14 Planificación Vinculada A La Gestión - PPSX

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú: DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS
Unidad de Post Grado
Escuela de Economía Pública

Curso:
Administración y Gestión pública
Sesión 14:
“PLANIFICACIÓN VINCULADA A LA GESTIÓN”
IX Ciclo Académico 2018
Mag. Econ. Alfredo Espinal 1

Contenido 1. Planificación y prospectiva
Sesión 14
“Planificación vinculada a la gestión”
1. Planificación y prospectiva
• Prospectiva:
• Los primeros estudios serios sobre escenarios futuros comenzaron a
desarrollarse en los Estados Unidos en la década de los años veinte,
pero la recesión de 1929 y luego la II Guerra Mundial, diluyó tal
primer intento de identificar escenarios futuros.
• Al finalizar la guerra, Japón inició la búsqueda de metodologías que le
permitieran reactivar su industria, y re-descubrió la prospectiva,
siendo el primer país que emprendió con éxito su aplicación al
planeamiento de su industria manufacturera. Hoy Japón ya superó su
Noveno Ejercicio Delphi de Prospectiva, vigente al período 2010-2015.
• Define M. Godet (1987), la prospectiva es “la anticipación al servicio
de la acción”. Los estudios de prospectiva, y una labor de seguimiento
permanente del desarrollo tecnológico, con inteligencia tecnológica,
permiten racionalizar los esfuerzos de I + D, orientándolos a campos
donde se podrán obtener los mayores impactos sociales y económicos,
sin descuidar lo que el resto del mundo investiga, desarrolla y patenta.
• Comenzaremos por el contenido teórico amplio de planeación, como
proceso para toma de decisiones, proceso de previsión (anticipación),
visualización (representación del futuro deseado) y predeterminación
(tomar acciones para anticipar el futuro). Tiene tres características:
primero, refiere al futuro, segundo, indica acciones, tercero, tiene
elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción
y causalidad personal u organizacional, necesarios de todo plan.
• Planeación clásica: Arranca con el pasado, el presente y sobre éste se
planea para el futuro.
• Planeación estratégica: Proceso sistemático para tomar decisiones
acerca del futuro deseado, para esto organizan, procesan y analizan
información interna y externa actual con el propósito de anticipar y
decidir acciones a futuro, para direccionar los esfuerzos de la
organización en pro del desarrollo y crecimiento, con proyección a
largo plazo se apoya en el análisis de la matriz FODA.

• Planeación prospectiva: Parte del análisis y reflexión del futuro
deseado para luego diseñar creativa y dinámicamente, lo que se debe
hacer para ser alcanzado. El pasado y el presente se incorporan en un
segundo paso, al confrontarse con el futurible, para explorar los
futuros factibles y seleccionar el más conveniente. Así, se concluye
que la planeación prospectiva es el reverso de la planeación
tradicional eminentemente retrospectiva. (Miklos y Tello, 1997,61).
• Antecedentes para establecer el Caso Perú.
• Desde la década de los ochenta, casi todas las naciones de Europa y
Asia vienen desarrollando sus Programas Nacionales de Prospectiva.
Incluso, la Unión Europea y APEC tienen Centros Especializados en la
formulación y ejecución de estudios de prospectiva: el Institute for
Prospective Technological Studies (IPTS) en Sevilla (España) y el
APEC Center of Technology Foresight en Bangkok (Tailandia),
respectivamente. América Latina no ha sido ajena a esta corriente.

