Amazon.
com: El modelo de marketing directo en la era digital
Cuando piensa en compras online, hay buenas posibilidades de que
piense primero en Amazon. El pionero online abrió sus puertas
virtuales en 1995, vendiendo libros afuera del garaje del fundador
Jeff Bezos en el Seattle suburbano. Amazon todavía vende libros,
montones y montones de ellos, pero ahora también vende casi todo
lo demás: desde música, videos, electrónicos, herramientas, ense-
res para el hogar, ropa, teléfonos móviles y comestibles hasta dia-
mantes sueltos y langostas de Maine. Muchos analistas consideran
a Amazon.com el modelo de marketing directo en la era digital.
Desde el inicio, Amazon ha crecido explosivamente. Sus ventas
anuales se han disparado desde modestos 150 millones de dólares
en 1997 a más de 34 000 millones hoy. En los últimos cinco años,
a pesar de la tambaleante economía, sus ventas se han más que
cuadruplicado. Aunque la compañía tardó ocho años en llegar a un
año sin pérdidas en 2003, las ganancias de Amazon desde enton-
ces han crecido más de 30 veces. Sólo durante el año pasado, sus
ventas crecieron 40%, y las ganancias aumentaron casi 28%. Esta
última temporada navideña, en un momento dado, los más de 120
millones de clientes activos en todo el mundo de la tienda online
estaban comprando 110 artículos por segundo.
¿Qué ha hecho a Amazon uno de los principales mercadólogos
directos del mundo? Hasta su núcleo, la empresa está implacable-
mente impulsada al cliente. “Lo que lo impulsa todo es crear un
verdadero valor para los clientes”, dice Bezos. La empresa co-
mienza con el cliente y trabaja hacia atrás. “En lugar de pregun-
tarnos en qué somos buenos y qué más podemos hacer con esa
habilidad”, dice Bezos, “nos preguntamos, ¿Quiénes son nuestros
clientes? ¿Qué necesitan? Y, a continuación, desarrollamos las ha-
bilidades correspondientes”.
Por ejemplo, cuando Amazon vio la oportunidad de atender
mejor a sus clientes de libros mediante el acceso a libros electró-
nicos y otro contenido electrónico, desarrolló su propio producto
por primera vez: el innovador Kindle, un dispositivo inalámbrico
de lectura para descargar libros, blogs, revistas, periódicos y otros
materiales. El Kindle tomó más de cuatro años y un nuevo conjunto
de habilidades a desarrollar. Pero el pensamiento de Amazon de ini-
ciar con el cliente redituó de manera generosa. El Kindle es ahora
el producto número uno de ventas de la empresa y Amazon.com
vende en la actualidad más libros electrónicos que de pasta dura
y en rústica combinados. La tienda de Kindle ahora ofrece más de
550 000 libros electrónicos, incluyendo nuevas versiones y bestse-
llers, por 11.99 dólares o menos. Y varias aplicaciones para Kindle
permiten a los clientes disfrutar de los libros electrónicos en dispo-
sitivos que van desde BlackBerrys y Droids hasta iPhones e iPads.
Quizás más importante que lo que vende Amazon es cómo vende.
La empresa quiere vender mucho más que libros, DVD o cámaras
digitales. Quiere ofrecer una experiencia especial para cada cliente.
“La experiencia del cliente en realidad importa”, dice Bezos. “Nos
hemos centrado en tener una tienda mejor, donde es más fácil ha-
cer compras, donde se puede conocer más acerca de los productos,
donde tienen una selección más grande y los precios más bajos”.
La mayoría de los asiduos a Amazon.com siente una sorpren-
dentemente fuerte relación con la empresa, en especial dada la casi
completa falta de interacción humana real. Amazon se obsesiona
con hacer de cada experiencia del cliente algo exclusivamente per-
sonal. Por ejemplo, el sitio Web saluda a los clientes con sus propias
páginas personalizadas, y la característica de “Recomendaciones
para usted” ofrece recomendaciones personalizadas de productos.
