
ES2= HOP/(HOP+HFS) HORAS DE OPERACION /(HORAS DE OPERACION + HORAS F.S.)
ES3= HOP/NC HORAS DE OPERACION/NUMERO DE CORRIDAS
ES4= HFS/NC HORAS FUERA DE SERVICIO /NUMERO DE CORRIDAS
ES5= PP/PNP PARADAS PROGRAMADAS /PARADAS NO PROGRAMADAS
ES6=HPF/HFS HORAS PERDIDAS POR FALLA DE EQ./HORAS FUERA DE SERVICIO
ES7= HHRC/HHMT HH EN REPARAC. CORRECTIVAS /HH EN MANTTO DE EQUIPOS
ES8= HHMP/HHMT HH EN MTTO PREVENTIVO/ HH EN MTTO DE EQUIPOS
ES9= HHI/HHMT HH EN INSPECCION /HH EN MTTO DE EQUIPOS
ES10= HHR/HHMT HH EN REACONDICIONAMIENTO/HH EN MTTO DE EQUIPOS
ES11= HMT/HHP HH EN MTTO DE EQUIPOS/HH EN EL PERIODO
ES12 = TMTC/MPP TRABAJOS DE MTTO PREV. COMPLETADOS/TR. MTTO PREV PROG.
ES13= PPF/PROD PROD PERDIDA O DIFERIDA POR FALLA DE
EQ/PROD.PROGRAMADA.
COSTOS:
CO1= CMT/PRE COSTOS DE MTTO/PRESUP. APROBADO
CO2= CMT/CT COSTOS DE MTTO /COSTOS TOTALES
CO3= CMT/CP COSTOS DE MTTO / COSTOS DE PRODUCCION
C04= CMT/UP COSTOS DE MTTO /UNIDADES PRODUCIDAS
CO5=CPZP/CT/ COSTOS DE PENALIZ. POR PRODUC. PERDIDA/COSTOS TOTALES
CO6=CPZ/CMT COSTOS DE PENALIZACION POR PRODUCCION/COSTOS DE MANTTO.
CO7=CMTP/CMT COSTOS POR MTTO PREV./COSTOS DE MTTO
CO8=CMC/CMT COSTOS PRO REPAR. CORRECTIVAS/COSTOS DE MTTO
CO9=CIN/CMT COSTOS POR INSPECCIONES /COSTOS DE MTTO
CO10=CRE/CMT COSTOS POR REACONDICIONAMIENTO /COSTOS DE MATTO
CO11 =CMTP/TMTP COSTOS POR MTTO PREVENTIVO/ TRABAJOS DE MTTO PREVENTIVO
CO12=CMC/TRC COSTOS POR REPAR. CORRECT./TRABAJOS DE REPAR. CORRECT.
CO13=CMI/TI COSTOS DE INSPECCIONES /TRABAJOS DE INSPECCION
CO14=CRE/TRE COSTOS POR REACONDICIONAM. /TRABAJOS DE REACOND.
CO15=CMT/VRE COSTOS DE MTTO /VALOR DE REEMPLAZO DE EQUIPOS
CO16=VDE/CMO VALOR DE LO DESPACHADO/COSTO DE MANO DE OBRA DE MTTO.
CO17=CAM/CMT COSTO ADMTVO DE MTTO / COSTOS DE MTTO.