• Brasil destaca por haber logrado llevar los resultados de los estudios
de prospectiva a los niveles de decisión política y al logro de un
consenso Estado-Academia-Sector Privado-Sindicatos. Las cadenas
productivas priorizadas en el Brasil son: -construcción civil, textiles y
confecciones, madera y muebles, y plásticos. El horizonte de
planeamiento empleado es el año 2013.
• El Perú ingresó tarde a esta corriente de planeamiento, cuando los
fondos de ONUDI para su Programa Latinoamericano ya estaban
terminando. Sin embargo, el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (CONCYTEC), empleando sus escasos recursos inició
desde octubre del 2001 el proceso de formación de los recursos
humanos nacionales en el campo de la prospectiva, habiendo
diseñado una metodología propia denominada PROSPECTA, gracias a
la cual el Perú cuenta hoy con una masa crítica de más de 300
profesionales capacitados en el empleo de las principales
metodologías usadas en la formulación de los estudios de prospectiva.
• En muchas partes del mundo, los estudios de prospectiva se realizan
con fondos públicos y están bajo la responsabilidad de instituciones
del Estado, como el NISTEP (National Institute of Science and
Technology Planning) de Japón, el KISTEP (Korean Institute of
Science and Technology Planning) de Corea del Sur o el Programa de
Prospectiva Tecnológica del Ministerio de Desarrollo, Industria y
Comercio de Brasil.
• Lo mismo ocurre en Europa, aún cuando en algunos casos el
financiamiento lo realizan Fundaciones de carácter mixto (Estado-
Sector Privado), como el Observatorio de Prospectiva Tecnológica
Industrial de España.
• En todos los casos, los estudios de prospectiva se convierten en el
insumo principal para la formulación de los planes y programas de
desarrollo científico, tecnológico e industrial de los países
desarrollados, de los NICs (países en proceso de industrialización) y
países emergentes.
• Ello se debe a que la prospectiva permite identificar:
a) Las necesidades de la población y de las empresas en la sociedad
futura.
b) Las tecnologías emergentes que permitirán satisfacer dichas
necesidades.
c) Los programas de investigación y desarrollo (I + D) de nuevas
tecnologías, en los casos que no exista una tecnología emergente en este
momento.
• Prospectiva: Marco conceptual y teórico
• La prospectiva parte del concepto que el futuro aún no existe y “se
puede concebir como una realización múltiple” (Jouvenel, 1968) y que
“depende solamente de la acción del hombre” (Godet, 1987). Por ello
se puede construir el mejor futuro posible, para lo cual debe tomar las
decisiones correctas en el momento apropiado. Hay muchos futuros
posibles, pero de ellos sólo algunos tienen mayor probabilidad de
ocurrir.
• Existen dos escuelas científicas que dominan el campo de la
prospectiva a nivel mundial.
• La Francesa de los 60, de Bertrand de Jouvenel y Michel Godet, se
basa en el Humanismo para proponer que el futuro puede ser creado y
modificado por las acciones de los actores sociales, individuales u
organizados, y propone estudios que caractericen la sociedad futura
en sus diversos enfoques: social, económico y cultural.
• La Inglesa porque sus principales defensores se encuentran en las
Universidades de Sussex y Manchester, aún cuando preferiría llamarla
Anglosajona porque su influencia también abarca Alemania y los
Estados Unidos. Esta corriente de pensamiento considera a la
tecnología como el principal motor del cambio en la sociedad, y desde
el análisis del cambio tecnológico se proyecta hacia la construcción de
escenarios futuros, por lo que considera que la acción de los actores
sociales no es tan importante como para marcar el rumbo del futuro.
Ahí radica su diferencia con la escuela francesa.
• Para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL); la prospectiva se entiende como la:
• (…) construcción de futuro, es una actividad permanente que permite
generar imágenes de futuro de alta calidad (anticipación), estimular la
participación y asimilación de escenarios y desafíos futuros
(apropiación) la puesta en marcha de proyectos pertinentes (acción) y
la retroalimentación constante que facilite examinar las brechas entre
las imágenes de futuro propuestas y el cumplimiento de metas en el
presente (aprendizaje). (CEPAL 2006).
• El uso del enfoque prospectivo debe convertirse en parte de la gestión

estratégica de las instituciones y no solo debe ser un esfuerzo
temporal (como un proyecto). Esta disciplina contribuye a crear una
cultura institucional del planeamiento estratégico.
• Fuente: Guía Metodológica Fase de Análisis Prospectivo para Sectores


