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SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Diretor da coleção
Ernesto Gore

coordenação editorial
Debora Feely

design da capa
MVZ Argentina
MARTHAALICIAALLES

SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Granica

BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO


© 2006 por Ediciones Granica SA © 2006 por Martha
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forma reservada

ISBN-10: 950-641-474-2 ISBN-13:


978-950-641-474-0

Fez o depósito exigido por lei 11.723

Impresso na Argentina. Impresso na Argentina

Alles, Martha Alicia


selecção competência - 1ª ed. - Buenos Aires: Granica de 2006.

440 p. ; 23x17 cm. ISBN

950-641-474-2

1. Gestão de Recursos Humanos PERSONAL-. I.


título
CDD 658,3
APRECIAÇÃO

Meu marido Juan Carlos Cincotta,


revendo originais.
índice

APRESENTAÇÃO 13

Capítulo 1
PORQUE DE SELECÇÃO DE PODERES? 19

• Talento e habilidades 20
• O papel da motivação 29
• De talento habilidades 36
• O que é comportamento? 37
• Relação entre comportamentos e competências 38
• Abertura de concursos de talentos 41

Capítulo 2
A seleção de pessoas em desemprego elevado
49

• Dificuldades em selecionar pessoas 49


• Desemprego visto de todos os ângulos 52
• Apesar do que sobre o desemprego no mercado de trabalho? 59
• Análise de alguns termos: o emprego, a empregabilidade, o desemprego 66
• marginalizados 69
• O desemprego de longa duração 73
• empregabilidade 81
• O Departamento de Recursos Humanos deve assumir um papel social? 89
• concursos de seleção no século XXI 92

capítulo 3
INÍCIO DE UM PROCESSO DE SELEÇÃO 99

• Recrutamento e seleção. diferenças 101


• Um começo selecção 103
• recrutamento externo contra recrutamento interno 104
• vínculo jurídico: diferentes tipos 107
• conceito de cliente interno 108
10 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• Aspectos económicos (de compensação) como um elemento Perfil 110


• seleções internacionais e globalização 113
• Quem pode ser um bom selector 118
• A importância de uma boa selecção em organizações 123

Capítulo 4
DEFINIÇÃO DE PERFIL 129

• o antiperfil 130
• especialista em Recursos Humanos ou seletor, e a definição do perfil 132
• Como coletar informações de perfil 136
• requisitos exclusivos e não exclusivos 144
• gestão de competências e seleção 145
• perfil de competências de emprego 154

capítulo 5
PLANEJANDO UMA SELEÇÃO 167

• selecção planejamento 170


• 20 passos para um processo de selecção 174
• Escolha dos métodos e canais de pesquisa, dependendo do nível de selecção
para executar 178
• consultores de Recursos Humanos 190
• Etapas do processo de seleção dos recursos humanos 194
• O anúncio 196
• como planejar 201
• Exemplos de como abordar o planejamento de um processo de seleção 203

Capítulo 6
Pré-seleção e seleção 211

• Primeira selecção ou pré-selecção 214


• fundo primeira revisão 217
• O processo citação 227
• seleção 229
• A entrevista 231
• O papel do entrevistador 243
índice 11

• Os candidatos com problemas: como lidar com a entrevista 246


• candidatos comparando 248
• finalistas pasta Armadas 256
• clientes internos em um processo de seleção 258
• gestão de competências e seleção 261
• As habilidades de entrevista 262
• A motivação da requerente em relação ao processo de selecção 273

Capítulo 7
avaliações específicas 281

• A entrevista BEI ( Behavioral Entrevista Evento) ou incidentes críticos 285


• avaliações psicológicas 299
• Método de avaliação Center ( ACM) 307
• Evidência de conhecimento técnico ou habilidades em relação ao
conhecimento 325

Capítulo 8
NEGOCIAÇÕES, OFERTA E INCORPORAÇÃO 333

• Negociação num processo de seleção 334


• A importância de dispor de uma alternativa 339
• Quem negocia? 340
• A oferta por escrito 345
• As referências de trabalho 347
• procedimentos de admissão 352
• indução 353
• entrevista de saída 355

capítulo 9
COMUNICAÇÃO E ÉTICA
PARA UM PROCESSO DE SELEÇÃO 361

• Estatuto de país candidato em um processo de seleção. Como tratar os


desempregados 362
• Consultoria sobre: ​quem se comunica em cada caso 366
• Respeitantes a requerentes que não entraram: cartas e outros
meios alternativos 367
12 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• Ética na selecção das pessoas 368


• Anexo I. Carta deontológica da Confederação Francesa Consulting
Recrutamento e Seleção 381
• Anexo II. Pessoais perguntas muito disputado com bom gosto 382
• Anexo III. Exemplos de como se comunicar 384

Capítulo 10
Aplicação de índices de gerenciamento de controle PROCESSO DE
SELEÇÃO 391

• O papel do especialista de empregos ou equipe sobre a


abordagem estratégica 392
• Onde deve ocupar a área de seleção ou emprego na estrutura dos
Recursos Humanos 395
• A abordagem de custo 398
• Porque e que indicadores de gestão 400
• taxas de controlo aplicáveis ​à gestão de seleção ou
de emprego 402
• Uma reflexão final sobre indicadores 410
• Anexo. Indicadores utilizados no campo das organizações a respeito do processo
de seleção 411

bibliografia 417

Usando dicionários em competência de gerenciamento de recursos humanos 423

Guia de leitura 435

Algumas palavras sobre o autor 436

última página 437


apresentação

habilidades de seleção Não é o meu primeiro trabalho projetado para processar lição pessoas
semi; transformar todas as atividades dos cursos de especialidade Re- Humano, a seleção é o mais
apreciado, desde que comecei na área de volta no final dos anos setenta, fazendo seleção de
profissão deles, algo a que tenho dedicado desde então. E nos últimos vinte anos eu dirigi empresas
de consultoria, entre outras atividades, fazer ção selec-. O horizonte se expandiu, quase dez anos
trabalhando em toda a América Latina atrás e levaram a questão das competências, de modo que
TRA trabalha na questão de todos os ângulos, com ferramentas práticas e compreendido vel para
especialistas área e seus clientes internos, e para aqueles interessados ​em aprender mais sobre
gestão de pessoas.

Obras publicadas até agora, em termos de competências, que abrange todos os tópicos
relacionados, de como construir o modelo para os subsistemas de Seleção, Desempenho e
Desenvolvimento. No final deste po- trabalho Dravida ver um regime simplificado sobre.

Quanto à seleção, eu publiquei com Macchi Editorial, uma obra em dois volumes sob os títulos Emprego.
O processo de selecção e emprego ( 1998 nova edição 2001) e Discriminação, teletrabalho e outro
assunto ( 1999). Com este torial edi-, Granica, publicamos, também sobre o assunto, Escolher o
melhor. Entrevistar competência ( Nova edição em 1999 e 2003) e Dicionário ques- ções. gestão de
competências ( 2003).

Este livro não substitui nenhum dos dois últimos uma vez que têm uma abordagem diferente,
quase "ferramentas"; Eles foram projetados para tarefas diárias, armado com questionários,
formulários e estudos de caso, tanto para especialistas e para aqueles que não legalmente têm de
realizar entrevistas e "escolher o melhor" candidato.

habilidades de seleção É um conceitual e prático ao mesmo tempo trabalho destina-se como


um livro para aqueles que devem levar o assunto lição se- ambos os níveis de graduação e
pós-graduação, e ao mesmo tempo ser uma ajuda e consulta para um diretor, executivo ou empresa
Pietario pro- quer saber a melhor maneira de selecionar
14 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

pessoas ou qualquer gerente ou supervisor na área temática em causa. Esperamos, também, ser
uma obra de referência para especialistas em RH que querem conhecer as últimas tendências em
selecionar pessoas com base em habilidades.

O trabalho foi dividido em dez capítulos, ao longo do qual todas as questões relacionadas com
a selecção de pessoas serão:

• Por que a seleção baseada em competências.


• A seleção de pessoas em alto desemprego.
• Iniciando um processo de seleção e definição do perfil requerido.
• Planejando uma seleção.
• Pré-selecção e selecção; avaliações.
• Negociação, fornecimento e incorporação.
• Comunicação e ética durante um processo de seleção.
• índices de gestão em um processo de seleção.

Aqueles que estudaram o problema comigo nos últimos anos e / ou leu os dois volumes de emprego
( já mencionado), você pode ver que este é um trabalho diferente, ra pa- qual o ex-serviu me
antecedente e inspiração. Você vai encontrar mudanças substanciais e, por sua vez, outros temas
consistentes, que não mudaram. As alterações dizem respeito, por um lado, algumas regravações
em relação a métodos de trabalho, mudanças de produto que ocorreram no contexto, particularmente
as novas realidades sócio-econômicas da América Latina, e, por outro, tinha feito contato com novos
autores e experiências e reflete como resultado de um doutorado na Universidade de Buenos Aires,
o que me permitiu conectar com novos temas e disciplinas. Cho antedi- de todo este novo trabalho
surgiu com a teoria e prática renovada.

Por algum tempo eu estive preocupado em transferir os alunos uma filosofia de processo de
seleção de gestão que vai além da mera cação aplicada de técnicas, incluindo o conceito de serviço
ao cliente interno e incorporando abordagens multidisciplinares para a tarefa, -lo com uma
preocupação permanente para os interesses das partes envolvidas.

Num contexto em que é difícil encontrar pessoas que podem ou são procurados, é essencial
ter uma seleção sional e profissão metodologia atualizada.

Os professores que optam por recorrer a este texto deve observar que temos tentado em todos
os casos para dar uma abordagem abrangente para te- mais, sem limitar-nos a um país, uma
experiência ou tipo de indústria.
apresentação 15

Como estudantes, eu tentei deixar uma obra de referência para a futura gestão, com uma
extensa bibliografia de um pouco OpEd desen- assunto, ou muito superficialmente pelos autores em
geral. Nyen é desempe- ou não na futura vida profissional sobre a seleção, com cia frequente deve,
quase sem exceção, estar envolvido em algum momento da incorporação de pessoal.

Para os profissionais e empresários interessados ​no assunto, este pode ser um guia completo
para contratar pessoal, porque não usar jargão técnico; em todos os casos, temos tentado ser claro
em nossas ções exhibi- e fazer um livro não só para especialistas.

Finalmente, com este trabalho que eu espero ser útil para aqueles que desejam iniciar na
seleção de temas, caso em que eles devem saber que a prática é necessária periência ex e que este
livro será apenas um ponto de partida. Espero, também, que será útil para aqueles que têm
experiência deseja rever seus métodos de trabalho, a fim de ASE gurado sobre como eles estão
fazendo, ou incorporar algum conceito vo nue-.

Ao longo do trabalho vou usar os termos como sinônimos Recursos humanos e Capital
humano. Em espanhol, muitos especialistas acham que Capital humano melhor representa a idéia
que temos, neste momento, sobre as funções da área, uma visão que compartilhamos. De qualquer
forma, o trabalho escri- ta continua a usar o termo Recursos humanos, desde o ê s literatura in- faz
assim ( Recursos Humanos) como outras línguas (francês, fontes re- humaines; em italiano, RISORSE
umane; em português, recursos humanos).

Este livro assume um outro desafio: propor um processo de seleção para diferentes níveis ou
tipos de pesquisa. Teria sido muito mais simples de escrever e mais fácil de introduzir o leitor a um
nível de gestão processo de seleção, gerentes de nível médio e jovens profissionais, desde o ture é-
do processo é diferente em cada caso e a sequência de passos semi Guir não é o mesmo em todos.
Mas experimentar diferentes níveis e tipos de seleção em um único trabalho implica alguma
dificuldade. Portanto, em cada ca- tão diferentes seqüências ou etapas a serem realizadas e será
sugerido as avaliações mais adequadas. Maneiras para a frente são diversas.

Eu identifiquei vinte passos necessários para um processo de seleção bem sucedida. Essa
sequência vai permitir que o perito ou qualquer pessoa inter- sada na inclusão de pessoas que
efectuam a ordenada processo e de acordo com as modernas práticas neste domínio.
16 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

20 etapas a um processo de selecção bem sucedida

Consulte a descrição coleção


Precisa para cobrir Aplicação
do informações sobre o perfil
1 uma posição 2 pessoal 3 4
posto exigido

Análise de potenciais Pesquisa tomada de definição de


Recebimento de
5 candidatos internos 6 decisão 7 fontes de 8 indicações
interna ou recrutamento

avaliações
primeira revisão Entrevistas (1 ou Formação de
9 fundo
10 2) rodadas
11 específicas e 12 candidatos
psicológicos

Elaboração de Apresentação cliente de Selecionando um

13 relatórios 14 finalistas 15 finalista para o 16 indução


finalistas interno cliente interno

Informações aos
oferta por processo de
17
escrito
18 requerentes fora 19
admissão
20 Negociação de
processo

A estrutura deste trabalho é a seguinte. No próprio livro, o leitor encontrará -na dez capítulos,
conhecimento teórico, análise da literatura di- versa, gráficos explicativos, algumas formas ou
regimes de trabalho, sugestões, análise do papel a ser assumido especialista sos Humanos
recorrência nas diferentes situações possíveis em um processo de seleção

e no final de cada capítulo, um resumo. O trabalho também tem dois outros cionadas relativos,
disponível apenas em formato digital:

• habilidades de seleção. Casos. Para cada um dos dez capítulos exercícios e aulas de
discussão ou de ensino para casos que possam surgir.

www.marthaalles.com/seleccioncasos
<http://www.marthaalles.com/seleccioncasos>

• habilidades de seleção. Classes. Para cada um dos dez capítulos que se destina apoio
material para as aulas de ensino. www.marthaalles.com/seleccionclases
<http://www.marthaalles.com/seleccionclases>
habilidades de
1 seleção
Capítulo 1
PORQUE DE SELECÇÃO DE
PODERES?

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ Talento e habilidades

❖ O papel da motivação

❖ De talento habilidades

❖ O que é comportamento?

❖ Relação entre comportamentos e competências

❖ Abertura de concursos de talentos

A seleção de pessoas, independentemente do seu nível dentro da organização, não é regido


por leis ou regras de taxa legal. Boas maneiras e boas práticas de sugerir o uso de meios
profissionais para fazê-lo. Além disso, o senso comum indica que é desejável seleccionar a melhor
pessoa para cada posição. E aqui começa a vislumbrar um aspecto interessante a considerar. A
frase "seleccionar a melhor pessoa para cada posição" está nos dando uma pista. Não se trata de
escolher a melhor pessoa possível ou disponível, ou que a organização pode incorporar
(leia-pagamento), mas a melhor pessoa "em relação à posição de ocupar."

Outra quase expressão "popular" "incorporar talentos" na maioria dos casos sem realmente
saber por que e como fazê-lo, e quase sempre sem
20 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

sabe como definir o que se entende por "talento". Em uma ocasião eu pedi um empresário que queria
dizer com "talento" porque ele tinha ouvido repetindo animadamente, "Nós só incorporar talentos";
Para minha surpresa, ela olhou para mim e -sorprendido por sua vez, disse: "Você sabe ...".

Olhando para anúncios de emprego que são publicados aos domingos, podemos ver que
muitas empresas usam a palavra talento como um "título" na correio eletrônico onde recebem
indicações; por exemplo: @ Cualquierempresa.com talento. Não importa o que a busca de realizar,
parecem usar a palavra "talento" é uma maneira quase esnobe ... Dada esta discriminação in- uso,
parecia importante começar por definir o que é refie- re este termo.

Para se referir a questão do talento e habilidades vai demorar alguns conceitos Desenvolvimento
do talento humano. Baseada em competências. Se você tem Lei- eu faço este trabalho, de qualquer
forma, sugerimos a leitura deste capítulo, porque aqui vamos relacionar esses conceitos com o
objetivo desta publicação, as competições de seleção.

Talento e habilidades

Como afirmado na obra mencionada, temos ligados estes dois conceitos, talento e habilidades,
e será usado quase synonymously, mas eles não são.

Se o leitor permite-nos, vamos tomar a liberdade para criar ficções ção onde o talento
necessário para ter sucesso em determinados postos de trabalho pode ser dividido em competências;
Por exemplo, as necessidades para Sario talento para trabalhar em qualquer posição pode ser
"aberto" em sas diversas habilidades que são necessárias para ser bem sucedido nesta posição.
Nesse caso, "talentoso" seria sinônimo de "competente". Aceito pelo leitor é-ta "licença" que
tomamos o conceito de "talento" vai perder a sua HA- o mágico ou divina para transformar-se em
algo que pode ser medido e, não sem dificuldade, também desenvolvido.

Em trabalhos anteriores temos dado a nossa própria definição de não-térmico competição que
se refere às características de personalidade, que se tornaram comportamentos que geram
desempenho bem sucedido em um trabalho. Cada trabalho pode ter diferentes tiques terísticas em
empresas e / ou mercados diferentes.
Por que habilidades seleção? 21

Antes de continuar, vamos definir exatamente o que é o significado da palavra talento. De


acordo com o dicionário da Real Academia Espanhola 1 em seu segundo significado talento é um " conjunto
de dons naturais ou sobrenaturais com que Deus enriquece homens "E no terceiro sentido" dotes
intelectuais, co-wit mo, capacidade, sabedoria, etc., que brilham em uma pessoa ". Na última definição
poderíamos encontrar quase sinônimo da palavra competência com-, com o mesmo sentido com que
usamos em nosso trabalho. Portanto, se partirmos esta similaridade no uso de termos, quando di- ce
"Gestão de Talentos" refere-se a "competências de gestão" ela é feita.

Se começarmos a partir da definição de talento oferecido pelo Dicionário uês atual espa- 2- ( "Conjunto
de habilidades intelectuais de uma pessoa"), o próximo passo semi-ra ou como discernir o que é feito o
conjunto de habilidades intelectualismo eles. Na perspectiva de Recursos Humanos Gestão de
Competências, este conjunto de "dotes intelectuais" é formado pela soma de dois subconjuntos: os
conhecimentos e habilidades; no entanto, eles vão ser o último que determinar o desempenho
superior. O talento real em relação a uma posição ou trabalho será dado pela interseção de dois
subconjuntos, na parte que é necessário para esta posição. As pessoas têm diferentes tipos de
conhecimento e diferentes tências competentes; apenas um grupo de ambos são postas em ação
quando fazemos algo, se o trabalho, praticar esportes ou realizar uma tarefa. Ao se referir ao talento
de um contribuinte é apenas um pensa de talento em relação à tarefa; o mesmo é verdadeiro se a
posição é ana- ized, por exemplo,

O significado da palavra talento Ele traz à mente uma história muito apreciado por mim. Em
meados dos anos noventa, eu apresentado a um grupo de meus ex-sócios da Ernst & Young na
Argentina com- competências temáticos. Eu ainda não tinha desenvolvido a minha própria
metodologia; simplemen- você teve o problema com este desenvolvimento teve até agora. Depois de
uma explicação detalhada, um parceiro maior ou sócio sênior assinatura, hoje já aposentado, eu
disse: Em suma, você quer nos dizer que uma pessoa é "competente". Ele estava certo, falamos
sobre o verbo convir, derivada

1. Dicionário da língua espanhola. Real academia espanhola. Madrid de 1970.


2. Secar Reymundo, Manuel; Andrew Bridge, Olympia; Ramos González, Gabino. espa- Dicionário
uês atual. Aguilar, Grupo Santillana de Ediciones. Madrid, 1999.
22 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

a palavra latina competere 3. Em espanhol há dois verbos, convir e pete com-, que diferir uns dos
outros 4 apesar de vir do mesmo verbo latino,
competere.
para Corominas 5, condenado a análise etimológica do termo, cia competente é uma palavra
tirada do Latin competere, que significa " cuentro ir in- uma coisa para outra, se encontram, jogo "" ser
apropriada, pertencem " e que por sua vez deriva petere, "Endereço, perguntando" e tem a mesma
origem que convir, " tenecer per-, devolver ". Esses significados voltar ao século XV.

Corominas inclui derivados de palavras concorrentes competente


( "Apropriado, adequado") e competição originado no final do século XVI.
Meu antigo parceiro disse o mesmo, nem mais nem menos do que Corominas; naquela época
nós estavam se referindo a uma pessoa "boa e adequada" para uma determinada tarefa ou função
em um pues- particular. No entanto, a metodologia de Gestão de Recursos Humanos Competência
tem uma abordagem mais ambiciosa, sendo que em última análise, visa que cada pessoa que ocupa
uma posição é "adequado e apropriado". Se, como um ex-parceiro dizem que foram apenas que
"uma pessoa deve ser competente", ou, em termos modernos, uma pessoa pode ou não tem
"talento" no máximo, podemos medir esta subjetivamente, mas não muito mais. Se, como propomos
neste trabalho, tanto quanto em outros, nós desenvolvemos a abertura de um comportamento
"competente" em diferentes comportamentos que se relacionam, por sua vez, com diferentes
habilidades,

Em um trabalho intitulado Gestão de talentos 6, em "o talento profissional para talento


organizacional", diz o autor Uma das leis ral natu- talento é que este obtém os melhores resultados
através da interação.

3. Competere: competo, é, Ere: se encontram em um ponto, fósforo. No segundo significado competere isto é
responder, se for o caso, concordar. Latin-Spanish Dictionary, Sopena, Editorial Ramón Sopena. Barcelona, ​1999.

4. Concorrência competente em relação a convir. Convir: Distinguir concorrência. Ter é competente "de pertencer, tocar ou devolver". Em
vez disso competir é "candidato, rival". Seco, Manuel.
Dicionário de dúvidas da Real Academia Espanhola. Espasa Além disso, Espasa Editorial. Madrid de 1998.
5. Corominas, Joan. dicionário etimológico breve do idioma Inglês. Gredos Editorial. Madrid de 1998.
6. Jericó, Pilar. gestão de talentos. Prentice Hall, Pearson Education. Madrid, 2001. Pp. 67-68.
Por que habilidades seleção? 23

Se a organização facilita a interação, ele vai agir como um efeito multiplicador. Se, pelo contrário, em
vez de facilitar, e não limitar, não só a empresa não inovar, mas também corre o risco de que seus
profissionais talentosos não encontrar Ali- suficiente em seu trabalho, e reduzir o seu compromisso.

Continua mais tarde se perguntando como criar o talento ganisational or- e sugere dois
caminhos:

1. capacidades Seleção de profissionais (habilidades) encurtados des que a empresa precisa.

2. Gerar um ambiente organizacional que cria valor profissional e motivar os funcionários a


contribuir e continuar na organização. Para isso, devemos trabalhar em políticas de retenção.
Quando as organizações que lidam com pessoas têm um departamento de Recursos Humanos
ou o capital humano em vez de um "Per sonal Office". Também se aplicam as boas práticas neste
domínio; parte dos tivas objeções para conseguir uma boa mentira, tanto na selecção das
pessoas e políticas de retenção e um aspecto muito importante de desenvolvimento sonal per-.

A partir da definição de talento, e ligando este conceito com o mundo das organizações,
podemos relacionar as descrições das funções e outras práticas de RH boas. Usando uma
linguagem comum, podemos dizer que ter talento necessário conhe- cimento e certas características
de personalidade, de acordo com uma definição que demos no início deste capítulo, chamada competências.

Uma pessoa que trabalha tem, mesmo sem querer, um corpo de conhecimento que podemos
chamar de A e um conjunto de habilidades que podem denominam B. Entre o conhecimento pode
ser mencionado un específico aqueles que têm a ver com estudos da pessoa ( por exemplo, as leis
se advogado) para outros que não necessariamente EE.UU.- ra em sua tarefa diária (por exemplo,
uma pessoa pode aprender sobre as ruas de sua cidade ou vinho, e, ocasionalmente, este tipo de
conhecimento pode ser aplicada ao seu trabalho, ou não). O mesmo se aplica às habilidades: cada
pessoa tem um conjunto de habilidades, alguns dos quais usam para o trabalho e outros não serão
necessárias.

Por conseguinte, uma pessoa (E) pelo momento de trabalho utilizando os conjuntos A e B. sub
Quando essa pessoa tem um trabalho em utilização, aplicado, a parte A e parte B: necessário para o
posto
24 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

de trabalho. Neste caso, estamos nos referindo à interseção desses subconjuntos.

Tomando a mesma nomenclatura que Lazzari, Machado e Pérez autores 7:

A ∩ B (da fórmula representa a intersecção de conjuntos A e B) onde A = {A 1 para 2 para 3 ... B =

{b} um 1 b 2 b 3 ... bn}

Graficamente, a intersecção da subconjuntos A e B, tanto de E, seria a seguinte.

B
A

A∩B

Use "1" para indicar a presença do elemento e "0" para indicar sua ausência 8.

7. Lazzari, Luisa G.; Machado, Emilio AM e Perez, Rodolfo H. Teoria da Decisão difusa. edições
Macchi. Buenos Aires, 1998.
8. A terminologia aqui utilizada corresponde aos conjuntos afiados ou crisp. No entanto, co
nocimientos e habilidades são melhor representação dentro da articulação difusa,
como não há possibilidade que uma pessoa possui-las, mas não certeza. Sem rrolla é desen- este ponto em profundidade, porque o
foco não funcionar, mas queremos deixar constância, para o leitor interessado em ler mais, você pode consultar o papers o autor em www.marthaalles.com.
Por que habilidades seleção? 25

Assim: A ∩ B = {(a 1 / 1), (um 2 / 1), (um 3 / 0), (b 1 / 1), (b 2 / 1), (b 3 / 0)} Na intersecção dos dois
subconjuntos A e B são os elementos para 1 para 2 b 1 b 2 e os restantes estão ausentes. Em uma
descrição do trabalho certo conhecimento e as habilidades que são necessárias; exem- plo este
seria aqueles onde indicada a presença (como em (a 1 / 1), (um 2 / 1), etc).

Como ele surge a partir da própria definição de habilidades, eles são moldadas pelas
características de personalidade que são veículos de sucesso; por isso não representar qualquer
característica de personalidade, mas apenas aqueles que levam uma pessoa a ter um atuação superior
ou de sucesso.
Voltando à representação gráfica dos dois subconjuntos de fundações e competências
bichano-pertencentes a uma pessoa, e pensando em uma descrição do trabalho, notamos que para
o desempenho bem-sucedido é a intersecção de um número de elementos deve ocorrer, como será
ligar o quadro a seguir.

conhecimento TALENTO competências

Conhecimentos e habilidades necessárias para ter sucesso


num emprego

Como este trabalho aborda apenas a questão de talento no campo da organiza- ções, a
menção de outras áreas de atuação, tais como arte, esportes ou família, só irá fornecer exemplos
ilustram ideias Mitan per- você quer desenvolver.
26 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Para ocupar qualquer posição de algum tipo de razão de mistura entre o conhecimento e
habilidade necessário. O tipo de conhecimento e habilidades necessárias irá variar de posição para
posição, de organização para organização.

Ao analisar as capacidades de uma pessoa, há três planar nos a considerar: conhecimentos,


habilidades e competências.

Capacidades em três planos

conhecimento
+ habilidades
+ competências

Os três grupos são recursos importantes, ver exemplos de cada um.

conhecimento
Estatísticas Matemática
Aplicada
Os custos gerais de

contabilidade

padrões de qualidade ( ISO)


normas contabilísticas de acordo com o escopo de negócios

softwares Específicas Línguas


utilitário de gerenciamento

O conhecimento de mercados específicos Economia


Economia micro macro cuidados de medicina
Manutenção Preventiva
Por que habilidades seleção? 27

Como você pode ver, algumas das habilidades mencionado ambos exigem mais tempo do que
outros para o seu desenvolvimento; por exemplo, idiomas.

habilidades
Gerenciamento do Computador Gestão
de Veículos ( PC)
Escrito ou gestão de textos de comunicação oral (boa
voz e dicção) Resistência a pequenos objetos fadiga
Food preparação de reparação trabalhar com objetos
resolução de problemas complexos bom negócio com
animais

Habilidades ou habilidades são geralmente facilmente avaliável e não tão facilmente


developable. Pode-se dizer que cada habilidade tem uma origem e um desenvolvimento particular no
que diz respeito aos outros. Como exemplo, no tratamento dos veículos ou computadores habili- pai
ou habilidade é desenvolvida, basicamente, de "muitas horas de prática"; no entanto, a capacidade
de trabalhar com objetos pequenos pue- se conectar a qualquer tipo de condição de condução em
relação à pessoa co IN- júri.

Dada a ligação que estabelecemos em nosso trabalho, incluindo trezas de- e a menor
dificuldade para a avaliação, faríamos agrupamento guiente se-- de conceitos para o tratamento
neste trabalho: ter como um todo a combinação de conhecimento e habilidades, sendo este último,
em muitos casos, necessário para a implementação da primeira. Essas habilidades têm uma relação
direta com a personalidade racterísticas CA- será tratado como competências.
28 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

De competências que mencionar apenas alguns:

competências
Alta adaptabilidade adaptabilidade à
mudança - Flexibilidade Aprendizagem
Contínua Autocontrole

Auto-autonomia com base no valor

A partir do acima, neste trabalho os conceitos mencionados podem ser tratados tal como
apresentado no quadro seguinte.

Conhecimentos e
habilidades
conhecimento habilidades

conhecimento
+ competências

O conhecimento é muito importante e se uma pessoa não é rifican Ve- provavelmente será que
você não pode executar sua tarefa. No entanto, o que marca "diferença"? Essas coisas que nos
fazem dizer que uma pessoa é talentoso em sua própria, que realiza ou tem um sucesso

atuação ou desempenho superior, eles se relacionam com assuntos que, em todos os casos não
relacionados com o conhecimento, mas com o que é denomi- na " soft " a personalidade; para as
nossas capacidades de trabalho. Podemos dizer que alguém sabe muito sobre um determinado
assunto, mas não isolado irá determinar quem é um elemento profissional de destaque; o
Por que habilidades seleção? 29

conhecimento são "acompanhada" por uma série de características pessoas-los a "fazer a diferença".

O papel da motivação

Aqueles que têm muitos anos de experiência, sabemos que, em ocasiões nes, a intersecção
dos dois subconjuntos (conhecimentos e competências) não é suficiente e precisava de algo mais
motivação. Em modelos de competências com- geralmente trabalham que chamamos
"Compromisso", que inclui, em geral, motivação e outros, tais como "Motivar outros". Mas neste
sentido que nós damos motivação vamos um pouco mais longe, além do compromisso da pessoa
que faz isso, incluindo a sua motivação pia pró; isto é, quando a tarefa corresponde ções motivação
pessoal, seja para seus próprios interesses, conferências coincidir com a sua pré ou por qualquer
outro motivo.

Motivação no processo de selecção é estudado a partir de uma outra perspectiva: a pessoa


que tem em relação à nova posição. Em um trabalho anterior, Dicionário de perguntas. gestão de
competências, Ao apresentar perguntas a fazer sobre as competências uma seção especial foi
incluído sobre motivação, com a seguinte abertura: motivação para pues- a ( expectativas de
desenvolvimento profissional) motivação para a mudança ( de trabalho). E este inquérito sobre a
motivação foi dado um tratamento semelhante correspondente para avaliar competências. Este
aspecto, marcado como muito forte no processo de seleção de pessoas, tem seu paralelo em outras
instâncias da relação entre a organização e seus empregados, todos os níveis. Em nossos muitos
anos de experiência que conhecemos casos em que uma empresa oferece para uma posição
parceiro nos olhos de todos é muito atraente, porque melhora o nível ea retribuição, mas causando
surpresa generalizada, a pessoa em questão não se sentem motivados com a oferta, preferindo a
sua situação atual. A motivação das pessoas viaja muito, às vezes por vias desconhecidas, e é algo
que corresponde a inquirir. Vemos esta questão em mais detalhes no Capítulo 6.

