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Semana 2 Sistemas de medición del desempeño y compensaciones Unidad 2 Métodos contemporáneos en la
Semana 2 Sistemas de medición del desempeño y compensaciones Unidad 2 Métodos contemporáneos en la
Semana 2 Sistemas de medición del desempeño y compensaciones Unidad 2 Métodos contemporáneos en la

Semana 2 Sistemas de medición del desempeño y compensaciones

Unidad 2 Métodos contemporáneos en la evaluación del desempeño

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

2. Métodos contemporáneos en la evaluación del desempeño La dinámica actual del mundo globalizado nos

2. Métodos contemporáneos en la evaluación del desempeño

La dinámica actual del mundo globalizado nos impone de forma regular cambios de tipo económico, tecnológico, social, cultural, jurídicos, políticos, demográficos e incluso ecológicos. Todos estos cambios favorecen el incremento de la incertidumbre, de forma individual y, por supuesto, a toda organización.

En ese sentido, al interior de las organizaciones se registran cambios al referirse al con- junto de personas que colaboran en toda empresa, como el capital más importante de la organización. Este cambio tiene que ver con dejar de considerar a la persona como un instrumento que puede ser sustituido como un engrane de la maquinaria. En muchas em- presas se encuentran ante la migración del término Recurso Humano a Talento Humano, con el objetivo de valorar las habilidades y características de las personas como elemento que da vida, movimiento y acción a toda organización (Chiavenato, 2002).

En este contexto, la denominación de Administración de Recursos Humanos se está sustituyendo por Gestión de Talento Humano. Lo anterior implica el reconocimiento y la necesidad de estimular y desarrollar al personal; en consecuencia, se requiere de siste- mas de evaluación de desempeño según el contexto ambiental en constante cambio y transformación.

Las principales tendencias de la evaluación de desempeño son:

1) Los indicadores suelen ser sistémicos: visualizan la empresa como una totalidad

y forman un conjunto homogéneo e integrado que privilegia todos los aspectos im-

portantes o relevantes. En principio, éstos deben desprenderse de la planeación estratégica de la compañía, la cual debe definir qué se medirá, cómo y cuándo. Un

efecto de cascada facilita localizar metas y objetivos de los diversos departamentos

y niveles jerárquicos. En la medida de lo posible, los indicadores deben ligarse a los principales procesos empresariales y dirigirse al cliente interno o externo.

2) Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación: esto depende de que sean para premiaciones, remuneración variable, participación de utilidades, ascensos, etcétera. Es difícil que un único indicador sea tan flexible y uni- versal que sirva por igual para criterios diferentes. De ahí la necesidad de identificar los indicadores adecuados para cada criterio específico.

3) Los indicadores suelen escogerse en conjunto: para evitar posibles distorsiones y no afectar otros criterios de evaluación. Es el caso de las comisiones de los vendedo- res que se calculan sólo sobre las ventas realizadas sin considerar la rentabilidad del producto vendido: así se provoca que el vendedor se esfuerce sólo por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a un lado los demás productos

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se esfuerce sólo por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a
se esfuerce sólo por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a
se esfuerce sólo por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a
se esfuerce sólo por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a
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se esfuerce sólo por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a
se esfuerce sólo por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a

de la línea. Existen cuatro tipos principales de indicadores:

la línea. Existen cuatro tipos principales de indicadores: a. Indicadores financieros: los relacionados con elementos

a. Indicadores financieros: los relacionados con elementos financieros, como

flujo de caja, utilidad, rendimiento sobre la inversión, relación costo-beneficio.

b. Indicadores ligados al cliente: como satisfacción del cliente (interno o exter-

no), tiempo de entrega de pedidos, participación de mercado, competitividad en precio o calidad.

c. Indicadores internos: como tiempo del proceso, índices de seguridad, índices

de trabajo que se deben repetir, ciclo del proceso.

d. Indicadores de innovación: como desarrollo de nuevos procesos, nuevos

productos, proyectos de mejoras, mejora continua, calidad total, investigación y desarrollo.

La evaluación del desempeño cada vez se basa más en la adopción de índices de referencia objetivos que permitan enmarcar mejor el proceso, como:

a. Indicadores del desempeño global (de toda la empresa).

b. Indicadores del desempeño grupal (del equipo).

c. Indicadores del desempeño individual (de la persona).