• Gestión estratégica en la Gestión Pública:
• La gestión pública estratégica es un movimiento intelectual reciente
(Moore, 1982) y que pone de relieve los atributos funcionales,
finalistas y subordinados de la teoría estratégica de gestión genérica o
del sector privado y se opone a un fondo de otros notables
movimientos intelectuales que se ocupan específicamente del
gobierno, en concreto, de la gestión administrativa y "policy analysis".
• Frente a este último, que centra su atención en los retos políticos a
que se enfrentan el gobierno y la sociedad en su conjunto, el
movimiento de la gestión pública estratégica intenta enfocar su
atención en los retos de gestión a que hacen frente los funcionarios y
organismos públicos. Ligado a este cambio de perspectiva se
encuentra el estudio de las funciones que desempeñan los gerentes
públicos.

• De acuerdo con una importante interpretación reciente, los gestores
públicos han de desempeñar la función de entretejer una red de
acuerdos firmes entre autoridades, funcionarios públicos y otros (Lax
y Sebenius, 1986: 261-268); se espera que, en ese proceso de
entretejido de una red consistente de acuerdos, el gerente público
integre todo lo relativo a la resolución de problemas administrativos,
políticos y sociales. Se espera que tal integración aumente la
probabilidad que las energías sociales y del sector público se dirijan
hacia actividades que creen realmente valor para sus beneficiarios
directos y para la sociedad en su conjunto. Aunque hay esfuerzos para
desarrollar sistemas teóricos integrados sobre las funciones de los
gestores públicos, el movimiento de gestión pública estratégica se ha
preocupado sobre todo de estimular a los gestores públicos a estudiar
y desarrollar todavía más la base de "conocimiento ordinario" sobre
administración que han adquirido a través de la experiencia.
• Esta base de conocimiento se considera como punto de partida para
mejorar la práctica administrativa por dos razones fundamentales, la
primera de las cuales se refiere a la naturaleza y función del trabajo
gestor en el sector público.
• Una función clave de los gestores públicos consiste en mejorar el
ajuste entre los fines de la sociedad definidos de forma colectiva y las
actividades funcionales del sector público. Llevan a cabo esta función
participando intensamente en las complejas redes de interrelaciones
que unen a una organización con su entorno (Meyer. y Rowan, 1977;
Lax y Sebenius, 1986).
• Inmersos en estas redes están funcionarios políticos, altos cargos
burocráticos, colegas de otros organismos públicos, expertos
independientes en áreas políticas conexas, representantes de grupos
de presión, medios de opinión pública y otros.

• Experiencia de Perú:
• Ley Nº 30057 - Ley del Servicio Civil
• Disposiciones complementarias finales - Duodécima. Transparencia y
compromiso con el ciudadano:
• Para el cumplimiento de la finalidad de la presente Ley, y en armonía
con la debida cautela y eficiencia en la administración de los recursos
públicos, todas las entidades del Estado se encuentran obligadas a
publicar en su portal institucional o en cualquier medio que garantice
su adecuada difusión, las metas institucionales, indicadores de
desempeño y compromisos de mejora de los servicios y productos que
suministran a los ciudadanos. Dichas metas, indicadores y
compromisos deben redactarse en términos simples, para su
adecuada comprensión, y deben ser cuantificables, a efectos de su
evaluación y fiscalización. Para el efecto, el Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN) y Servir elaboran los instructivos
necesarios.
• En Perú hay entre otros, dos procesos de reforma relevantes para los
objetivos estratégicos. De un lado la implantación por parte del
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) del presupuesto para
resultados, y de otro, el relanzamiento del Sistema Nacional de
Planificación y fortalecimiento del Centro Nacional de Planificación
Estratégica (CEPLAN).
• Los dos aspectos a los que sirven estas reformas son claves para la
mejora de la cohesión social en el país:
• La planificación porque define los ejes sobre los que se asentará el
proyecto futuro de nación, en el que los aspectos ligados a la cohesión
social son claves, entre estos los elementos sobre los que se basa el
crecimiento económico sostenible del país que también es clave para
la financiación de las políticas redistributivas.
• La presupuestación porque hace operativos los objetivos y la meta del
plan y debe garantizar eficiencia y eficacia en el uso de recursos que es
condición necesaria para alcanzar el óptimo en la cohesión social.
• Cuando hay un marco de planificación como en el Perú, lo importante no es
impacto sobre la cohesión social de una u otra política, sino el impacto del conjunto
de las políticas públicas.
• Ciclo de Gestión Pública articulado a Planificación y Presupuesto: La planificación
como acto concreto se hace visible en la estructuración de planes, los que contienen
objetivos, metas y cursos de acción definidos (acciones y proyectos) para lograr una
situación esperada final, condiciones intermedias y una secuencia que en el tiempo
se organiza a partir de resultados básicos, intermedios y finales.