Talent, quando apresentados (muitas vezes interpretado como "quase mágico") simplesmente
é, ao que parece, e pode ser representado como a conjunção de três elementos: o conhecimento,
tências compe- e motivação.
30 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

conhecimento TALENTO competências

motivação

As pessoas são motivadas por coisas diferentes, alguns em relação ao trabalho e outros em
conexão com outras atividades; podemos também pessoas contrar in- com motivações
compartilhadas, apesar de terem motivações fora questões de trabalho tem um fluxo adequado de
motivação no trabalho. Em um trabalho anterior, Como gerenciar a sua carreira, gação investi-
apoiado nas razões para o sucesso de 30 executivos, verificou-se que um dos que definem ele-
mentos para ser bem sucedido é ter paixão pelo que se faz.

A questão da motivação tem sido tratada por muitos autores. Para este trabalho, vamos fazer
uma menção especial para David McClelland 9 que define o conceito razão como "o interesse
recorrente para alcançar um objetivo sado ba- em um incentivo natural; um interesse que energiza,
dirige e seleciona comportamentos ".

A explicação dos termos-chave desta definição deve utilmente esclarecer e resumir o que os
psicólogos têm aprendido sobre a motivação humana. Basicamente, a razão pode ser quando você
pensa sobre uma freqüência alvo; ou seja, é um interesse recorrente em vez de pensamentos
ocasionais. Uma pessoa que pode comer só às vezes pensar em ser sem comida, mas uma pessoa
que continuamente pensar em privação de comida quando não estiver com fome, mesmo é alguém
que poderia ser caracterizado como fortemente motivados pela mente alimentos.

9. McClelland, David C. Motivação Humana. Cambridge University Press. Cambridge, 1999. Trabalho ori-
marginal 1987.
Por que habilidades seleção? 31

Os três principais sistemas de motivação humana como David


McClelland

As realizações no conhecimento sobre quais são as razões e como eles podem ser Didos Me-
levaram a progressos substanciais na compreensão de três importantes comportamento humano governo
motivacional mais sistemática.

• Realizações como motivação

O primeiro elemento foi investigada intensamente motivada pela realização ou "N realização". Como
você progressos neste gação investi- era evidente que um nome melhor para este Biera motivação sido a HU- eficiência,
porque representa um interesse recorrente em fazer algo melhor. Fazer algo melhor Significa
qualquer padrão interno ou externo de comparação, e talvez melhor concebida em termos de
eficiência ou uma proporção

imput / saída: melhoria dos meios recebendo o mesmo saída com menos trabalho, obter mais saída para
o mesmo trabalho ou de um modo preferido obter uma maior saída com menos trabalho.

Assim, as pessoas com alta "N realização" Ele prefere agir em situações onde não há qualquer
chance de melhorias nesta classe. Estes per- Sonas não são atraídos para situações em que não há
nenhuma chance de alcançar melhorias, isto é, trabalhar muito fácil ou muito, muito difícil e, portanto,
não eles trabalham mais nesses casos. Pessoas com alta orientação realização fieren pré têm a
responsabilidade pessoal para o resultado. Se isso é bom, dá-lhes informações sobre o quão bem
eles estão fazendo. o empresários sucesso nen tie- alta "N realização".

• Poder como motivação

necessidades de energia como fundamental no pensamento associativo Eles representam uma


preocupação recorrente que os impactos sobre as pessoas e talvez também sobre as coisas.
Mostrou-se, com as experiências que envolvem sentimentos físicos ou psicológicos de força, os
melhores resultados foram fornecidos por indivíduos com alta "Nenhum poder".

Altos níveis de "Nenhum poder" Eles estão associados com muitas atividades petitivos e assertivas com-
com um interesse na obtenção e preservação de prestígio e tação reputa-.
32 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

No entanto, dado que a concorrência e, em particular, actividades agressivas são


rigorosamente controlados pela sociedade devido aos seus efeitos destrutivos po- cialmente, a
válvula de escape para esta motivação der po- varia consideravelmente de acordo com as normas as
pessoas têm interiorizado como um comportamento aceitável.

• Membership como motivação

Pouco se sabe desta motivação do que sobre os dois anteriores. Seria derivada da
necessidade de estar com os outros, mas não há certeza sobre o que é a causa natural de amor ou
desejo de estar com motivação mo co outras pessoas.

Estes motivos são combinadas com outras características para determinar acção nar.

A motivação humana como David McClelland

realizações O poder associação

fonte: McClelland, David C. Op. Cit.

Desenvolvimento e mobilidade dos funcionários e são necessários novos métodos semi lição
de enquadramento de um sistema de gestão de emprego e competências.

Para Carretta, Dalziel e Mitrani autores 10 cenários complexos virar do século, especialmente no
local de trabalho, exigem:

• Identificar as características e habilidades necessárias para enfrentar adequadamente o


contexto atual, plex cada vez mais com- e habilidades pessoais difíceis.

10. Carretta, Antonio; Dalziel, M. Murray e Mitrani, Alain. Dalle Risorse umane alle Competenze. franco
Angeli Azienda Moderna. Milão, 1992.
Por que habilidades seleção? 33

• Planejando organizações e recursos humanos para atender a necessidade da empresa e as


pessoas que trabalham lá.
• Adotar sistemas de gestão e de avaliação para avaliar e recompensar contemplando uma
maneira das pessoas coerentes.

Com base nesses conceitos, eles poderiam introduzir outra motivação relacionada.
Funcionários e as organizações começam uma relação de trabalho com um grau de entusiasmo que
muitas vezes é diluído; por muitas razões, na maioria das vezes porque tivas, a expectativa real ou
imaginada não for cumprida, cada um tinha surgido. comu- nicação desempenha um papel
fundamental, mas também a fantasia de que a partir de alguns outros eventos ocorrem
automaticamente; e este ment com- se aplica à análise da situação a partir da posição da empregada
fazer ou empregador. Para este fim, baseado no extraído do cionada trabalho mental Carretta,
Dalziel e Mitrani, propomos o seguinte esquema pode ser tomado como um curso de ação a seguir
ou como base para o esquema de reflexão.

Ng para melhorar a motivação


Para melhorar nasnas
a motivação organizações
organizações

Identificar os
recursos e
capacidades das
pessoas

Atender às
necessidades da
empresa e
pessoas

Avaliar e recompensar

descrição gestão
posto pessoas

planejamento de
recursos humanos

Avaliação de
desempenho

Fonte: Esta ilustração foi feita com base em alguns conceitos da obra de Carretta, Antonio; Dalziel, M. Murray e Mitrani, Alain. Dalle Risorse umane alle Competenze. Franco Angeli
Azienda Moderna. Milão, 1992.
34 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Para melhorar a motivação humana deve considerar a importância de:

• Identificar os recursos e capacidades das pessoas. Este aspecto está relacionado desde
que a pessoa ocupa. É o do mais adequado de acordo com as suas capacidades
(conhecimentos e competências com-)? A melhor situação para ambas as partes quando
uma pessoa ocupa o cargo para o qual você tem as habilidades mais adequadas. Isso é
bom para o empregado eo empregador. Pa- orar comentário óbvio, mas, infelizmente, não
verificada na prática, pelo menos em proporção é desejável.

• Leve em conta as necessidades tanto a organização e as pessoas, de modo a alcançar


satisfatória. Para fazer isso você deve ter um sistema de descrição do trabalho e um modelo
de competências fazer-date e em linha com as necessidades da organização e fazer uma
avaliação rect co- das capacidades das pessoas que ocupam essas posições. Se for esse
ajuste pessoa / posição "não é correto, será respon- sabilidade do planejamento
organização para corrigir seus cursos re- humanos para alcançá-lo. Se a adequação pessoa
/ posição é correta, os empregados terão suas necessidades atendidas, ea organização
também.

• Finalmente, mas não menos importante, implementar recompensas e punições baseadas


em um sistema adequado de avaliação de desempenho ção para avaliar a gestão de pessoas.
Este esquema simples que pode ser facilmente implementado a partir de políticas de recursos
humanos, está relacionada a duas das motivações descritas por McClelland, que têm a ver com
todas as pessoas in- TEGRAN uma organização.

A localização de uma pessoa em um trabalho e sua relação com a


motivação

A localização de uma pessoa na posição correta no que diz respeito às suas capacidades têm
uma relação direta com a sua motivação. Portanto, estudos realizados por organizações para
conseguir uma melhor pessoa ção / posição adequada não um mero trabalho administrativo, mas
quando esta tarefa é realizada com o nível profissional adequado,
Por que habilidades seleção? 35

Você pode qualificar como win-win; ou seja, colocados em cada posição para a pes- soa que tem as
melhores capacidades para a realização das respectivas tarefas tiva é bom para a organização, e
selecione 'É importante, embora pa- 'quase óbvio' rezca - isso é a pessoa que ocupa a posição, mais
ele aumenta a sua motivação.

A posição ideal para uma organização que as pessoas vão ocupar as posições de acordo com
suas habilidades e conhecimentos. No entanto, uma pessoa e uma organização deve saber como
agir quando, por al- arma, é necessário que a posição é ocupada por alguém que não tem o perfil
esperado, pelo menos não inteiramente. Nós, todas as organizações que trabalharam durante anos
sabe que isso acontece. Um situações ção muito comum que ocorre nas organizações é dada pelos
gestores ou outros níveis de empregados com ampla atuação em orga- nização, não são elegíveis
no presente para o novo perfil exigido, quer por mudanças tecnológicas, estratégia de negócios ou
ed simplesmente mer-. A empresa está localizada na frente das pessoas que jogaram tosamente
posição exigente no passado, mas que isso não cobrir as exigências do trabalho e não têm ainda
idade da reforma. O HA- cer com eles? Muitas vezes eles podem desenvolver novas capacidades.
Outros não. E isso nem sempre é possível deslocalização para outras funções ou adotar uma medida
extrema, como a demissão ...

De acordo com o exposto aqui, e como visto abaixo no Capítulo 6, essa divisão conhecimento
conceitual, tências competentes e motivação vai ser tratado de uma maneira especial em cada uma
das principais etapas que podem ser divididos um processo de selecção: atração, primeira seleção ou
pré-selecção s eleição e decisão.

No passo de atração, como o próprio nome indica, a ofer- ta de modo a alcançar aplicações
relacionadas com o perfil procurado anunciado.
no primeira seleção o foco da tarefa é deixada de fora das aplicações não-perfil adequado do
processo; É, portanto, enfatiza a avaliação do conhecimento, em primeira leitura currículo ou retoma
ou aplicação de filtros e, em seguida, em entrevistas ou práticas, que serão mais detalhadamente no
Capítulo 6.

o seleção será o palco onde e com menos ções postulacio-, o especialista em Recursos
Humanos ou do capital humano vai se concentrar em tectar de- aqueles que têm um bom
desempenho, através da avaliação de competências, e saber mais sobre a sua motivações.
36 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Finalmente tomado a decisão escolher que ocupam a posição BE- interpolar os corredores
obtidos a partir das fases anteriores.

decisão

motivação
seleção

conhecimento e investigar a

primeira seleção
Avaliar avaliar habilidades de

atração

De talento habilidades

Com base em nossa proposta de desdobramento de alguma forma o conceito de talento e


habilidades relacionar-se com, e são com base nas competências que produzem ou permitem o
desempenho superior de um sona- per-, devemos tentar desagregar em pequenos talentos
componentes.

competências

TALENTO

Competências gerar um
comportamento bem-sucedido
Por que habilidades seleção? 37

Como descrever o talento? Costuma-se dizer: "Essa pessoa tem ta- lento"; ou negativo, "Ele
não tem talento." simplesmente Tem ou não. Se explicação adicional é solicitada, não é possível
assegurar contra esses tipos de frases, como discutido anteriormente neste capítulo. Quando di- ce,
positivamente, alguém tem talento, ele está dizendo que essa pessoa tem um padrão de
desempenho superior.

Como vimos acima, para alcançar este tipo de desempenho re- querem conhecimentos,
habilidades e motivação. Explicou o último de McClelland e assumindo dado o conhecimento
necessário para a análise vai se concentrar em tentar desvendar o que faz um ga pessoa dez ou
desempenho superior, e observou que atuação superiores lo com base em seu comportamento.
Comportamentos são a parte visível da competição, que nos diz como uma pessoa realmente é.

O que é comportamento?

Um primeiro comentário: os termos comportamento e comportamento Somos um sinônimo.


Competência ambos conceitos de gestão são usados ​igualmente. dicionário arma Se- da língua
espanhola, estes são os seus significados:

• Conduta: modo ou forma de conduta ou comportamento.

• Comportamento: comportamento, como se comportar, conjunto de reações particulares de um


indivíduo contra uma determinada situação.

Por que nós preferimos usar comportamento e não comportamentos? Como tudo tem uma
explicação. Enquanto no jargão técnico não é usado térmica comportamentos, Nós reivindicamos a
dirigir-nos através deste trabalho a um mais largo do que especialistas em um público que pode ser
formado, por exemplo, clientes internos em seu papel como observado pública vative, que
explicaremos mais adiante. Entre aqueles fora da área específica de recursos humanos, muitas
vezes a palavra comportamento se relaciona com a "boa ou má conduta" como uma qualificação
escolar. Para evitar essa conotação e gerenciar com mais termos organizacionais, e com a
confirmação de que ambas as palavras têm o mesmo significado, entendemos que comportamento Ele
está mais associada com o comportamento de adultos no campo das organizações.
38 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Podemos dizer que:

• Um comportamento é o que uma pessoa faz (ação física) ou dizer (fala).

• Comportamento não é o que uma pessoa quer fazer ou dizer, ou acha que deve fazer ou
dizer.
• Comportamentos são observáveis ​em uma ação que pode ser visto ou frase que pode ser
ouvida.
• Certos comportamentos tais como "pensamento conceitual" pode ser inferida a partir de um
relatório verbal ou escrita.

Relação entre comportamentos e competências

Mais uma vez, vamos utilizar um gráfico para dar ao leitor uma visão Me- jor do assunto,
através da figura da árvore. A parte visível da árvore representa o que vemos nas pessoas, ou seja,
sua behaviors- ea raiz da árvore, não visível -a COMPETENCIES-. Isto é, a parte visível das
habilidades são os comportamentos.

Como pode ser visto nas páginas anteriores, quando cada pessoa age em To-se quando
colocada em jogo, em uso, suas diferentes capacidades, de modo que o espectador pode "ver" o seu
comportamento.
Portanto, podemos dizer que os comportamentos fazem competências "visíveis" (habilidades)
e o conceito de que todo mundo tem que eles- mo (como usar suas habilidades). -reiteramos- dessa
forma, são VI- parte vel da competição.

Embora qualquer processo de "visto" por outra pessoa está sujeita a certos interpretação, e há
uma visão totalmente neutro ou objetivo, a técnica de observação do comportamento é uma forma de
objetivação, na medida do possível, o processo de avaliação.

A "chave" desta ferramenta de trabalho é observar o comportamento das pessoas, com base
em uma série de comportamentos que você previamen- dadas como exemplos.

O gráfico na próxima página será muito útil, especialmente quando você tem que explicar para
um cliente interno como realizar uma avaliação das competências e chegar a alguma conclusão
"bastante objetivo". Competências, como sua definição coloca, são características profundas
Por que habilidades seleção? 39

comportamentos

competências

personalidade; mas isso não deve revelar o seu cliente interno, já que ele só deve observar o que é
visível, o comportamento da pessoa, depois de ter sido identificado terá que ser contrastado com "o
comportamento do tipo" que identificam as habilidades e graus . Desta forma, e através de uma
explicação gráfica simples, você pode remover dramatizar a situação.

Este esquema também será útil para aqueles que não têm prática profissional prévia na
metodologia de Gestão de Recursos Competência HU mãos, com a mesma finalidade que declarou:
diferenciar entre habilidades e comportamentos, uma vez que apenas podem observar última tosse
é-.

Em suma, comportamentos permitem alcançar a determinação da competência e do nível da


série.
Como será visto adiante, para o desempenho bem sucedido em um trabalho de uma
combinação de elementos, uma combinação que chos mu- simplesmente chamar "talento" é
necessária. Em nossa opinião, falar sobre Talen para trabalhar num emprego Isso implica que conhe-
ponta e as habilidades exigidas pela posição é mantida. Se nos referirmos apenas à jurisdição,
podemos traçá-lo da seguinte forma.
40 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

co
mu

ton
me
nic

cia
ch

açã

e
ren
ef

uip
a
or

ia

ge
ed

eq
Des
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nto
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soa em
s

ética

cosmopolitismo

circ
uns
peção
o
a çã
v ju
às

ino st
iça
de
da

têm
ili

s
ab

pe
ça
pt

an

ra
da

ud
A

No exemplo acima, o gráfico, o que corresponde a uma posição de liderança superior,


desempenho bem sucedido seria dada pelos seguintes com- competências:

• Adaptabilidade às mudanças
• inovação
• cosmopolitismo
• Desenvolvimento de pessoas
• chefia
• comunicação
• gerenciamento de equipe
• empreendedora
• ética
• circunspeção
• justiça
• têmpera

Uma pessoa com "talento" para ser um alto executivo, deve ter um alto desenvolvimento das
habilidades mencionadas, ou outro, se você rir negócio requisitos, em particular. Temos tido apenas
doze competências re- levante por exemplo, que também são os que representam o perfil de um
executivo sênior.
Por que habilidades seleção? 41

De acordo com o acima agora, podemos dizer que para ter sucesso em um trabalho marca-
determinadas competências deve ser a diferença entre um desempenho superior são necessários, e
ruim ou Standards dard; mas ao mesmo tempo são necessárias certas habilidades. Segundo a nossa
experiência, a proporção de ambos os elementos é como mostrado no quadro abaixo, o qual revela
que tem um peso maior ou significando "macio" ou parte " macio "Tecnicamente denominado como
competências.

Para um conhecimento de trabalho e as habilidades


necessárias

CONHECIMENTO + ética

Analisando o gráfico acima, e aceitando que os doze posições competentes mencionadas


referem-se a uma posição sênior executivo vai exigir que quem toma essa posição também saber
sobre os merca- dos ou finanças ou alguma outra questão importante como o organização em causa.
No entanto, sem os poderes referidos (contando mesmo com o conhecimento necessário) essa
pessoa não pode levar adiante função. Em vez disso, se você tem um elevado desenvolvimento de
competências e pode ser demitido alguns dos conhecimentos necessários, você pode comprá-los ou
pedir apoio qualquer funcionário que a possui.

Abertura de concursos de talentos

Os esforços das organizações para o desenvolvimento de Talen humano tendem a ser


importante, ou pelo menos há uma forte ção preocupa- sobre isso. Mas muitos gestores, preocupado
com a questão, não
42 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Eles encontrar a forma de enfrentá-lo. Na selecção, é importante considerar este aspecto antes de
entrar em uma pessoa. Eles devem fazer todos os esforços para incluir as pessoas que se
encontram totalmente conta o perfil exigido para o cargo, ou pelo menos tanto quanto em todos os
seus aspectos: conhecimento, experiência e habilidades. Quanto a este último, é muitas vezes o erro
de pensar que, em seguida, a pessoa vai mudar ou "feito para a cultura da empresa" ea expe- riência
mostra que isso nem sempre acontece.

Admitir este fato, e considerando que, se o desenvolvimento é possível isso vai exigir algum
tempo, a nossa proposta é, número principal, determinar o que um talento particular para a posição
la- Boral significa, e expressá-lo em termos de competências.

NECESSÁRIA PESSOA AVALIADA

ética
ética

lacuna

chefia
ética

Ter talento para uma determinada posição significa possuir um certo número de poderes, em
um grau ou certo nível, conforme exigido pelo trabalho. Como mostra o gráfico anterior você,
comparando as competências necessárias contra as habilidades que a pessoa testada tem permitido,
por sua vez, determinar a competição lacuna tente EXISTE competição.

Na seleção de pessoas, trabalhando sob a metodologia ências competência para analisar o


grau que cada pessoa tem cada competição
Por que habilidades seleção? 43

e, assim, determinar as aberturas que podem existir entre o nível de re-amado pelo perfil e os
candidatos para ocupar a posição. Será muito importante notar a dificuldade em desenvolver
habilidades envolvidas e o tempo que leva normalmente reduzir as lacunas. Embora seja verdade
que é possível reduzi-las, é preferível para selecionar pessoas que responderam dar ao perfil
requerido.

A nossa proposta é simples, pelo menos


TALENTO
no que diz respeito à sua compreensão:
Adaptabilidade às

mudanças
dividir o talento necessário em partes, ou
empresarial seja competência. No contexto deste
trabalho, habilidades na hora de definir o
justiça
perfil exigido (Capítulo 4) e para uma
avaliação mais aprofundada (capítulos 6 e
circunspeção

ética
comunicação
Avaliação de 7) são tidos em conta.
diferentes
habilidades, a fim de

gerenciamento
identificar as lacunas
de equipe

Para aqueles que não são família-


Templo de

chefia encaracolado com a metodologia de


Gestão de Recursos Humanos
Competência é oportuno lembrar que os
pessoas

cosmopolitismo
de Inovação de
poderes são expressos através de uma
Desenvolvimento
defini- ção e aberta, por sua vez, em graus.

Em nossa metodologia, temos quebrado ainda mais habilidades, trazendo-os para o nível de comportamentos,
que é relevante para remover a aura de mistério ou mágica que pode, e muitas vezes, dado todo
este assunto.

No exemplo mostrado no gráfico, um executivo sênior para re- quer um conjunto de


habilidades que por sua vez podem ser abertos em graus, e estes comportamentos ou
comportamentos observáveis. Desde essa abertura pode ser avaliada competências, identificar
lacunas e mar assim To- a melhor decisão ao selecionar uma pessoa, independentemente do seu
nível.
44 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Em um processo de seleção deve levar em conta o conhecimento tosse exigido pela posição
ocupada pela pessoa em um primeiro tância de entrada ou qualquer outra posição que poderia
eventualmente levar o ro futu-. Analogamente podemos prosseguir com as habilidades da pessoa
para entrar deve ter as competências definidas para o cargo a ocupar no imediato (tipo de
concorrência e grau), e se a seleção é feita com a visão de que, em seguida, ocupar outra posição,
as habilidades re- amado por isso também deve ser avaliada.

Por que falar sobre as habilidades de seleção de talentos? Porque talento, concursos, como
proposto no trabalho desen- volvimento do talento humano. Com base em habilidades, que
mencionado neste capítulo, será o fator de diferenciação entre um sucesso de um profissional e que
não é, ou seja, profissional, não só que estuda um determinado intervalo, mas para qualquer um que
é capaz em seu trabalho.

Se ficarmos com a ideia de que uma pessoa é "Competente ou não"


que o talento é um " conjunto de dons naturais ou sobrenaturais com que Deus in- homens riquece "Conceitos
tosse é- terá um efeito de arrefecimento, o que não nos permitem atuar no talento de qualquer forma.

Diferentes tópicos sobre a


competência ing selecção irá ser
tratada de acordo com o
diagrama é mostrado neste
gráfico.
Por que habilidades seleção? 45

RESUMO. PORQUE DE SELECÇÃO DE PODERES?

➼ A seleção de pessoas, independentemente do seu nível dentro da organização


ção, não é regido por leis ou regras de taxa legal. Boas Toms cus- e boas práticas sugerir o uso
de meios profissionais para fazê-lo. Além disso, é aconselhável escolher o melhor perso- na para
cada posição. Não se trata de escolher a melhor pessoa positiva organização ble ou disponíveis
ou podem incorporar (leia-pay), não a melhor pessoa "em relação à posição de ocupar."

➼ Definição de talento: Segundo o dicionário da língua espanhola, talento


é o " conjunto de habilidades intelectuais de uma pessoa ". Deste ção definição será necessário
discernir como é feito o conjunto de habilidades intelectuais.

➼ Definição de competição: o fim competição Refere-se ao ca-


personalidade racterísticas, que se tornaram comportamentos que contribuem para o
desempenho bem sucedido em um trabalho. TRA sob cada post pode ter características
diferentes em empresas e / ou mercados diferentes.

➼ Para realizar um trabalho em uma certa quantidade é necessária


dade de conhecimentos e competências. A intersecção desses dois subconjuntos talento
necessário para um desempenho superior serão alcançados. Para tomar qualquer tipo de
posição algum tipo de relação de mistura entre o conhecimento e as habilidades necessárias. O
tipo de know-how e competências variam de posição para posição, de organização para
organização.

➼ A intersecção dos dois subconjuntos (conhecimentos e habilidades)


Não é suficiente para definir o desempenho; faltando alguma coisa: a motivação. Talento para
performance superior é verificado em muitas ocasiões em conjunto com motivação; isto é,
quando, além do empenho em fazer a pessoa tem a sua própria motivação-para exem- plo,
porque a tarefa corresponda aos seus interesses pessoais coincidem com as suas preferências,
ou qualquer outro razão-. Nestes sos ca- é a soma de conhecimentos, habilidades e motivação.

➼ Motivação no processo de selecção é estudado a partir de outro pers-


tivo: que a pessoa tem em relação à nova posição.
➼ A motivação tem sido estudado por muitos autores, incluindo David MC-
Clelland, que definiu os três principais sistemas de motivação
46 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Humana: 1) As realizações e motivação; 2) a energia de motivação, e


3) adesão como motivação.
➼ Comportamento é o que uma pessoa faz (ação física) ou dizer
(Speech). Comportamento não é o que uma pessoa quer fazer ou dizer, ou acha que deve fazer
ou dizer.
➼ selecção competência através de descrever os requisitos para
desempenho bem sucedido em um trabalho específico, abri-lo em uma série de itens
(habilidades), permite uma melhor avaliação de potenciais candidatos.

PARA PROFESSORES

Para cada um dos capítulos deste trabalho que temos preparado:

➨ estudos de casos e / ou exercícios para uma melhor compreensão das questões


tratado em cada.

➨ materiais de apoio para as aulas de ensino.

Os professores que tomaram este trabalho para seus cursos de graduação e pós-graduação podem se
inscrever para trabalhos livres:

habilidades de seleção. CASOS


(Link: www.marthaalles.com/seleccioncasos)
habilidades de seleção. CLASSES
(Link: www.marthaalles.com/seleccionclases)

Apenas disponível em formato digital em nosso site: www.marthaalles.com, ou escreva para:


profesores@marthaalles.com.
Seleção e
2 desemprego
Capítulo 2
A seleção de pessoas em desemprego elevado

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ Dificuldades em selecionar pessoas

❖ Desemprego visto de todos os ângulos

❖ Apesar do desemprego, o que acontece no mercado de trabalho?

❖ Análise de alguns termos: o emprego, a empregabilidade, o desemprego

❖ marginalizados

❖ O desemprego de longa duração

❖ empregabilidade

❖ O Departamento de Recursos Humanos deve assumir um papel social?

❖ concursos de seleção no século XXI

Dificuldades em selecionar pessoas

Vários anos se passaram desde o início do século XXI e a selecção das pessoas continua a ser
uma preocupação para ções organizacionais do trabalho de todos os tamanhos. O contexto atual
define novas regras, que são mais complexas. A sociedade mudou eo mercado de trabalho nem
sempre indivíduos e organizações são capazes
50 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

para fazer e assinar um acordo proveitoso para ambos. Este trabalho não tem um propósito
sociológica ou econômica, mas quem leva a cabo um processo de seleção, ou porque ele
geralmente faz ou qualquer forma, você deve saber um pouco sobre o contexto em que se deve
realizar a sua tarefa.

Contextos de alto desemprego, globalização e outros fenômenos tual AC- têm dificultado a
seleção de pessoas, especialmente quando re- querem certas qualificações específicas.

Aqueles que trabalham na seleção, independentemente do seu nível, recebem diariamente


comentários de empregadores que dizem: "Acho que as pessoas que eu preciso" e, na direção oposta,
comentários de pessoas que dizem que eles são recebidos: "Eu não posso encontrar trabalho" . O que
acontece entre uma extremidade e as outras organizações de mercado que oferecem postos de trabalho e
as pessoas que procuram entrar no mercado de trabalho? Vamos tentar responder a esta pergunta e
analisar a situação actual, especialmente nos países latino-americanos.

O que realmente acontece no mercado de trabalho é certamente desconhecida em muitos


setores da sociedade, onde, a partir de FER indica- econômicos, uma realidade ou generalizações
diferentes são construídos a partir de uma situação particular é presumida.

O desemprego, a partir da perspectiva do indivíduo, é sempre doloroso porque afeta a si e sua


família individual. Lante ADE como veremos, isso prejudica a empregabilidade das pessoas,
agravando ainda mais o problema.

Perfis necessário, em todos os níveis, com o foco muito fechada fazer, e, geralmente, não é
fácil encontrar as pessoas desejadas, se é profissional e outros menos preparação acadêmica. Por
que razão? Organizações que buscam não só conhecimento, mas também outras capacidades. Por
exemplo, para muitas posições básicas, que não exigem estudos anteriores significativos, como uma
posição de caixa de supermercado, uma série de capacidade, em linguagem técnica é chamado
requerem habilidades, eles não vai ser tão fácil de encontrar. Só para citar alguns, capacidade de
aprendizagem é necessária, uma vez que eles geralmente não precisa ter experiência anterior,
juntamente com orientação para o cliente e uma boa comunicação, entre outros, bem como a
motivação para o trabalho, empenho e, porque não, ética e integridade pai. Assim, formando um
perfil, a seleção não só será concluído ha mas muitas pessoas deixam de fora. Quando nos
referimos aos Títulos
A seleção de pessoas em alto desemprego 51

a seleção dessa competência trabalho, pensar, e certamente Pen Saran nossos leitores na escolha
excelente para a orga- nização que as pessoas ocupam cargos gerenciais. Tentamos certamente
casos tosse é-. Mas através do exemplo de uma posição de base queremos enfatizar que
habilidades são necessárias em todos os níveis, ou seja manto Cidades ou habilidades especiais em
todas as posições. Assim, o mercado de trabalho é concebida no século XXI.

Com cerca de 20 anos de experiência líder de consultoria, entre outras áreas, eles têm uma
seleção dedicada, posso dizer que não é verdade que as organizações de aplicar para "jovens de 25
anos com dez anos de experiência e dois mestres", como pode ser instalado no imaginário popular.
perfis exigidos se tornaram mais exigentes, mas não impossível pedido, sim, talvez alguns perfis no
mercado.

Nas economias de sucesso, como pode ser para o meu país, Argentina, embora não seja o único
caso, um segundo aspecto que dificulta a seleção de pessoas é o nível de remuneração oferecido. Um
certo desfasamento ser- tween que é oferecido eo que as solicitações do mercado, particularmente na
medida em que pessoas qualificadas estão em causa, faz uma equação difícil de resolver.

Em um trabalho de alguns anos atrás 1 os autores Enrique del Rio e outros mencionam que a
formação aparece como um instrumento facilitador para ter um emprego, e não todos os que recebem
treinamento têm empregos, mas aqueles que estão mais bem treinados: Há postos de trabalho a cada
ano continuarem vagos por falta de coincidência entre a especialização exigida e formação de Rados pa-.
Isto significa que há postos de trabalho desocupados devido à falta de especialistas preparados Rados
no momento certo.

Outro autor, Francês 2 diz ... uma lacuna já apareceu em cidentales oc- países entre
necessidades de formação das empresas e formação de recursos humanos. Por exemplo, em 1989,
50% das empresas in- cuestadas relataram ter problemas de recrutamento.

Como pode ser visto, o problema não é novo, e, infelizmente, nem sempre é corretamente
analisada pelos responsáveis ​para fins ou políticas estaduais acionadas para lidar com isso pondo.

1. Del Rio, Enrique; Jover, Daniel e Riesco, Lola. Formação e emprego. As estratégias possíveis. Polity Press. Barce-
lona, ​1991.
2. Gautié, Jérôme. Les politiques de l'emploi. Les marges étroites lutte contre le de chômage. Librairie Vui-
bert. Paris, 1993.
52 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Desemprego visto de todos os ângulos

O desemprego é quase um fantasma que, de uma forma ou de outra rodada para o campeão
homens todos vocês; No entanto, mesmo com medo diante dele, nem todo mundo realmente tomar
atitudes de proteção à situação temida (perda de emprego) não des ocorrer. O erro mais comum é
colocar o problema do desemprego fora dos planos de ação. Ou seja, pensar que o desemprego
atingiu apenas por agentes externos: empregadores, ização global-, medidas governamentais, os
países em crise e outros fatores semelhantes, como a idade ou o nível alcançado em estudos. Muitos
desses fatores são o desemprego, mas a partir do nível individual, há outros fatores que influenciam
a empregabilidade, como discutido abaixo.