El propósito es establecer marcos de referencia (benchmarks) que ayuden a la com- paración y a establecer nuevas metas y resultados que se deben alcanzar, además de permitir una visión global del proceso.

4) Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de [la Ges- tión de Talento Humano]…: la organización busca identificar los talentos que asu- man la responsabilidad del resultado final global de sus unidades de negocios. La evaluación del desempeño continúa y complementa el trabajo de los procesos de provisión de recursos humanos, porque supervisa y localiza a las personas con las características adecuadas para los negocios de la organización. Además, es un com- plemento para los procesos de inducción de personal porque indica si las personas están bien integradas a sus puestos y tareas. Asimismo, complementa los procesos de retención, porque indica el desempeño y los resultados alcanzados. Del mismo modo, complementa los procesos de desarrollo porque descubre los puntos fuertes y débiles, el potencial que debe ampliarse y las fragilidades que deben corregirse. También complementa los procesos de supervisión y control porque proporciona realimentación a las personas. Así, la evaluación del desempeño adquiere un papel muy importante porque es la llave que integra las prácticas de los recursos humanos. Se trata de un proceso para ligar el resto de los procesos del área de [Gestión de Talento Humano]…

5) Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios

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simples y no estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios
simples y no estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios
simples y no estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios
simples y no estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios
simples y no estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios
simples y no estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios
y de comparación, en los que se emplean factores de evaluación genéricos y muy amplios.

y de comparación, en los que se emplean factores de evaluación genéricos y muy amplios. Esto significa que la evaluación del desempeño deja de ser burocrática y reglamentada.

Por lo general, la evaluación no estructurada y flexible está a cargo de los ejecuti- vos de nivel inmediato superior, por medio del contacto directo y cotidiano con las personas implicadas en el proceso. La evaluación es resultado de un entendimiento entre el evaluador y el evaluado, y no procede del juicio contundente del superior respecto del comportamiento del trabajador. Es casi una negociación, en el sentido de que las dos partes intercambian ideas e información, lo cual da por resultado un compromiso conjunto: por una parte, el de brindar las condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por la otra, alcanzar determinados objetivos o resultados.

Los cambios son tanto en la forma como en el contenido del proceso. Así, los antiguos métodos de las escalas gráficas, de la elección forzada, de la investigación de campo, de los incidentes críticos, etc., se están reformulando por completo para llegar a una nueva forma que satisfaga las exigencias actuales.

6) Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas: la evaluación se convierte en un poderoso instrumento de realimentación de informa- ción, es decir, de reinformación de las personas, para proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante a la educación de las personas, al capacitarlas para que alcancen mejor los objetivos propuestos, sea en relación con la participación de utilidades, como forma de incen- tivo y refuerzo de lo obtenido.

En dicho contexto, la evaluación del desempeño adquiere un sentido más amplio y envolvente con la inclusión de nuevos aspectos, como:

a. Competencia personal: la capacidad personal para aprender y absorber nue-

vos conocimientos y habilidades.

b. Competencia tecnológica: la capacidad para asimilar el conocimiento de las

distintas técnicas que se necesitan para el desempeño general y la multifun-

cionalidad.

c. Competencia metodológica: la capacidad para emprender y la iniciativa para

resolver problemas de diversa índole. Algo como un espíritu emprendedor que resuelve problemas de forma espontánea.

d. Competencia social: la capacidad para relacionarse eficazmente con distintas

personas y grupos, así como para desarrollar trabajos en equipo […]

7) La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas varia-

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desarrollar trabajos en equipo […] 7) La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen
desarrollar trabajos en equipo […] 7) La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen
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desarrollar trabajos en equipo […] 7) La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen
desarrollar trabajos en equipo […] 7) La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen
desarrollar trabajos en equipo […] 7) La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen
bles individuales, grupales y organizacionales: para no caer en la subjetividad o en la falta

bles individuales, grupales y organizacionales: para no caer en la subjetividad o en

la falta de criterios, el sistema de evaluación debe apoyarse en un amplio marco de

referencia que fortalezca la congruencia de todos los aspectos.

8) La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados,

metas y objetivos que al comportamiento mismo: los medios están cediendo terreno

a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta

de quienes los escogen libremente de acuerdo con sus preferencias o habilidades personales.