• El planeamiento estratégico es el proceso sistemático construido
sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento
orientado al futuro, el cual genera información para la toma de
decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.

• Las fases del Ciclo de Planeamiento Estratégico para la mejora continua son:
• Fase 1: El conocimiento integral de la realidad
• Se busca comprender cómo viven las personas en sus territorios, medios de vida y
nivel de bienestar, vía la caracterización y diagnóstico de variables que definen la
situación actual. Se describe el territorio, recursos disponibles (físicos, ambientales,
económicos, sociales, culturales), sus interrelaciones y las condiciones de vida de su
población. Mediante el diagnóstico, se relevan problemas, necesidades y prioridad
de la población; las brechas de infraestructura y de acceso a servicios públicos de
calidad que deben ser cerradas para mejorar su calidad de vida; y las intervenciones
de actores que operan en el territorio (sector público, privado y sociedad civil).
• Fase 2: El futuro deseado
• Se identifican las aspiraciones, se realiza el análisis de futuro y se define la imagen
del territorio deseado. El análisis de futuro identifica tendencias, oportunidades,
riesgos, escenarios contextuales, escenarios disruptivos y alertas tempranas que
podrían afectar, en forma positiva o negativa, la provisión de servicios y el bienestar.
La imagen del territorio deseado seria situación más favorable que la actual, factible
de ser alcanzada en un periodo dado por la acción coordinada del Estado. Se
construye de forma concertada, a partir del conocimiento integral de la realidad y el
análisis de futuro.
• Las fases del Ciclo de Planeamiento Estratégico para la mejora continua son:
• Fase 3: Políticas y planes coordinados
• Se define políticas públicas, de forma articulada entre sectores y nivel de gobierno,
para alcanzar la imagen del territorio deseado, a través de objetivos prioritarios y
lineamientos. Las políticas se reflejan en planes con objetivos, indicadores y metas
(claras, alcanzables y acordes con las políticas de Estado, políticas nacionales,
sectoriales y multisectoriales) y en acciones de orden estratégico priorizadas. Al
actualizar los planes, se incluyen acciones de prevención de riesgo de desastres y
evaluaciones de simulacros de eventos que podrían causar pérdidas en el bienestar
de las personas (contingencias) y afectar el logro del futuro deseado.
• Fase 4: El seguimiento y la evaluación de políticas y planes para la mejora continua
• Se recoge y analiza información de los indicadores definidos en los planes para
verificar el avance hacia el logro de la imagen del territorio deseado, así como el uso
de los recursos asignados con ese fin. Además, se analizan cambios ocurridos en la
vida de las personas (esperados o no esperados) y generan informes periódicos que
permiten identificar alternativas para mejorar políticas y planes, con respecto a su
diseño o implementación, para el logro de objetivos planteados. De esta manera,
los informes de seguimiento y evaluación retroalimentan el ciclo de planeamiento
estratégico para la mejora continua que está orientado a resultados favorables para
el bienestar de las personas.