Analisando o comportamento das pessoas, podemos dividir apenas para análise nos seguintes
grupos e subgrupos.

As pessoas que têm empregos

Entre as pessoas que estão desempregadas, existem subgrupos:

• aqueles que têm empregos e não deve tê-lo;


• aqueles que têm empregos e cumprir "justo";
• os sobreocupados.

Cada um desses subgrupos é, por sua vez, resultam e origem do pro- blema. Vítimas e
algozes. Vamos ver abaixo o que entendemos por cada um desses subgrupos.

• Aqueles que têm empregos e não deve tê-lo


O leitor certamente conhece muitos desses indivíduos e a fre Su- diariamente. Imagine a
seguinte situação: você vai para um negócio e dedor VEN faz dele "o favor" para servi-lo, e
diz o que você está procurando não existe, que "acabou". Quando você timidamente e seu
melhor sorriso, pergunta se esse produto não seria, talvez, disponível em outro ramo, ele
diz que pode ser, você pergunta, sem tomar a iniciativa de chamá-lo para outros ramos e
"pegar" produto supostamente "ido" ... Estas e muitas outras situações descritas pessoas
sem motivação ou desejo de tra-se, agindo como se seu trabalho uma dificuldade que deve
suportar para pagar não sei o que é pecado, é claro, não a conhecemos e com o qual não
temos nada a fazer.
A seleção de pessoas em alto desemprego 53

Essas pessoas, que têm ato emprego desta forma são o que chamamos de "pessoas que
não devem ter empregos." Os exemplos são muitos, de pessoas que estão entediados por
todos que acreditam que vai clientes "chateado" quando pedem alguma coisa, ou que istas
Tour- que visitam o país "aproveitar" a compra quando a mudança é favorável, e similares.
Ele também inclui todos aqueles que não cumprem as suas funções por qualquer razão,
não se comprometerá a dez organizações a que pertencem, e assim por diante.

• Aqueles que têm empregos e cumprir "justo"


São pessoas que, sem chegar ao final das anteriores, fazer o seu trabalho sem dar nada
mais do que o estritamente necessário. Na maioria dos casos, o trabalho não ocupa um
lugar importante em suas vidas e levá-la como uma mera fonte de receita para sist sub-.
Geralmente, são pessoas que, portanto, também assumem outros aspectos da sua vida.
Sobre o final do século passado XX e Sente pré-, tem visto uma proliferação pessoas sem
aparente compromisso com alguma coisa. Este fenômeno pode ser explicado a partir de
diferentes perspectivas e não será discutida neste texto, nós simplesmente expone-
realidade empírica.

• os sobreocupados
Como patrocinador do fenômeno descrito no parágrafo anterior, você no final do século XX vem
outro: as pessoas com múltiplas actividades. Os sobreocupados são divididas por sua vez
em dois grupos:
1. sobreocupados como resultado de extrema necessidade; As pessoas que têm mais de
um emprego, ou ter um HA CEN muitas vezes horas extras, mas com o único propósito
de gerar mais receita. Seu salário normal não é suficiente para cobrir suas despesas.

2. sobreocupados por opção, as pessoas geralmente bem sucedido em seu, a quem fazer
bem no que fazem, zonas individuais ra- que o trabalho diário longas horas e muitas
vezes seis dias por semana. Estes podem ser localizados chamada

viciado em trabalho ( viciados em trabalho); sem chegar a isso, muitos orar pa- extremo
para ser melhor posicionado contra forte competência profissional ou simplesmente porque
gostam do que fazem. Os problemas descritos não afeta apenas os países
latino-americanos, pue- também visto em outros.
54 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

As pessoas que estão desempregados ou desempregados

Pessoas que estão desempregadas também podem ser agrupados em categorias de acordo com a
sua situação particular di- fferent, sua maior ou menor dade empregado.

Didier Demazière 3 define desemprego de longa duração (que vai tentar mais tarde), que é
muito difícil de sair quando deixado cair nele. Entendida como por "LTU" os doze meses ou mais: desemprego
de longa duração é a tradução das dificuldades encontradas por certos indivíduos para o
desemprego. Habilidades para o emprego maneira -outro de dizer empleabilidad- também ocupam
um lugar central nos debates recorrentes que proliferam nas especificidades de longa duração ção
desempregados. Por que é difícil encontrar um novo emprego quando o tempo é o desemprego
generalizado? O ciclo vicioso de desemprego; ie (Demazière citaremos novamente): perda de
habilidades profissionais por falta de prática, a perda de confiança nas suas capacidades, a perda de
importantes laços comu- nicação no acesso ao emprego, e assim por diante.

Portanto, é necessário diferenciar entre um e outro tipo desemprego. Não é o mesmo um


jovem que leva um tempo razoável para in- contrar seu primeiro emprego do que alguém que não
tenha concluído a sua escolaridade primária maria e dificilmente entrará no mercado de trabalho.
Estes últimos são mar-ginados pelo sistema e formar um segmento de alto risco. Do ponto de vista
individualmente por si mesmos como seres humanos; e, de um ponto de vista global, porque eles
podem rapidamente tornar-se um perigo para a sociedade (crime, toxicodependência, prostituição,
etc.).

• situacional desempregados
Situacional desempregados é uma pessoa que tem todas as lidades po- de encontrar um
novo emprego dentro de um prazo razoável, e ele próprio, é capaz de agir por conta própria
empregabilidade. Em suma: é pessoas que são um certo tempo sem em- prego -a precisa
encontrar uma nova ocupação e reforça gresan no mercado de trabalho com suas
habilidades intactas. Eles são indivíduos com alta empregabilidade.

3. Demazière, Didier. Le chômage de longue durée. Presses Universitaires de France. Paris de 1995.
A seleção de pessoas em alto desemprego 55

• Structural desempregados
Estas são pessoas que, por algum motivo estavam fora da ma SYS e que dificilmente pode
ser reinserido si. Ou seja, seus conhecimentos e habilidades, por algum motivo, não são
necessários. Em muitos casos, eles devem ser considerados como causas estruturais da
falta de- prego de motivação e alguns outros problemas psicológicos e de trabalho, como o
stress, Burnout 4 mobbing 5,

mobbing 6, etc. Estes problemas devem ser motivo de preocupação. Em suma, o


estruturalmente desempregados são pessoas que in- tered na classificação dos
desempregados de longa duração ou, se não tiver feito isso, certamente pagos nessa
categoria; se não houver qualquer acção externa para modificar a sua empregabilidade, tie-
nen pouca chance de re-entrar no mercado de trabalho. Eles são indivíduos de baixa
empregabilidade.

Sem considerar isso como um fantasma, os cunstanciales tâncias desempregados deve agir
por conta própria empregabilidade não passar esta segunda categoria.

As causas de todos os fenômenos descritos são numerosos, e não é celeiro pró deste trabalho
uma análise exaustiva sobre. Nós só fazer uma breve menção à medida que consideramos
especialista em RH deve ter uma visão abrangente de todos os aspectos abordados neste capítulo, a
fim de fazer o seu trabalho profissionalmente.

Desemprego e franceses autores

França e outras nações, incluindo a Argentina, têm Frido Su- por muitos anos o problema do
desemprego e, em conseqüência, têm estudado e escrito sobre o assunto; portanto, eles podem ser
mencionados, entre outros,

4. Burnout: do termo queimar, queimado. De acordo com o dicionário, Burnout Ele tem dois significados:
1) parar de queimar porque não há nada para queimar, e 2) figurativamente parar de trabalhar porque a pessoa está muito cansado. ( Dicionário
Oxford Advanced Learner'. New York, 2000. Page 158.)

5. Hirigoyen, Marie-France. Mobbing no trabalho. Paidós editoriais. Buenos Aires, 2001.


6. mobbing: do termo mob, turfa. De acordo com o dicionário, máfia É: turfa pode ser transformado
violentas e causar problemas. A ideia é reforçada por um exemplo em que máfia ele poderia ser um po Gru que se reúne em torno de
si e ataques. ( Dicionário Oxford Advanced Learner'. Nova York,
2000. Page 818.)
56 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

muitos autores franceses. A razão para expor textos que não são actua--los (1989 e além) responde
ao propósito expresso de enfatizar que estes problemas não são novos e que contradizem a crença,
então ele enraizada dá aliás, que estão emergindo e obedecer causas veis e resposta diferente.

Jérôme Gautié 7 em seu livro As políticas de emprego. Os limites estreitos da luta contra o
desemprego, comentários sobre as políticas de formação e de inserção no mercado de trabalho na
França. A abordagem é absolutamente Cabo aplicada a este problema.

• Formação e inserção. Puramente roupas estatística, o desemprego companheiro esti- é


enfrentar a estoque empregos com
estoque de pessoas activas em níveis, mas também na estrutura: o problema também na
adaptação qualitativa e não é apenas a oferta ea procura de trabalho. O desempregado
deve possuir certas características, especialmente em termos de qualificação, que
satisfaçam as necessidades das empresas. Desemprego é um não fenômeno selectiva.

• políticas de formação globais. Para entender melhor o que Eles podem ser os objectivos e
modo de intervenção das autoridades públicas, deve verificar, antes todas as dimensões da
Blema pro- de formação:

- Economic mudanças e necessidades de formação. O nível de formação dos seus


recursos de trabalho está determinado para a variável-nant atuação economia de um
país.
- As mudanças estruturais e novos fundamentos da competitividade. Com a crescente
abertura das economias e uma maior partici- pação do Japão e países recentemente
industrializados, sistemas produtivos pró-ocidentais têm conhecido profundas mudanças
estruturais. A qualidade do trabalho tornou-se o principal fator de competitividade.

Gautié menciona um problema há alguns anos atrás (1989), hoje vi- viu semelhante na
Argentina. Este autor refere-se a uma inclinação in- realizado na França, que em nosso país seria
agora -ima- gino- o mesmo resultado. Talvez também na França. Uma lacuna apareceu

7. Gautié, Jérôme. Les politiques de l'emploi ... Op. Cit., ch. 4.


A seleção de pessoas em alto desemprego 57

nos países ocidentais entre as necessidades de formação das empresas e da formação real de
recursos humanos. Por exemplo, em 1989, 50% das empresas pesquisadas relataram ter problemas
de recrutamento. uma pesquisa 8 realizada na Argentina (1997) deu Tado resultando 75% das
empresas entrevistadas que relataram ter "alguns graus de dificuldade fazer" para alcançar o pessoal
desejado.

De acordo com Gautié, na Europa há três principais modelos de relacionamento tre in- o estado ea
formação das pessoas:

• O modelo francês. Repousa sobre a prioridade dada à mação geral do sistema for-, visando
a uma elite. Este sistema não foi bem sucedida; esta arma semi autor para preencher
cargos empresas solicitar pessoas superqualificados então sentem-se frustrados em seus
trabalhos.
• O modelo britânico. Caracteriza-se nos últimos anos pela ausência de qualquer intervenção
no nal sistema de formação profissional. Ensinar é responsável pelas empresas, e que
recebem assistência financeira do Estado. De acordo Gautié, o sistema não funciona bem
por- empresas não treinar corretamente e só usar o sistema de estoque de mão de obra
barata.

• O modelo alemão. É geralmente elogiado por sua desempenho; repousa sobre um sistema
dual, onde o sistema profissional tem grande autonomia em relação ao sistema de ensino
geral; a separação entre os dois em cursos escolares operado em breve. É baseado em uma
colaboração estreita entre os ramos Estado e in- dustrial. Formação participa de um final
escola profissional, eo restante em empresas. A avaliação delicado das necessidades de
treinamento envolve uma análise abrangente das necessidades reais em uma relação de
interdependência entre a oferta e mand de-, considerando tanto os aspectos qualitativos e
quantitativos. Uma vez que as necessidades de formação são determinadas, é possível
questionar a intervenção das autoridades públicas: política de formação em relação à política
de emprego e em relação também em Cer-

8. Em uma pesquisa que o autor realizou entre 60 empresas, em Novembro de 1997, sobre a dificuldade de selecionar o pessoal, 75%
disseram que observado algum grau de dificuldade no recrutamento de pessoal; isto pode ser devido a duas razões básicas: a falta
de habilidades ou salário oferecido relativa insuficiente para as habilidades necessárias.
58 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

aspectos tosse, política de educação e política industrial.


Eles podem ser testados dois níveis de intervenção.

• Acção sobre sistemas de formação.


• Ação sobre as empresas.

O sistema educativo deve promover cada vez mais formado uma boa ção básica em todos
educacional, primário, secundário e versidade uni-. especialização profissional será feita mais tarde
na empresa.

O autor sublinha a importância da ligação entre o sistema de formação e sistema de produção.


As autoridades públicas podem intervir em dois aspectos complementares:

• Endossando práticas de formação de empresas que têm como alvo a juventude


damentalmente fun- entrar no mercado de trabalho.
• empresas acima, atuando em sistemas de emprego.

desemprego rostos desiguais

O desemprego em diferentes países, ataca desigual a diferentes categorias de pessoas modo


ativo. Se compararmos os vários tipos de desemprego com base nas características individuais
diferentes, na França, particularmente os menos qualificados jovens, mulheres e ers trabaja- mais
velhos têm as maiores taxas de desemprego. Este fenômeno é replicado com características
semelhantes, em muitos outros países.

Em suma, Gautié diz que a formação aparece como um objectivo essencial da política de
emprego. Para ele, o termo treinamento é am- biguous e move-se para vários níveis de análise:

• políticas de formação globais são necessários em certos países que sofrem uma escassez
de mão de obra qualificada e tural desemprego estrutural. Você não pode esquecer que as
classificações não são entendidos em relação ao emprego: oferta e procura não são
independentes.
• Insira políticas específicas em favor de indivíduos com dificuldades IDOSOS ma- no
mercado de trabalho deve ser desenvolvido. A este nível, a formação não deve ser um fim
em si, mas faz parte de uma turnê que deve ser adaptado quanto possível às características
dos desempregados. Ação também sensibilizar
A seleção de pessoas em alto desemprego 59

empresas é fundamental: a política de emprego procura não só para atacar o


abastecimento, mas também agir sobre a procura de trabalho. As políticas de integração não
apontam para ambas atuam sobre o nível de desemprego e para tentar combater a seletividade,
a fim de melhorar a fluidez do mercado de trabalho.

De acordo com um relatório sobre o desenvolvimento global - O mundo do trabalho em uma


economia integrada. Indicadores de Desenvolvimento Mundial 9 - perspectivas para os trabalhadores
do século XXI Eles são discutidos abaixo.
O que os trabalhadores podem fazer para trazer seu perfil, suas capacidades des, com os
requisitos desejados? Que é tecnicamente chamado melhorar a sua pleabilidad em-. Para isto é
preciso ter em mente que as empresas a avaliar o cátion cali- de dois ângulos: o estritamente
mensuráveis, tais como o uso de uma língua ou um diploma universitário, e de atitude. No nosso
esquema de trabalho da palavra actitudinal devemos substituí-lo competências.

É importante manter em mente. Todos podem fazer algo para mim que jorar ambos os
aspectos, como será visto no final deste capítulo.

Apesar do desemprego, o que acontece no


mercado de trabalho?

O mercado de trabalho é um problema para muitos indecifrável. Por um lado, há informações


de mercado que vem através do deus Me- da comunicação e, por outro, vemos a realidade do
mercado, o que parece estar a correr em uma pista diferente. Existem altos níveis de desemprego
não significa que é simples ou fácil de encontrar pessoas com o perfil exigido pelo mercado para
cobrir as posições em oferta. pessoal realizada seletores crenças deve enfrentar os empregadores e
candidatos a emprego. O primeiro assume que a tarefa será fácil, o segundo caminhos errados a
seguir para ser inserido no mercado de trabalho. É feita referência ao mercado de trabalho na
Argentina, embora os mesmos problemas verificado em outros países da América Latina e Espanha.

9. Banco Mundial. O mundo do trabalho em uma economia integrada. Indicadores de Desenvolvimento Mundial.
Washington, 1995.
60 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

perfis altamente profissionalizadas

É interessante analisar essa frase que constitui o subtítulo em termos dis- vermelhas. Em
muitas áreas, e até pouco tempo atrás, cuan- fazer um negócio ou organização de qualquer tipo
necessário para cobrir uma posição vo nue- ou substituir um funcionário que tinha se aposentado,
seus gerentes pensamento pessoa conhecida poderia estar interessado na posição e ofereceram
emprego ou pedir entre os parentes.

Vemos então que o primeiro conceito que mudou-de HA ce e vários anos é como enfrentar um
processo de seleção: Agora, pela primeira vez um perfil definido e, em seguida, encontrar a pessoa
capaz de Cover-lo, ou , o que é necessário, não só entre os conhecidos, mas no ed mar-. Se a
pessoa coincidir melhor cobertura perfil também é nocida co, escolha que poderia ser uma boa idéia
ou não, que dependem de cada segunda palavra caso.La que eu quero enfatizar é profissionalizada ou
profissional.

O que queremos dizer com isso? Para todos os cargos exigem conhecimento específico, e estes são
cada vez mais complexo. Se considerarmos que um caminhão ou trator tem 14 ou 16 diferentes
mudanças e noção mínima é necessária para conduzi-los, ou que diferentes máquinas em uma
fábrica são tratados através de comandos computadorizados, facilmente ele entendeu por que os
perfis complejizan todos os dias.

Enquanto muitos países latino-americanos ainda não atingiram o nível de tecnologia de países
mais desenvolvidos, que muda a cada dia e, é claro, essa é a tendência.

processos de selecção profissionalizados têm incluído, como discutido nos capítulos 4 ( definição
do perfil) e 6 ( Pré-seleção e seleção) os tências competentes ambos os perfis e processos seletivos.
Não o suficiente para ter conhecimento: além competências são avaliadas. Para o rendimento ac-
para qualquer posição, mesmo do tipo inicial, competências são avaliadas.

perfis cada vez mais exigentes

Em suma, os perfis são cada vez mais exigente. Cia competência difícil enfrentado pelas
empresas leva a uma maior competitividade pai isso se reflete no aumento das exigências para os
funcionários.
Em alguns casos, estas exigências crescentes podem causar abuso e, em outros,
simplesmente uma mudança. Esquemas de qualidade e excelência must
A seleção de pessoas em alto desemprego 61

aplicado mesmo as empresas que anteriormente não pensar nisso. É uma questão de sobrevivência.

Nenhuma oferta de acordo com a demanda, resultando


em uma demanda não atendida

Por uma série de razões que nos impedem de remo e temático que- tentar neste livro, a
realidade nos confronta com um ca situação paradoxal, em que, por um lado, temos uma elevada
taxa de desemprego e, por outro, a demanda ele está insatisfeito com os perfis que o mercado
oferece.

O mercado de trabalho no século XXI

• mercado totalmente profissionalizada

• exigentes perfis exigidos

• Maior demanda por educação formal

• atualização de pós-graduação

• Pessoas que podem fazer


demanda
• habilidades de seleção
insatisfeita
• novas habilidades

• Motivação é necessário para o trabalho

• Ela exige motivação para ng vida

• pessoas comprometidas é necessária

• Não mais "trabalhar qualquer coisa"

Esta realidade, que é observado em todas as faixas etárias e outros segmentos da população-
é uma preocupação que deve ser conhecida pela sociedade. a questão do desemprego é muitas
vezes tratada por economistas e cos políti- com uma abordagem macroeconômica, e não é abordada
por especialistas de RH. Por isso, e uma vez que este papel (a de uma pessoa dedicada dá para
trabalhar e estudar em questões relacionadas com o emprego) Damos o tópico desejado uma
abordagem diferente.
62 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

O problema do desequilíbrio entre a oferta ea procura de trabalho também afeta os jovens, e


eles não sabem como "sair" da situação.
Como exemplo, vou contar duas histórias pessoais que nos ilustram sobre como estas
questões são tratadas pelas classes dominantes (fatizo in-: tudo, não só aqueles que pertencem ao
governo do dia).
Em meados dos anos 90, com um amigo que na época alguns anos atrás para viver nos
Estados Unidos, onde é-trabalho comunitário tá desenvolvido e "bem visto" - que veio a se conectar
com as escolas meias para dar palestras secundários estudantes: ela falaria do que signifi- ca a
experiência de obter um mestrado e trabalhar no estrangeiro, e eu trago a abordagem de mercado,
descrevendo com a aplicação e suas tendências. Nós não conseguem dar uma dessas conversas,
porque não era de interesse para aqueles que na época levou algumas das principais escolas em
Buenos Aires.

Anos mais tarde, em Março de 1997, por ocasião da publicação de dois livros, in- Vié mais de
dez cartas para diferentes universidades, -in privado e público Rhea-dade era maior o número de
oferta privado dar uma cia Con- estudantes, gratuitamente, para ajudá-los em sua primeira pesquisa
de emprego. Minha proposta era dar uma palestra e, em seguida, falar com os jovens. É- ter feito
tantas vezes, e minha experiência é que os jovens to- das as idades têm uma quantidade infinita de
dúvidas, inseguranças e informa- ções sobre o assunto erradas, e essas conversas foram muito útil.

Para minha surpresa, notei que a reação foi muito estranho. Houve casos em que nós
simplesmente não obteve resposta. Outros disseram que nenhum interesse TE Nian. Outros nos
pediu para trazer cartazes para nos fazer amigos. Outros nos levou a "avaliação" o que diria. Ofrecía-
temos como alvo os jovens grátis! Se eu estivesse correndo uma casa de estudos superiores, não só
receber com alegria uma proposta deste tipo, mas também, como é feito em países desenvolvidos,
daria os jovens nos últimos anos de treinamento especial sobre tema. Na Argentina, a maioria dos
motoristas instituições educacionais não costumam levar em conta a variável mercado Entre as
questões a considerar.

Isto é, naturalmente, a diferença observada entre a empregabilidade dos jovens e outros.

A mais de dez anos de anedotas contou hoje eu acho que está na escola primária onde os
jovens devem ter a primeira noção sobre questões trabalhistas. Obviamente, não porque eu acho
que as crianças devem
A seleção de pessoas em alto desemprego 63

trabalho; mas sabendo sobre os diferentes aspectos de um tema -a laboral- vai fazer a diferença
entre um tipo de existência e outro, não é algo menor. Os professores encarregados da primeira
educação de dren Ni deve receber algum treinamento atualizado sobre o tema. Salientou a palavra
atualizado porque eu estou pensando em uma compreensão correta do mercado de trabalho
deixando de lado o cunho político que é frequentemente introduzidas nesta área, o que torna difícil
entender como algo tão obras complexas, com diferentes atores e realidades, como é o mercado
trabalho.

Se, dentro do conceito de educação você quer incorporar o treinamento, ele deve preparar as
pessoas para a vida eo trabalho é parte dela.
O problema dos jovens é não só argentino. Marcel Pochard 10 em um papel em seu país, a
França, diz que a restrição tripla agindo sobre a empregabilidade dos jovens:

• quantitativa: um desequilíbrio entre os recursos de mão de obra e as perspectivas para a


criação de trabalho;
• Qualitativo: formação profissional do jovem deficiente e inadequada;

• uma rígida e uma crescente complexidade no processo de criação de emprego nas


economias modernas contexto económico e social.

Além causas quantitativos são causas qualitativos que pode explicar os problemas que os
jovens na França a Adesão emprego der.

Não há mais "trabalho de qualquer coisa"

Esta frase emprestada de um condutor de televisão, e eu acho muito gráfico. Muitas vezes ouvi
em entrevistas: " Eu aceito qualquer jo Work, eu não tenho problemas ... ". Você pode dizer a pessoa
para mostrar boa vontade, e isso é bom, mas a demanda do mercado de outra forma. Quie- re
pessoas que podem fazer alguma coisa, e o que eles fazem, eles fazem bem.

Portanto, não basta ter boa vontade. Ele ajuda, mas não é Su - suficiente.

10. Pochard, Marcel. L'emploi et ses problèmes. Presses Universitaires de France. Paris, 1996.
64 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Sob o conceito de "trabalho de qualquer coisa", talvez os candidatos a emprego quer


demonstrar flexibilidade. A flexibilidade é uma personalidade muito boa competição, mas não
significa que a pessoa vai fazer nada, mas quero nenhum cabeça- ser receptivo para receber ofertas
dentro de um determinado sector de actividade.

Indústria exige cada vez mais perfis


altamente técnicos

Indústria, como já mencionado, a demanda quase que exclusivamente em perfis altamente


técnicos; Você está em perigo operador não qualificado. É verdade também que a nova indústria,
exigindo apenas a empregos de alta tecnologia, demanda, por sua vez, menos empregos. Ou seja, o
progresso tecnológico tem co diminuiu os postos oferecidos e eles aumentaram vel ni- da demanda.
Portanto, essa nova concepção da indústria, necessariamente, causando desemprego.

Há uma maior necessidade na área de serviço

No presente, não só na Argentina, áreas de serviço ren neces- cada vez mais trabalho.
Serviços em geral, não pode ser portabilidade im- (pode haver exceções, como centros de
telemarketing), então a procura de trabalho do próprio país, e constituem a maior área de criação de
emprego nos últimos anos.

Embora muitas vezes nos perfis do setor de serviços parecem menos exigente em termos de
qualificações anteriores, por sua vez é verdade que exigem que as pessoas com certas habilidades
que às vezes se torna muito difícil de encontrar; por exemplo, o chamado "orientação cus- você", só
para mencionar muito frequentes.

Em suma, e em relação aos primeiros parágrafos deste capítulo, o mercado de trabalho no


século XXI caracteriza-se por duas correntes nem sempre convergem: as pessoas não podem
encontrar trabalho ou lhes custa contrarlo in-, e organizações não são necessários perfis ou pelo
menos não é fácil lograrlo- eles. O assunto não será tratado mente novo- neste trabalho, mas é um
assunto que deve ser abordado a partir de muito diversas perspectivas rentes, porque a sua solução
é muito complexa.
A seleção de pessoas em alto desemprego 65

O mercado de trabalho no século XXI

As pessoas que não conseguem encontrar trabalho

As organizações que não cumprem os perfis


necessários

Desemprego de outra perspectiva

desemprego É um termo que está na boca de todos, e me aproximei de muitos ângulos


diferentes. Desde que a mídia é muitas vezes o assunto é tratado com pouca informação, e os
líderes -De qualquer IN- Dole ou resolver a questão através da ideologia a que pertencem ou fazê-lo
com muito pouco conhecimento sobre .

Para começar, é interessante que pode ser abordado a partir de duas perspectivas: macro e
micro.

• perspectiva macro: Refere-se à análise de indicadores econômicos.


• perspectiva Micro: analisa o que acontece com o desemprego a partir do indivíduo. Neste
trabalho, especialistas em RH homem Capital Hu- ou não, ele vai tentar apresentar a abordagem
que aborda a questão do desemprego a partir da perspectiva do indivíduo.

Desde o indivíduo pode surgir, por sua vez, duas abordagens: o que acontece com uma
pessoa-a particular individual diante de nós em que os mentores mo-, eo que pode ser feito por
indivíduos para ajudá-los a sair de uma situação desemprego.
66 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Análise de alguns termos: o emprego, a


empregabilidade, o desemprego

A análise de certos termos ajuda a compreender melhor a realidade; neste caso particular, as
palavras sobre a qual trabalhamos ( emprego, prego de- e empregabilidade) Eles têm um profundo
significado, mas diariamente, em media fferent di- mencionado desconhecimento técnico.

De acordo com a Real Academia Espanhola, esses termos significam:

emprego:

1. Ação e efeito de uso. Empregam derivado do francês empregador, e é-


I, Latina postar envolvidos, tomar: tomar um, cobrando uma empre- ness, comissão ou
escritório.
2. Destino, ocupação, comércio.
3. (militar) hierarquia ou categoria pessoal.

desemprego:

Falta de trabalho por razões além da vontade do trabalhador.

empregabilidade:
Não sobre os diferentes dicionários consultados, incluindo os seus equivalentes em Inglês e
Francês. Embora devemos reconhecer que o mino ter- é amplamente utilizado em vários
campos, incluindo científica, garantindo sua existência e significado. De qualquer forma, não
Cu- rious uma palavra de tal importância não foi incorporada rada até mesmo dicionários.

Por que geralmente estas palavras são mencionados aperto tão desen-? Por uma série de
razões: a ignorância, a maioria dos sos ca- e má-fé nos outros.

Em muitos casos, as pessoas acreditam sem conhecer os fundamentos técnicos sobre um


assunto, mas apenas com base em seus próprios sentimentos. Em seguida, vou apresentar uma
situação típica que me acontece com frequência cia e recreação aqui com um diálogo suposto.

❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋
A seleção de pessoas em alto desemprego 67

Liguei para um conhecido. Eu não disse isso diretamente, mas eu sei ou inferir que são
problemas desempregados ou tais. Depois questão ludo sa-:

- Como é o mercado de trabalho? Eu acho ruim quanto tudo ... É tudo parado ...
Vou traduzir o leitor: esta pessoa não está interessada no mercado de trabalho, só quero saber
sobre suas próprias possibilidades. Mas pergunta, HA bla e pensar sobre o mercado de trabalho em
geral.
- Bem, na verdade, temos um monte de trabalho de escritório ...
- Ah, claro, eles recebem muitos currículo.
- Sim, é verdade, recebemos muitos currículos, mas temos muitos pedidos de nossos clientes.
Quando eu digo que temos muito trabalho é porque temos muitas pesquisas como você pode ver em
nosso site, na respectiva seção ...
- Mas não pode ser! Eles me disseram que está tudo parado ...
- Bem, eu não sei o que você foi dito ...
- E como é o mercado ...?
... E aqui ele menciona o tipo de mercado em que assume que ele (ou ela) poderia participar. E
introduz seus próprios problemas individuais. A que devemos responder macro tentando relacionar a
situação para sua área de actividade em geral e, em seguida, com o seu pessoal.

- Quando falo eu faço mercado em um nível macro dentro do segmento em que nos movemos do
consultor; então você tem que considerar os casos individuais ...

❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋❋

O sentimento permanece, depois do diálogo é que a pessoa não acredita que o consultor têm
muitas pesquisas, só porque ele (ou ela) não tem muitas ofertas. Gostaria de esclarecer que esta é
reiterada ma su- muitas vezes mais do que uma vez por semana, mesmo com pessoas que
bichano-cen consultor com mais de vinte anos de experiência.

É possível ouvir comentários como o que os consultores podem publicados anúncios de jornal
para "construir suas bases de dados." Que afirma algo, não só conhece o negócio, mas também para
conhecer os anúncios COS.

imaginário popular nesta área é extensa e nutrida. O que faz um diálogo como narrado acima?
Muitas pessoas, a maioria deles não pode pensar no problema do emprego /
68 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

desemprego a nível macroeconómico sem incluir os seus próprios problemas. Se o estoque vai para cima e
eu passei mal, eu devo admitir que o mercado de ações em geral aumentou, mas não o título, que decidiu
investir; mas não quer dizer que todos ções ac- estão para baixo, se isso não é verdade.

Não é muito feliz paralelo com o mercado de ações, porque o problema do emprego e
desemprego estão em jogo pessoas. No entanto, eu usá-lo apenas para enfatizar o comentário.

Não tenho a intenção de transmitir com este comentário insensibilidade ao trabalho di culdades
pessoas. Quando alguém toca ao vivo a ção situa- do desemprego não pode resolver um problema
de gravidade absoluta para ele, para sua família, para seus amigos se torna. O foco deste assunto
deve reservar a situação de uma pessoa particular, mesmo se um ente querido ou uma pessoa
sozinha TRA.