Los fines se convierten en el parámetro de evaluación para recompensar un trabajo excelente. Lo que cuenta es un desempeño eficaz, en lugar de uno eficiente. Las or- ganizaciones que tienen un gran desempeño procuran, de forma constante y sobre- saliente, crear las condiciones ideales para obtener y mantener un gran desempeño de sus trabajadores. No se trata de una simple coincidencia. Resaltar los resultados, las metas y los objetivos establecidos de manera clara, unívoca y simple da lugar a tres vertientes: reducción de burocracia, evaluación hacia la cima y autoevaluación […]

9) La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas: está en juego la relación entre las expectativas personales y los premios que se desprenden del nivel de productividad del individuo. Se trata de una teoría de motivación que considera que la productividad es un resultado intermedio en la cadena que genera los resultados finales deseados, como dinero, ascensos, apoyo del líder, aceptación del grupo, reconocimiento público, etcétera. Todo se ubica dentro del modelo situacional de las expectativas, que pretende elevar el grado de valor positivo de la productividad y la calidad en el trabajo. Se trata de elevar el grado de instrumentalidad que la excelencia tiene en el comportamiento laboral. Esto signi- fica “grabar en la mente” que la excelencia en el desempeño trae beneficios para la organización, pero también y, sobre todo, para las personas implicadas (Chiavenato, 2011, pp. 218-220).

Dentro de este contexto, surgen nuevos métodos para la evaluación de desempeño; con base en el desempeño futuro, se fundamentan en la valoración del potencial del emplea- do para el establecimiento de objetivos. Las técnicas básicas son:

1) Autoevaluaciones. Este procedimiento no sólo permite que los empleados parti- cipen en el proceso de autodesarrollo, sino que también proporciona al supervisor realimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacerse para eliminar obs- táculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.

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que debe hacerse para eliminar obs- táculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
que debe hacerse para eliminar obs- táculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
que debe hacerse para eliminar obs- táculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
que debe hacerse para eliminar obs- táculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
que debe hacerse para eliminar obs- táculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
que debe hacerse para eliminar obs- táculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
2) Administración por objetivos. Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de

2) Administración por objetivos. Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables, cuidando que estos objeti- vos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables. En este método se necesita que el empleado reciba realimentación periódica.

3) Evaluaciones psicológicas. Este método consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación reside en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores

y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una

evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.

4) Sistema de evaluación de 360°. En este sistema de evaluación del desempeño participan las personas que tienen contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo, además del supervisor. Su gran ventaja estriba en que permite la creación de planes individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que el individuo –o el grupo– necesitan crecer y afianzarse. Su impor- tancia radica en la ruptura del paradigma de que “el supervisor es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”.

5) Métodos de los centros de evaluación (Assessment Center). Constituye una forma estandarizada de evaluar a los empleados, se basa en tipos múltiples de evaluación

y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

Como recordarás, en el bloque 1 se identificaron tres métodos de evaluación de desem- peño, los cuales se basan en: las características, en los resultados y los comportamientos. Este último incentiva el desarrollo de la persona y se fundamenta en la valoración de las conductas observadas frente a hechos reales, es decir, la persona más allá del conoci- miento que posea; esta persona puede actuar o no en relación con ese conocimiento. Por otra parte, si la evaluación de una competencia es el resultado del análisis de los com- portamientos relacionados con una situación real determinada, los métodos basados en el comportamiento son métodos que deben ser vistos como evaluación de competencias.

2.1 Evaluación de 360°

Para Martha Alles (2005), la evaluación de 360° es una herramienta para el desarrollo del talento humanos e implica un compromiso tanto de la empresa como del personal que integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y demanda la confidencialidad.

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integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y demanda la
integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y demanda la
integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y demanda la
integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y demanda la
integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y demanda la
integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y demanda la

El proceso para la implementación de la evaluación 360° es el siguiente:

la implementación de la evaluación 360° es el siguiente: • Definición de las competencias tanto cardinales

• Definición de las competencias tanto cardinales como especificas críticas de la or- ganización y/o del puesto según corresponda. Si una empresa tiene implementado un sistema de evaluación de desempeño, las competencias o factores deben ser los mismos. Eventualmente, para la evaluación 360°, pueden tomarse un menor número de competencias…

• Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario de evaluación de 360°.

• Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares, co- laboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos últimos pueden incluirse o no…

• Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.

• Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información.

• Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°.