ANEXO A

BENCHMARKING DE MANTENIMIENTO
 RELACIÓN DE COSTOS GENERALES
Referencia Tasa de
CONCEPTO
estándar (%) referencia (%)
Costo de mantenimiento/Valor estimado de reposición min max
Equipos de proceso 2,3 2,0 5,0
Equipos auxiliares 2,0 2,0 5,0
Costo total de mantenimiento/Facturación
Equipos de proceso 3,4 1,5 5,0
Equipos auxiliares 0,9 0,6 2,2
2.2Costo de mano de obra de mantenimiento/Facturación
Equipos de proceso 1,5 0,6 2,1
Equipos auxiliares 0,5 0,4 1,1
Costo de material de mantenimiento/Facturación
Equipos de proceso 1,9 0,8 2,4
Equipos auxiliares 0,4 0,2 1,1
Registros en órdenes de trabajo
Equipos de proceso 100 80 95
Equipos auxiliares 100 80 95
Ejecución total de la programación >70 35 70
Mantenimiento preventivo
Equipos de proceso 95 80 100
Equipos auxiliares 95 65 95
Reparaciones planeadas
Equipos de proceso 95 70 95
Equipos auxiliares 90 65 80
Eficiencia total del equipo 78 48 78
Disponibilidad
Equipos de proceso 91 78 91
Equipos auxiliares >95 85 95
Mantenimiento preventivo ejecutado por el operador 25 10 25
Costo de mano de obra propia/Costo total de mantenimiento 20 45
Costo de mano de obra contratada/Costo total de mantenimiento 10 40
Técnicos/Supervisores 15 25
Técnicos/Personal de soporte 5 2 8
Técnicos/Efectivo total 10 30
Hh en mantenimiento preventivo/Total de Hh en mantenimiento 40 18 40
Hh en mantenimiento correctivo/Total de Hh en mantenimiento
Equipos de proceso 2 2 20
Equipos auxiliares 5 5 30
Tiempo efectivo/Total de Hh en mantenimiento 52 30 50
GESTIÓN DE MATERIAL
Valor del stock/Valor estimado de los equipos 1-2 0,3 2,3
Rotación del Stock 1,4 0,3 1,2
Fuente: Fluor Daniel, NAME Awards, McGladrey & Pullen /National Association of Manufacturers, A.T.
Kearney, HSB Reliability Technologies.

Curva A : Mantenimiento
 Curva D : Mantenimient o Preventivo
Curva B : Mantenimient o Planificado

Curva C : Ocurrencias Aleatorias

¿CUÁNTO CUESTA MANTENER?

Concepto Valor relativo (%)

VENTAS NETAS 4,2
COSTO DEL SERVICIO o MERCANCÍA VENDIDA 5,5
VALOR INMOVILIZADO BRUTO 6,5
VALOR INMOVILIZADO NETO 12,7
VALOR DEL ACTIVO FIJO (MAQUINARIA) 2,0

INDICADORES DE MANTENIMIENTO Y UNIDAD DE MEDICIÓN

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Descripción horas u.m %
Horas de mantenimiento correctivo (averías) * *
Material empleado en mantenimiento correctivo (averías) *
Costo total de mantenimiento correctivo (averías) *
Horas mantenimiento preventivo * *
Material empleado en mantenimiento preventivo *
Costo total de mantenimiento preventivo *
Horas mantenimiento predictivo * *
Material empleado en mantenimiento predictivo *
Costo total de mantenimiento predictivo *
N° de horas dedicadas a otros trabajos *
N° de horas de mantenimiento disponibles *
Horas de presencia *
N° de horas de producción *
Costo paradas de producción por averías *
Costo total de la producción *
Personal efectivo existente en mantenimiento *
Índice de personal (general) *
Índice de personal (real) *
Índice de rendimiento del personal *
Índice de eficiencia del personal *
Personal necesario en mantenimiento por centro de costo *
Índice de extensión de mantenimiento preventivo (general) *
Índice de extensión de mantenimiento preventivo (conservación) *
Índice del porcentaje de reparaciones por mtto. preventivo *
Índice de reparaciones por avería (general) *
 Índice de reparaciones por avería (conservación) *
Índice de porcentaje de reparación por avería *
Índice del costo hora del mantenimiento (general) *
Índice del costo hora del mantenimiento (conservación) *
Índice del costo de mantenimiento vs costo de producción *
Índice de repercusión de las averías sobre costo del artículo *
Índice de reducción de costos totales de mantenimiento *
Índice del costo/hora mantenimiento vs. costo/hora producción *

u.m. – Unidades Monetarias

ANEXO B

SEGURIDAD INDUSTRIAL
LOS ACCIDENTES NO OCURREN POR OBRA DEL
DESTINO. SOLAMENTE EL 2% DE LOS ACCIDENTES SON PROVOCADOS
POR LAS FUERZAS DE LA NATURALEZA, TODOS LOS DEMÁS PUEDEN
SER EVITADOS.

MÁS DEL 80% DE LOS ACCIDENTES SON ATRIBUIBLES A ERRORES

HUMANOS.

LOS ACCIDENTES ESTÁN SUJETOS A LA LEY DE LA CAUSA Y EL

EFECTO.