• En el marco de sus funciones, CEPLAN conduce el proceso de
formulación y difusión de una visión de futuro del país, para lo cual el
Foro del Acuerdo Nacional es la instancia de concertación.
• Asimismo, el CEPLAN coordina con SINAPLAN la actualización del
PEDN.
• Este es el instrumento orientador del planeamiento estratégico que
refleja las políticas de Estado.
• Se aprueba en el Consejo de Ministros.
• Las políticas de Estado definen lineamientos generales que orientan
el accionar del Estado en el largo plazo a fin de lograr el bienestar de
las personas y el desarrollo sostenible del país.
• Son el resultado de un consenso alcanzado en el Foro del Acuerdo
Nacional (sociedad civil, gobierno y partidos políticos).


• Definiciones.
• A nivel institucional, los entes públicos elaboran un Plan Estratégico
Institucional y Plan Operativo Institucional, que orientan su accionar
para el logro de objetivos establecidos en la política institucional en el
marco de las políticas y planes nacionales y territoriales.
• El PEI es un instrumento de gestión que identifica la estrategia de la
entidad para lograr sus objetivos, en un periodo mínimo de (3) años, a
través de iniciativas diseñadas para producir mejora en el bienestar de
la población a la cual sirve y cumplir su misión.
• Para implementar la estrategia, el POI señala Actividades Operativas
priorizadas vinculadas al cumplimiento de los Objetivos y Acciones
Estratégicas Institucionales aprobadas en el PEI cuya ejecución
permite producir bienes o servicios y realizar inversiones, en un
periodo anual. Cuando ese POI se traduce en un presupuesto anual
aprobado (Ley de Presupuesto del Sector Público), el POI financiado
refleja la decisión de lograr los objetivos de política con la estrategia
diseñada. Mag. Econ. Alfredo Espinal 24
• Luego, se debe hacer seguimiento a la ejecución del POI para verificar
el cumplimiento de lo planificado y finalmente, evaluar si se lograron
los objetivos y metas, a nivel del PEI y POI.

• De acuerdo con la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública, la gestión pública está orientada al logro de resultados que
impacten positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo
del país. Tiene cinco pilares: (i) políticas públicas, planes estratégicos
y operativos, (ii) presupuesto por resultados, (iii) gestión por
procesos, (iv) servicio civil meritocrático, y (v) seguimiento,
evaluación y gestión del conocimiento.
• El planeamiento institucional cumple un rol fundamental para que
las prioridades de política pública (en distinto nivel de gobierno) se
concreten en la asignación de recursos. El PEI vincula los objetivos
nacionales, sectoriales y territoriales (según corresponda) con los
Objetivos y Acciones Estratégicas de las entidades, expresados como
resultados que se espera lograr. Luego, el POI establece actividades
más específicas que son valorizadas para asegurar la producción de
bienes o servicios que contribuyan al logro de esos resultados.

• El Presupuesto por Resultados - PpR es estrategia pública impulsada
por el Ministerio de Economía y Finanzas – MEF, que ha permitido
vincular la asignación de recursos presupuestales a productos y
resultados medibles a favor de la población, principalmente con los
programas presupuestales. Además, la estrategia Presupuesto por
Resultados -PpR cuenta con otros tres instrumentos: seguimiento de
indicadores de desempeño, evaluación independiente (para generar
evidencia que apoye formulación de las intervenciones) e incentivos a
la mejora de la gestión.
• Estos usan el enfoque de la cadena de valor o cadena de resultados, la
cual identifica los resultados esperados de una intervención pública
con productos, actividades e insumos (o recursos) para alcanzarlos.
De esta manera, se busca expresar el incremento en valor producido
en la sociedad como consecuencia de la gestión pública, así como
mejorar la transparencia y la rendición de cuentas.