• Informes: sólo al evaluado. La organización recibe solamente un informe consolida- do sobre el grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado… (Alles, 2005, p. 146)

Definición de competencias El principal reto de esta metodología de evaluación de desempeño radica en la definición de competencias, actividad que depende de la alta dirección, y desde el momento en la determinación de la visión y misión se define cómo hacerlo (competencia). A partir de la determinación de competencias de la empresa se determinan por área y nivel de la organización para cada puesto.

La definición de competencias para cada puesto de trabajo se sintetiza en el análisis y descripción del puesto. El análisis implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre: a) actividades del puesto y comportamiento asociado, b) estándares de rendimiento, c) maquinas u otros elementos necesarios, d) condiciones laborales o contexto de la posición y e) requerimientos de personalidad.

La descripción del puesto implica la elaboración del documento (derivado del análisis) que proporciona información sobre:

1) Identificación del puesto. Incluye el nombre del puesto, código o identificación interna, área, departamento, ciudad o región, etc. 2) Resumen del puesto. Se detallan las actividades principales. 3) Relaciones. Proporciona información de las relaciones del puesto con otras per-

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las actividades principales. 3) Relaciones. Proporciona información de las relaciones del puesto con otras per- 7
las actividades principales. 3) Relaciones. Proporciona información de las relaciones del puesto con otras per- 7
las actividades principales. 3) Relaciones. Proporciona información de las relaciones del puesto con otras per- 7
las actividades principales. 3) Relaciones. Proporciona información de las relaciones del puesto con otras per- 7
las actividades principales. 3) Relaciones. Proporciona información de las relaciones del puesto con otras per- 7
las actividades principales. 3) Relaciones. Proporciona información de las relaciones del puesto con otras per- 7
sonas dentro o fuera de la organización, tales como: reporta a, supervisa a, trabaja con

sonas dentro o fuera de la organización, tales como: reporta a, supervisa a, trabaja con (nombre de puestos), tiene relaciones con (proveedores, clientes, autoridades, auditores, etc.) 4) Responsabilidades y deberes (competencias). Es una lista detallada del quehacer del puesto. 5) Autoridad. Se definen los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribucio- nes en la toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas y el límite de aprobación por el manejo de dinero, gastos u otros recursos. 6) Criterios de desempeño. Es la cuantificación o cualificación del logro de las res- ponsabilidades y deberes asignados al puesto. 7) Condiciones de trabajo y ambiente. Incluye la definición de horario de la jornada laboral, prestaciones, necesidades de viajar, ruido o cualquier situación no favorable para el trabajo, etc. 8) Otras condiciones. Requerimientos especiales inherentes al puesto, horarios es- peciales, etc.

Continuando con el tema de las competencias, Elliott Jaques (1994) identifica tres ele- mentos que se encuentran presentes en toda actividad laboral: a) la complejidad de los procesos mentales, b) los valores e intereses de la persona (compromiso con el trabajo) y c) los conocimientos y habilidades requeridos para el trabajo en particular. Además, el autor considera que los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desempeño de una tarea en particular influyen en el grado de aprovechamiento del potencial mental de la persona.

Por otra parte, David C. McClelland (1989) aporta con la identificación de tres sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano: 1) el logro, 2) la necesidad de poder y 3) la pertenencia. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar cualquier acción del individuo.

En último lugar, Claude Lévy-Leboyer (2009) define las competencias como una serie de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras; además, esos com- portamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo. Por lo tanto, las com- petencias representan la unión entre las características y cualidades requeridas para desempeñar el puesto laboral específico y las peculiaridades con que cuenta el individuo (competencias individuales). Además, la autora proporciona dos listas de competencias, una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe- tencias”. Tablas 1 y 2.

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una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe- tencias”. Tablas 1 y 2.
una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe- tencias”. Tablas 1 y 2.
una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe- tencias”. Tablas 1 y 2.
una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe- tencias”. Tablas 1 y 2.
una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe- tencias”. Tablas 1 y 2.
una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe- tencias”. Tablas 1 y 2.

Tabla 1. Competencias universales para ejecutivos.

Tabla 1. Competencias universales para ejecutivos. Fuente: Adaptación y traducción propia (Lévy-Leboyer, 2009, pp.
Tabla 1. Competencias universales para ejecutivos. Fuente: Adaptación y traducción propia (Lévy-Leboyer, 2009, pp.