PARA PREVENIR LOS ACCIDENTES, ES PRECISO

IDENTIFICAR SUS CAUSAS Y ELIMINARLAS, AISLARLAS O

CONTROLARLAS.
 FACTORES QUE INCIDEN EN LA OCURRENCIA DE ACCIDENTES

Factor Características Manifestaciones

Odio, venganza, miedo, fobias,
1.- Factores Características físicas y mentales latentes) quepereza, indiferencia,
hereditarios y pueden manifestarse en un medio ambiente propicio, intolerancia, envidia, celos
medio ambiente interfiriendo con el adecuado comportamiento de la persona. profesionales, ira, egoísmo,
avaricia., etc.
Imprudencia, negligencia,
Actitud impropia o insegura o la predisposición potencial para desobediencia, insubordinación,
la acción. La actitud insegura es la predisposición para incomprensión, irreflexión,
reaccionar negativamente, ya sea en modo consciente o intolerancia, excitación,
2.- Falla personal
inconscientemente, a los preceptos de seguridad. Conduce a precipitación, impertinencia,
crear o permitir condiciones inseguras o practicar actos obstinación, irritabilidad,
inseguros. desconsideración, temeridad,
desajuste mental en general.
Otros factores que crean
Condición insegura es la condiciones inseguras o que
permiten practica r actos
circunstancia peligrosa del
inseguros:
ambiente de trabajo que Andamio sin protección,
a) Falta de conocimiento o
permite u ocasiona accidentes, habilidad: ausencia o material mal apilado, abertura
incluyendo equipos y deficiencia de información, sin protección, método o
materiales o métodos de mal entendimiento, proceso equivocado, escala
trabajo establecidos. El 10% indecisión, falta de defectuosa, piso resbaloso, etc.
de las lesiones se deben a convicción respecto a la
necesidad, inexperiencia ,
condiciones inseguras.
ausenci a o deficiencia
de capacitación, ausencia
o deficienci a de supervisión,
3.- Condición etc.
Insegura o b) Desajust e físico:
Acto inseguro oído, vista, edad, altura,
Lijar sin lentes de protección,
El acto inseguro es la violación enferme- dad, reacción
lenta, invalidez,
fumar en presencia de sustancias
de un procedimiento seguro,
embriaguez , etc. inflamables, limpiar máquinas en
generalmente aceptado.
c) Ambient e impropio: falta movimiento, permanecer bajo
Incluye las normas no escritas
de espacio, cargas suspendidas exponiéndose
pero que todos conocer y iluminación inadecuada o al riesgo de caída y de ser
observan por cuestiones de insuficiente, falta de impactado, utilizar
auto-preservación. El 88% de ventilación, limpieza,
herramientas defectuosas, subir
las lesiones son consecuencia materiales y
herramientas, equipos de o bajar de un vehículo en
de actos inseguros.
protección individual ; movimiento, etc.
métodos y procesos no
actualizados, burocracia,
desorden , etc.

Caída, agresión, golpe, colisión,

quemadura, choque,
Eventos no planificados e incontrolables en el cual la
4.- Ocurrencia de derrumbamiento,
acción o reacción del objeto, sustancia, radiación o persona
accidentes atropellamiento, caída de objeto,
resulta o podría resultar en lesión.
incendio, explosión, golpe de
corriente, etc.
5.- Lesión personal Resultado de un accidente o de exposición a elementos Excoriaciones, contusiones,
patogénicos en el ambiente de trabajo, o por las circunstancias fracturas, quemaduras,
en que este se realiza (enfermedades de trabajo) distensiones musculares,
fibrilación, asfixia, etc.
 RECOMENDACIONES DE SEGURIDAD PARA REALIZAR
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

Equipo o Instalación Acciones

Equipo eléctrico de alta tensión
Equipo eléctrico de baja tensión
Equipo mecánico
1. Desconectar interruptor o disyuntor de alimentación de energía.
2. Colocar letrero de aviso o asegurar el acceso con candado.
3. Desconectar y retirar fusibles del circuito de control / protección.
4. Verificar, con el instrumento adecuado, la ausencia de energía en las barras.
5. Aterrar, conectando primero el cable de tierra.
6. Usar equipo de protección individual adecuado.
1. Desconectar la alimentación de energía, control y protección, colocando letrero de
aviso.
2. Verificar si el equipo está sin energía; conectar a tierra, si fuese necesario.
3. Usar equipo de protección individual adecuado.
4. Advertencia: Antes de realizar el test de Megger, asegurarse de que no existan
otras personas trabajando en el mismo circuito.
1. Desconectar la alimentación, si hay, y colocar letrero de aviso.
2. Trabar las partes rotativas utilizando pasador de traba o palanca.
3. Utilizar equipo de protección individual adecuado.
4. Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas.
5. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo.
6. Limpiar el área al concluir los trabajos.