Amazon fue la primera empresa en utilizar tecnología de “filtrado
colaborativo”, que examina las compras anteriores de cada cliente
y los patrones de compras de los clientes con perfiles similares para
ofrecer contenido personalizado del sitio. “Queremos que Ama-
zon.com sea la tienda correcta para usted como individuo”, dice
Bezos. “Si tenemos 120 millones de clientes, deberíamos tener 120
millones de tiendas”.
Los visitantes a Amazon.com reciben una mezcla única de be-
neficios: una enorme selección, buen valor y comodidad. Pero es el
factor de “descubrimiento” lo que hace que la experiencia de com-
pra sea realmente especial. Una vez en el sitio de Amazon.com,
usted está obligado a permanecer durante un tiempo buscando, y
conociendo. Amazon.com se ha convertido en una especie de co-
munidad en la que los clientes pueden buscar productos, investigar
alternativas de compra, compartir opiniones y reseñas con otros
visitantes y chatear online con autores y expertos. De este modo,
Amazon hace mucho más que sólo vender productos online. Crea
relaciones directas y personalizadas con el cliente y satisfactorias
experiencias online. Año tras año, Amazon ocupa el segundo lugar
en el Índice estadounidense de satisfacción de cliente, indepen-
dientemente de la industria.
Para crear incluso una mayor selección y descubrimiento para
los clientes, Amazon.com permite a los minoristas competidores
—desde pequeñas tiendas de vecindario hasta tiendas departamen-
tales Marks & Spencer— ofrecer sus productos en Amazon.com,
creando un centro comercial virtual de proporciones increíbles.
La pionera online Amazon.com hace mucho más sólo que vender
productos en la Web: crea experiencias online directas y
personalizadas para sus clientes. “Lo que lo impulsa todo es crear un
verdadero valor para los clientes”, dice el fundador y CEO, Jeff Bezos,
que aparece en la fotografía. Newscom
Incluso anima a los clientes a vender artículos usados en el sitio.
La selección más amplia atrae a más clientes y todos se benefician.
“Nos estamos volviendo cada vez más importantes en la vida de
nuestros clientes”, dice un ejecutivo de marketing de Amazon.
Con base en su potente crecimiento, muchos han especulado que
Amazon.com se convertirá en el Walmart de la Web. De hecho, al-
gunos argumentan que ya lo es. Como se señaló en el capítulo 9,
aunque las ventas totales de más de 419 000 millones de dólares de
Walmart superan por mucho las de 34 000 millones de Amazon, las
ventas por Internet de Amazon son 12 veces mayores que las de Wal-
mart. Así que es Walmart quien persigue a Amazon en la Web. Dicho
de otra manera, Walmart quiere convertirse en la Amazon.com de la
Web, no al revés. Sin embargo, a pesar de sus proporciones gigan-
tescas, para alcanzar a Amazon online, Walmart tendrá que igualar
la magnífica experiencia del cliente de Amazon, y eso no será fácil.
Sea cual sea el resultado final, Amazon ha cambiado para
siempre el rostro del marketing directo. Lo más importante, el
innovador minorista directo ha establecido un estándar muy alto
para la experiencia del cliente online. “La razón por la que estoy
obsesionado con... la experiencia del cliente es que creo que [nues-
tro éxito] ha sido impulsado exclusivamente por esa experiencia”,
dice Bezos. “No somos grandes anunciantes. Así que comenzamos
con los clientes, averiguamos lo que quieren y averiguamos cómo
llegar a ellos”.
Fuentes: Consulte a Daniel Lyons, “The Customer Is Always Right”,
Newsweek, 4 de enero de 2010, p. 85; Brad Stone, “Can Amazon Be the Wal-
mart of the Web?” New York Times, 20 de septiembre de 2009, p. BU1; Joe No-
cera, “Putting Buyers First? What a Concept,” New York Times, 05 de enero de
2008, www.nytimes.com; Scott Cendrowski, “How Amazon Keeps Cranking”,
Fortune, 28 de febrero de 2011, p. 18; Andrew Edgecliffe-Johnson, “Amazon’s
Electronic Book Sales Beat Print”, Financial Times, 20 de mayo de 2011, p. 22;
informes anuales y otra información encontrados en www.amazon.com y http://
local.amazon.com/businesses, visitada a octubre de 2011.