• Planeamiento institucional y ciclo de planeamiento estratégico para la
mejora continua.
• Fase 1. El conocimiento integral de la realidad.
• A nivel institucional, esta fase se refiere al conocimiento de la realidad
en la cual actúa la entidad. Primero, la entidad identifica la población a
la cual sirve con sus funciones sustantivas y cuya necesidad busca
satisfacer. Según la entidad, puede tratarse de:
• (i) la población de un territorio bajo su jurisdicción;
• (ii) la población objetivo de una intervención pública, la cual puede ser
universal (para toda la población) o focalizada (de acuerdo con criterios
de focalización o mandato legal);
• (iii) Otras entidades públicas, privadas u organizaciones de la sociedad
civil.
• La entidad busca comprender los problemas, demandas y prioridades
de la población, para analizar cómo responde. Para esto recopila toda la
información disponible para el territorio, con énfasis en riesgos.
mejora continua.
• Puede hacer uso de herramientas cualitativas (p. ej. talleres, grupos
focales) o cuantitativas (p. ej. encuestas, censos) para recojo de la
información.
• Segundo, la entidad identifica los bienes o servicios que entrega a
distintos usuarios y brechas de atención en relación con la cobertura,
calidad y satisfacción. Para tal considera los atributos o características
de los bienes y servicios (nivel de servicio) definidos por los órganos
rectores competentes del Poder Ejecutivo.
• Tercero, la entidad analiza el diseño y funcionamiento de sus procesos
operativos que permiten la producción y entrega de esos bienes y
servicios, para identificar posibles áreas de mejora. Estos procesos se
encuentran enmarcados en las cadenas de valor de intervenciones
públicas que cubre insumos, actividades, productos y resultados.
mejora continua.
• Cuarto, la entidad identifica su capacidad operativa para cerrar esas
brechas, determinada por sus recursos físicos (infraestructura y
equipos), financieros (asignaciones presupuestarias e ingresos
propios), humanos (número y competencias del RH), tecnológicos
(sistemas de información), culturales (valores), etc.
• Fase 2. El futuro deseado.
• Para identificar el futuro deseado, la entidad considera la visión de
futuro en el PEDN vigente y pre imagen del país al 2030. Además,
identifica las aspiraciones y expectativas de la población a la cual sirve,
determinando los bienes y/o servicios que le corresponde producir o
entregar. La base de análisis es el mandato legal de la entidad,
información recogida acerca de necesidades de la población,
compromisos asumidos por el gobierno actual, lo que determina la
misión respecto alMag.
futuro deseado,
Econ. Alfredo Espinal de acuerdo con su mandato. 31
mejora continua.
• Fase 2. El futuro deseado.
• Luego, la entidad reconoce riesgos, a partir de escenarios contextuales
usados a nivel nacional y del análisis prospectivo que se haya efectuado
a nivel sectorial o territorial en el Plan Estratégico Sectorial Multianual
(PESEM) o Plan de Desarrollo Concertado (PDC), como corresponda.
• Con el análisis de estas dos fases, la entidad elabora un informe en el
cual se describe la población a la cual sirve, los bienes y servicios que
provee a sus usuarios, las brechas relacionadas a los mismos, y los
principales riesgos que enfrenta la entidad.
• Fase 3. Políticas y planes coordinados.
1. Política Institucional:
• La política institucional es una declaración del Titular de la entidad que
explicita objetivos prioritarios, lineamientos generales para su logro,
principios (normas o ideas fundamentales que rigen a la entidad) y los
valores que debenMag.compartir funcionarios y servidores de la entidad. 32
Econ. Alfredo Espinal
mejora continua.
1. Política Institucional:
• La política institucional debería incluir los criterios o estándares para
evaluar el desempeño de la entidad y reglas de decisión sobre temas de
administración interna o gestión de los sistemas administrativos, para
la utilización eficiente de sus recursos. La entidad define su política
institucional respecto a las políticas nacional, sectorial, multisectorial,
regional o local, según el caso.
• El Titular de la entidad actualiza la política institucional por lo menos
al inicio de su gestión, tomando en cuenta las políticas de Estado, la
política general de Gobierno, y las políticas públicas actualizadas en
distinto nivel de gobierno, según corresponda.
• La política institucional se concreta en los planes institucionales, los
cuales se orientan a los objetivos prioritarios definidos en esa política.