1. Desconectar la alimentación de energía, control y protección, colocando letrero de

aviso.
2. Cerrar, si hay, la válvula general de alimentación.
3. Drenar el equipo siguiendo las instrucciones del fabricante.
Equipo hidráulico
4. Utilizar equipo de protección individual adecuado.
5. Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas.
6. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo.

1. Desconectar interruptor de alimentación del motor , cerrar válvula general de

alimentación y colocar letreros de aviso.
2. Cerrar válvula general de salida.
Equipo neumático 3. Despresurizar la red y colocar aviso en la válvula de drenaje.
4. Utilizar equipo de protección individual adecuado.
5. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo.

1. Mantener los cilindros amarrados con cadena.

2. Transportar los cilindros con tapa.
3. Utilizar herramientas anti-chispa para trabajar en el área de gases.
4. Al reemplazar un cilindro, verificar posibles escapes con jabón.
Central de gases
5. Mantener conexiones, manguera y manómetros libres de aceita y grasa.
6. Utilizar equipo de protección individual adecuado.
7. Usar equipo adecuado para levantamiento y transporte de carga.

1. Desconectar la alimentación eléctrica, si hay, y colocar letrero de aviso.

2. Cerrar válvula general de aire, si hay, y colocar letrero de aviso.
Instrumentación
3. Utilizar equipo de protección individual adecuado.
4. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo.
5. Limpiar el área al concluir los trabajos.
 ANEXO C

PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE

Etapas MANTENIMIENTO
Actividades y Tareas
1. Pre -implantación
2. Implantación
3. Pos t-implantación
Preparación de la organización. Compromiso de todos los
integrantes de los niveles involucrados: Compresión de la
importancia del proyecto, sus beneficios y el papel que cada quien
debe desempeñar. Definición de funciones a nivel de dirección y
colaboración. Conformación de equipos de trabajo y atribución de
funciones. Participación del personal gerencial que apoye y
controle el avance del proyecto, de personal operativo que se
encargará de administrar el sistema, de personal de informática que
dará apoyo técnico y participará en la optimización del sistema, de
personal de auditoría que velará por el cumplimiento de los
procesos y las normas de control y seguridad Recopilación de
información existente o nueva que ingresará al sistema;
documentos, reportes y experiencias que alimentarán a la
aplicación. Validación de la información.
Procesos de capacitación de técnicos y usuarios. Depuración de
requerimientos. Carga de la información inicial o histórica. Puesta
en marcha de la aplicación. Valoración de resultados (utilización en
paralelo con el sistema anterior). Aseguramiento del cumplimiento
de las metas, objetivos y alcances establecidos.
Capacitaciones periódicas. Mejoras o modificaciones al sistema.
Aseguramiento del soporte técnico. Análisis de nuevas
características y funcionalidades de posible incorporación al
sistema.

Desarrollo del proyecto Etapas

Delimitación liderazgo y responsabilidades 1
Actividades a realizar y estimación de tiempos 1
Definición y conformación de equipos de trabajo 1-2
Tratamiento de resistencia al cambio 1-2
Definición y manejo de requerimientos 1-2
Capacitación a usuarios y técnicos 1-3
Auditoría y seguimiento 2-3
Puesta en producción del sistema 2
Actualización de conocimientos 3
Análisis de nuevas funcionalidades 3
Soporte interno o contratación de terceros 3

BIBLIOGRAFIA

• MARTINEZ, LUIS. GUIA DIDACTICA DEL CURSO DE MANTENIMIENTO II,

 Ingeniería de Mantenimiento, Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. 1997

• MOSQUERA G., RIVERO, J., SALOMON, J. y OTROS, DISPONIBILIDAD Y

CONFIABILIDAD DE SISTEMAS INDUSTRIALES, UGMA , BARCELONA, 1996.

• RODRÍGUEZ BERTRÁN., JOSÉ NAVARRO ALVAREZ, RAMÓN.

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE SISTEMA DE MANTENIMIENTO, GUÍA
DIDÁCTICA, CURSO DE ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO, 1996

• MOSQUERA, GENARO, APOYO LOGÍSTICO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, CDCH, UCV,CARACAS,199 3.