Como especialistas em RH, devemos entender tecnicamente essas questões e, a partir daí,
fazer buquês interpretações que- até mesmo políticas. Todos podem pensar e sentir de forma
diferente sobre estas questões; o importante é entender lizmente desapasio-.

emprego, desemprego e empregabilidade formar um conjunto de palavras que se relacionam uns


com os outros e vai ser analisadas à luz de diferentes autores.

Quando uma pessoa está desempregada?

A resposta a esta questão (quando você tem um emprego?) Parece muito simples, mas muitas
pessoas não entendem isso. Uma pessoa está desempregada quando seu trabalho em uma
organização contribui de alguma forma e de forma eficiente, o objetivo dessa organização; caso
contrário, ele está disfarçando, com o emprego, o seguro-desemprego. E isso eles têm feito há
décadas os governantes deste país e outros.

Assim, em todos os casos: em empresas privadas, com ou sem fins lucrativos; nos governos,
organizações ou instituições de qualquer espécie. Portanto, a pessoa está desempregada não é útil
para a organização, que não participa com o seu trabalho na realização dos objectivos. carro tarefas
Desta- necessárias que contribuam para a realização dos objectivos são das para- que são
necessárias, e alcance máximo de até mesmo pequenas responsabilidades pai chamado como
entregar um envelope ou responder a um telefone.
A seleção de pessoas em alto desemprego 69

Na Argentina, cunhou um termo para os casos em que uma pessoa ganhar um salário sem
fazer uma contribuição útil para a orga- nização que é pago: é a palavra gnocchi 11. Em geral,
Cleantech refere a titulares de cargos em instituições que têm alguma ligação com os governos, mas
estes indivíduos podem ser encontrados em outros tipos de organizações: empresas privadas, por
exem- plo, onde eles recebem um " puestito " 12 para os quais não estão qualificados para Me- deu a
ajuda de uma família influente.

marginalizados

Palavra ( marginalizados) Ele sugere um conceito muito difícil, e com isso sen- Tido é usado na
linguagem cotidiana. proscrito Ele vem da palavra nar marginal, no segundo sentido de Dicionário da
língua espanhola, da Royal Academy, que significa: fazer ou não margens. e marginal, Gunda também
no seu sentido semi, é: que está fora.

A primeira pergunta é: independentemente do que? E a segunda: Quem deixa de fora? Como


este trabalho tem apenas modesta tentativa de relacionar as várias questões do mercado de
trabalho, e não mergulhar em outros aspectos mais profundos da vida do ser humano, vamos tentar
responder a estas ções ques- somente a partir dessa perspectiva.

Quando falamos de marginalizados, será o mercado de trabalho, e quantitativa falam sobre que
deixou-os de lado, vamos ver o que a resposta será: de si, até que o próprio mercado de trabalho.

Marginalizados no mercado de trabalho

Muitas pessoas não conseguem encontrar emprego. Por quê? A resposta pue- passar por
vários aspectos que às vezes são concomitantemente relacionados.

11. Na Argentina é chamado Nóqui uma pessoa que não cumprir as suas funções e só acontece de co-
salário Brar. A figura vem do hábito de comer nhoque no dia 29 de cada mês, coincidindo com o dia do mês que normalmente são
pagos os salários em admi- admi- público.

12. expressão popular que significa uma posição não relevante, que não afeta o resultado do tivity ativado e traz problemas se não for feito
direito.
70 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

1. Falta de educação (primeiro grau incompleto, mo analfabetis-).

2. ambiente em que vivem: favelas com alta criminalidade.


3. Falta de motivação.
4. Obsolescência do conhecimento (habilidades).
5. desemprego prolongada.

Há outros casos de pessoas que não conseguem encontrar empregos e eles não podem ser
considerados marginalizados: as mulheres que regressam no ed mar- trabalho após um período de
emprego não por escolha, ções Jove- em áreas rurais que querem ir para o trabalho na cidade, os
jovens podem ônibus- emprego durante os seus estudos e viver com seus pais, e assim por diante.

1. A falta de formação (formação primária incompleta, analfabetismo)


Uma das mais claras razões pelas quais muitas pessoas que não estão incluídos no
mercado de trabalho é a falta de educação. Educação no sentido mais amplo da palavra:
instrução básica e ção humana formada. A origem do problema é, por sua vez, múltipla:
desde famílias a receber educação, pobreza, inevitavelmente, leva a essas situações.
Quando não satisfazer as suas necessidades mínimas mais (o que é tecnicamente
chamado " abaixo do nível de subsistência "), Esses grupos sociais não pode se educar
seus filhos porque eles não podem mesmo alimentá-los. Em muitos casos, eles enviar as
crianças para a escola para receber um pouco de comida, mas não Cupan Preocupada
para sua verdadeira educação. A situação torna-se difícil. O que um professor pode fazer
com esses caras? Até onde vai sua responsabilidade ir?

Henry Charles, um professor rural Esquina, província de correntes Co, que é responsável
por uma pequena escola distante da civilização, me disse que em linguagem classe ensina
as crianças a fazer bolinhos com legumes para que, Por sua vez, não predando vida
selvagem. Tudo muito difícil de entender do ponto de vista da vida nas grandes cidades.
Por quê? É vida melhor urbana? Realmente não; as misérias das grandes cidades são
muito mais terrível.

Resumindo este ponto, podemos dizer que a falta de educação é o principal fator de
marginalização no mercado de trabalho. É necessário,
A seleção de pessoas em alto desemprego 71

Além disso, tenha em mente que a educação tem uma relação direta com o próximo ponto.

2. ambiente em que vivem: favelas de alta criminalidade


Qual é o destino de uma criança nascida em uma vida familiar em uma favela, que na
Argentina chamado " favelas "E que cada país tem seu próprio nome? Quanta dor ocorre ver
uma criança de poucos anos na rua? Ele é alheio a tudo e, por sua vez, levando a um
destino não eleito. Portanto, enquanto cação edu- é o elemento principal, este está
directamente relacionado com a casa para que cada pessoa tem a chance de pertencer.
Quantas vezes ouvimos sobre crianças adotadas em suas casas nue- você tem acesso a
outra educação e nascido mente quase impensado o comentário " Que sorte a casa dele
tinha tocado! ". E, sem palavras, nós imaginamos que "salvou" um triste destino.

3. Falta de motivação
Falta de motivação, se não derivada de situações extremas, quando não o resultado da
pobreza e da marginalização de determinado segmento da população é ainda mais triste.
Referimo-nos a outra marginalizados dois não necessariamente pobres, que estão fora do
mercado de trabalho devido à falta de interesse momentum. Em muitos casos, jovens
Milies fa- ricos, eles não precisam de "ganhar a vida", cujos pais fornecê-los todos e que a
mesma abundância, estão desmotivados. Alguns estudo e outros não completam o ensino
secundário, mas não por falta de meios. Seus pais Por favor, pergunte-los a estudar, e
escolher outra vida, supostamente mais confortável e nenhum senso de realidade, sem
futuro e sem rumo. Marginalizados outro. Marginalizados iguais. Alguns, de po- pov; outros,
a partir do conforto de uma cama quente e têm pouca necessidade de fazer as coisas por
si mesmos.

4. Obsolescência de conhecimentos e habilidades sobre


Este ponto está diretamente relacionada com a empregabilidade. Todo mundo tem que
garantir manter atualizado suas capacidades. Qui ZA isso nem sempre é possível, mas há
muitos casos em que é. Cada pessoa pode fazer algo sobre isso; muito ou pouco, mas
sempre algo.
72 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

É importante considerar um conceito mais amplo: mentos conhecidos e competências.

Cada pessoa deve primeiro manter sua tosse técnicos CONHECIMENTO, e em segundo
lugar, mas não menos importante, nem a sua competência. Organizações vai exigir atitude
positiva, foco no cliente, trabalho em equipe e outros recursos que são necessários em
todos os níveis e idades, desde o jovem que procura seu primeiro trabalho para o gestor
máximo de uma empresa. Todos podem fazer algo para manter suas respectivas
capacidades des atualizados.

5. desemprego prolongada
Uma pessoa que está desempregada por um longo período Pau- perdido em latim formar
suas habilidades de trabalho. Não importa se isso é real ou não: eles vêem o mercado. Por
quê? Em alguns casos, pode estar relacionado com causas reais: a pessoa não actualizar
as suas competências, ou perder sua auto-estima. Em alguns outros, pode não ser real,
embora Cer- ao desemprego prolongado é difícil de conseguir um novo emprego.

E em um prazo mais ou menos longo, a pessoa inevitavelmente ha de sua ale- nível de


trabalho.

Fizemos uma breve descrição dos marginalizados la- mercado Boral. Haverá alguns que vão
ser incluídos, e outros que trabalham hoje, vontade de uma situação de exclusão.

Marginalização não é uma questão menor e deve preocupar-nos todos iguais. A altas taxas de
evasão seguir, como conseqüência, altos índices de criminalidade, delinquência juvenil, prostituição e
outros problemas sociais, todos igualmente sério.

Em nossa opinião, não há "responsável" pela situação, e não há solução co tamponada.

Não podemos "culpar" os avanços tecnológicos responsáveis ​pela marginalidade, embora seja
verdade que a tecnologia deixou muitos ra foi-; já que o mesmo avanço da ciência nos permite viver
melhor e po tiem- de um século atrás. Também é verdade que este avanço na qualidade de vi- da
não atinge a todos igualmente.
A seleção de pessoas em alto desemprego 73

Por causa de...

É fácil pensar de um certo lugar na sociedade para o que faz com que uma pessoa entra no
grupo marginalizado. A maioria deles não tem escolha, onde aconteceu a nascer, mas muitos podem
HA cer algo de si para mudar esta situação.

Na seção seguinte, nos referimos especialmente para desemprego de longa duração. Nos
livros anteriores, temos colocar a tónica sobre a importância de tomar empregos temporários durante
um período de desemprego, como uma maneira de manter-se habilidades de data e auto-estima. Já
Plan teado também em publicações anteriores, a necessidade de ir ao mercado

ubicadamente, ou seja, a olhar para um trabalho que é possível encontrar, além dejan- fazer o
impossível, o que tende a falhar pesquisas. Por que eu repeti isso de novo aqui? Porque, em alguns
casos, as pessoas podem ajudar a si mesmos não entrar em desemprego de longa duração,
evitando assim as consequências negativas que isso implica. Nós definimos, em um livro publicado
em 1998, um fenômeno que veio a chamar a a síndrome cia Geren- Geral, onde situações onde as
pessoas não foi- rum antes Gerente Geral e não têm emprego, são postuladas para ocupar esses
cargos são descritos. Oito anos mais tarde, essas atitudes permanecem.

Nem todos são responsáveis ​por pertencer ao grupo de marginalizados, no sentido de que a
sociedade dá a este termo. Muitos no nível individual indi-, pode fazer "alguma coisa" para evitar ser
fora do mercado de trabalho.

O desemprego de longa duração

Nas páginas anteriores citamos Didier Demazière 13, que define o conceito de desemprego de
longa duração a partir da perspectiva de um país com problemas ga Lar- no desemprego e muitos
estudos sobre o assunto. O desemprego de longa duração é aquele que sofre Sonas per- que não
tiveram trabalho por um período prolongado, que arbitrariamente definida doze meses ou mais.
Incluídos nesta categoria desempregados localizado dentro da força activa da população, dejan-
fazer fora os idosos desempregados ou pessoas com deficiência ou aqueles que por escolha não
decidir trabalhar.

13. Demazière, Didier. Le chômage de longue durée. Op. Cit.


74 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Componentes de desemprego de longa duração:

• Extrínseca: a degradação do mercado de trabalho.


• Intrínseca: perda de habilidades devido à falta de ética prática, a perda de confiança nas
suas capacidades, a perda de títulos de rolamento im- para o acesso a postos de trabalho, e
assim por diante.

desemprego de longa duração é uma das


causas do desemprego estrutural

desemprego de longa duração é uma das causas do desemprego é-tural, e no entanto tudo foi
estudado sobre o assunto, não é solução fácil.

O desemprego de longa duração passou de marginal para ser um dos principais componentes
da de- prego fenômeno não. O desempregados de longa duração se tornaram um, diferente da de
outros desempregados categoria autônoma. Descreva seus nifestaciones ma-, analisar suas
características, flui para o cen- tral pergunta: qual é a empregabilidade dos desempregados de longa
duração.

O desempregados de longa duração, são os menos


empregáveis ​desempregados?

desemprego de longa duração é a tradução das dificuldades in- contradas por certos
indivíduos para deixar os desempregados. o
A seleção de pessoas em alto desemprego 75

habilidades para o emprego (outra maneira de dizer empregabilidade)


também ocupam um lugar central nos debates recorrentes que proliferam nas especificidades de
longa duração. Demazière introduz dois conceitos chamados empleabilidades diferenciais e o
pleabilidad em- e a fila. Consideramos sua menção interessante.

• Empleabilidades diferencial. Se o termo empregáveis É considerado raro, torna-se familiar a


todos os jogadores envolvidos no domínio do emprego e do desemprego, aqueles que
usam temente frequente para qualificar os desempregados e produzir as várias rarquías je-
sobre: empregáveis, pouco empregáveis, bles unemployable, reemplea-, etc. Os usos deste
termo e seus derivados estão mudando e diversificado, mas na França, designar a
estimativa da possibilidade

- chance - para conseguir um emprego.


• Empregabilidade e fila. Obras com base na seletividade do desemprego levou na década de
sessenta, para codificar o conceito de empregabilidade, e simétrica, o vulnerabilidade. A
vulnerabilidade do emprego pode ser definido como a probabilidade de strate in- do
desemprego dentro de uma dada população em um dado período. Empregabilidade
refere-se à possibilidade de conseguir um emprego: Esperamos probabilidade objetiva e
mais ou menos elevado que uma pessoa pode ter que procurar um emprego e encontrá-lo.

Esta velocidade ou probabilidade de desemprego deixando é geralmente medida em termos


estatísticos, por meio de indicadores, tais como a antiguidade média desemprego ou a percentagem
de desemprego mais de um ano em um grupo de desocupados. uso probabilística deste conceito
calcular ácaro per- também diferencial empleabilidades, CA- racterísticas ligado a vários indivíduos
(idade, sexo, categoria sócio-profissional, ção califica-, etc.). Por definição, a empregabilidade está
diretamente ligada à idade do desemprego é uma variável na própria razão inversa.

O funcionamento do mercado de trabalho em períodos de desemprego elevado explica este


fenômeno, jogando para baixo a idéia, muito admitiu, seguido que arma o crescimento do resultado
desemprego de longa duração a partir de um fosso crescente entre as exigências necessárias para
os trabalhos e a capacidade efectiva dos desempregados.

Esse fenômeno, apesar de ter sido descrito para uma realidade dife- rentes do que a
Argentina, é igualmente aplicável em nosso ambiente. o
76 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

duração do desemprego é um fator negativo sobre a possibilidade de conseguir um novo emprego. A


fila imaginário a que é feita referência é, na sua primeira fase, pelo desemprego por menos tempo
estão nesta condição; eles são mera primário em linha e obter o primeiro trabalho; Eles estão por trás
aqueles que entraram no desemprego de longa duração. Quanto mais tempo o fi- o mais difícil é para
conseguir um novo emprego.

a fila a fila

12 meses

Mais desempregados vez mais distante a possibilidade de encontrar emprego

figura a fila Ele explica que o desemprego de longo prazo não afeta as mesmas categorias de
economicamente ativa durante os períodos de pleno emprego e períodos de pessoas de
desemprego elevadas: no primeiro caso, ele se concentra em salários não competitivos; na segunda,
bateu muito difusa em todas as categorias.

• O desemprego de longa duração afecta de forma desigual.


• O desemprego de longa duração não afeta proporcionalmente a todas as categorias de
desempregados.
A seleção de pessoas em alto desemprego 77

As duas dimensões da empregabilidade

É muito difícil explicar o que fatores diferenciam a desempregados de longa duração de outros
desempregados. Alguns elementos que autores distinção tosse considerar são: idade, desvantagem mental,
doença e falta de qualificação. Esses fatores só permitem-nos explicar alguns casos, nem todos.

É conceitualmente incluídos na categoria de desempregados


- em certos cálculos de idosos, o inepto, os doentes, tosse tudo qualificação desprovis- de sua
própria situação, eles estão imersos no desemprego, e as pessoas com qualquer tipo de
características individual in-, ser não carregava recontar sua própria empregabilidade.

Empregabilidade, além disso, não é apenas um atributo das pessoas singulares. Também
depende muito do ambiente económico. Se você fechar uma grande empresa, localmente
dominante, muitos de seus empregados são brutalmente de- desempregados, se não houver
trabalhos de substituição em que quadrado. Por outro lado, se a unidade está instalada dentro ente
um emprego unclosed am-, criando numerosos postos de trabalho, uma fração substancial dos
desempregados do lugar vai se tornar empregável. Empregabilidade de um trabalhador ou um
desempregado não está vinculado exclusivamente às qualidades inerentes à sua pessoa e seu
currículo; tem ção também rela- aos eventos que afetam o mercado de trabalho local.

É necessário distinguir duas componentes heterogêneos: extrínseco e os Intrínseco. E dissociar


dois degradação correspondente processa empregabilidade dos desocupados.

perda empregabilidade extrínseca É diretamente atribuíveis à degradação do mercado de


trabalho. É a consequência do fracasso do sistema econômico de fornecer empregos para toda a
população é ativado em um determinado espaço.

perda empregabilidade intrínseca resultados dos efeitos da prolongada vation emprego


principal: perda de habilidades profissionais por falta de prática, a perda de confiança nas suas
capacidades, a perda de ligações importantes para o acesso a postos de trabalho, e assim por
diante.
O significado do termo empregabilidade É controversa e ambígua. É, por sua vez, problemático
falar de alegada empregabilidade fraca de longo prazo Pados tem desocupado como designando
assim a degradação de competências profissionais e comportamento.
78 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Empregabilidade podem ser classificados de acordo com os elementos siders con- o mercado
de trabalho para a contratação de pessoas: o diploma, as ções qua-, experiência profissional e
empregabilidade, dependendo das habilidades necessárias para o trabalho.

Para muitos, o conceito de empregabilidade está em crise e é uma ma for- para justificar a não
criar empregos suficientes. Rio é necessário observar a realidade -por certamente não nesse
mercado bom- sob TRA excluídos das suas fileiras a desempregados de longa duração. Esses
grupos, por sua vez, correspondem a determinados sectores sociais que parecem não interessar ao
mercado de trabalho.

A reestruturação do desemprego de longa duração

O desemprego atinge novos nichos da população, a tal ponto que a sua significância mudou
radicalmente. Enquanto desemprego de longa duração inicialmente concentrada apenas em alguns
segmentos da população, o que não é fenômeno espalhando e evoluindo muito rapidamente, que
vão desde menos de 25 anos para pessoas em idade adulta, a partir de 25 a 49 anos .

A figura clássica de exclusão desemprego

Depois da Segunda Guerra Mundial de desemprego permaneceu em um nível baixo. Dois tipos
de desempregados foram então distinguido com clareza. Por um lado, os desempregados de fricção 14,
que representa, para parcialmente inevitável compreensível situa- ção, que é mantido durante o
tempo (relativamente curto) necessário para encontrar emprego. No contexto da época, marcada por
mudanças tecnológicas e mudanças rápidas de emprego, o desemprego tende a aumentar, pe- ro
continua sua curta duração. O segundo componente do desemprego são determinados grupos, não
significativa, inicialmente, desempregados de longa e sem problemas, com grande dificuldade em
obter um novo emprego. (Em 1975, mais de 50 por cento dos desempregados há mais de doze
meses em que tuación se- eram pessoas com mais de 50 anos.)

14. desemprego friccional é a que inclui os trabalhadores que deixam seus empregos antigos para encontrar um melhor, para aqueles que
são despedidos e estão à procura de um novo, e novos membros da força de trabalho, que procuram o primeiro emprego. (Cf.
Mochon, Fran cisco e Beker, Victor A. Economia. Princípios e aplicações. McGraw-Hill. Madrid, 1995)
A seleção de pessoas em alto desemprego 79

De uma perspectiva Argentina

Gabriel Kessler 15 dizem ter conduzido uma investigação e descobriram entre os


desempregados duas posições: os que atribuíram sua prego de- a causas fora de seu controle, como
o já mencionado, com frases como a "empresários tomar a decisão dar ou levar trabalho "E outros
que reconheceram entre as causas inerentes ao próprio indivíduo e as leis da oferta e da procura.

Continuando o artigo de Kessler, notamos que isso faz refe- rência aos desempregados de
transição correlacionada com o Didier Demazière chamado de "desempregados circunstanciais".
Pessoas que são um emprego tiem- po sem-a necessidade de encontrar uma nova ocupação e
re-entrar no mercado de trabalho com suas habilidades intacto. São pessoas com alta
empregabilidade.

No trabalho citado Sem trabalho, um artigo intitulado "Desocupa- ção, identidade e saúde", de
Vicente Galli e Ricardo MALFÉ está incluído 16. Nele os autores analisam as diferentes implicações na
saúde, tanto física como tal mentais que o desemprego traz, e as diferentes maneiras que afeta
diferentes grupos de pessoas (por exemplo, não são afetados da mesma forma muje- res e homens).
Um aspecto digno de nota, em conexão com este trabalho é que as várias situações decorrentes
afetar a empregabilidade dos NAS perso- tanto desocupados como os do empregado. As várias
"doenças" sofridas pelos desempregados são temidos por aque- Llos que estão empregadas, e isso
afeta a sua empregabilidade. Na seção "observações finais", os autores Galli e MALFÉ dizer Será
necessário definir constelações heterogêneo discernidos de atitudes para o trabalho (eo
desemprego) valecientes pré em diferentes setores da população, que em grande parte determinar
como eles serão afetados e reagir ao problema.

Luis Beccaria 17, em um trabalho onde o desemprego relacionado com a integração social, diz nas
sociedades modernas trabalho é o Principado

15. Kessler, Gabriel. "Algumas implicações da experiência de desemprego para o indivíduo e sua família." Artigo publicado na obra
compilada por Beccaria, Luis e Lopez, Nestor: Sem trabalho. As características de desemprego e seu impacto na sociedade
Argentina, UNICEF / Losada, Buenos Aires,
1997. Páginas 114 e seguintes.
16. Galli, Vicente e MALFÉ, Ricardo. "O desemprego, identidade e saúde." Artigo publicado no trabalho
compilado por Beccaría, Luis e Lopez, Nestor, já referido. Página 184.
17. Beccaria, Luis. Emprego e integração social. Fondo de Cultura Economica. Buenos Aires, 2001. paginado
nd 10 et seq.
80 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

pal-e em quase todos os casos, só fonte de renda para a grande maioria das famílias.

Continua depois: A incapacidade de obter um emprego, especialmente depois de ser demitido,


é um fato extremamente grave porque afeta a capacidade de satisfazer as necessidades básicas do
agregado familiar ...
A obra de Beccaria faz uma análise aprofundada da evolução do em- prego e desemprego ao
longo dos últimos trinta anos na Argentina, UN uma perspectiva macroeconômica. Em nenhum
momento a cia re-direta é feita a qualidade do trabalho exigido e oferecido no mercado de trabalho. A
análise é feita a partir do em- prego fornecimento (aumento ou diminuição) e comportamento
desemprego.

Mais adiante 18 Beccaría faz uma declaração para depois var observou que, de acordo com
estimativas, o desemprego vai continuar a um nível elevado: O outro atributo notável o comportamento
recente do mercado de trabalho está mostrando parcialidade na demanda de trabalho para as pessoas
com altos níveis de escolaridade. Isso, em parte, resultado da introdução de capital e, em geral, o
processo de mudança técnica foi submetido a maior parte do processo de produção, uma vez que existe
um significativo grau de complementaridade entre capital e mão de obra qualificada.

Continuando com a visão Beccaría: ... a situação de elevado desemprego generalizado


também deve ter desempenhado um ment incre- significativa para facilitar as exigências
educacionais feitas empregadores para encher papel vagas. Isto significa que parte do viés na
procura de trabalho refletiria uma ment creci- do fenômeno de desvalorização educativa, que, por
outro lado, teria é- fazer isso em décadas anteriores.

Ao descrever as perspectivas de emprego argentino no início do terceiro milênio, diz Beccaría as


limitações dos recursos disponíveis para as famílias também pode levar a promover determinados
comportamentos, como abandonar a escola antes que a pressão gerada para que o maior número
possível de seus mem- bros acontecer para trabalhar. Para continuar a seguir: Desemprego e / ou
trânsito constante entre empregos a curto prazo, o que provoca uma alta bre uncer- sobre como a
vida profissional irá desenvolver no futuro imediato têm o potencial de influenciar aspectos como
auto-estima e saúde mente.

Em suma, podemos citar mais autores da França, Argentina ou qualquer cabeça- QUER outro
país com problemas de desemprego, e gostaríamos de ver que as opiniões e resultados de seus
estudos e pesquisas são semelhantes e consistentes. Todo mundo é difícil indicar um caminho de
solução.

18. Idem. Page 73 et seq.


A seleção de pessoas em alto desemprego 81

empregabilidade

No nosso trabalho diário, especialistas em RH in- nós contramos com pessoas que perderam
seus empregos por uma razão ou outra, e quase instintivamente pensam: "É uma questão de tempo,
mas essa pessoa reformado rosto ..." ou "Infelizmente, essa pessoa está fora do sistema ...". Quais
os critérios que sugere uma forma ou de outra? Um: a maior ou menor empregabilidade do indivíduo.

Empregabilidade, que é a possibilidade de que uma pessoa de con- manter um emprego, de


alguma forma, a responsabilidade de cada um e envolve esforço, empenho e disponibilidade para o
trabalho. Manter a actualização competências do pessoal dar à empresa uma maneira de manter a
empregabilidade dos funcionários. As empresas que se preocupam com a empregabilidade dos seus
funcionários são o mais desejado pelos candidatos a emprego e que, por sua vez, manter um melhor
relacionamento com seus empregados. Quando publicado em vistas especializados re- rankings referindo-se
a empresas que são mais desejáveis ​para trabalhar com eles, com base em inquéritos realizados
tanto entre funcionários e entre os candidatos a emprego, podemos ver que a melhor imagem neste
tema são aqueles que lidam com o desenvol- vimento dos seus recursos humanos.

Como medida de empregabilidade? Temos dito que é o grau de possibilidade ( chance) para
encontrar outro emprego, e isso depende capacidades, principalmente, técnicas e competências que
cada um oferecidos no mercado de trabalho.

Mas, dando um passo mais longe, Demazière 19 Ele diz: Empregabilidade não é apenas um
atributo dos indivíduos. Também depende muito do ambiente económico. Se uma empresa
localmente dominante fecha, uma grande parte de seus funcionários ficar desempregado brutalmente, Se
não existir no mesmo planar za outros trabalhos de substituição.

Em uma ocasião, ele comentou desemprego com uma pessoa, membro de uma agência de
publicidade mais importante, o que disse sobre este assunto: "Há tantas boas pessoas
desempregadas ...". É interessante para determinar o que se entende por "boa". Eu não questiono
comentário dessa pessoa, pe- ro pensar que algo é "bom" se corresponder às necessidades atuais e
não o que era bom em outro momento. E esta é a única for-

19. Demazière, Didier. Le chômage de longue durée. Op. Cit.


82 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

ma para ver as habilidades de trabalho; porque quando você contratar uma pes- soa que faz para o
futuro. Sem força de trabalho é contratado para trás, para que as pessoas fizeram no passado, mas
que assim seja capaz de fazer daqui para a frente. Em um histórico processo de seleção de perso-
na avaliadas porque, em geral, é o melhor elemento que está disposta para pro- futuro emprego
nosticar. Como veremos mais adiante (Capítulo 6, "pré-selecção e selecção"), a metodologia de
análise de aplicações está estudando o desempenho passado do indivíduo, o que compara com os
requisitos da posição a ser preenchida. passado contra futuro. não gasto contra passado.

Os indivíduos devem ter capacidade adequada para o papel, que seja. Um motorista de táxi
deve conduzir um carro mais ou menos bem, conhecer as ruas da cidade e prestação de serviço
adequada. A- Mamos somente se esses três elementos fazem exemplo -para simples, vemos
diariamente que nenhum deles se encontraram, mesmo em um nível básico: muitos não sabem das
principais avenidas do centro.

últimos dias I levou um táxi na porta do meu escritório e lhe deu uma Direcção. O motorista não
sabia a Avenida Alvear 20. Me disse que Eu já tinha visto uma rua Marcelo Alvear ... 21 Tenho várias
histórias semelhantes, apenas um deles comentou. Estes senhores que dirigem táxis ou serviços
diferentes do carro com motorista não têm o necessário para as capacidades de tarefas, porque eles
têm nem mesmo perspicácia, por exemplo, olhar para o mapa da cidade antes de pegar um
passageiro deve ser transportado para um endereço que foi relatado anteriormente.

Essas pessoas são incapazes de manter a sua empregabilidade ainda têm trabalho hoje.

Este problema temos localizada na Argentina, mas em outras partes do mundo; I tomar táxis
em lugares diferentes e o que vemos não é muito diferente. Da mesma forma, pode referir-se
condições equivalentes

nota 20. do autor: as ruas e avenidas mencionadas são bem conhecidos na cidade de Bue- nos Aires, por isso é "impensável" que um
motorista de táxi não conhecê-los. Além motoristas de táxi prática profissional ou outros utilitários deve ser realizado na cidade de
Buenos Aires, uma revisão de ruas e outras questões antes de obter a licença para trabalhar naquela jurisdição.

21. A rua não é chamado de "Marcelo Alvear", mas "Marcelo T. de Alvear" e, portanto, é conhecido por quase todos os que vivem na
cidade de Buenos Aires. Eu imagino que o motorista do anedota foi oriun- fazer outra cidade e não tinha estudado sobre as ruas
como necessários para obter a CIA licenciante para lidar com táxis. Pelo menos deve saber as ruas e avenidas mais importantes, e
para localizar o menos conhecido deve ter um avião disponível para consulta.
A seleção de pessoas em alto desemprego 83

em relação aos funcionários do banco ou qualquer outro serviço que perso- NAS utilizam
regularmente.
O problema descrito pode ser subdividida em formas diferentes. Um deles, na minha opinião,
seria:

• a população ainda está viajando etapas de ensino: primário, ondary, terciário e universitário
semi;
• o resto da população.

Em primeira instância, a questão deve ser disseminada idéia. O mero primeiro passo na
resolução de um problema é saber.
Em segundo lugar, as pessoas devem tomar a sua própria quota de responsabilidade para a
empregabilidade. Pois, embora não possamos ter mente totalmente responsável, se estamos em
certa medida. A partir da formação actitudinal tem- ta.

Para o primeiro grupo, deve tornar-se consciente muito fortemente para o Recciôn di- e
educadores (professores e professores).
Para o segundo grupo, além de consciência geral poderia ser estudada governo ou outros
programas de instituições (mios gre-, fundações, etc.) para melhorar as competências das pessoas, a
fim de melhorar a sua empregabilidade.

Empregabilidade: fatores que compõem

O nível de empregabilidade de um determinado tro pessoa CUA- baseia-se pilares ou factores:

1. O conhecimento técnico, habilidades ou trabalho adquirido através de estudo, seja formal ou


não. Exemplos: ra financie- habilidades de matemática ou um processador de texto.

2. Powers (comportamental). Tem sido a definição de competências em


Capítulo 1. Os poderes representam recursos que não são adquiridos diretamente através
do estudo, mas pode ser iniciativas desenvolvidas: habilidades de liderança, trabalho em
equipe, orientação para o cliente, entre outros. Enquanto muitos especialistas argumentam
que os poderes "ter ou não", isso não é inteiramente verdade, porque eles são
developable; Tem dedicado a um trabalho específico para esse aspecto da Metodologia de
Gestão de Competências, intitulado Desenvolvimento do talento humano. Baseada em
competências. No entanto, é verdade que
84 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

quando a ausência de concorrência manifesta o seu desenvolvimento é difícil e leva tempo.