mejora continua.
2. Articulación de objetivos entre planes estratégicos:
• Las políticas y planes en el SINAPLAN deben estar armonizados con las
políticas de Estado y los objetivos estratégicos del PEDN, considerando
las relaciones de articulación mostradas en la figura.
• En este sentido, las políticas institucionales de las entidades públicas en
los tres niveles de gobierno se enmarcan en las políticas de Estado, las
políticas nacionales, las políticas sectoriales y multisectoriales que
correspondan.
• Además, al definir su cadena de resultados, la entidad verifica la
vinculación entre sus objetivos institucionales y los objetivos o acciones
estratégicas definidos en los planes a nivel sectorial o territorial
(nacional, regional o local).


mejora continua.
• Fase 4. El seguimiento y la evaluación de políticas y planes para la
mejora continua.
• El seguimiento es función continua que utiliza la recolección y análisis
sistemático de datos sobre indicadores específicos para proporcionar
información del avance y el logro de las metas, respecto a lo planificado.
• Frecuencia del Seguimiento:
 Por la naturaleza de los planes (uno estratégico y el otro operativo), la
entidad registra información para el seguimiento del PEI de manera
semestral y para el seguimiento del POI de manera mensual en el
aplicativo CEPLAN V.01.
 En caso efectúe una modificación del PEI o del POI, la entidad registra
la información requerida en el citado aplicativo.
 CEPLAN revisa esta información y puede solicitar información
adicional a entidades seleccionadas por muestreo.
mejora continua.
• Fase 4. El seguimiento y la evaluación de políticas y planes para la
mejora continua.
• La evaluación es una apreciación sistemática y objetiva de la política
institucional reflejada en planes, respecto a su diseño, implementación
y resultados. Permite generar evidencias y contribuye a la mejora
continua de la entidad.
• A nivel PEI, se desarrollarán los siguientes tres tipos de evaluación: (i)
de diseño, donde se evalúa la relación lógica entre objetivos estratégicos
institucionales, las acciones estratégicas institucionales e indicadores
asociados; (ii) de implementación, donde se analiza la relación lógica
entre las acciones estratégicas institucionales, y actividades operativas;
y (iii) de resultados, donde se identifican los logros asociados a la
intervención de la entidad.

• Enfoque de articulación de Sistemas Administrativos Transversales –
SAT.
• Los sistemas administrativos regulan la utilización de los recursos en
las entidades públicas, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso
(Art. 46 de la Ley N° 29158). En términos de la gestión por procesos,
estos sistemas se refieren a los procesos de soporte que sirven de
manera transversal a los procesos operativos en las entidades.
• En este sentido, el enfoque de articulación de Sistemas Administrativos
Transversales - SAT busca optimizar el aporte de los SAT a los procesos
operativos para el logro de resultados a favor de la población, mediante
la definición de objetivos institucionales que se traduzcan en un POI
financiado y un presupuesto ejecutado que permita la entrega de bienes
o servicios con características y condiciones adecuadas a los usuarios.
• Bajo este enfoque se establece un circuito sencillo de articulación entre
los SAT de Planeamiento Estratégico, de Programación Multianual y
Gestión de Inversiones, de Presupuesto Público, y especialmente de
Abastecimiento, como muestra
Mag. Econ. la figura.
Alfredo Espinal 38
SAT.
• La gestión en este circuito determina, en gran medida, la cobertura y la
calidad de los bienes y servicios.

SAT.
• En concreto, es crítico contar con un POI elaborado en forma oportuna
y bajo la exigencia de calidad para servir de insumo en la elaboración de
un Cuadro de Necesidades (CN) que exprese adecuadamente los bienes
y servicios que se requieren, estableciéndose el circuito Planeamiento-
Programación logística.
• A su vez el POI y el CN juntos son insumos de la elaboración de la
propuesta del PIA, facilitando el circuito Planeamiento-Presupuesto.
• Una vez aprobado el PIA por parte del Pliego, se elabora el Plan Anual
de Contrataciones - PAC, en base a lo establecido por el CN, pero
adecuado a la asignación presupuestal del PIA.

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