• PRINCIPIOS DE OPTIMIZACION DE MANTENIMIENTO, HOWARD FINLEY DE

VENEZUELA S.A., CARACAS 1985

TALLER Nº 1

1. De la siguiente lectura determine:

a. ¿Cuales objetivos están orientados a satisfacer los requisitos del cliente?

b. ¿Cuáles están orientados a satisfacer los requisitos de la organización?

 c. ¿Cuáles están orientados a satisfacer los requisitos legales y reglamentarios?

“Los objetivos del mantenimiento los podemos resumir en:

1.Garantizar el funcionamiento regular de las instalaciones y servicios.

2.Evitar el envejecimiento prematuro de los equipos que forman parte de las
instalaciones.
3. Conseguir ambos objetivos a un costo razonable”3

LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

La misión del mantenimiento es implementar y mejorar en forma continúa la estrategia de
mantenimiento para asegurar el máximo beneficio a nuestros clientes mediante prácticas
innovadoras, económicas y seguras.

La finalidad del mantenimiento es mantener operable el equipo e instalación y restablecer el

equipo a las condiciones de funcionamiento predeterminado; con eficiencia y eficacia para
obtener la máxima productividad.

“El mantenimiento incide por lo tanto, en la calidad y cantidad de la producción.”4

En consecuencia la finalidad del mantenimiento es brindar la máxima capacidad de

producción a la planta, aplicando técnicas que brindan un control eficiente del equipo e
instalaciones.

• Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e instalaciones.

• Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
• Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.
• Maximizar la productividad y eficiencia.

Son los objetivos probables dentro de una industria, estos estarían garantizando la
disponibilidad de equipo y las instalaciones con una alta confiabilidad de la misma y con el
menor costo posible.

2. Establezca una relación entre los conceptos y las definiciones que

a continuación se presentan:

3
MONTECELOS TRASHORRAS, Jesús, Desarrollo de instalaciones electrotécnicas en los edificios, España, Ed. Thomson
Learning Ibero, 2006, P. 61
4
PRANDO, Raúl, Manual Gestión de Mantenimiento, Uruguay, Ed. Piedra Santa, 1996, P.27
 A Mantener Preparar o adiestrar al personal del equipo de
mantenimiento, para que sea capaz de actuar
eficientemente en las actividades de
mantenimiento
B Producción Suceso que ocurre en una máquina que no
impide el funcionamiento
C Falla o avería Dar a conocer las causas de un evento ocurrido
en el equipo o máquina o evaluar su situación y
su desempeño.
D Defecto Buena funcionalidad de la maquinaria y equipo
dentro de una industria en definitiva el grado de
confianza que proporcione una planta
E Confiabilidad Trazar un plan o proyecto de las actividades que
se van a realizar en un periodo de tiempo
F Disponibilidad Es un proceso mediante el cual se genera
utilidades a la industria.
G Entrenamiento Solución de una falla o avería para que la
maquinaria o equipo este en estado operativo
H Seguridad Pasar de un estado a otro que de mayor
desempeño de la máquina o equipo
I Prevención Conjunto de acciones para que las instalaciones y
máquinas de una industria funcionen
adecuadamente.
J Diagnóstico Preparación o disposición que se hace con
anticipación ante un riesgo de falla o avería de
una máquina o equipo
K Reparación Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de
una maquina o equipo por ente de toda la
industria es decir producción optima
L Mejorar Asegurar el equipo y personal para el buen
funcionamiento de la planta, para prevenir
condiciones que afecten a la persona o la
industria
M Planificar. Daño que impide el buen funcionamiento de la
maquinaria o equipo

3. Completar la siguiente tabla

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

TIPOS DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO
4. Consulte en Internet sobre la tecnología de producción de cemento
y realice las siguientes actividades:
• Haga un listado de la maquinaria y equipo utilizado en la tecnología de
producción.
• Presente una breve descripción de cada una de las máquinas.
• Haga un listado de los principales componente s de cada una de las máquinas.
• Defina las condiciones de operación de cada una de las máquinas: Temperatura,
presión, condiciones atmosféricas (aire limpio, contaminado, …)
• Defina la continuidad del proceso en cada una de las máquinas y la posibilidad
de tener maquinas alternativas en la planta de producción
• Establezca el modelo de mantenimiento aplicable a cada una de las máquinas.