É igualmente verdade que quando uma pessoa tem algum grau de desenvolvimento desta
concorrência pode ser estimulada com bastante facilidade se a pessoa que você quer e
seguir o desenvolvimento algumas orientações.

3. A atitude de pesquisa que chega ao mercado. Isto implica entrena-


mento em encontrar trabalho juntamente com uma pesquisa focada nas reais
possibilidades de encontrar o que você está procurando. Ca envolver de alguma forma,
possuem as habilidades para "saber olhar TRA em" inteligente; uma mistura de competição
"Búsque- dá informações" com a capacidade de executar para pesquisas onde você tem
uma chance de ser selecionado.

4. mercado. Ou seja, o conhecimento e as habilidades de um


determinado indivíduo possui são as exigidas pelo mercado de trabalho. Este ponto
também está relacionada com as ofertas disponíveis. Se uma pessoa vive em uma cidade
pequena pode não ser adequada ao seu perfil e deve mudar para um diferente, onde há
ofertas tais possibilidades.

Empregabilidade: 4 factores

• Conhecimento

factores modificáveis ​a nível


• competências comportamentais
individual

• Pesquisa atitude em relação a

O mercado
A seleção de pessoas em alto desemprego 85

Todos os leitores vão ter deduzido, mesmo mais longe da ca temática em questão, que nos
três primeiros fatores, em maior ou menor grau, cada pessoa pode agir para melhorar a sua própria
empregabilidade, algo que não se aplica no quarto fator determinado pelo cional na- provoca tanto
internacional e muito difícil de lidar por uma pessoa em particular. Ainda assim, na última parte do
ponto 4 afirma que "algo" pode fazer para melhorar a empregabilidade no seguinte: por exemplo,
mudar para outro local.

Como um exemplo de como e quem pode influenciar o ket mar-, é interessante para contar
uma anedota 22 referindo-se a um fato aconteceu em uma pequena cidade na Argentina, chamado
Barker, nas províncias de Buenos Aires cia. Seu prefeito propôs à população como um ma for- para
criar novos empregos, estabelecer uma prisão. Em outros momentos da gestão de uma fábrica lá. Os
moradores têm preferido uma outra fábrica, mas a oportunidade foi diferente. Através de um
plebiscito, 1.711 pessoas sobre 1806 apoiou a iniciativa do prefeito.

Em suma, um habitante da pequena cidade só poderia melhorar a sua empregabilidade de se


mudar para outras cidades com o maior número de postos de trabalho; no entanto, seus líderes
-junto com give habitantes idênticos, que decidiram como eleitores pode desencadear no mercado.

Este artigo incidirá sobre os fatores que podem ser modificados para melhorar a
empregabilidade.
Nós acreditamos que é errado para se concentrar na empregabilidade em um único fator-, já
que os quatro são concorrentes. Cada pessoa pode e deve ha- cer algo para melhorar a sua
empregabilidade, tanto a sua própria ea de aque- Llos em que uma ou outra forma pode influenciar,
por exemplo, empregados, estudantes, crianças ou outras pessoas em que é tomado algum grau de
ascendência.

O trabalho fornece homem com recursos para manutenção e sua família. Nesse sentido, é um
dos aspectos fundamentais da existência humana e, portanto, é da responsabilidade de cada Estado
têm a sua manutenção empregabilidade, uma vez que dependerá a sua subsistência.

Como você vai manter-se em um homem empregabilidade futuro? A resposta é muito ampla,
mas, em suma, podemos dizer que será ejercitan-

22. Jornal A nação, página 11, Buenos Aires, 17 abr 2000.


86 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

fazer as suas capacidades intelectuais para que não haja nenhuma resposta Pecto ultrapassada para
necessidades futuras que surgem empregos.
Certos conceitos inevitavelmente integrar perfis futuras e To- dois se relacionam mais
intelectual do que aspectos físicos: comunicação, línguas, diferentes formas de fazer negócios com
base na gias nue- mercados cada vez mais sofisticados.

Empregabilidade da população deve ser um problema para ser resolvido em duas direções.
Por um lado, das autoridades, sujeita a incluir os orçamentos nacionais e provinciais; e, por outro,
desde o pessoal Rhea-dade, como uma preocupação individual para cada um dos aque- Llos que
dependem de nós: crianças, especialmente dente e outros sobre os quais podemos influenciar ou
são escala descen-, possivelmente , à nossa custa.

No passado, quando as empresas foram o único responsável pelo desenvolvimento de carreira


dos seus funcionários, eles também foram responsáveis ​por manter a sua empregabilidade. No
século XXI, em que uma empresa pes- soa geralmente muda várias vezes durante seu trabalho da vi-,
ela será responsável por decisões assumir o intercâmbio ea partir desse ponto de vista, também será
responsável por sua carreira. Nesta situação de diálogo será também responsável pela sua
empregabilidade.

Edgar Schein 23 Ele diz ... as pessoas trabalham de forma eficiente, gerar compromisso, lealdade e entusiasmo
para a organização e seus objetivos e se sente satisfeito com ela debaixo TRA depende em grande parte sob duas
condições:

1. A medida em que as expectativas individuais em relação completa harmonia com o que a


organização pode dar eo que ele pode dar à organização em troca, e as expectativas de
que a organização tem do que você pode dar e o que você pode receber em troca.

2. A natureza do que realmente trocados: dinheiro para o tempo de trabalho extra, a satisfação
das necessidades sociais e Se- gurança em troca de mais trabalho e lealdade,
oportunidades de auto-realização al- canzar e encontrar um trabalho interessante bio-cam
de mais produtividade, qualidade do trabalho e esforço criativo a serviço dos objetivos da
organização, ou muitas outras combinações.

23. Schein, Edgar. psicologia organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana. México, 1982.


A seleção de pessoas em alto desemprego 87

A partir de uma abordagem completamente diferente, um livro tradicional por John Byrne 24 com
consultores que praticam caça cabeça 25 diz que estar em uma empresa por 30 anos é quase um
negativo, e executivos com tais marcas são muito difíceis se ficar desempregado ...

De acordo com J. Gautié 26 Empregabilidade é um conceito ambíguo: a partir de um ponto de


vista estatístico, empregabilidade é definida para os indivíduos de um grupo em particular, como a
probabilidade de deixar a situação sempleado determinado a mover-se para uma situação de um
trabalhador determinado período; ela varia, portanto, em proporção inversa para a duração da função
ção desemprego. Em outras palavras, a empregabilidade é maior quando a probabilidade de sair do
desemprego é maior e é inversa ao tempo que leva para deixar os desempregados.

Empregabilidade está relacionada a fatores psicológicos e indivíduos intelectuais. Nas


primeiras definições de empregabilidade foi dado a ma TE apenas uma abordagem médica, mas
agora estes dois grupos de fatores, tais como a definição do grau de empregabilidade de uma
pessoa são reconhecidos.

Dois conceitos importantes parecem influenciar a empregabilidade: características


sócio-demográficas e trabalhador. Ser- tre o primeiro, são a idade e outros, tais como ção do
desemprego de longa duração. De qualquer forma, a empregabilidade, de acordo Gautié não é um
problema So- o que os trabalhadores: é também um problema para os empregadores, uma vez que
os critérios de selecção das empresas não são estranhos a esta situação, porque excluem certos
grupos mercado de trabalho social.

Em suma, a empregabilidade é um elemento a ser levado em conta por todas as pessoas.


Dentro da órbita de negócios, há algum grau de responsabilidade: pelo menos para manter seus
próprios empregados empregáveis; mas eu acho conveniente alargar estes conceitos para outras
áreas bem

24. Byrne, John. A busca de altos executivos. Um negócio muito lucrativo. Planeta. Barcelona, ​1988.
25. Cabeça de caça: método de seleção de pessoas para um determinado trabalho, com base no realidades
ção de pesquisa de mercado focada nas melhores profissionais que ocupam tosse semelhante pues- em outras empresas,
geralmente o mesmo estilo de organização que demandan- você e chamada em seguida, posterior aos candidatos assim detectados
para oferecer para participar de um processo de seleção. pessoas à procura de trabalho, mas é oferecido uma posição para uma
pessoa que tem um trabalho e que, em princípio, não quer mudar não é chamado. Em Ar- na o termo usado caça cabeça para se
referir a esta metodologia. Às vezes, a mesma térmica não é usado para falar de outras práticas, distorcendo seu verdadeiro
significado.

26. Gautié, Jerome. Les politiques de l'emploi ... Op. Cit.


88 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

diferente de arte ou ciência para abranger todas as actividades realizadas pelos seres humanos, têm
a ver ou não com o seu apoio financeiro. O fenômeno da empregabilidade tem a ver com todas as
áreas de activi- dade, até mesmo o independente.

Outro autor francês Claude Vimont 27, Ele estudou a relação entre o "chumbo di-" (aqueles que
tenham concluído os seus estudos) e no mercado sob TRA, Vimont analisa o hipotético futuro da
França, com mais jovens di- chumbo: A dinâmica atual do sistema de ensino é perigoso. Ele leva ao
estabelecimento de uma "sociedade de graduados." Uma nova forma de estrutura social é criador de
novos conflitos sociais. Mas esta nova norma, com base na predominância de diplomas, terá seu
efeito oposto: indivíduos que não pertenez- a classe dominante pode ser excluída e tratado como tal.
O lugar reservado TEN-los sociedade Dravida será, portanto, muito limitado.

O autor também cita realidade americana como um exemplo desse problema: Aqueles que não
são graduados, pelo menos, uma escolaridade diploma do ensino médio, vir a ser marginalizados.

Argentina é a tendência na mesma direção. A necessidade de estar na posse do ensino


secundário está crescendo, e também aumenta a necessidade de adaptar o ensino às necessidades
do mercado de trabalho.
Ele deve ser integrada em todos os setores da sociedade para analisar este problema de
ensino primário e secundário: política, trabalho, negócios, forças vivas gerais; porque a herança tural
cul-, científico e artístico deve ser propriedade de todos, NAS mais e mais personalizados a cada dia,
em um mundo em movimento rápido em tecnologia, novos métodos de trabalho, onde a notícia vem
instantaneamente pela Me- ele deu comunicações.

Evolução dos mercados e resultar na mudança de perfis-de já- em estruturas em mudança. Se


pudermos ter certeza de nada, é que as etapas pela frente será em constante mudança, e essa
mudança está determinado na mercado. Portanto, o novo "tirano" é o mercado.

A ausência de limites, definindo a localização geográfica de posições, é um dos principais


desenvolvimentos, e pode se relacionar à globalização.

27. Vimont, Claude. Le diplôme et l'Emprego. Enjeu économique, Ambição culturelle, Défi social. Eco- Editorial
mica. Paris de 1995.
A seleção de pessoas em alto desemprego 89

O Departamento de Recursos Humanos deve

assumir um papel social?

Eu não vou levantar uma visão romântica do papel dos Recursos Humanos; todos os que
trabalham nas organizações, quer nesta área ou em qualquer outro lugar, conhecer e compreender
que as empresas têm lucro e com razão; e mesmo aqueles que não tê-los deve cumprir metas.

No entanto, dentro de uma abordagem empreendedor é possível assumir a tarefa a partir de


um papel social, com a compreensão do ser humano que dá tiality espe-. O que pode se materializar
esta ideia? Não dar um emprego a uma pessoa que não cobre o perfil exigido, pelo simples fato de
que é um desempregado. Não, isso não é uma solução; profis--los como responsáveis ​ea área
tentamos cobrir as necessidades do cliente interno ou externo, e criar a consciência para uma
abordagem social em muitos casos. Por exemplo, limpar os preconceitos dos clientes (mesmo ja
consultoria Work interno ou externo) transformar suas necessidades em requisitos; critérios de
automóveis aplicadas banir organizações de discriminação; treinar pessoal para atender com cuidado
especial e sem mostrar piedade para as pessoas que estão desempregadas; e muitas outras ideias
que cada pue- contribuir para o seu próprio campo de trabalho nesta linha de tópicos.

A consciência social não significa fazer caridade, ou "comprar" o problema do outro, ou passar
horas sem lição de casa extra. simplesmente
- embora não sencillo-, fazer a tarefa para a qual contratou e que receba um salário, a compreensão
dessas questões e não com indiferença.
Falamos sobre pessoas que estão desempregadas e "eles não deveriam ter--lo", porque eles
fazem seu trabalho com relutância, sem convicção. Nos escritórios de Recursos Humanos, onde
muitas pessoas são servidos diariamente, é comum encontrar pessoas como você está; portanto,
deve treinar todos os membros da área, implementar pequenas rotinas como o envio de uma carta
ou e-mail a um desempregado que apresentou sua tae curriculum vi- e para o qual atualmente não
há nenhuma pesquisa ou não ele pode ajudar de outra forma: um pequeno detalhe como isso vai
ajudar.

Finalmente, tenha em mente que muitos pensam que a área ta- é muito simples, que "como há
uma elevada taxa de desemprego, preencher uma posição vaga requer fazer algumas chamadas ...",
quando, na verdade, a chave é "fazer mágica "para encontrar alguém o perfil exigido,
90 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

que em última análise é uma pessoa que está desempregada e tie-ne pretensão de ganhar mais do
que o que a organização quer que o contratar- pode oferecer naquele momento. Este é o trabalho
cenário.
Como visto neste capítulo, a existência de elevadas taxas de desem- prego não significa que é
tarefa "fácil" de procura e selecção de pessoal. Os perfis necessários são complicados, e é difícil
strate encon- que os cobrem.

Por outro lado, o chefe de Recursos Humanos recebe inúmeros pedidos de pessoas que não
cobrem o perfil. Actualmente, com a facilidade e baixo custo de envio de informações via e-mail,
temos aumentado candidaturas de pessoas que enviam seus registros de cargos para os quais não
se aplicam. A tarefa não é fácil!

Finalmente, e mais difícil de Achievement: despersonalização deve alcançar HR profissional


contra as várias situações que são apresentadas. Você não pode agir ou reagir em função das
experiências pró piedoso e sentimentos. Deve ser objetivo, profissional: que se espera de
Especialista em Recursos Humanos.

Os Recursos Humanos e sua relação com as pessoas no


processo de desvinculação

No capítulo 9 o tema da comunicação será discutido e, particularmente, com cuidado, pois


devemos levar em todo o processo de recrutamento e selecção, como parte dos mesmos candidatos
na época in- cuentren desempregados.

Como o fim do emprego de pessoas que perteneci- ter fazer a organização deve levar em
conta os empregados separações são sempre difíceis para ambos os envolvidos e para os outros
funcionários próprios.

• que a maioria dos gestores de RH ou homem Capital Hu- não concordar que as separações
funcionários sempre levar um resultado negativo.

• Separações afetar aqueles que já são aqueles que permanecem. Eles são de- nomeado
"abandono".
• Abandono, porque os funcionários sair, são disparados ou ju- Bilan.
A seleção de pessoas em alto desemprego 91

Todos os livros são consultados de uma forma ou outra o tema do fim da relação de trabalho.
George Milkovich e John Boudreau 28 o foco a partir de diferentes aspectos: de retenção a ser até a
necessidade de reduzir o pessoal, e analisar como esses processos afetam a força de trabalho e
metas organizacionais. Quando os funcionários deixa de fazer parte da organização, muitas vezes
isso significa perdas monetárias; no entanto, que algumas vezes são as mesmas organizações que
promovem esta situação. Quando uma empresa deve reduzir, reter os melhores aumenta o seu valor
como uma empresa, como quando você faz boas adições. Se ele não é reconhecido como eles
afetam a eficiência separações de funcionários da organização, pue- ser que a gestão é pobre.

Separação de funcionários afeta a segurança e auto-estima dos indivíduos; perder o emprego


pode ser uma das experiências mais sas angustio-. Desde o papel de especialista em Recursos
Humanos, embora tenham sido implementadas todas as ferramentas de contenção pessoas
desvincu- Ladas, você deve estar muito atento às reações de ambos os povos e os restantes
membros da organização.

Milkovich e Boudreau dizer: "Você está demitido"; Char escu- poucas pessoas querem essas
palavras porque significam a ação mais extrema da organização. As demissões ocorrem quando os
empregadores rescindir o vínculo empregatício porque os comportamentos dos funcionários são
prejudiciais. Por esta razão os despedimentos não deve ser tomada de ânimo leve, e geralmente
chegar a essa instância un porque você já tentou outras opções; mas há também estão reduzindo
demissões. Essas demissões são ainda mais difícil, porque eles não estão relacionados per- Sonas
sem ter cometido qualquer delito.

Em suma, o especialista em RH deve viver, todo o desempenho de suas funções, situações


diferentes, alguns bem sucedidos e outros não são agradáveis. Feliz ocorrer quando, por exemplo,
um contrato é decidida; naquele tempo são igualmente animado com o chefe ture fu- eo novo
funcionário começa algo novo, é "quase" um nascimento. Nos momentos felizes, todos querem
participar, todo mundo quer se comunicar.

Como dissemos, não haverá momentos felizes para enfrentar, envolvendo candidatos dizer
quem estavam fora de uma pesquisa que não foram selecionados, mas talvez haja um novo

28. Milkovich, George e Boudreau, John. Gestão e gestão de recursos humanos. Tal é- abordagem
trategia. Addison-Wesley Iberoamericana. México, 1994, cap. 8.
92 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

oportunidade se outra posição semelhante é aberto. E o mais difícil de todos quando se trata de
demitir alguém e muitas vezes da área homem de Recursos Hu- assumirmos esta tarefa.

Enquanto não é o meu estilo de fazer reflexões pessoais, acho que para RRAR ce- pena uma
exceção. Eu acredito que o mais feliz de trabalho momentos ocorrem quando o indivíduo finalmente
selecionados depois de um quaisquer problemas é uma pessoa desempregada. Lembro-me do caso
de Jorge; Ele chamou-me muito feliz, poucos meses antes que ele estava desempregado e era um de-
claro que eu sempleado circunstancial, de acordo com a classificação que vimos nos parágrafos
INLAND ante. Ela tinha dois filhos, uma hipoteca sobre a sua casa e estava muito preocupado; Ele
tinha sido finalista duas vezes em dois processos de seleção separados e não tinham escolhido;
portanto, ele estava convencido de que saba algo ruim pa- com ele. A oferta tinha finalmente chegado.
Como eu disse, eu liguei e con-, feliz e hesitante, Eu lhes havia dito a notícia para seus jos oi quando
eles chegaram na escola e, em seguida, tinha saído para jantar com sua esposa. Depois de alguns
anos, eu escrever esta história e eu ficar animado novamente.

concursos de seleção no século XXI

Como explicado no Capítulo 1 e será da seguinte que compõem este trabalho, a seleção
baseada em competências é baseado em uma série de fatores, e utilizar os conceitos se aplicam a
pessoas de diferentes profissão e nível. não Competência Seleção se refere à seleção de jovens
com potenciais ou universitários graduados ou pessoas com alta média. Se- competência lição
significa selecionar as pessoas com talento -Read

competências - para um desempenho superior na sua posição ou nível de qualquer um que seja.

Para selecionar as pessoas com as habilidades ou talento que você deve primeiro entender o
que é necessário em cada caso necessárias; não é o mesmo se você for selecionado Lecciona um
médico, um repositório para gôndolas ou senior auditoria, embora em todos os casos é necessário
definir quais competências ou Cidades manto necessário preencher com sucesso a posição atualmente
é eo que no futuro é esperado a partir dessa posição ou de outra, se está previsto que o per- sona
ocupar mais tarde, uma outra posição ou função.

Além disso, embora o talento é composto de competências (competências comportamentais),


o conhecimento é necessária e essencial,
A seleção de pessoas em alto desemprego 93

em todos os casos e de acordo com o cargo a ser preenchido. Finalmente, e talvez uma exigência de
primeira ordem, em uma competência processo de seleção é necessária para avaliar a motivação
das pessoas, porque aqueles que têm as habilidades necessárias alcançar o sucesso somente se
eles estão motivados. Apre- Tada em resumo: há dois tipos de motivação, cada pessoa gera, por si
só e o derivado do ambiente em que a pessoa executa.

A competência de selecção refere-se a identificação de pessoas ao mesmo tempo possuem o


conhecimento e habilidade requisitos dois; Misturar os dois elementos vão surgir talento; mas isso
ainda não é suficiente, considere a motivação.

conhecimento TALENTO competências

motivação

pessoas talentosas, mas não pode motivado a fazer sua lição de casa, mas não terá o atuação
ou o desempenho desejado. Nós vamos lidar com isso pun- especial no capítulo 6.

Se, como é evidente a partir do gráfico, o talento necessário no século XXI


Ele consiste de três elementos: conhecimento, competências com- e motivação, dificuldade da
seleção em si é exposta. Um processo de seleção deve implementar métodos para avaliar:
94 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

1. Conhecimento
2. Powers
3. Motivação

Para a medição adequada desses três elementos, você deve primeiro definir com precisão
cada perfil a ser pesquisado (Capítulo 4). Se esse perfil é definido corretamente, o próximo passo
será avaliar esses elementos em pessoas que aplicam ou que são convidados a participar no
processo de seleção.

Finalmente, muitas pessoas dizem "fazer ências seleção competentes" porque consideram
esse conceito ao entrevistar postulantes e, talvez, usar o direito de avaliar questões. Neste caso, as
pessoas tas é- desempenhar adequadamente seus processos seletivos. No entanto, para fazer
habilidades de seleção necessários para trabalhar dentro de um modelo de competências. Se o
profissional de RH integra uma organização, que deve ter definido um modelo de própria
competência, de acordo com a sua missão e visão. Se o seletor é um consultor indepen- dente, para
fazer suas competições de seleção cliente deve fornecer-lhe as habilidades necessárias (juntamente
com suas definições abertura em graus ou níveis) para planejar o processo de seleção, dependendo
do modelo seu cliente.

Não funciona dessa maneira, pode-se dizer que a seleção de competência é feito. De qualquer
forma, é igualmente verdade que tudo o seletor usando perguntas para avaliar competências, como
será visto na Apter Ca- 6 pode realizar uma mais precisa para obter os seus comportamentos e o
entrevistado, tornando entrevista An avaliação mais adequada dá as características e capacidades
do candidato.

RESUMO. A seleção de pessoas em desemprego


elevado

➼ Contextos de alto desemprego, globalização e outros fenômenos actua-


eles têm dificultado a seleção de pessoas, especialmente quando eles exigem certas habilidades
específicas.
➼ Situacional desempregados é uma pessoa que tem toda a possibi-
A seleção de pessoas em alto desemprego 95

dades de encontrar um novo emprego dentro de um prazo razoável, e ele próprio, é capaz de
agir por conta própria empregabilidade.
➼ desempregados estrutural são as pessoas que, por algum motivo que-
Daron fora do sistema e que dificilmente pode ser reinserida para si a. Ou seja, seus
conhecimentos e habilidades, por algum motivo, não são necessários.

➼ Em suma, existem duas características fundamentais do mercado de trabalho


Atual: 1) perfis de demanda cada vez mais rigorosas; 2) a realidade nos confronta com uma
situação paradoxal em que, por um lado, temos uma al- ao desemprego e em segundo lugar, a
demanda permanece insatisfeito com os perfis que o mercado oferece.

➼ O desemprego de longa duração é um sofrido por pessoas que não fazer


Eles tiveram trabalho por um período prolongado, o que é arbitrariamente definida doze meses
ou mais. Ele incluídos nesta categoria de- sempleados na população força de trabalho.
desemprego de longa duração é uma das causas do desemprego estrutural.

➼ empregabilidade é a chance para obter outro emprego; É -de um mo-


fazer- responsabilidade de cada pessoa e envolve esforço, empenho e disponibilidade para o
trabalho. Manter habilidades atualizadas do pessoal da empresa é uma maneira de manter a
equipe pai empregabilidade. As empresas que se preocupam com a empregabilidade dos seus
nal perso- são os mais desejada por quem procura emprego.

➼ O grau de empregabilidade de cada pessoa com base em quatro pilares ou fac


res: 1) conhecimento técnico, habilidades ou comércio adquirido através de estudo; 2)
competências comportamentais; 3) a atitude de pesquisa que chega ao mercado; 4) o mercado,
ou seja, os conhecimentos e habilidades que o indivíduo possui são as exigidas pelo mercado de
trabalho; Este ponto também está relacionada com as ofertas disponíveis.

➼ Especialista em Recursos Humanos de algum modo assume um papel social.


No entanto, ter uma consciência social não significa fazer caridade, ou "comprar" o problema do
outro, ou passar horas a nenhuma tarefa tra ex. -e apenas não é sencillo-, ele está fazendo a
tarefa para a qual ele assinou e que receba um salário, a compreensão dessas questões e não
com indiferença.

➼ selecção competência refere-se a pessoas tendo tan-


ao conhecimento e as habilidades necessárias; Misturar os dois elementos vão surgir talentos.
96 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

➼ A combinação, misturando conhecimentos e habilidades nentes


nen talento, também requer motivação. pessoas talentosas, mas não motivado, pode fazer sua
lição de casa, mas não terá o atuação ou penho de- desejado.

➼ Para fazer habilidades de seleção necessários para trabalhar dentro de um


modelo de competências. Se o profissional de RH integra uma organização, que deve ter definido
um modelo de própria competência, de acordo com a sua missão e visão. Se o seletor é um
consultor independente para as suas competições de seleção cliente deve fornecer as
competências necessárias (juntamente com suas definições de abertura em graus ou níveis) para
planejar o processo de seleção, dependendo do modelo do seu cliente.

➼ Se você não tiver definido um modelo de competências, que utilizam toda selector
CE perguntas para avaliar competências fará um mais preciso, obtendo -de seu comportamento
entrevistadores, assim realizan- fazer uma avaliação adequada da entrevista requerente.

PARA PROFESSORES

Para cada um dos capítulos deste trabalho que temos preparado:

➨ estudos de casos e / ou exercícios para uma melhor compreensão das questões


tratado em cada.
➨ materiais de apoio para as aulas de ensino.

Os professores que tomaram este trabalho para seus cursos de graduação e pós-graduação podem se
inscrever para trabalhos livres:

habilidades de seleção. CASOS


(Link: www.marthaalles.com/seleccioncasos)
habilidades de seleção. CLASSES
(Link: www.marthaalles.com/seleccionclases)

Apenas disponível em formato digital em nosso site ou escreva para www.marthaalles.com


profesores@marthaalles.com.
Iniciando o
3 processo de
capítulo 3
INÍCIO DE UM PROCESSO DE
SELEÇÃO

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ Recrutamento e seleção. diferenças

❖ Um começo selecção

❖ recrutamento externo contra recrutamento interno

❖ vínculo jurídico: diferentes tipos

❖ conceito de cliente interno

❖ Aspectos económicos (de compensação) como um elemento


perfil

❖ seleções internacionais e globalização

❖ Quem pode ser um bom selector

❖ A importância de uma boa selecção em


organizações

A partir deste capítulo e posterior uma série de questões sobre a selecção de pessoas serão
analisadas. Um processo semi boa lição não se torne lei ou exigência de qualquer regulamentação
legal. Na Grã-des corporações, onde é habitual para cumprir as regras internas de aplicação geral,
faça existem rotinas para a realização de uma seleção. No entanto, essas rotinas raramente são
examinadas pelo pai, casa prática em si é usado para outras áreas da organização.
100 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Fazer bem uma seleção é o senso comum; portanto, nenhum piche impor- se houver uma
regra que rege o processo de seleção -a consultor que virar sugere aos seus clientes a implementar
procedimentos a respeito-as boas práticas indicam que ele é adequado para todos os envolvidos
para realizar um procedimento profissional na selecção de Sonas per-. Se-também visa selecionar
competência, este será im- dispensável.

Para um processo de seleção é conduzida de forma profissional de- ben cuidar cada passo, e
esse processo começa no momento em que surge a necessidade.

Capítulo 5 apresentará em detalhe a vinte passos necessários para levar a cabo um processo
de selecção, a partir do momento em que a necessidade de cobrir uma posição, quer pela renúncia
de um reforma laborador CO- do seu ocupante corrente surge ou vo nue- abriu um só lugar. Neste
capítulo vamos refletir apenas em alguns pontos que devem ser muito claro antes de iniciar um
processo de seleção, todos ment aque- que é antes do início do próprio processo de seleção.

Um processo de seleção começa com a necessidade de uma nova Rator colabo-.


organizações que necessitam de algum tipo de docu- mento temos genericamente chamados de
"pedido pessoal" formalizada.

A passos de seleção

Consulte a descrição Recolha de informações


Precisa para cobrir Aplicação
do sobre o perfil exigido
1 uma posição 2 pessoal 3 4
posto

Análise de potenciais Pesquisa tomada de definição de


Recebimento de
5 candidatos internos 6 decisão 7 fontes de 8 indicações
interno ou não. recrutamento

avaliações
primeira revisão Entrevistas (1 ou Formação de
9 fundo 10 2) rodadas 11 específicas e 12 candidatos
psicológicos

Elaboração de Apresentação cliente de Selecionando um


13 relatórios 14 finalistas 15 finalista para o 16 indução
finalistas interno cliente interno

Informações aos
oferta por processo de
17 escrito
18 requerentes fora 19 admissão
20 Negociação de
processo
Iniciando um processo de seleção 101

Nós não participar de nenhum detalhe do cólon. Estes são apenas tangencialmente
mencionado quando se lida com diferentes aspectos, tais como di- jo já, antes do início do processo
de seleção.
Responsável por Recursos Humanos ou função de emprego de acordo com diferentes
estruturas organizacionais, você deve ter informações sobre uma ampla gama de questões, não
apenas saber como lidar bem em uma entrevista. Se não SA- ser sobre tudo que você precisa, você
deve ter a humildade de reconhecer que você não sabe e pedir ajuda, que pode ser fornecido por um
rior supe-, pelo cliente interno ou um consultor externo, conforme aplicável.

Em torno da selecção tema há alguns termos que são usados ​como sinônimos e não são;
Vamos explicar suas diferenças cuan- fazer apropriado. Um aspecto que é normalmente confunde o
alcance real das palavras recrutamento e seleção.

Recrutamento e seleção. diferenças

recrutamento: É o processo de identificação e atraindo um grupo de candidatas, que mais tarde


serão selecionados para receber qualquer oferta de emprego.

Muitas pessoas se sentem / pensam que fazer uma seleção coloca em uma posição de
preeminência sobre as outras pessoas; algo como eles estão dando algo, neste caso, um emprego. E
não é! chas mu- às vezes algumas pessoas me perguntam Se eu conseguir-lhes um emprego ( para
eles, uma criança, etc.), e minha resposta é que não temos nem o papel nem esses poderes. Um
consultor só faz um trabalho profissional, que envolve a aplicação de um conjunto de conhecimentos
e ferramentas para que, em seguida, outro tomar a melhor decisão quando a contratação de um
empregado.

Uma organização primeira define o que precisa (perfil); dependendo do perfil dos ideais ou os
candidatos definidos, que será seu objeto de desejo; e, em seguida, deve conquistar, atraí-los. Em um
processo de ção seletiva não só escolher a empresa, o mesmo acontece com o requerente. Por sua
vez, para que a empresa pode escolher antes de identificar o que você quer, e então atrair vários
candidatos possíveis, não apenas um.

Portanto, em nossa opinião, o subsistema que trata da seleção de pessoas é chamado: Atração,
seleção e incorporação de pessoas.
102 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

subsistemas de Recursos Humanos

Atração, seleção
e incorporação

planos de

desenvolvimento

e sucessão
GESTÃO
ESTRATÉGICA DE

trabalho RECURSOS
HUMANOS
e descrição do treinamento
remunerações
e formação
benefício

Avaliação de
desempenho

fonte: Estratégicas de Recursos Humanos. gestão de competências.

Ediciones Granica. Nova edição de 2000.