Fuente: Adaptación y traducción propia (Lévy-Leboyer, 2009, pp. 36-37).

Tabla 2. Supra competencias.

2009, pp. 36-37). Tabla 2. Supra competencias. Fuente: Traducción propia (Lévy-Leboyer, 2009, p. 37)

Fuente: Traducción propia (Lévy-Leboyer, 2009, p. 37)

Martha Alles (2009) considera que para la definición de competencias dentro de una organización se deben considerar tres niveles:

1) Competencias cardinales. Hacen referencia a lo fundamental de la organización, normalmente representan valores y características que diferencian a una organiza- ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores que

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que diferencian a una organiza- ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores
que diferencian a una organiza- ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores
que diferencian a una organiza- ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores
que diferencian a una organiza- ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores
que diferencian a una organiza- ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores
que diferencian a una organiza- ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores
integran la organización. 2) Competencias específicas gerenciales. Estas competencias se relacionan con un grupo de

integran la organización.

2) Competencias específicas gerenciales. Estas competencias se relacionan con un grupo de personas o área funcional de la empresa.

3) Competencias específicas por proceso o área. Son las competencias que corres- ponden a nivel del puesto específico y dependen del tipo de organización adoptado por la empresa para la transformación de sus productos o servicios.

Además, una vez identificadas las competencias (características deseadas para el pues- to) y los comportamientos (indicador que permite medir la competencia), se requiere de asignar un nivel o grado a cada competencia.

A partir del siguiente ejemplo se ilustra el proceso para la definición de competencias y diseño de la herramienta para la evaluación de desempeño con el método 360°. Derivado del interés de la alta dirección, para la implementación del sistema de evaluación basado en competencia y específicamente con la implementación del modelo 360° se tiene la determinación de competencias cardinales, especificas gerenciales y especificas por área (ilustradas en la siguiente figura).

y especificas por área (ilustradas en la siguiente figura). Figura 1. Definición de competencias por nivel

Figura 1. Definición de competencias por nivel de una organización X. Fuente: (Alles, 2009, p. 105).

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figura). Figura 1. Definición de competencias por nivel de una organización X. Fuente: (Alles, 2009, p.
figura). Figura 1. Definición de competencias por nivel de una organización X. Fuente: (Alles, 2009, p.
figura). Figura 1. Definición de competencias por nivel de una organización X. Fuente: (Alles, 2009, p.
figura). Figura 1. Definición de competencias por nivel de una organización X. Fuente: (Alles, 2009, p.
figura). Figura 1. Definición de competencias por nivel de una organización X. Fuente: (Alles, 2009, p.
figura). Figura 1. Definición de competencias por nivel de una organización X. Fuente: (Alles, 2009, p.
Considerando la primera competencia cardinal, el compromiso es entendido como (figura 2): Figura 2. Definición

Considerando la primera competencia cardinal, el compromiso es entendido como (figura

2):

cardinal, el compromiso es entendido como (figura 2): Figura 2. Definición de la competencia “Compromiso”.

Figura 2. Definición de la competencia “Compromiso”. Fuente: (Alles, 2009, p. 128).

Con apoyo de la descripción del puesto, se asigna el grado para la valoración de cada competencia, para este ejemplo se consideran cuatro grados (niveles de valoración).

se consideran cuatro grados (niveles de valoración). Figura 3. Definición de niveles para la valoración de

Figura 3. Definición de niveles para la valoración de la competencia “Compromiso”. Fuente: (Alles, 2009, p. 128).

Este proceso se repite para cada una de las competencias determinadas para cada pues- to de la organización, las cuales conformarán el instrumento para la evaluación de des- empeño 360°.

Asignación de evaluadores La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método 360°;

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de evaluadores La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método
de evaluadores La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método
de evaluadores La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método
de evaluadores La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método
de evaluadores La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método
de evaluadores La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método
en este caso, el requisito indispensable es que deben ser personas que de un modo

en este caso, el requisito indispensable es que deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en acción.

Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con el diseño de la herramienta,

la cual deberá de incluir clientes o proveedores (internos o externos), jefe inmediato, jefe

del jefe, compañeros del mismo nivel (pares) y subordinados. Hay que resaltar que Martha Alles (2005) recomienda que asignar sólo un subordinado o un compañero del mismo nivel (par) no es lo recomendable. En función de la recomendación, el número mínimo de evaluadores serian ocho, considerando dos compañeros del mismo nivel, dos subordina- dos, dos clientes o proveedores (internos o externos), el jefe inmediato y el jefe del jefe. Lo anterior debe estar definido por el sistema de evaluación instituido en la organización.

2.2 Assessment Center

La evaluación Assessment Center es una evaluación de tipo grupal donde los participan- tes, de manera individual o colectiva, valoran comportamientos individuales que se mani- fiestan por el evaluado. El método se basa en una serie de problemas a resolver que se pueden presentar en la actividad laboral cotidiana, con escenarios de actuación realista en los que brinda a la persona un paquete de información variada que debe gestionar hasta llegar a tomar una serie de acciones y decisiones. Es importante resaltar que no se evalúan conocimientos de la persona, sino sus habilidades, actitudes y competencias en el trabajo (Díaz, 2006).

Al igual que el método de evaluación de desempeño 360°, se requiere que la organiza- ción cuente con un modelo de competencias laborales, considerando como mínimo:

1) Competencias corporativas, con su respectiva descripción y niveles. 2) Inventario y descripción de los cargos de la organización (descripción de puesto). 3) Competencias requeridas para cada cargo de la organización. 4) Niveles de desempeño para cada competencia establecida. Se requiere la valora- ción de cada nivel de desempeño. 5) Comportamientos a observar por cada nivel de competencia requerida.

Las competencias corporativas se entienden como el conjunto de conocimientos, habili-

dades, actitudes y destrezas definidas por la organización; estas competencias las deberá poseer cada miembro de la organización, ya que reflejan los valores de la organización

o las pautas de conducta para el logro de los objetivos organizacionales.

Hay que resaltar que, desde el punto de vista del área del Talento Humano, el modelo organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos:

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del Talento Humano, el modelo organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos: 12
del Talento Humano, el modelo organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos: 12
del Talento Humano, el modelo organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos: 12
del Talento Humano, el modelo organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos: 12
del Talento Humano, el modelo organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos: 12
del Talento Humano, el modelo organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos: 12

a) Selección de personal por competencia.

b) Formación y desarrollo de competencias laborales.

c) Evaluación de desempeño por competencias.

d) Retribución y compensación por competencia.

e) Evaluación del potencial con fines de promoción y/o ascensos.

del potencial con fines de promoción y/o ascensos. Para la implementación de la evaluación Assessment Center,

Para la implementación de la evaluación Assessment Center, otro elemento a considerar es el análisis de cada uno de los cargos de la organización, para la obtención de la des- cripción del puesto, desde el enfoque de competencias es importante considerar tres tipos: 1) competencias cognitivas (saber), son los conocimientos formales que debe poseer una persona para desempeñar eficazmente un puesto de trabajo específico; 2) compe- tencias técnicas (saber hacer), son conocimientos, habilidades y destrezas específicas que debe demostrar que posee la persona para desempeñar eficazmente una función determinada; y 3) competencias actitudinales (ser), son actitudes que posee un individuo y que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma eficaz.

Entre el uso de herramientas para la evaluación por Assessment Center las más utilizadas son:

Evaluación con pruebas situacionales: Se evalúa al postulante en situaciones con- cretas que debería ejercer en el cargo a desempeñar.

Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluación se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos teóricos y/o referenciadores de otras per- sonas. Intervención de la línea de mando: Los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales.

Basada en habilidades específicas: Se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales específicas que se han indicado como críticas para el puesto de trabajo.

Referencia a la conducta criterio: Se habrá acordado de antemano los parámetros de evaluación de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio.

Evalúa potencial y no sólo capacidad actual: Los resultados que se obtienen de la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio (Díaz, 2006, p. 25)

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procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio (Díaz, 2006, p.
procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio (Díaz, 2006, p.
procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio (Díaz, 2006, p.
procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio (Díaz, 2006, p.
procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio (Díaz, 2006, p.
procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio (Díaz, 2006, p.
Proceso de implementación Para la implementación de la evaluación Assessment Center se requiere: 1) Definir

Proceso de implementación Para la implementación de la evaluación Assessment Center se requiere:

1) Definir el objetivo, considerando las competencias a evaluar por cada puesto de

trabajo.