TALLER Nº2

1. Realice un mapa conceptual sobre la lubricación

2. Lea el artículo “SELECCIÓN CORRECTA DE UN ACEITE

INDUSTRIAL” y defina cual aceite debe usar para la lubricación de 1 de las
máquinas utilizadas en la producción del cemento.
3. Aplique un programa de 5”S” en su lugar de vivienda o en su lugar
de trabajo atendiendo las recomendaciones dadas en la guía “Gestión de
Mantenimiento”, presente las evidencias del antes y el después y escriba un ensayo
sobre los beneficios de la metodología.

TALLER Nº3

1. Establezca un cuadro comparativo entre el modelo de mantenimiento preventivo y

predictivo.
2. De acuerdo a sus intereses elija una tecnología de producción y aplique a ella, el
modelo de mantenimiento preventivo.

3. Analice las posibilidades de aplicación de un modelo de mantenimiento predictivo y

diga cuales de las variables de control del proceso, del producto o de la máquina
serían sometidas a monitoreo permanente.

4. Escriba un ensayo sobre los beneficios del mantenimiento predictivo y su

aplicabilidad bajo las condiciones de su entorno.

TALLER Nº4

1. Realice un mapa conceptual sobre la metodología KAIZEN.

2. De acuerdo a sus intereses elija una tecnología de producción y establezca La

política, la misión, los objetivos y las metas. Despliegue la política y establezca los
 objetivos y las metas para el departamento de mantenimiento.

3. De acuerdo a sus intereses elija una tecnología de producción y determine para ella
la estructura organizacional del Departamento de Mantenimiento y defina la planta
de personal.

4. Realice un cuadro para establecer las funciones de cada uno de los integrantes de
la planta de personal y sus competencias para realizar desempeñar sus funciones.

TALLER Nº5

Con los datos expuestos en la tabla sobre los tiempos de operación y reparación de un
equipo, determinar:

1. El pronóstico de la parada 26 y el tiempo de reparación

2. El TPEF (Tiempo promedio entre falla)

3. El TPPR (Tiempo promedio para reparar).

4. ¿En qué edad se encuentra el equipo según la distribución de Weibull?

5. ¿Cuál es la rata de falla? ¿Se puede tomar como un valor constante?

Nº TOP TR
1 325,50 18
2 180,25 16
3 475,50 8
4 270,75 14
5 520,25 12
6 480,50 16
7 160,00 6
8 430,00 24
9 450,75 18
10 520,00 8
11 390,75 10
12 420,50 16
13 480,00 20
14 400,25 12
15 525,00 18
16 140,00 20
17 360,75 8
18 405,75 16
19 380,50 6
20 290,00 14
21 510,75 16
22 420,25 8
23 480,00 6
24 208,50 14
25 510,75 16

TALLER Nº6

I. De acuerdo con los resultados del taller anterior

 1. Cuál es la probabilidad de supervivencia de la máquina a las 500 horas?

2. Cuál es la probabilidad de que la máquina experimente 1, 2, 3, y 4 ó más

fallas en las 500 horas?

3. Cuál es la probabilidad que la máquina realice una tarea extra de 50 horas

por encima de las 500 horas?. Asumiría el riesgo? Por qué?

4. En qué tiempo la confiabilidad de la máquina alcanza el 90% y el 85%?

5. Que puede concluir sobre el comportamiento de la máquina según los

pronósticos calculados en el numeral punto I.?

II. El funcionamiento de una máquina que consta de tres elementos E1, E2 y E3.
Los elementos E1 y E2 están en serie y estos a su vez se encuentran en paralelo
con E3. Las ratas de falla de los elementos son λ1 = 0,002; λ2 = 0,0005 y λ3 =
0,004. Analice todas las posibilidades de supervivencia del sistema a las 100
horas de funcionamiento.

III. Diseñe un formato para “La Orden de Trabajo” teniendo en cuenta las
sugerencias dadas.

IV. Dados los siguientes datos de los equipos de una línea de producción
EQUIPO TPEF (HORAS) TPPR (HORAS) OBSERVACION
1 180 10
2 390 12
3 520 18
4 240 8
5 460 24
6 480 16
7 356 28
Presentó fallas por
8 120 16
mal procedimiento
9 560 24
10 280 36
11 360 28
12 410 14
13 140 7
14 280 26
15 360 12
1. Calcular la disponibilidad de los equipos para el proceso productivo

2. Establezca las estrategias para mejorar este indicador.