O gráfico anterior ilustra o RH clássico subsistemas são mostrados, aqueles especialistas


chamar a parte " macio "O dade especialista, que não são regidos por leis específicas, mas, ao
contrário, por outros de boas práticas e métodos de trabalho profissionais.

seleção: como o próprio nome indica, é o processo de "seleção" ou elec- ção de uma
determinada pessoa com base em critérios predefinidos. Ele começa definindo o perfil exigido
corretamente, deixando claro as expectativas do requerente e as reais possibilidades de
encontrá-los. É muito importante para uma boa identificação dos indivíduos que estão
interessados ​na organização em relação ao perfil procurado e também posterior atração. Portanto,
é essencial a definição correta sobre o que está sendo procurado, por um lado, e quais são as
reais expectativas dos participantes, por outro.

Em suma o recrutamento É a chamada para os candidatos. É uma extensão tividade ac-


destinado a atrair selectivamente as candidatas que cobrem os requisitos mínimos para a posição
desejada forma. É a base para a próxima etapa.
Iniciando um processo de seleção 103

o seleção É uma classificação de atividade em que ele escolhe aqueles com maior capacidade
de adaptação para a posição oferecida para satisfazer as necessidades cer da organização.

Os candidatos podem ser desempregados ou, inversamente, com o emprego. Este último pode
ser empregado na mesma organização ou outras empresas.

Entre aqueles que pertencem à mesma organização (isto é, neste ca- assim, recrutamento
interno), alguns podem ser pessoas que já reúnam o perfil exigido ou poderia fazê-lo após um
período de adaptação ou de formação.

A mesma classificação de candidatos com perfil potencial ou real pode ser executada em
relação ao recrutamento externo.

Um começo selecção

George Milkovich e John Boudreau 1 Eles indicam que o recrutamento não é apenas importante
para a organização; é um processo de comunicação de dois canais: candidatos que pretendam obter
informações precisas sobre como ele iria trabalhar na organização; organizações querem obter
informações cisa pré sobre o tipo de funcionário que seria o candidato, se contratado.

Edgar Schein 2 ... a organização é um plano de actividades humanas que não começa a correr
até que você não tem recrutado as pessoas que vão desempenhar os vários papéis ou implementar
atividades sob. Portanto, a primeira e, possivelmente, o maior problema humano em qualquer
organização é co funcionários recrutar mo, selecionar, treinar, socializar e atribuir o escritório para
garantir maior eficiência.

Uma das teses centrais do Schein é ... isso é possível manter ambas as perspectivas; o indivíduo,
que visa atender às suas necessidades através da organização, e o administrador que quer usar as
necessidades de recursos humanos para o fornecimento de ply com isso. Estes dois problemas,
aparentemente divergentes, mas sobrepostas na realidade é mais complicada à luz da perspectiva de
desenvolvimento, uma vez que as necessidades da organização e seus membros mudar ao longo do
tempo e

1. Milkovich, George e Boudreau, John. Gestão e gestão de recursos humanos. Tal é- abordagem
trategia. Addison-Wesley Iberoamericana. México, 1994, cap. 6.
2. Schein, Edgar. psicologia organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana. México, 1982, cap. 2.
104 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

com a experiência. Assim, por exemplo, uma solução que era viável para a organização em um determinado
momento pode não ser noutro.
O sucesso de um processo de seleção depende inteiramente de como o recrutamento é feito.
Se isso for feito corretamente, será possível a seleção solver sucesso re-. Se o recrutamento é
inadequada, ou a seleção será mais caro porque o processo será reiniciado para um recrutamento
adequado, ou o risco de fazer uma má decisão é executado.

recrutamento externo contra recrutamento interno

recrutamento seleção

recrutamento
interno

recrutamento
externo

os prós e contras de cada tipo de recrutamento nos capítulos 5. De qualquer forma, será, é
muito importante notar que a primeira fonte a ser explorada é a própria organização; logo após HA-
ber esgotado esta análise deve ser liberado.

Uma abordagem saudável para o papel de Recursos Humanos ou capi- Humano tal é, quando
a necessidade surge para preencher uma posição e linha (cliente interno) solicita uma Profile- pesquisa
primeiro dentro de sua própria fi- os da organização. Algumas organizações que você estabeleceu
sistemas perfectamen- recrutamento interno sob nomes como postagem de emprego

ou autopostulación. Mas mesmo nessas organizações que não operam maneira ta é-, sempre o
melhor conselho começará a procurar entre os parceiros Tual ac-. Só depois de esgotar
completamente esta semi-ra caminho aconselhável para o mercado.
Iniciando um processo de seleção 105

Em muitas organizações, há uma tendência para "desvalorizar" para o pessoal; Ele é pensado
para ser melhor do que "lá fora" e é usado para pesquisar o mercado sem analisar se um parceiro
pode CU O pen posição disponível. Em outras organizações o fenômeno oposto é observado: "a
melhor está dentro" e o mercado não vai dar os perfis exigidos.

Como não é difícil imaginar, a melhor abordagem não é em qualquer um dos dois pontos de
vista marcados. profissional de RH tem o dever de garantir o melhor para a organização e, portanto,
deve analisar objetivamente, seja ou não um sócio que se adapte às necessidades da época sem
qualquer julgamento antes de, para ou em contra.

promoção interna, seja dirigido a partir da área que HU homem Recursos por exemplo, para
manter um inventário apropriado pessoalmente ou através de algum sistema autopostulación é a
ferramenta certa para levar a cabo esta tarefa.

Por que é tão importante a promoção interna? Se a vaga é bre Cu com uma pessoa interna,
esta situação será sempre uma boa notícia para a organização. Quando o Recursos Humanos ou do
Capital Humano falhar através do desenvolvimento de pessoas que um membro é promovido para
uma posição superior, serve a dois propósitos básicos de sua função: por um lado, para resolver uma
necessidade a um custo menor, e outro, talvez o portante- mais im-, proporcionando uma
oportunidade de crescer um colaborador.

promoção interna. Como já foi dito, a primeira fonte de reclutamien- que deve ser investigado
é a própria organização. Em- balhadores para cima ou movimento oferece várias vantagens:

• Normalmente, cria-se uma vaga em um nível inferior, o que é mais fácil para ocupar.

• A organização economiza tempo e dinheiro através da transferência de um perso- na


formada em cultura organizacional, que conhece a estrutura e métodos de trabalho.

• esforços para desenvolver ers colaboração aproveitar.

• É motivador para outros funcionários.


• Para descobrir talentos ocultos.

O processo pelo qual o recrutamento é feito dentro da organização Missio ma geralmente


chamado de "promoção interna". também
106 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

o autopostulación, que é uma prática em ment creci- francês pode ser usado.

Há alguns anos, foi realizada uma pesquisa sobre autopostulación ou


postagem de emprego na Argentina, onde é uma prática que, embora usado, não é explorado todo o
seu potencial.
Algumas organizações exigem que os empregados interessados ​obten- primeira permissão
gan de seus supervisores antes de apresentar a sua candidatura, em alguns casos, até mesmo por
escrito. Outros respeitar a confidencialidade do processo até que seja tomada uma decisão. Tadas
consultar todas as empresas têm necessidades que as pessoas têm tempo "x" no ção corrente
positiva para aspirar a uma mudança; estes períodos que variam de doze a vinte e quatro meses de
idade no escritório. Algumas organizações limitam o número de autopostulaciones; por exemplo, uma
pessoa não pode autopostularse mais de duas vezes por ano (ou frequência a determinar).

Entre as opções discutidas, você pode ser oferecido no âmbito do processo autopostulación
todas as vagas da organização ou apenas alguns deles; por exemplo, até um certo nível.
Organizações que não oferecem publicamente qualquer vaga, argumentam razões, tais como:

1. Os chefes e gerentes querem promover uma pessoa a quem nós preparamos-los Missio
especificamente para a posição disponível. Portanto, eles não desejar considerar outras
aplicações.
2. Alguns membros da organização "incomodar" balhadores em- ao procurar empregos fora
seu departamento ou setor, e "é sentir re-" como se fosse algo pessoal contra eles.

3. A saída de um funcionário de promoção interna pode significar que o chefe ou área onde
"out" a pessoa de- ba autopostulación esperar que a incorporação de um substituto, talvez
não tão bom no trabalho como aquele que deixa posição.

4. Algumas organizações acreditam que é melhor para trazer "sangue novo" em vez de
promover funcionários atuais.

O sucesso de um sistema de promoção interna, ou autopostulación- dependerá em grande


parte da habilidade com que ele é projetado e dure pro- é controlado. Por exemplo, uma organização
pode estipular que emplo- deve permanecer em seu cargo atual por pelo menos um ano; ou o
número de posições que um indivíduo pode solicitar um Nem ano é bastante restrito, geralmente três
indicações. Além disso, você pode é-
Iniciando um processo de seleção 107

blecerse que para fazer uso do sistema de promoção interna devem ter obtido o empregado, em sua
mais recente avaliação de desempenho, o cação satisfatória, ou superior cali-. Estas regras ou
políticas internas, entre outro tipo de ajuda possível para evitar problemas decorrentes de
funcionários que estão continuamente à procura de outras opções. Ao mesmo tempo, contribuindo
ienes para dar o processo de prestígio e seriedade, aumentando assim a sua eficácia.

vínculo jurídico: diferentes tipos

relação jurídica de trabalho pode ter diferenças de um país para outro e até mesmo dentro do
mesmo país pode ser práticas diferentes. Não importa o regime que procurement desejado uso;
neste trabalho não analisar as diferentes possibilidades, mas é importante que tacar un é vital para
saber sobre ele, desde o início do pro- assim. Ao selecionar os participantes devem ser informados
com clareza sobre o tipo de posição que estão postulando e como é que as condições. É desejável
que, no último momento É dizer à pessoa que a posição é "por contrato ou termo" se acreditava até
então que tal posição era como empregados, ou seja, um contra-ção há prazo para a conclusão.

Clareza na comunicação deve ser uma premissa para seguir du- ing todo o processo. Uma
característica da posição para cobrir esse a priori não é favorável, exposta com clareza e
honestidade, em parte perdido seu conno- ção negativa, o que, no entanto, emergem com força total
quando a pessoa sente que de alguma forma ele foi enganado, não tendo sido in- formou o respeito,
em primeira instância. Este comentário é pertinente a ambos em relação às características
econômicas e outras de um posto, por exemplo, local de trabalho, horários rotativos, precisa
trabalhar nos fins de semana, etc. tópicos Capítulo 9 é dedicado a comunicação durante o processo
de seleção.

Importante, muitas vezes, argumenta que a seleção de pessoas para o tipo de posições
temporário ou por um período determinado, não exige o mesmo rigor que a seleção de pessoas para
ser estável ao longo da organização. Este é um erro grave. A seleção de pessoas deve ter cuidado
em todos os casos. Um funcionário que foi contratado por um curto período de tempo é dentro da
organização como os outros, com acesso
108 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

muitas questões que às vezes são delicadas. Este comentário aponta para o capital intelectual
cuidadosa da organização. Além disso, muitas vezes uma pessoa entra em uma licença para cobrir,
por exemplo, então é pessoal tão eficaz. Em qualquer das situações, pré siem- melhor ser para
realizar um processo de seleção, seguindo os passos pré-visto para preencher um nível de vaga em
causa, independentemente de quanto tempo a pessoa vai estar na organização.

conceito de cliente interno

Os Recursos Humanos deve agir como se fosse um tor sulta com respeito a outras áreas da
organização e eles vão, assim, seus clientes internos. Este conceito não se aplica apenas aos
Recursos Humanos: deve ser o foco de todas as áreas de serviço dentro da empresa, por exemplo,
escritório Sistemas e Manutenção de Computadores ou qualquer outra operação destinada a
fornecer serviços internos.

Se quando um setor da organização nos chamam Hu- área homem Recursos para solicitar
seus serviços, porque você precisa preencher uma vaga, esta ra gerado nos últimos pensamentos
como ... Ele está sendo feito para ... ou ... ele está autorizando ... a abordagem é errada. Infelizmente,
na se- glo XXI, muitas áreas pessoal Eles continuam a operar desta maneira.

A partir deste papel de "consultor" Recursos Humanos deve analisar a necessidade proposto,
que a melhor maneira de resolvê-lo e como é- a quedas dentro das regras da organização, se houver
uma vaga ou deve pedir autoridade superior, etc. .

Mesmo que a ordem é injusto, a atitude deve ser a mesma, explicando a cliente interno, da
mesma forma como é um cliente, você não pode responder a pedidos de ... o que a razão para
apoiá-la. Ou simplesmente: É além do que podemos resolver, Se há uma razão que não é possível se
comunicar com a pessoa que levanta a questão.

Em suma, tratar clientes internos como o que é: um cliente para o qual é prestado o serviço. E
usando uma expressão usada frequentemente, a profissão sional Recursos Humanos não devem
satisfazer seus clientes internos, deve Eu agradá-lo, sem esquecer que isso também confiante que vai
resolver um problema.
Iniciando um processo de seleção 109

O cliente interno solicita uma pesquisa

Nos parágrafos anteriores, mencionou que a área de Recursos Humanos vai se tornar um
consultor para outras áreas da organização do. Assumindo o risco de reiterarnos, vamos lembrar ao
leitor, para ir Lar- todo esse trabalho, o conceito de cliente interno com tratar- deve ser solicitando
qualquer área -em nossa distinção entre maiúsculas e um processo de seleção.

Deve-se notar que o cliente interno pode ter atitudes diferentes, uma vez que pressupõe que o
assunto é tão específico e tão tan- to, recursos humanos não vai entender o pedido, para o outro que
é tão confuso que ninguém sabe realmente o que você quer e precisa. , Sem orgulho e com muita
dedicação ao serviço deve enfrentar ambos. Às vezes rezar pa- eles não sabem o que querem ou,
talvez, apenas não pode expressá-lo em linguagem apropriada; você deve sempre ajudar. Em
organizações onde eles implementaram os vários subsistemas de Recursos Humanos, mensagens
descritivas serão encontrados somente por escrito e deve rever o seu conteúdo. Tudo será mais fácil.

Atracção, selecção e

ng incorporação

planos de

desenvolvimento e

Gestão Estratégica de sucessão

Recursos

trabalho
HUMANO treinamento
e descrição do
remunerações
e formação
benefício

Avaliação de PERFIL
desempenho

requisitos
exclusivos
DESCRIÇÃO DO TRABALHO • Conhecimento
Dados básicos • Experiência

requisitos não
organograma
mutuamente exclusivos

síntese Job

Definição do trabalho competências-chave

Exigências de trabalho

e a sua abertura em
PODERES
graus

cardinales
Outras aptidões e abertura em
específico graus

o As descrições de trabalho slogan uma série de informações que, em seguida, deve ser
confirmado no momento da coleta de dados sobre o perfil dos
110 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

pós (Capítulo 4). É importante fazer neste momento que "descrições de cargo tivo" e "perfil" não é o
mesmo. Se a organização tem uma descrição atualizada de mensagens, ainda assim, não é
suficiente; em todos os casos, é necessário realizar a coleta de dados sobre o perfil selecionado.

Avaliação das necessidades reais da linha

Como o próprio título indica, no próximo capítulo - definição de perfil -


vamos nos concentrar principalmente sobre o assunto, ou seja, como definir o perfil e como entender
plenamente as necessidades do cliente interno. É muito importante salientar a importância crucial de
descobrir as cesidades ne- reais em relação à posição a ser preenchida. ou supervalorizar ou subestimar
o que é necessário. Muito boa fé o cliente interno pode ter um equívoco do que você precisa. É
essencial para limpar este mistério, porque será fundamental em todo o processo começa.

Aspectos económicos (de compensação) como


um elemento Perfil

Aspectos relacionados com a remuneração não fazem parte do descrição do trabalho; no


entanto, será extremamente importante mo- mento em fazer o processo de seleção e se integra com
outras informações a ter em mente, a pesquisa de perfil para fazer aparência. Portanto, este será
outra chave para determinar antes do início do processo de remuneração elemento ção selectiva
atribuído para a posição a cheio. Às vezes, isso irá torná-lo seleção de resolução impossível fator- 3.

3. Da minha experiência profissional


Consultura em pedidos de clientes vêm com dificuldades por este motivo. Muitas vezes, por exemplo, que as organizações
multinacionais experimentar maior dificuldade compreendem os mercados locais. Há sempre algum grau de limitação a este respeito.
O papel do especialista é, nestes casos, informar e -always- oferecer ajuda. Um exemplo de pa- ra um problema de incompatibilidade
entre o perfil desejado e solução de compensação atribuído: o salário SUAS corresponde destinados a metade do que é pago no
mercado. Antes deste caso, o Conselho não deve estar a tentar obter uma pessoa circunstancialmente desempregados que aceita a
posição para o pagamento pouco mi- normal e quando você encontrar algo no seu nível de deixar o cargo, mas procure um jo ver
potencial e motivação e desenvolver no post. Ou seja, oferecer idéias Tibles solução fac tendo sucesso sustentado ao longo do tempo,
Iniciando um processo de seleção 111

O papel do orientador / consultor de recursos humanos in- cluir deve 4 aconselhamento claro
sobre se que necessário, com o salário ou destinado para o mesmo salário, perfil ou não ser possível
encontrar no mercado. Tem sido discutida no fenómeno capítulo distorção anterior como uma
elevada taxa de desemprego introduzido como um factor adicional de complexidade em relação a
este aspecto.

A compensação prevista em uma seleção constitui, assim, um conjunto de dados mais perfil;
Não é possível definir um perfil somente com as exigências de conhecimento, experiência e
habilidades, como você verá no próximo capítulo. Reiteramos: a compensação esperada para ser um
ele- mais a considerar e, como tal, pode se tornar você determinante no resultado da pesquisa.

Como analisar uma nova posição na organização

Ao selecionar a fazer relaciona-se com uma nova posição den- tro da organização, o papel de
conselheiro ou consultor pela área de cursos Re- Humanos será ainda mais importante; quando a
compensação não é determinado Finida e além disso não tem uma comparação interna ponto deve
procurar ponto de referência externo.

Muitas vezes inadequadamente ele é voltado para comparação interna,


Assume-se que a nova posição é como tal ou tais, e então o mercado indique o contrário. Você pode
começar um processo iterativo 5 olhando para o mercado Prime-ro e definir o nível de remuneração,
uma vez conta externa com referência cia sobre isso. É aconselhável, se possível, realizar uma
pesquisa para SA- larial o valor da posição no mercado.

Se a organização não tem orçamento para um mercado pesquisados ​ta com o profissionalismo
envolvidos, no entanto, os Recursos Humanos responsável pode fazer algum compulsa ocasional
ques- Tando seus colegas sobre o assunto. Eles não têm o mesmo rigor técnico, mas também ser
útil. É aconselhável realizar um processo de seleção, sem informações de mercado. Responsável
pelo processo de

4. Se não se sabe a priori o valor de mercado da posição a ser preenchida, sugere-se para fazer uma pequena
pesquisar e informar o cliente interno.
5. iterativo: reiterativa. É alcançado por aproximações sucessivas. Primeiro você vê na ra pa- mercado, em seguida, com base nessa
informação e as suas próprias tabelas salariais, definem o salário.
112 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

ele tem a obrigação de aconselhar o cliente interno ou externo sobre as reais possibilidades de
encontrar esse perfil de mercado 6.

aspectos econômicos se relacionam com as reais chances de encontrar o


perfil-alvo no mercado

A pessoa responsável por um processo de selecção deverá ter além do papel de consultor e
mencionado- um compromisso ético que deve lle- var adiante uma tarefa delicada que vão desde a
cara cesidad ne- denunciar ou dizer um executivo sênior - talvez hierarquicamente superior
classificação quico que o próprio- o que você quer fazer não posso para ... e explicar a causa ou
fundação, de conhecer informações confidenciais tanto da organização para a qual trabalha como
postulantes. No final deste capítulo vai fazer uma menção sobre o nível responsável por uma seleção
(selector) deve ter para realizá-la e necessário para levar a cabo este habilidades tarefa delicada.

No Capítulo 5 serão discutidos o planejamento de um processo de seleção. Determinar a


possibilidade de encontrar as exigências do mercado é muito importante manter em mente quando
da elaboração do plano de elemento de seleção. Ou seja, se a seleção é razoavelmente simples
para enfrentar -referida para uma posição que pode ser encontrada no mercado-, ou, pelo contrário,
é uma posição difícil, como quando você quer encontrar um Pérola ne- gra ou avis- raro, ou porque ele
é escasso no mercado ou porque a ra salário estrutural dificultar a pesquisa.

Muitas vezes, o chefe de Recursos Humanos não sabe, no mo- mento que irá elevar a posição
a ser preenchida, o grau de dificuldade para implícito na pesquisa. Nesses casos, será aconselhável
não assumir conhecimento não possuem, aplicável por um período de tempo razoável e aprender
sobre

6. Da minha experiência profissional


Mais uma vez, o papel de Recursos Humanos é importante. Em uma ocasião, tivemos um caso que de- entrou em conflito com um
cliente que encomendou um serviço de coleta valores salariais MERCADO INTERNO e de lá ele usou isso como arma lutas internas
com o único propósito de ter obtido aumentos salariais por dois altos executivos da organização (o gerente geral ea administração
número um e finanças da subsidiária local). Informações sobre mo mercado CO- tudo feito na tarefa diaria- deve ser utilizado
profissionalmente e não para as receitas Sonal per- de que administra a informação. A ética é um valor que deve aplicar-se em toda a
gestão; de Recursos Humanos lida com temas muito especiais, como as remunerações dos funcionários da organização.
Iniciando um processo de seleção 113

o grau de dificuldade de seleção para enfrentar. O cliente interno é, assim, mais satisfeitos do que se
deu respostas que não são procedentes.
Cada nova seleção exige um momento inicial de análise e búsque- dá informações. Este será
o momento de rever os riscos inerentes ao cargo para cobrir aspectos econômicos.

seleções internacionais e globalização

No contexto do século XXI Pesquisas de pessoas geralmente não têm uma identificação
geográfica clara, especialmente a nível executivo. Por consequente, isso deve ser considerado na
definição do perfil (Capítulo 4) e planejamento (Capítulo 5). Em países com uma geografia ex- tenso,
tais como Argentina, transferências de uma província para outra pode ser de uma distância similar
viaja quando se deslocam de um país para outro em outras regiões, eo mesmo se aplica em relação
ao cultura- diferenças eram entre um lugar e outro. Tudo isso deve ser considerado.

Procura por executivos seniores

A seleção de executivos seniores é feito, na ocasião, independentemente da nacionalidade dos


candidatos. No entanto, ele é sempre considerado uma referência geográfica Mar- co. Embora a
organização está disposta a pagar o custo mais elevado para um recrutamento de executivos, como
repatriar um candidato é mais difícil do que dispostos a arcar com o custo de alcatrão coo- uma
pessoa que também não sabe de qualquer maneira cultura. poderoso para uma organização dis-
colocar pagar o custo adicional e suportar os riscos extraordinários para recrutar uma pessoa de um
país estrangeiro, em vez de contratar um cidadão do seu país devem existir razões. Quero dizer a
questão dos custos, eu não pretende definir uma política de não contratar estrangeiros como uma
forma de discriminar as pessoas.

Possíveis razões para um plano internacional de busca de executivos em todo o país:

• Oferta e demanda
• Capacidade. Os executivos que são capazes de "virar" A pany com- e produzir melhorias
significativas em seus resultados podem atravessar
114 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

faz fronteira com muito mais facilidade do que as pessoas com menor Tegor ca-.

• Equipes de nacionalidades mistas.


• experiência rara.
• Alto desempenho altos executivos.
• As pessoas fluentes em línguas estrangeiras.

dificuldades

O número de empresas de pesquisa pessoais que operam no TE rreno internacional é


significativamente menor do que o número de atuar em um nível puramente local ou nacional.
Coordenar as operações globais requer recursos que normalmente só têm grande consulta.

Grandes empresas de consultoria em seleção de executivos têm outro problema: problema de


controle de qualidade é mais aguda nos países fixo ale- de suas empresas-mãe. Pesquisas através
das redes interna- eles são maiores e custam mais, e os perigos são maiores res. Às vezes
inadequada para oferecer um candidato que, em seguida, deixa de colocar posições. prática caça
cabeça Ele deve ser conduzido sob valores éticos rigorosos. Quando a profissão enfrenta o tor sulta
com um cliente com problemas econômicos, clima ou outra situação difícil de trabalho com algum
grau de problema, você deve trabalhar com o cliente, ajudá-lo, mas ao custo de enganar um possível
candidato. Para fazer isso, um comportamento desejável pelo consultor apresentará relatório sobre a
situação. Muitos candidatos estarão dispostos a assumir um risco, mas nunca deve ser enganado.

metodologia caça cabeça

Para abordar esta questão, vamos mencionar alguns autores explicam esta pesquisa po ti-.
não head hunter que possui estarão dispostos a desen- lar seus segredos, e todos eles têm seus
próprios "truques".
menção foi feita antes da tarefa head hunter, vos cazaejecuti- ou headhunters. Um deles, Byrne 7
diz que caçadores Talen

7. Byrne, John. A busca de altos executivos. Um negócio muito lucrativo. Planeta. Barcelona, ​1988, in-
TRODUÇÃO.
Iniciando um processo de seleção 115

tosse executivos jovens e brilhantes selecionados. O telefone toca, um caçador está chamando ta-
lento. A chamada pode ser intrusiva, mas o executivo que ceives re não desligar o telefone. Ele se
levanta da mesa, fechou a porta de seu escritório e começa a falar offi-.

Byrne diz que a história deste tipo de consultoria que começa un desde a Segunda Guerra
Mundial, e faz uma história interessante de suas origens, que estão relacionados diretamente a este.

Perkins 8 conta a história da headhunters, colocando o seu início em Nova Iorque em 1926 com
um primeiro headhunters, embora o negócio como a conhecemos hoje começou nos anos quarenta,
como descrito no livro de Byrne.
Mais tarde, Perkins pergunta como as pessoas estão localizados; garantindo que ele leva em
conta todos os tipos de informações:

• Os dados sobre certos sectores da economia e sobre Nies específicas em comparação com
aqueles setores.
• Nomes das pessoas que podem ser fontes de candidatos de informação ou, mais
raramente, eles podem ser eles mesmos candidatos.
• Fontes de referências sobre os candidatos que estão sendo considerados, lacionados re- com
um pedido específico.

Para executar essas tarefas, tais consultores têm uma pesquisa partment de- mais
contribuição que o mesmo consultor que realizou a pesquisa. empresas-alvo, onde pode encontrar o
didate can- e referências de candidatos interessantes são os dois pilares deste trabalho. A
headhunters forte não é o seu banco de dados ou as pessoas próximas. De acordo com Perkins, é
muito baixa proporção de candidatos efecti- empresas vamente incorporados e seus clientes cujos
nomes estu- eles viram nas bases de dados de headhunters: os estimados em apenas 5 por cento.
No entanto, não diminui o seu valor para o banco de dados juntamente com o contato infor- mações
ou informantes. sistemas de computador da pesquisa Nies compa- pode conter dezenas de milhares
de nomes.

• Pesquisas anteriores realizados pela mesma empresa.


• Recortes, especialmente solta anunciando as novas nomeações ou nomes de executivos
que deixam a empresa para uma posição em outro.

8. Perkins, Graham. Seduzindo batedores. Paraninfo. Madrid, 1991, cap. 1.


116 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• Os candidatos que enviam pedidos de emprego para empresas que procuram é, embora
não seja o mais atual. (Esta referência Perkins tie- ne a ver com as assinaturas de cabeça
caça; na seleção restantes empresas de consultoria no inverso é verdadeiro, ou seja,
bancos de dados são alimentados entre outras fontes sponta- apresentações rs.)

• Outras formas possíveis para enriquecer o banco de dados são empresas rectorios di- ou
outros contatos indiretos; por exemplo, pa- ra encontrar bons gerentes de vendas deve
perguntar gerentes de compras.

Como obter o candidato, uma vez que tem seu nome? As secreções são muitas vezes um
obstáculo difícil de superar. Alguns headhunters superar o obstáculo de dizer secretários tiver
recebido uma mensagem em que eles foram convidados a llamasen. Isso normalmente resulta,
apesar do candidato pode fazer você acreditar que a memória falha-lo até que ele percebe o que é
verdadeiramente. A maioria dos headhunters tento ser discreto, mas há exceções.

Se relacionarmos visto no capítulo anterior em competições de seleção e como eles são


avaliados metodologia caça cabeça, Vemos que você pode traçar um paralelo entre os dois tópicos:

• Em uma capacidade de sistema e outro para ser bem sucedido é privilegiada, já que os
poderes são definidos em termos do objetivo final.
• A headhunters as pessoas só chamam para carreiras de sucesso, ou seja, tendo em conta as
medidas tomadas. avaliação de competências e, sobretudo, a competência entrevista é
baseada na avaliação / análise comportamentos dependendo dos fatos sados ​tros.

Portanto, embora a metodologia utilizada é diferente, o objetivo é muito semelhante.

Antes de continuar, parece importante relacionar este ponto para a questão da


empregabilidade, que é discutido no Capítulo 2. Muitas vezes headhunters antiético induzir as
pessoas a tomar posições que não coincidem com o seu perfil; em seguida, "o manual head hunter "Ela
diz que uma pessoa que comete um erro a sua própria carreira não é um executivo de confiança,
então a partir de um passo em falso nesse sentido não voltar a ser convocado para qualquer mais a
pesquisa. Empregabilidade é da responsabilidade de todos e de cada
Iniciando um processo de seleção 117

que será responsável, também, para aceitar ou rejeitar propostas Rias pouco semi headhunters antiético.
Na Argentina este é um problema comum.

candidatos cosmopolitas

Para um trabalho publicado pela mesma editora ( Cias gestão competente. O dicionário) Temos
cunhado "novo" ou "diferente" dependendo dos tempos vindouros e competências; um deles tem
nadar deno- " portabilidade / Cosmopolitismo / Adaptabilidade". De acordo com um finition de- nós
ensaiamos no momento, definimos esta competição

Implica a capacidade de se adaptar e funcionar rapidamente efetivamente no exterior Em qualquer


contexto. A pesquisa realizada no momento indicado para que este có competição relaciona-se
desfrutar de viagem e bichano-cer, a resistência ao stress, compreensão das diferentes culturas e
capacidade de estabelecer relações 9.

O reforço destes conceitos, novos produtos desenvolvidos pelo consultor a que presido, a
partir de 2005 começou a trabalho-frasco com a concepção de cosmopolitanism interno. Tido parece
quase contrasen- sobre o cosmopolitismo, mas não é. As diferenças entre giões re dentro dos países
pode ser importante, e quando a organização exige isso, as pessoas devem se adaptar rapidamente
às mudanças de uma região para outra: deve pensar "nenhuma diferença"; para este frasco Work
deve estar em uma nova cultura que chamamos isso.

Em habilidades de construção de modelo de uma organização que levantou a visão para dez
anos um forte perfil exportador, determinou-finido cosmopolitismo como uma competição cardinal
(para toda a organização da), tal é a magnitude desse conceito no contexto atual.

No século XXI atividade empresarial é globalizado, e dentro ta é-, também Recursos Humanos.
Actualmente, é possível fornecer un lugar nos serviços mundiais de diversos tipos para países
distantes através da tecnologia.

A tarefa a ser executada pelo selector pode significar que algumas pessoas podem precisar de
mudar de cidade, e outros, sem fazê-lo, devem trabalhar

9. Esta questão relaciona-se com as conclusões a que o autor apresenta em seu livro Gerenciando sua CA-
rrera, esta mesma editora, para o qual ele entrevistou executivos de sucesso. Suas histórias podem-se deduzir que "apoio"
also-viagens e transferências frequentes necessária uma boa saúde.
118 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

com culturas e outras que a própria idiomas. A globalização afeta o jo especialista em RH Work-
diferente.

Quem pode ser um bom selector

A formação universitária de especialistas de RH é diversificada e varia entre países e idade


das pessoas. Enquanto que o assunto está dentro das Ciências de Gestão não é dis-, esta profissão
não é o mais comum, por exemplo, no meu país, Argentina, onde os profissionais que precisam
aprender psicologia abundam, ra pa- responder à função de RH, tudo relacionado ao mundo das
organizações, e que a formação recebida é focada na clínica (como o próprio da Educação da
Argentina Ministério em que define a profissão de psicólogo é projetado como transportador de
medicamento).