2) Diseñar los ejercicios o casos adecuados a las circunstancias y en función del

objetivo establecido. El ejercicio o caso planteado deberá ser lo más parecido a una situación real del entorno del puesto de trabajo.

3)

Armar grupos homogéneos de participantes a ser evaluados.

4)

Asignar administrador, observador asistente y observador pasivo para la evaluación.

5)

Preparar las actividades: lugar de realización, hora, logística en general.

6)

Extender la invitación a los participantes, especificando el objetivo del Assessment

Center, su duración, el lugar de realización, la mecánica a realizar, etc.

7)

Al finalizar la actividad, explicar los pasos a seguir del proceso de evaluación.

8)

El administrador y los observadores complementarán individualmente su formulario

de evaluación y realizar la comparación de sus observaciones con los demás, para llegar a un reporte final consensuado.

9) Elaborar reporte de resultados individuales de los evaluados.

10) Retroalimentar resultados y establecimiento de acciones a implementar.

Los participantes en una evaluación tipo Assessment Center son:

a) Administrador. Debe ser un profesional con experiencia en la metodología Assess-

ment Center. El rol del administrador es la de dirigir la actividad y de observar para evaluar a los participantes.

b) Observador asistente. También debe ser un profesional con experiencia en la me-

todología. Su rol es pasivo con los participantes y se enfoca en la observación de las actitudes y comportamientos de los evaluados. Deberá llenar un formulario de

observaciones por cada participante.

c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y conocedor del

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observaciones por cada participante. c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y
observaciones por cada participante. c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y
observaciones por cada participante. c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y
observaciones por cada participante. c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y
observaciones por cada participante. c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y
observaciones por cada participante. c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y
ejercicio, del objetivo y de los comportamientos a observar. Con frecuencia las perso- nas que

ejercicio, del objetivo y de los comportamientos a observar. Con frecuencia las perso- nas que ocupan este lugar son los jefes inmediatos. Deberán llenar el formulario de evaluación por persona y registrar comentarios adicionales a partir de su experiencia laboral en torno a los evaluados.

d) Participantes o evaluados. El número de evaluados debe oscilar entre diez a doce;

deberán ser grupos homogéneos en cuanto a la actividad desempeñada.

A través de los formatos llenados por el administrador y los observadores, se sintetiza la evidencia de los comportamientos de cada uno de los evaluados. Ésta es la razón por la que es necesario contar con ellos con fines de registro, calificación de conductas y sín- tesis de la información. Los documentos indispensables para el Assessment Center son:

1) Ficha técnica y logística del Assessment Center. Constituye el documento que

compila la información relevante del cargo a evaluar en términos de competencias laborales, las técnicas a utilizar, así como los recursos humanos y materiales requeri- dos.

2) Plan de actividades. Constituye el cronograma de actividades a realizarse durante

la ejecución de la técnica de evaluación. Este documento debe ser difundido previa- mente para todos los participantes.

3) Ficha de observación y registro de las competencias. En él se indican los compor-

tamientos a evaluar y se registra según corresponda la observación del evaluador para cada uno de los evaluados.

4) Ficha evaluación consolidada de participantes. En este formato se realiza la com-

paración de sus observaciones con los demás, para llegar a un reporte consensuado para cada evaluado.

5) Informe final. Una vez reunidos los observadores, de haber compartido los resulta-

dos de cada uno de los evaluados y de llegar a un consenso, se procede a elaborar el informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación para el evaluado.

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se procede a elaborar el informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación
se procede a elaborar el informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación
se procede a elaborar el informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación
se procede a elaborar el informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación
se procede a elaborar el informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación
se procede a elaborar el informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación
Referencias Alles, M. (2005). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. México: Granica. Alles, M. (2009).

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Díaz, M. (2006). Assessment center. Paso a paso. Bogotá: Psicom.

Lévy-Leboyer, C. (2009). La gestion des compétences. París: Éditions d’Organisation Eyrolles.

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Éditions d’Organisation Eyrolles. McClelland, D. C. (1989). Estudio de la motivación humana. Madrid: Narcea. 16
Éditions d’Organisation Eyrolles. McClelland, D. C. (1989). Estudio de la motivación humana. Madrid: Narcea. 16
Éditions d’Organisation Eyrolles. McClelland, D. C. (1989). Estudio de la motivación humana. Madrid: Narcea. 16