No entanto, em outros países, encontra-se frequentemente que os especialistas de RH ou


capital humano são engenheiros ou gerentes. Também é verdade que nos últimos anos entraram
nas carreiras universitárias específicas do mercado, com nomes diferentes, em relação ao tópico de
Recursos Humanos.

Como o processo de seleção, além da carreira também universitária irá importar os


conhecimentos necessários para lidar com todas as fases, desde a capacidade de fazer uma boa
coleção de infor- mações no momento ao perfil até a eleição fontes de recrutamento mais adequado
e, é claro, a entrevista.

A entrevista é um dos métodos mais comuns na seleção de pessoas; quase nenhum processo
de seleção onde os participantes passam pelo menos uma entrevista verificada. No entanto, nem
sempre os dois resulta- são esperadas. As habilidades de entrevista (Capítulo 6) destina-se a
melhorar os resultados do processo de seleção e reduzir tanto a rotação e recrutamento inadequada,
pela incorporação de funcionários que não alcançar o desempenho desejado.

Um aspecto a considerar em entrevistas em geral e espe- ciais habilidades em entrevistas, é a


inter-relação entre o entrevistado e entrevistador. alguma correlação entre nível e experiência deve
existir. É concebível que um jovem com pouca experiência pode in- trevistar um gerente geral.
Embora possa ter uma boa base teórica
Iniciando um processo de seleção 119

(Que é essencial), este deve ser acompanhada por sua própria experiência de gestão e cia
profissional.
Entrevistas em geral, e habilidades de entrevista PARTICULAR exigem o entrevistador não
apenas habilidades analíticas, mas também agilidade para identificar comportamentos de Chos
história HE- ou situações que devem ser extraídos a partir da conversa com o postula, pois Lante.
Algum conhecimento do setor empresarial em que o requerente funciona, do que o entrevistado faz,
em diferentes níveis de organiza- ções, dos papéis que desempenham dentro da organização, são
im- dispensável para análise e compreensão do que a entrevistada diz.

Em muitas organizações da área entrevistadores Recursos HU mãos contar entrevistas com


questionários predefinidos são muito úteis. No entanto, um entrevistador com pouca experiência,
mesmo se você tem esse apoio, em princípio, nem sempre sabem como tar inserido em uma
entrevista as várias perguntas e, em segundo lugar, você não pode, então, relacionar ou interpretar
as respostas e como se relacionam com comportamentos 10.

O lado esquerdo do gráfico na próxima página apresenta os problemas que são normalmente
considerados em relação a um entrevistado, e sobre o direito das questões em jogo em relação ao
entrevistador ou necessário.
Como mostra o gráfico, é preciso levar em conta as competências do entrevistador e segundo,
mas as primeiras de importância, culturais e sociais referências. Eles devem ter algum tipo de
correspondência. referências culturais e sociais não devem ser entendidos em relação às classes
sociais, mas como experiência profissional. Para trevistar in- um executivo sênior terá sido muito útil
em algum momento,

10. A minha experiência profissional


Durante uma entrevista BEI ( Behavioral Entrevista Evento Entrevista ou incidente crítico; veja ter chap- 7) a que eu assisti
acompanhado por um jovem e brilhante de nossa empresa, para analisar competição "Inovação" foi feita a pergunta O que você acha
que a sua organização implementar a "final"? (Em relação ao mais recente). Dê-me exemplos em uma direção ou outra. O executivo,
lar o direito de uma empresa de consultoria, respondeu que tinha implementado CRM ( Customer Relationship Management). Este
comentário no curso de uma entrevista por mais de duas horas, deitada inad- passou pelo consultor jovem; Não sabia o que era e
também se você sabe o que a sigla significava que ele não podia compreender a magnitude de inovação que esta pessoa estava
fazendo em sua organização e em conexão com as assinaturas da mesma categoria. A relação entre o nível profissional da pessoa
que conduz a entrevista eo entrevistado é vital para chegar a compreender, em profundidade a história é feita, seja qual for a razão
para a entrevista.
120 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

primeira interação

o candidato o selector

Experiência Conhecimento Seus comportamentos suas

suas competências seus atitudes suas habilidades Sua

comportamentos Suas técnica de pedir suas

atitudes referências culturais referências culturais e sociais

e sociais seus projetos

Além de saber entrevistas e outras habilidades necessárias para executar um processo de seleção
bem sucedida.
inter-relação correta entre as duas listas de características resultará em uma boa entrevista.

Competências dos profissionais de RH

Com este título começa o capítulo 7 do livro O scorecard de cursos Re- Humanos 11 onde os
autores afirmam que certos pacities ca- são necessários para se tornar um parceiro estratégico para
a gestão global. Volte a levar este assunto no capítulo 10 do nosso trabalho, mas como um
complemento ao que se afirma aqui quero fazer uma referência ao trabalho mencionado.

Becker, Ulrich Huselid e designada como aspectos importantes a seguir:

• Transformar a profissão: para criar consciência sobre os cursos Re- humanos são uma
especialidade profissional. para po-

11. Becker, Brian E.; Huselid, Mark A. e Ulrich, Dave. O scorecard de Recursos Humanos. gestão
2000 Barcelona, ​2003 páginas 193 et ​seq.
Iniciando um processo de seleção 121

der ser valiosos parceiros de negócios, os profissionais de RH precisam definir e medir suas
habilidades e sistematicamente tosse CONHECIMENTO.

• Conhecimento: alguns exemplos (formáticos in- conhecimento, o conhecimento amplo e


discernimento sobre RH) são apresentados.

• Habilidades: alguns exemplos (capacidade de anti- CIPATE os efeitos de uma mudança, a


capacidade de educar e executivos de influência).

Estes autores apresentam os resultados de uma investigação e os seus resultados, que podia
ser muito sinteticamente resumidos como seguinte forma:

• conhecimento do negócio para criar valor através do conhecimento do ness empre-.


"Sabendo", neste caso, deve ser lido como "compreensão" para entender o negócio e
questões estratégicas.
• Implementação de práticas de RH. Para isso, os especialistas de RH devem ser
especialistas na disciplina, o que lhes permite conhecer e ser capaz de realizar in- práticas
de RH novative, aumentando assim a credibilidade dos especialistas da área e obtenção
relação à resposta da organização. Trata-se de dominar a teoria e a capacidade de se
adaptar a uma situação particular. Não se deve esquecer de dar do que de se adaptar a
teoria primeiro deve dominar.

• Gestão de cambio. É um dos principais papéis do profissional de RH para ser reconhecido


como um parceiro de negócios. Profissionais da área estão em uma boa posição para
liderar essa mudança se eles estão bem preparados. Se isso pode orquestrar demonstrar
as seguintes capacidades: para diagnosticar problemas, construir relacionamentos com os
clientes, articular uma visão, criar uma agenda de liderança, resolver problemas e
implementar objetivos. Em suma, a função requer conhecimento dos processos de
mudança, como um habilidades agentes de mudança e capacidades para alcançar a
mudança, que são essenciais para "mover" para mudar o pessoal da organização.

• Gestão da política cultural. Cultura baseada em valores comuns entre gestores e


trabalhadores. Assim, comportamentos ou
122 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

comportamentos dos funcionários são vistas como uma consequência das acções
realizadas desde a gestão de Recursos Humanos.

• credibilidade pessoal. Tendo em conta os quatro dentes precedido pontos como pilares de
competências profissionais dos cursos Re- Humanos, credibilidade pessoal poderia ser
descrito como a base onde sustento.

Para alcançar credibilidade pessoal deve viver como seus próprios valores da empresa, que
sustentam que "mantém a cultura" Os profissionais de RH deve promover a sua
credibilidade através de relações de pares, gerando fiança con-; mostram que "visionário"
possuído sobre como melhorar o negócio, apresentando idéias inovadoras e incentivar
outros a participar do debate.

Não vamos propor um perfil a partir desta competência trabalho para ser um bom selector; de
qualquer maneira, vamos gravar alguns elementos básicos, de acordo com todos os acima.

Por um lado, como é quase óbvio, muito bons mentos conhecidos em técnicas de seleção e
entrevista serão necessários. Além disso, ele deve ter uma gama de habilidades, incluindo:

• Busca de informação
• Visão de negócio
• Capacidade para compreender outros
• Qualidade do trabalho
• credibilidade técnica
• flexibilidade
• De frente para clientes internos e externos
• Orientação a resultados
• integridade
• ética
• responsabilidade
• autocontrolo
• conhecimento da indústria e do mercado
• Entender o negócio do cliente
Iniciando um processo de seleção 123

A enumeração feita não responde a qualquer ordem. As definições destes conceitos pode
encontrá-los em competências de gestão com-. O dicionário, e comportamentos ou vables
relacionados observado comportamento dessas competências podem ser encontradas no comportamentos
dicionário.

A importância de uma boa selecção em organizações

Como afirmado anteriormente neste capítulo, não é debatido o cesidad ne- fazer uma boa
seleção. É óbvio. Mas o problema pode ser apresentado de forma diferente dependendo do ângulo a
partir do qual você olha. John Byrne 12 diz ... sociedades ou muitas vezes pode sobreviver erros. Não
há executivos, ou pelo menos não com tanta freqüência. No entanto, os executivos podem parecer
irremediavelmente como seus riers ca- desintegrar por causa de um erro.

Byrne "queixa" de clientes e conta uma história: Eu trouxe executivo de alta qualidade para trabalhar
com ele como vice-presidente executivo de finanças. Isso executivo virou para mim 3 ou 4 meses depois e
me disse que eu tinha que tirá-lo. Eu reconheci o que havia feito, porque às vezes você deixa-se fascinar por
estes números cas carismáticos ( Refere-se ao seu cliente, que tem uma personalidade forte, de alguma
forma eu tinha enganado); Às vezes, as pessoas que nos contratam não dizer toda a verdade.

O autor do livro, um conhecido Head Hunter, Ele admite erros, tais como tendo um impacto
negativo sobre a carreira dessa pessoa e outros. Na especialidade é isso com freqüência.

Schein 13 introduz o conceito de contrato psicológico entre a organização e perso- na: E quando
a organização recrutou, selecionados e inter natação povo, deve, então, se preocupar com a criação
de condições para ner man- por algum tempo um alto nível de eficiência e também permitir que cada
funcionário, pelo simples fato de pertencer a organização e trabalhar para ele, facer satisfatória as
suas necessidades mais urgentes.

Todas as pessoas esperam que as organizações que pertencem cen tratá-los como seres
humanos, a ser fornecido com o trabalho e instalações que atendam às suas necessidades, a ser
fornecido com oportunidades para crescer e

12. Byrne, John. A busca de altos executivos ... Op. Cit.


13. Schein, Edgar. psicologia organizacional. Op. Cit., ch. 6.
124 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

para aprender mais, para ser dito como eles estão fazendo as coisas. A organização de, por sua vez,
também tem expectativas, mais implícitas e sutis; por exemplo, que o empregado dá uma boa
imagem da organização, que é leal, para manter os segredos da organização e que tudo que você
faz é para o bem dela (ou seja, é sempre bem motivado e pronto para sacrificar para a organização).
A maior decepção que os administradores tomar é quase sempre presente quando um bom
empregado é desmotivado ou "parece não quer mais fazer tanto para a empresa."

As mudanças contrato psicológico ao longo do tempo conforme as necessidades da


organização e do indivíduo. O que esse funcionário pêra é- do seu trabalho aos 25 anos de idade
podem ser totalmente diferenciado do que se espera em 50. Da mesma forma, que a organização
pêra é- de uma pessoa nesse período acelerou crescimento pode ser completamente diferente do
que a organização espera o mesmo quando atinge uma certa estabilidade ou quando sofrer um
revés econômico.

Em suma, todas as fases de um processo de seleção são vitais cialmente é- o início. definir
claramente os primeiros passos de modo co-rrecto será a base, a pedra angular da seleção
adequada. Transportador é im- enfatizar mais uma vez o conceito de cliente interno e sugerir um bom
"receita" que é "obter" on a pele do outro, tentando entender o que ele faz eo que ele faz, como ela
contribui para negócios. Nossa sugestão para todos seletor ou Recursos Humanos é responsável por
tudo o que você pode aprender nesta fase sobre a organização, o negócio, a posição a ser
preenchida, etc., será muito útil mais tarde.

No Capítulo 9, vamos fazer uma referência às questões éticas relacionadas com a seleção de
pessoas. Que se dedicam a essa atividade por muitos anos temos milhares de histórias sobre o
comportamento antiético por parte dos vários actores envolvidos no processo de seleção.
Normalmente, ele carrega as tintas sobre os seletores e de entidades patronais, mas o
comportamento antiético não é exclusivo para eles.

profissional de RH, um seletor, deve ter uma formação de especialista e seleção generalista
em matéria de adminis- tração; Penso que esta é a melhor formação para ser um bom selector. Para-
que querem abraçar esta especialidade deve complementar a sua formação académica. Todo mundo
que já trabalham na área e não tem esse treinamento deve adquirir através da leitura sobre admi-
nistração de empresas.
Iniciando um processo de seleção 125

Aqueles que trabalham em uma organização deve atender exaustivamente e de negócios de


cada uma das áreas.
Aqueles que trabalham em consultoria deve desenvolver um pai Capacitación Busca de
informação e para conhecer o negócio do cliente, tar citado apenas duas corridas.

RESUMO. INÍCIO DE UM PROCESSO DE SELEÇÃO

➼ Um bom processo de seleção ou sistema de pessoas não se torne lei ou


qualquer exigência de normas legais.
➼ Recrutamento é o processo de identificação e atraindo um grupo de candida em
tosse, que mais tarde serão selecionados para receber qualquer fundamento ofereciam emprego.

➼ Seleção é o processo de escolha de uma determinada pessoa FUn-


ção de critérios predefinidos. Ele começa a definir corretamente o fil per- necessário, deixando
claro as expectativas do requerente e as reais possibilidades de encontrá-los.

➼ O sucesso de um processo de seleção depende inteiramente de quão


realizar recrutamento. Se o último for feito corretamente, será viável para resolver com sucesso a
seleção. Se o recrutamento é inadequado fazer, ou a seleção será mais caro porque o processo
vai reiniciar pa- ra realizar recrutamento ou de risco adequada fazendo uma má decisão é
executado.

➼ recrutamento interno pode ser feito através de promoções dirigidas


das dos Recursos Humanos ou através de alguma forma de auto topostulación ( anúncio de
trabalho).
➼ Será importante saber o vínculo jurídico o novo parceiro do
Inicialmente o processo de seleção (para diferentes tipos lega--las em vigor em cada país).
Clareza na comunicação deve ser uma premissa para acompanhar todo o processo.

➼ conceito cliente interno: os Recursos Humanos delibera co-


mo se fosse um consultor em relação a outras áreas da organização, e tas é- vai, assim, os seus
clientes.
➼ Ele será a chave para determinar a partir do início da seleção que é a remunerative
ção atribuído à posição a ser preenchida. Este fator muitas vezes tornam impossível resolver a
seleção.
126 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

➼ Ao seleccionar a fazer refere-se a uma nova posição dentro


a organização, o papel de conselheiro ou consultor pela área de fontes re- humanos será ainda
mais importante; Onde a remuneração não é defi- nida e, adicionalmente, não tem um ponto de
comparação inter-na, ela deve procurar um ponto externo de referência.

➼ Determinar a possibilidade de encontrar os requisitos do mercado é um


muito importante a considerar no planejamento de um elemento de selecção andamento.

➼ No contexto do século XXI Pesquisas de pessoas muitas vezes não têm um


identificação geográfica clara, especialmente a nível executivo. O globalização- também se
relaciona com a selecção dos indivíduos.
➼ o headhunters ou headhunters Eles representam uma das variantes para semi
Lição executivos seniores. Este tipo de consultoria é iniciado após a Segunda Guerra Mundial
nos Estados Unidos.
➼ formação Universidade de especialistas em Recursos Humanos é di-
versa e varia países de todo e idade das pessoas. cursos de disciplina Re- humanos cai dentro
das Ciências de Gestão.
➼ Um aspecto a ter em mente em entrevistas em geral, e especialmente em
entrevistas por competências, é a inter-relação entre o entrevistado e entrevistador. alguma
correlação entre o nível e periência ex cada deve existir.

PARA PROFESSORES

Para cada um dos capítulos deste trabalho que temos preparado:

➨ estudos de casos e / ou exercícios para uma melhor compreensão das questões TRA
tados.
➨ materiais de apoio para as aulas de ensino.

Os professores que tomaram este trabalho para seus cursos de graduação e pós-graduação podem se
inscrever para trabalhos livres:

habilidades de seleção. CASOS


(Link: www.marthaalles.com/seleccioncasos)
habilidades de seleção. CLASSES
(Link: www.marthaalles.com/seleccionclases)

Apenas disponível em formato digital em nosso site: www.marthaalles.com, ou escreva para:


profesores@marthaalles.com.
definição
4
perfil
Capítulo 4
DEFINIÇÃO DE PERFIL

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ o antiperfil

❖ especialista em Recursos Humanos ou seletor ea definição de


perfil

❖ Como coletar informações de perfil

❖ requisitos exclusivos e não exclusivos

❖ gestão de competências e seleção

❖ perfil de competências de emprego

Uma vez definida a necessidade de incorporar uma nova ployee em-, o processo de seleção
começa com a coleta de informações necessárias para a sua implementação. Nesta etapa temos
chamado "Perfil Definição". Esta etapa inclui a revisão do descrição do trabalho e nião reu- com o
cliente interno com a finalidade de coletar todas as informações disponíveis para realizar o processo
de seleção.

Muitos conceitos sobre a seleção e recrutamento de Sonas per- são bem conhecidos não só
no campo das organizações. Toda a gente sabe "algo" sobre isso, eles têm uma idéia sobre o que é
um perfil,
130 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

mas contra uma necessidade específica que não pode capturá-lo no papel. Comece por olhar para o
significado do termo. O significado da palavra N ° 7 perfil, segundo ele Dicionário da língua espanhola 1 pertenecien--lo
para a Royal Academy, que é o mais adequado para o sentido que nós uti- lizaremos este termo. Na
pintura perfil é "aparente contorno da figu- ra, representada por linhas que determinam a forma do
que", e figurativamente (o nono sentido), "miramientos no comportamento ou em relacionamento
social." Também o número definição útil 5, relacionada à geometria "figura que representa uma
entidade real ou imaginariamen- você cortar através de um plano vertical" 1.

A passos de seleção

Consulte a descrição Recolha de informações


Precisa para cobrir Aplicação pessoal
do sobre o perfil exigido
1 uma posição 2 3 4
posto

Análise de potenciais Pesquisa tomada de definição de


Recebimento de
5 candidatos internos 6 decisão 7 fontes de 8 indicações
interna ou recrutamento

avaliações
primeira revisão Entrevistas (1 ou 2) Formação de
9 fundo 10 rodadas 11 específicas e 12 candidatos
psicológicos

Elaboração de Apresentação cliente de Selecionando um

13 relatórios 14 finalistas 15 finalista para o cliente 16 indução


finalistas interno interno

Informações aos
oferta por processo de
17 escrito
18 requerentes fora 19 admissão
20 Negociação de
processo

o antiperfil

Quando um cliente interno ou externo de acordo com a área em causa fontes re- humanos de
uma organização ou um consultor que fornece o serviço- define uma necessidade que exige dizendo
"alguém como Mr. X", mente costume-, o especialista Recursos humanos você vai encontrar-se
diante de um pro-

1. Dicionário da língua espanhola, Real Academia Espanhola, vigésima primeira edição. Madrid, 1992.
definição de perfil 131

Blema. Quando o cliente está buscando novos conceitos de esclarecimento normalmente expressa em
palavras que descrevem uma pessoa e não uma posição no âmbito TRA. Isso é chamado de antiperfil.

Como é quase óbvio, não é possível encontrar alguém como o Sr. X, porque cada pessoa é
única, com suas virtudes e defeitos, e graças a Deus ainda
não fotocópias seres humanos são feitos. Em qualquer ordem de coisas em qualquer relação
interpessoal não pode substituir uma pessoa buscan- fazer seu igual (ou seu oposto).

Ela determina cultura organizacional que, por vezes, a um grupo das pessoas têm habilidades
semelhantes, e pode até mesmo ser dito ter o mesmo perfil; no entanto, isso não indica que uma
pessoa é igual a outro. Quando um cardeal organização definida competências é esperado que todos
os ocupantes têm essas habilidades em algum grau. To- das duas maneiras, cada um tem suas
peculiaridades. Eles não são as mesmas pessoas, só tem os mesmos poderes em graus diferentes.

Este é um dos pontos-chave do conselho deve fornecer os recursos humanos ou capital


humano, em seu papel como consultor, tanto dentro de uma empresa aos seus clientes internos ou
fora dela. Quando Liza Rhea-seleção, os casos mais difíceis de resolver são aqueles que fazem
parte de antiperfil, e estes são, infelizmente, comuns 2.

No trabalho diário verificada a existência, por um lado, o perfil do cliente Rido reque-, e, por
outro, oferecendo ao mercado através das aplicações di- ferentes; É difícil corresponder
completamente. Portanto, é desejável Bera definir previamente o que a diferença máxima aceitável
(ver quadro abaixo).

Ou seja, quando a coleta de dados é realizada para definir o perfil da pessoa a ser selecionado
cliente interno deve perguntar sobre o que é os requisitos mínimos -Conhecimento, experiência e
tencias- competente que considerado aceitável em relação aos possíveis candidatos .

2. Da minha experiência profissional


Ao visitar uma empresa, especialmente em casos de novos clientes, um dos problemas mais difíceis que enfrentam o consultor é
elucidar a realidade do perfil. Às vezes, um gerente quer encontrar alguém "como ele", e outras ainda mais graves "como ele acha que
é." Às vezes superestima ou posição é de grandes dimensões, e se respondeu exatamente conforme solicitado, pode ser que o
candidato selecionado não, então eu me tornei interessado nele. Se, por outro lado, depois de entrar a pessoa percebe que exceda o
trabalho, ele estava frustrado a curto prazo e sair.
132 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

perfil necessário

compatibilidade motherboard

mínima aceite

perfil do candidato

Como observado no capítulo anterior, onde as organizações têm implementado vários


subsistemas de Recursos Humanos, posições criptivos un- são apenas por escrito e deverá rever a
sua con- tinha.

especialista em Recursos Humanos ou seletor, e a


definição do perfil

Especialista HR-geralmente deve executar um papel delicado na imposição de um certo


equilíbrio entre os requisitos ou linha de cliente interno fixos ou determináveis ​como possibilidades
necessárias e reais para entrar no mercado. Além disso, o seletor deve lidar com informa- ções
confidenciais, tanto do tipo de organização que inicia um processo de lição semi para preencher uma
vaga como os diferentes candidatos que optam por participar. Estes e outros aspectos de um
processo de seleção exigido pela gestão do processo de seleção, co- mo de outras pessoas para
ajudá-lo no comportamento ético tarefa. Estas questões serão Tratados que no Capítulo 9,
"Comunicação e ética durante um processo de seleção."

Qual é o limite da função de RH? Na prática, são os dois extremos: de imperativamente que
diz como resolver tudo, o que pode ser feito ou não, até que o outro que diz sim a tudo. ele não deve
cair em qualquer desses extremos.
definição de perfil 133

Ele fez várias referências ao conceito de cliente interno, e esta é a abordagem a seguir. Os
recursos humanos devem, em todos os casos, um conselheiro para seus clientes internos. Isto
significa que você deve pensar sobre o que é melhor para a organização em geral e ao setor
requerente de segunda instância. Você deve -dentro sua possibilidades- sem seus julgamentos
pessoais. Como afirmado anteriormente, muitas organizações já definiu um modelo de competências;
Será parte do papel a ser cumprido pelo atendimento especializado de Recursos Humanos que ele
seja implementado em formas ma adequado. Sempre, no entanto, você deve fazê-lo de seu sor
papel ASE, não uma figura que impõe uma abordagem coerciva.

Em muitas organizações, incluindo as multinacionais, que têm modelos de gestão de


competências de seus pais definidos quando eles são convidados a recrutadores estes reconhecem
que não se aplicam a entrevista competências adequadas e, em outro número significativo de casos,
Se você aplicar os recursos humanos, mas não o cliente interno. Em todos estes casos a diferença é
a mesma: falta de um ção capacidade em usar a metodologia de habilidades, tanto equipe
especializada como clientes internos.

O uso adequado da metodologia de competências do definição do perfil.

Como e quanta influência conhecer o negócio para


definir o perfil para selecionar

Mais uma vez, o especialista em Recursos Humanos deve ser um conselheiro, e nesse papel
será muito importante conhecer o negócio e actividade de cada uma das áreas da organização. Nem
sempre o caso 3. Conhecer o negócio não significa ser um especialista, mas ser informado sobre isso
em

3. Da minha experiência profissional


Isso já aconteceu, em resposta aos bancos e instituições financeiras, que, por exemplo, responsável por trabalhos dessas entidades
não sabia certos produtos complexos em voga na época e me senti aliviado que o consultor que tinha escolhido sabia tais produtos .
É-lhe conhecimento do negócio pelo consultor dá a confiança do cliente e segurança a respectiva selecção a ser feita. Se você não
entender o que a organização faz, o seu losophy phi- eo que seu negócio, seus concorrentes e do mercado em que atua, o
especialista em recursos humanos não pode aconselhar adequadamente seus clientes sobre um determinado búsque- da . Exemplos:
Altamente pesquisas técnicos na área de sistemas e tecnologia da informação ou de negócios ros financie-, entre outros.
134 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

nível que permite realizar um processo de seleção. Exemplos:


1) Se você deve selecionar um especialista em um determinado software, bichano-cer que as
organizações na cidade ou região de uso. 2) Se a semi-Lect um gerente de produção, se encontram,
mesmo que apenas brevemente como é o processo de fabrico, a aquisição de matérias-primas, etc.
3) Se necessário selecionar um gerente de contabilidade ou de um auditor, ser claro sobre que tipo
de habilidades são necessárias, quais as regras aplicáveis ​em sua área deve saber e em que grau e
que ou- zações da cidade / região estão usando-os neste momento.

É preciso saber sobre cada negócio? Se for Employment sponsible re- de Recursos Humanos
ou uma organização, será sejable condição de conhecer e entender pelo menos o negócio dessa
empresa particular, embora seja complexo. Se a empresa pertence a um grupo presario em- com
diversas empresas você deve conhecer em detalhe como é feito o holding e suas várias atividades.
Se este é um consultor, você não pode saber todas as empresas de seus clientes, mas deve se
esforçar para gerenciar tanta informação quanto possível e entender os aspectos de elevação mais
re- de cada negócio antes de iniciar uma pesquisa refere a eles. Nestes tempos, com a facilidade das
ofertas de Internet, há sas excu-. Um consultor deve ter em todos os casos uma grande capacidade
de busca de informações, a fim de compensar rapidamente, eventual ignorância sobre um
determinado mercado.

As chaves para a relação entre os recursos humanos e gerentes de linha


ou clientes internos

Resumindo visto acima, parece-me oportunidade relevante para enfatizar o papel a ser
assumido pelo especialista de Recursos Humanos no Regulamento re- para o tema deste
competições seleção trabalho.

• papel consultivo: aconselhar permanentemente o cliente sobre a possibilidade de alcançar


ou não a pessoa procurada nas melhores estradas ou caminhos para resolver a situação
apresentada, quando a reformular a quaisquer problemas ou o perfil desejado, etc. (Interno
ou externo) cliente deve sentir que ele tem suporte em especialistas de RH.

• conceito de cliente interno: É chamado de "cliente interno" para as áreas da organização


que lhes fornece área de serviços que HU homem Resources. A partir desta perspectiva, o
especialista em recursos humanos a
definição de perfil 135

organização deve tratar de outras áreas, como se fossem "convidados". Enquanto para
muitos isso vai parecer óbvio, para outros não é. cursos da área Re- humanos têm um
papel consultivo, conforme discutido no ponto ante rior, e atitude permanente de serviço
deve ser um constante em todas as suas ações. Esta questão foi discutida no Capítulo 3.

• conhecimento do negócio. Escusado será dizer que deve haver uma exper- para sobre o
assunto de Recursos Humanos e Seleção em particular para realizar um bom processo de
seleção, mas isso será impossível se também não conhecido negócios acabadamente ea
tarefa as pessoas a selecionar.

• Conhecimento das tarefas das outras áreas. especialista em RH deve ser um profundo
conhecimento do assunto e, ao Missio mo tempo, um generalista que entende a con-
amplamente realizada e as tarefas dos outros áreas. Este conhecimento indispensável na
selecção será muito útil para outras atividades na área de Recursos Humanos.

Human especialista em Recursos -Para deve, acima de tudo confiança construção. Se não,
você não pode superar as barreiras naturais que todo ser humano tem a dizer a outra sobre -even-
tualmente- situações problemáticas e complexas, envolvendo os planos futuros se eles são de
domínio público, e muitas outras situações que podem forma relacionados Narse com um novo
funcionário ou posição a ser preenchida. Na medida em que o cliente não tem tudo o que realmente
acontece, você não pode definir adequadamente o perfil.

perfil diagnóstico organizacional

Perfil Tudo tem pelo menos duas partes: o próprio perfil é de- CIR, todas as informações
necessárias sobre a posição a ser preenchida, e perfil organizacional. Harmonização dos dois vai
surgir o perfil verdadeiro necessário para que a seleção seja feita.

Em relação a este segundo aspecto-organizacional-profile, será de Recursos Humanos


é-pecialista a pessoa certa para colaborar na sua definição. Se a organização definiu seu modelo de
competência que é muito mais simples: o perfil é definido e só precisa reler e, eventualmente, uma
revisão dos poderes de posição com o cliente.
136 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Nos casos em que a organização não tem implementado um modelo de competências, o chefe
de Recursos Humanos deve saber não só a missão e visão da organização, mas também deve ser
composto penetrou com planos estratégicos e aprender sobre sua história e filosofia. Em relação à
posição a ser preenchida, deve ser informado sobre quaisquer Concretos - ou planos de carreira.
Você deve saber sobre os planos futuros para as pessoas.

Assegurar a não discriminação

Às vezes perfis incluem tais requisitos exclusivos que não se relacionam com o cargo a ser
preenchido e envolvendo discriminação. O mais comum tem a ver com a idade eo sexo do futuro
Rator colabo-, mas eles não são os únicos. Definir os conhecimentos, habilidades e periência ex- que
a posição exige, independentemente de outros fatores pessoais, pode ser uma maneira de evitar a
discriminação. O papel do selector, nestes casos, irá sugerir opções e garantir a conformidade com
tiques políti- organizacionais cerca. Se não houver, você pode sugerir duas maneiras de To- observar
os princípios da não discriminação na área de -customers internos ou externos in- fluência, como
pode ser.

Como coletar informações de perfil

Conforme mencionado acima, se houver uma descrição do pues- ao cliente interno primeiras
perguntas serão confirmar os dados nele contidos e analisar as diferenças ou aspectos especiais de
corrente para momentum a ser considerado.

Por exemplo, se uma organização tem várias analistas de marketing Pesquisa visa incorporar
mais um, substituição ou nue- está vago (não importa a razão), a descrição da posição pode ser a
lecido agora é-, e sem mudar a cabeça da área pode perguntar para qualquer ca- AC especial a nova
pessoa, com um argumento como este: Eu gostaria de ser levado em conta que a nova pessoa tem
um nível muito bom de Inglês escrito; Enquanto a descrição do trabalho não é particularmente
notável a esse requisito, os analistas restantes, apesar de falar bem, escrever Inglês, com alguns
erros, e para mim seria uma grande ajuda para o novo que irá incorporar muito bom nisso
definição de perfil 137

aparência. Neste caso, a descrição do trabalho não muda, mas o cliente interno indica um aspecto a
considerar para além da informação escrita.
Então, vamos precisar dos detalhes de recolher informa- ções sobre uma vaga a ser
preenchida, pois se não há uma ou descrição do trabalho antes informa-. Nesses casos, geralmente
za é comien- com o mais simples, por exemplo, perguntar sobre o que os estudos seria ideal ou que
habilidades especiais são necessários. Embora esses dados são importantes e perguntar sobre eles
é simples, referimo-nos com mais detalhes sobre o que pode ser mais complexa.

O seletor que irá realizar o processo de seleção deve:

• Estar familiarizado com a posição e características.


• Sabendo as características exigidas para o futuro ocupante.
• conhecimento suficiente do mercado para reconhecer a possibilidade de encontrar o perfil
indicado. Se você não sabe, deve to- tempo marse para investigar.

O seletor deve conhecer em detalhe a posição a ser preenchida, para comparar as possíveis
aplicações conforme necessário e também para tar é- capaz de explicar a posição e suas
características para os potenciais candidatos.

Deveres e Responsabilidades

O processo de familiarização com relação a uma carga começa com um estudo sobre os
deveres e responsabilidades que isso implica. Quando a pessoa está actualmente classificado
executar as várias tarefas do cargo, ele deve observar e conversar com ela. Além disso, falar com o
respectivo supervisor e descobrir o que ele pensa sobre o significado dessa posição.
Pergunte-também a descrição do trabalho e rever seu conteúdo descrever em nível de detalhe e
grau de respon- sabilidade que ele representa. descrição dos empregos é a ferramenta mais valiosa
que o entrevistador (treinador).

Educação e experiência anterior

Qual é o papel de credenciais de educação e experiência de trabalho prévia.


138 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

1. Que tipo de experiência anterior e educação necessária para de- sucesso sempeñar as
funções essenciais do presente trabalho?
2. Poderia jogar nesta posição uma pessoa que não tem tal periência e educação ex?

3. Se a resposta à pergunta 2 é não, pergunte por que não. O que há nesta posição que exige
um certo nível de ção educacional ou o número de anos de experiência de trabalho?
Arbitrariamente estabelecer requisitos mínimos elevados, na esperança de ter um assento ao
melhor pessoa qualificada que seja, ele pode ser contraproducente. Uma pessoa extremamente
qualificadas para o ção fun- atribuído a é tão contraproducente como um underqualified.

Exemplos:

• vasta experiência é necessária ...


• conhecimento é necessário para financiar ...
• grau altamente desejável.
• É dada prioridade aos diploma universitário.
• Uma combinação equivalente de educação e experiência. Às vezes menos educado com
vasta experiência oscila sobre um tema.

As capacidades anteriores estão dentro do que são conhecidos como difícil ou competências duro,
isto é, aquele que é adquirido através conhe- cimento; mas pesquisas incluem outras características
que são de- nomeados macio ou macio ( na nossa nomenclatura será competições). Estes são os mais
difíceis de detectar quando aliviando o perfil e Bem--Tam- ao avaliar o requerente; Você vai ser o
tema no Capítulo 6.

capacidades relacionadas personalidade contribuinte ed BUS ou candidato pode ser tratada de


duas maneiras diferentes. Uma maneira, em um estilo de tipo tradicional, é como características de
personalidade, em seguida, ser examinado por meio de avaliações cas psicológicas (Capítulo 7),
para o qual em fase de construção o perfil é determinado com definições de comando características
de personalidade que pues- exigir. Outra maneira de abordar a questão é quando a organização
implementou um modelo abrangente de gestão de competências.

Neste momento a obra é marca relevante que enquanto muitas pessoas utilizam o termo
"competência" como sinônimo de "personalidade cas ca-" que não é inteiramente correcto. Para que
ele possa executar
definição de perfil 139

uma seleção de competências, como discutido no Capítulo 6 previamen- você um modelo de gestão
de competências deve ter sido implementada.
Em ambos os modos de considerar a capacidade em relação a uma posição no momento da
recolha de informação sobre o ra perfil semi importante saber a opinião do cliente interno sobre o que
ca- tiques de personalidade ou habilidades, conforme o caso, eles são mais im - suporte para um
desempenho bem sucedido neste trabalho. Além disso, identificar menos relevantes. No caso dos
poderes para, geralmente o nível exigido de cada verificada. O mesmo pode ser feito com relação a
características de personalidade.

A localização da posição na organização e outros


aspectos

organograma

Se trabalhar com descrições de trabalho, informação já está disponível. Se não fosse clara
deve ser esclarecido:

• local de trabalho na organização: quem depende ções quié- e denunciá-lo.

• No ponto acima, nomes e níveis de cada uma das áreas e posições (superiores,
subordinados a ele, etc.)
• Pares. Pares de definir a posição para cobrir as áreas e outros com necessidade CUA- para
interagir, e localização no organograma. Sugere-se para desenhar ou fazer uma exibição gráfico
rápida desta informação.

Outros aspectos a considerar em relação à posição a ser preenchida

1. As condições materiais de trabalho. É a informação que o re- tornando sponsible a seleção


deve ser clara, quer sejam ou não condições favoráveis ​tas é-. Será uma informação mais
ADE Lante, que deve ser manuseado contra as recorrentes no momento da entrevista.

2. A localização geográfica. Se os candidatos são selecionados em um escritório central para


as posições em ramos, por exemplo, deve ser muito específico ao descrever o local de
trabalho.
140 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

3. Na coleta de dados perfil deve descobrir se a posição exige curso, quantas vezes e quanto
tempo vai viajar. Se não for necessário no presente, você precisa saber se, possivelmente,
será necessária no futuro.

4. Deve cumprir as horas de trabalho normais; e no caso de diferenças em relação a ela, esta
informação deve ser conhecida antes de iniciar o processo de selecção.

remuneração

Embora quando se trata de recolher informações sobre o perfil de costume- referência mente
para conhecimento, experiência, habilidades e mais aspectos de- necessário atrás, a remuneração
atribuída ao cargo é um mamente Su- dados relevantes, e você pode dizer que alguns modo é um
componente do perfil, como visto no capítulo anterior.

salário bre em certos organismos são claramente predeterminada so- varia para as diferentes
orientações positions. No caso de um intervalo (entre um valor "x" e um valor "y"), deve definir qual
segmento dentro que você quer para localizar a posição a ser preenchida. Se o intervalo for, por
exemplo, divididos em quatro, pode localizar o primeiro quartil, o segundo, etc. Se a remuneração
está no nível mais próximo da gama quartil superior, ele irá, por um lado, a margem para a seleção
de pessoas é maior e, por outro, que o novo parceiro estará entrando perto da fronteira Su- gama
perior. Se, por outro lado, coloca-o no quartil superior, ca muito cer- o limite inferior, pode cair fora do
processo de seleção didates pode- interessante.

Se a organização não tem estruturas salariais padronizados, To- dois modos será muito útil
para conhecer ou se relacionam a nova posição com outras publicações que podem ser comparados.

Oportunidades de progresso e de carreira plano

Em cada caso, você deve perguntar, ou revisar, conforme apropriado - sobre as possibilidades de
desenvolvimento do indivíduo para selecionar eo que é esperado em termos de potencial. Não se esqueça
de perguntar sobre os seguintes tópicos:

• políticas de promoção.
• Frequência de comentários e aumentos salariais.
definição de perfil 141

• Quanto ao nível eo âmbito da responsabilidade de uma carga com outros encargos da


mesma natureza.
• Políticas relativas à promoção interna.
• Chances de promoção.

Se o chefe de Recursos Humanos sabe e lida com essa informa- ções, de qualquer maneira, é
uma revisão adequada esses itens com o cliente interno.

Em sintese

Como já mencionado, se você trabalha com uma descrição do trabalho, a tarefa de coleta de
dados para o perfil será mais simples, você só tem que ver se tudo é descrito deve ser adaptadas ou
actualizadas algum detalhe. Se este documento não existia sobre a posição a ser preenchida, será
ne- Cesario ver questões como os listados abaixo.

• Principais funções sob a responsabilidade da pessoa que ocupa o cargo a ser preenchido.
Grau de importância ea freqüência deles.
• Monitorando posições e principais responsabilidades de cada um.
• Grau de autonomia das pessoas que se reportam a ele.
• Grau de autoridade para ser concedido à pessoa que vai ocupar a posição a ser preenchida.

• Habilidades necessárias para executar o trabalho (inclui mentos conhecidos, experiência e


as habilidades ou características de personalidades pai).

• ambiente de trabalho, as máquinas precisam de manusear e grau de complexidade deles.

Perfil em sete passos

Alvaro Cao Ansorena 4 propõe sete passos para definir o fil per-; A menção sinteticamente.

Passo 1: descrição do trabalho


Esta tarefa é responsável pelo desenvolvimento de Recursos Humanos se refere à soma do futuro
chefe do cargo a ser preenchido. Finalmente, o "chefe do chefe"

4. Ansorena Cao, Alvaro. 15 passos para o recrutamento de sucesso. Polity Press. Barcelona, ​1996; primário
mera parte.
142 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

autorizar todo o processo. Quando o post não é novo, é uma mera substituição, isso não é
necessário.

Passo 2: análise de áreas de resultados


As "áreas de resultados" não deve ser confundido com a lição de casa. Se estes consistem
principalmente de "ações" que o sarrollará de- titular no desempenho da sua actividade profissional,
fazer áreas resulta- são essencialmente "efeitos" desejáveis ​que as ações devem produzir.

Nas organizações, a chave é o "resultado" e qualidade, independentemente das ações a serem


realizadas para alcançá-lo. Portanto, no momento da análise do trabalho deve ser claramente
diferenciado ré ambos os aspectos, quais são os resultados esperados e que características deve ter
as pessoas a alcançar estes resultados em termos de conhecimento, experiência e habilidades. Este
último aspecto será a chave para alcançar os resultados previstos.

Para tornar o conceito mais claro que incluem exem- plo adoptadas na sequência é um dos autores do
acima mencionado.

ações Áreas de Resultados

• Estabelecer contato com clientes potenciais. Aumentar o volume de negócios, de acordo com os objetivos de
• Manter entrevistas de negócios. negócios definidos pela Direcção ligando novos clientes ou
• Fechar operações e implementá-las. incremen- vendas Tando de determinados produtos.
• Mercial acompanhar as operações de co-com novos clientes.

Etapa 3: análise de situações críticas para o sucesso no local de trabalho


O objetivo deste passo é identificar as situações específicas em que o ocupante do trabalho
analisado deve pôr em jogo as suas competências e habilidades, seu conhecimento e experiência,
de modo que os resultados desejados sejam alcançados. Definir ações e suas áreas de resultado
com exemplos permite compreender mais claramente o perfil busca- fazer e de alguma forma obriga
seu interlocutor -a internalização de forma realista definir a posição para cobrir cliente. Este é um
grande capítulo sobre a manutenção que deve ser levado ao coletar informações de perfil.
definição de perfil 143

Passo 4: Análise dos requisitos objetivos para o desempenho no trabalho

Correndo o risco de reiterarnos, incluímos uma lista de De Ansore- na Cao, que é semelhante
à que é geralmente utilizado em vários campos.

• idade mínima e máxima aceitável e preferido.


• nacionalidade preferido.
• sexo preferido (e motivos).
• aceitável ou não registrado.
• Estado civil aceitável ou não aceitável.
• Disponibilidade para dedicatórias especiais.
• Necessidade de carta de condução e de classe.
• Precisa ter veículo próprio e razões.
• formação básica necessária.
• formação ou técnica adicional necessário.
• Línguas exigidas para o desempenho do trabalho e grau de minium do- ou conhecimento
real.
• Grau, tipo e extensão da experiência prévia necessária para a posição. Se nós estávamos
olhando para um autor americano, muitos dos pontos é- tosse podem até não ser listados em um
perfil; Claro, ainda há muito Me- demonstramos contra o possível candidato, sem ser acusado de
discriminação.

Se ignorarmos as leis sobre discriminação e simplesmente pensamos em valores éticos,


também caem fora alguns destes requisitos. Criámos a nossa posição sobre estas questões em
trabalhos anteriores. Sem tante obs-, já mencionamos, sem concordar com eles, porque eles são
freqüentemente usados ​na maioria dos países de língua espanhola, mesmo aqueles que não seria
por escrito, mas mesmo assim eles dizem

e, o que é pior, eles fazem; Quero dizer para discriminar, por exemplo, nacionalidade ou qualquer outro
aspecto que não está relacionado com a tarefa em mãos.

Passo 5: análise dos requisitos do ambiente social do local de trabalho


Em primeiro lugar, o tipo de chefe imediato sição po- que terá de ser coberta e as suas
características serão analisadas, ou seja, aspectos do estilo de com- nicação, estilo de liderança, estilo
de delegação e assim por diante.
Em segundo lugar, os clientes mais frequentes ou fornecedores pode
144 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

ser uma fonte de informação relevante para determinar as características do candidato ideal, uma vez
que as suas características podem determinar o tipo de pessoa a semi-lect.

Passo 6: análise de competências comportamentais necessárias para desempe- eficaz não no


local de trabalho
Cao Ansorena marca a importância da recolha de informações so- ber o que a realmente
essencial para as competências posição são. Neste trabalho, o denominam competências-chave ( veja
mais adiante neste capítulo e, em seguida, no Capítulo 6).

Em conexão com este passo, é possível assimilá-los com características de personalidade


habilidades conductua-, embora tenha sido dito que ter- minos não são sinônimos. Abaixo e neste
capítulo vamos nos referir a
perfil de competências, com um semelhante levantada por De Ansorena Cao em sua abordagem.

Passo 7: Definir o perfil motivacional ideal para o trabalho


Em nossa opinião isso é um elemento fundamental OL = muitas vezes eu vidado por
especialistas da área.
Deve-se notar que a motivação que o novo funcionário relativa à posição a ocupar e a própria
organização é uma mento essencial elemento em seu desempenho subsequente e sua adequação
às tarefas e objetivos. Qualificou-se em conhecimento e experiência, características de
personalidade ou habilidades requisitos das, mas desmotivado razão -por pessoa fuere- não terá o
desempenho perado é-.

requisitos exclusivos e não exclusivos

Entrevista com o cliente interno para definir o perfil deve obter informações claras sobre quais
os requisitos são exclusivos e quais não são. Excluindo aqueles que entenderam a perso- na seleto
infalivelmente deveria ter. Às vezes os clientes internos não são ros cla- sobre ele, e outros são
insinceros. Ele será a chave para o sucesso da cesso pro- de seleção e, em seguida, para o bom
desempenho do novo colaborador, que esta informação é o mais próximo da realidade.
definição de perfil 145

Os conceitos de exclusiva e não exclusiva, vamos utilizar mais adelan- em relação aos
poderes de você. Nesse caso será encaminhado para aqueles dominante competente no processo
de seleção são considerados mais importantes em relação às posições em seu perfil. Como é quase
óbvio, nem exclusivo (não exclusivo) requisitos e dominante (e não-dominante) devem contradizer
políticas habilidades organizacionais ou descrições de trabalho já aprovado. Em todos os casos, é
informações suplementares. Por exemplo, uma posição requer idioma Inglês em somente leitura,
mas em uma definição de perfil de um novo chefe de selecção Solida- citação direta que essa
exigência sobe para ler e falar fluentemente em que a linguagem, há um projeto by- que o preveja.
Nos países latino-americanos, muitas vezes você vai ver os gerentes locais utilizar esta instância
para requisitos adicionais perfis nar que não seriam permitidos em suas empresas-mãe; por exemplo,
em relação a questões de discriminação. No contexto local é permitido, mas não entrou na descrição
do trabalho.

Em ambos os casos, não importa o motivo, é imperativo para limpar essas incógnitas, uma vez
que irá ser benéfico para a realização de etapas futuras.
Nossa sugestão ao Gerente Chooser ou Recursos Humanos é
- Além de tudo cliente interno expuesto- obter esses conceitos não expostos envolvendo um "não"
sobre alguns candidatos potenciais. Fazer o cliente interno transmite o que você pensa ou sente
sobre o novo parceiro. Isso será muito útil mais tarde, durante o processo de seleção de candidatos.
Os objectivos da presente recomendação são várias, por vezes, os clientes internos têm
preconceitos sobre certas pessoas e chave seletora pode fazer sobre algo que estuvie- está errado.
Em outros casos, o selector pode obter qualquer informação adicional NAL até agora não tinha
surgido e, finalmente, para trabalho-nenhuma frasco na direcção errada durante o processo de
escolha.

gestão de competências e seleção

Quando as organizações têm adotado competências de gestão para gestão de recursos


humanos, isso afeta todos os subsistemas relacionados com pessoas, incluindo o que está em causa
neste trabalho:
atração, seleção e incorporação de pessoas.
Esta obra, habilidades seleção, É uma coleção abrangente de
146 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

que visa a questão de competência. Aqueles interessados ​em aprender os fundamentos da


metodologia básica de gerenciamento teórica competência pode ser encontrada no Capítulo 2 do
trabalho gestão estratégica de fontes re- humanos. gestão de competências. Além disso, no capítulo 6
do livro I apresentado, onde a questão é retomado, menção é feita todos os nadas rela- funciona este
assunto.

competência de gerenciamento de recursos humanos

Atração,
Atração,
seleção
seleção ee
incorporação
incorporação

Análise ee
Análise planos
planos de
de
descrição do
descrição do
desenvolvimento
desenvolvimento
trabalho
trabalho
Competência de eesucessão
sucessão
Gestão Estratégica de
gerenciamento
Recursos
INTEGRAL
HUMANO

treinamento
HABILITAÇÃO Em e
remunerações
remunerações
e
formação
ee
formação
benefícios
benefícios

Avaliação
avaliação de
desempenho
desempenho
ng

Enquanto modelos de gestão relativas à competência cen HA- de referência em todos os


casos, o chamado competências Tual condutores, existem autores e profissionais que confundem a
área de assunto que engloba poderes sob o nome de ambos estes como conheceu - mentos.
Embora seja verdade que o conhecimento é habilidades Nicas logias e habilidades comportamentais
são competências de gestão -em obras anteriores já referiram este assunto, 'a partir de agora,
quando queremos referir-se ao conhecimento que só vai usar esse termo, a fim de não confundir o
leitor, especialmente que não é um especialista na área, que também dirigiu o nosso trabalho. A
definição de competência foi dada no Capítulo 1.
definição de perfil 147

Estamos sempre preocupados com a formação de cus- interna você; pensando nisso, unificar
o uso de termos e tópicos serão apresentados evitar o uso de jargão técnico desnecessário.

Conhecimentos e habilidades

conhecimento competências

Exemplos:
Exemplos:

■ Iniciativa - Autonomia
■ computing
■ Orientação ao cliente
■ Contabilidade financeira
■ Relações públicas
■ tributação
■ comunicação

■ leis trabalhistas
■ Trabalho em equipe

■ cálculo matemático ■ chefia

■ línguas ■ capacidade de síntese

Conhecimentos e habilidades são necessários para o desempenho adequado

Este trabalho refere-se ao comportamento das pessoas no trabalho ou situação de trabalho.


Em nossa opinião, o conhecimento que por sua vez é mais fácil de detectar ou avalia desempenho é
a base de qualquer novo colaborador futuro e este será o primeiro aspecto a avaliar. Fico graus na
imagem seguinte é usado tijolos ou cubos, sendo localizados abaixo das mentos conhecidos, ou
primeiros comportamentos ou habilidades. Por quê? Vejamos: quando uma seleção é o conhecido
mais simples irá avaliar mentos de pessoas, o que-else-normalmente exclusivos em um processo de
pesquisa; É por isso que é sugerido para iniciar o processo de avaliação o conhecimento necessário. Assim,
os candidatos que possuem o conhecimento exclusivo, então, avaliadas em suas habilidades ou
recursos mais profundos.

As competências diferem por especialidade e nível de colaboradores dentro da organização.


Às vezes, a mesma competição, tais como liderança, Pode ser necessário para jovens profissionais e
também para altos executivos, mas têm importância diferente
148 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Relação entre conhecimento e habilidades

Iniciativa -
Autonomia

PODERES

Eu trabalho Orientação ao
em cliente
equipe

CONHECIMENTO
conhecimento
conhecimento
íficos características necessárias para a posição
íficos características necessárias para a posição
(Por exemplo, um dado software)
(Por exemplo, de um software especial)

Nota: é introduzido apenas três corridas para mostrar mais claramente a idéia.

(Grau necessário) em diferentes níveis. Capacidade de aprendizagem Ela pode ser definida como
uma competição para os níveis iniciais e não estão incluídos nos níveis de gestão.

Como definir uma competição 5? O que é a concorrência?

No Capítulo 1, demos a nossa definição de competência. O fim competição Refere-se a


características de personalidade, comportamentos das deveni- que geram desempenho bem
sucedido em um trabalho. Cada trabalho pode ter características diferentes em empresas e / ou
mercados diferentes.

O pano de fundo sobre o qual temos trabalhado e que veio com a definição dada no parágrafo
anterior foram, resumidamente, como se segue.

5. Como dissemos na apresentação, não é sobre esse endereço de trabalho da gestão abrangente de competência dos recursos
humanos, vamos tocar apenas brevemente o assunto e, em seguida, dedicar-nos ao objectivo central: seleção por competências.
definição de perfil 149

A partir de estudos de David McClelland 6 referido no Capítulo 1 o autor Spencer e Spencer 7 Eles
têm contribuído muita luz sobre a gestão de competências todología Me-. Tal como definido estes
auto res fornecer, A competição é uma característica subjacente de um indivíduo que está
causalmente relacionada a um nível de eficácia e / ou um atuação perior su- em um emprego ou
situação.

recurso subjacente Isso significa que a concorrência é uma personalidade manga pró-parte e
pode prever o comportamento Uma grande variedade de situações e desafios trabalhistas.

causalmente relacionados Isso significa que a concorrência se origina ou antecipar o


comportamento e desempenho.
ERA padrão Isso significa que a concorrência realmente prevê que faz algo bem ou mal,
medido em uma é- regular ou Tandar. Exemplos de critérios de: o volume de vendas em dólares para
vendedores ou o número de clientes que compram um serviço.

Importante, Spencer não incluídos na definição de competência o conceito de


"comportamento", embora mencionados abaixo.
Após esses autores, eles introduzem o "modelo iceberg", pelo qual muito graficamente dividido
capacidades

visível
iceberg
habilidades
MMais
sf fácil
fácilde
deavaliar
avaliar e
Modelo DEVE l lar
e desenvolver Conhecimento

não visível habilidades de conhecimento

Competências: ms
Competências mais Auto-conceito
difícilde
difícil de avaliar
eva l UAR
e e
desenvolver
desenvolver
Traços depersonalidade
traços de personalidade

6. McClelland, David. Motivação Humana. Cambridge University Press. Cambridge, 1999. Trabalho originalmente
nal 1987.
7. Spencer, M. e Lyle Spencer, M. Signe Competência no trabalho, modelos de desempenho superior. John Wiley
& Sons, Inc. Nova Iorque, 1993.
150 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

cada pessoa em dois grupos: os mais fáceis de detectar e desenvolvido llar como habilidades e
conhecimentos, e os mais difíceis de identificar e
- então- desenvolver o conceito de self, atitudes e senhores va-, e no âmago das habilidades de
personalidade.
Continuando o trabalho de Spencer e Spencer, as competências são características em última
instância fundamentais do homem e indicar formas de comportamento ou pensamento, generalizar
situações diferentes e durar um longo peri fazer. Todo mundo tem um conjunto de atributos
(habilidades) e conhecimento. Os poderes podem ser adquiridos ou finen de- inata e o perfil de uma
pessoa é adequada para uma determinada atividade. No entanto, a metodologia de competência não
se destina a estudar exaustivamente o perfil físico, psicológico ou emocional de cada pessoa;
interessados ​apenas aquelas características que tornam eficazes os NAS perso- dentro de uma
organização.

Um modelo de Gestão de Recursos Humanos Competências

Para a implementação de modelos de competências existem vários Cami- nós, alguns dos
quais já foram arquivados, sendo ultrapassado por novas tendências. A maioria dos especialistas
chamados países desenvolvidos, onde estes métodos de trabalho foram inicialmente utilizados,
funciona de forma semelhante ao que adotamos em nossa consultoria. Em todos os casos, é parte
da definição estratégica que cada organização tem a sua missão e visão.
Competências relativamente ...

MISSÃO VISÃO

Competências, definidas em termos


GICO
de estratégia dá organização CA-, eles são
PLANO ESTRATÉGICO PLANO
ESTRATÉGICO

classificados como:

• Cardina- competências eles os


que devem ter tudo integrado
PODERES
grantes a organização de
definição de perfil 151

• competências específicas necessárias para certos grupos de NAS perso-, com áreas de
corte verticais e, adicionalmente, uma ho- horizontalmente por funções de corte. ambos os grupos
são geralmente combinados. Enquanto nos primeiros dias foi assumido -para a definição de
competência tencias- o estudo de certas referências dentro da organização, este foi arquivado
quando foi encontrado para ser transferido para modelos não só as virtudes destas referências,
mas também alguns nientes não convenientemente apresenta. Além disso, o bom senso disse
outras mudanças, como a simplicidade em definições de modelo para garantir start-mar-cha e
mais tarde eficaz.

metodologia Martha Alles Capital Humano

dicionário

competências

competência
Definição das trabalho descritivo
workshops de reflexão
competências
com a máxima
cardeais e
condução dicionário
específica

comportamento

posições competências descritivos são indicados com sua NOM bre e nível de ensino. A
definição de competências e seu ra apertu- em graus, está no documento chamado dicionário ou competência
logotipo cata-, adaptado a cada organização.

É importante notar como a competição é definida, como em qualquer frequência é possível


encontrar organizações que trabalham nera ma- errada sobre o assunto, talvez como resultado de
definições de modelo incorrectas. Se os níveis são definidos apenas com uma palavra, por exem-
plo, "categoria A" como um excelente nível de competição sem uma definição do grau sem os
exemplos de comportamentos observáveis, não tem um modelo de competências.
152 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

E emplodeda
Exemplo concorrência
uma competição eeosRados
seus graus

iniciativa

É o ng predisposição para agir proativamente e pensar não só sobre o que fazer no futuro. Actuaci níveis ng que variam de

decisões concretas feitas no passado para procurar novas oportunidades ou soluções para problemas.

176

Capacidade de antecipar situações com uma ng visão de longo prazo; UA para agir criar oportunidades ou evitar

problemas que não são aparentes para os outros. Capacidade de desenvolver planos de contingência e ser um

A promotor de ideias inovadoras.

nota:
Nesta faixa, o grau D não indica a
Capacidade de antecipar e se preparar para eventos que podem ocorrer no curto prazo; criar oportunidades ou
ausência de concorrência, é para minimizar problemas potenciais. Capacidade de avaliar as principais consequências de uma decisão de longo

prazo; ser ágil na resposta às mudanças e aplicar diferentes formas de trabalhar com uma visão de médio
B prazo.

desenvolvidos a nível
m nimo
Capacidade de tomar decisões em momentos de crise, tentando antecipar situações que possam
surgir. Capacidade de agir rápida e decisivamente em uma crise, quando o normal seria de
esperar, analisar e ver se ele resolve-se. Capacidade de ter abordagens diferentes para resolver
C um problema.

Oportunidades ou capacidade para enfrentar os problemas atuais, reconhecer as

oportunidades apresentadas e quer agir para materializar ou imediatamente

D confrontado com problemas.

fonte: gestão de competências. O dicionário. Página 176.

Com base na referida competência dicionário 8 exemplos de comportamento, documento


denominado definido, então, comportamento rio diction- e também a preparar sob medida para cada
organização.
A diferença entre um documento e outro é que as competências definem capacidades, por
isso, as habilidades de trabalho descritivas e outras capacidades que são indicados cargos exigem: a
educação formal, conhecimento especial, experiência para o trabalho, e assim por diante.

A descrição de competência, conforme estabelecido no gráfico a seguir corresponde a uma


posição de Hu- gerente homem Resources em um serviço da companhia nós.

8. O autor publicou um trabalho com este editorial, onde exemplos de competência (160), com suas definições e graus de abertura são
definidos. Embora as definições são do tipo standard, eles podem ser úteis para entender como eles devem ser as competências
definidas. Sugere-se consultar a nova edição de 2005, uma vez que alterações relevantes foram incorporadas.
definição de perfil 153

trabalho descritivo: habilidades

graus
Nome Skills Competition orientação cardeal resultados A B CD

orientação para o cliente interno e externo Qualidade de

Ética Trabalho X

XXX

de Negociação As habilidades específicas


chefia X
outros Habilidade / Adaptabilidade pensamento analítico / conceitual - Flexibilidade
relacionamento e organização Comunicação / Capacidade para compreender os
conhecimento do negócio e planejamento de capacidade de gestão de XXXXXX

Iniciativa - Autonomia X

dicionário comportamentos 9 o documento será usado para Tan- Recursos Humanos


especializados ou capital humano como o cliente interno para avaliar as respostas dos candidatos
em entrevistas (ver Capítulos 6 e 7).

Quem não está familiarizado com estes tópicos sugeriria vendo um apêndice, localizado no
final da obra e também, você pode obter gratuitamente no site www.marthaalles.com, que ele explica
o que tem sido chamado de "The Trilogy" referindo-se três instrumentos necessários para a boa
execução de posturas competência de gestão: dicionários competências, perguntas e comportamentos.
res Consult-, especialistas da área e mesmo aqueles que modelos de design compe- tências
confundir estes termos; em "The Trilogy" uma explicação detalhada e simples, especialmente
concebido para os não-especialistas no assunto que você será.

9. O autor publicou um trabalho com este editorial, onde são divulgados exemplos do comportamento (4588) que, enquanto eles são
padrão pode ser útil na compreensão das respostas.
154 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Como aplicar a metodologia de competências no processo


de seleção?

Temos diferenciado nos parágrafos anteriores, o documento chamado


trabalho descritivo. Enquanto para a definição das competências de perfil são parte da descrição de
posições com base neste sistema, ele será importante no momento da coleta de informações sobre a
seleção para ser realizado, carro identificado qual de todas as habilidades que compõem o descritivo
são im - rolamento no momento presente, não deixar de fora o outro, mas a concentrar-se sobre
estas questões na entrevista de seleção. Neste identificação que chamamos de definição potências
dominantes.

Quando um processo de seleção é necessário avaliar habilidades e nocimientos colegas, este


é relativamente simples. Quando você quiser avaliar são comportamentos, siga algumas orientações
precisos que serão explicadas neste trabalho. Como é mais fácil de avaliar o conhecimento, muitos
de rosto apenas este aspecto aquando do recrutamento, mas depois surgem problemas ... Se a
empresa trabalha com habilidades tar entrevistados necessário e selecionados de acordo com eles.

Se uma organização não definiu seu modelo de competências será uma boa idéia fazê-lo,
considerando também que não é um método proprietário do trabalho de grandes organizações.
Temos experiência específica a este respeito. Temos trabalhado com organizações de 20.000
pessoas e em desacordo com os outros em pouco mais de 20 membros. Qualquer organização,
independentemente do tamanho, podem ter o seu modelo de competências.

Se não for implementado um modelo de gestão abrangente e tências competentes deseja


aplicar métodos de selecção apresentados nos capítulos 6 e 7, podem ser utilizados para este fim
definições padrão.

perfil de competências de emprego

Que e um perfil de competências de emprego? Como já foi dito, é necessário que a


organização implementou um modelo abrangente de capacidades de gestão; caso contrário, não tem
um "posturas perfil de competências". Um modelo de gestão de competências é concisa, fiável e
eficaz para prever o sucesso de uma pessoa em sua posição, por isso vai ser uma ferramenta para
ter um perfil de competência válido.
definição de perfil 155

No momento da coleta de informações sobre o perfil de trabalho


- se a empresa tem implementado um esquema de gestão partirá descritivo COMPETENCIES- de
posições, onde, juntamente com outras informa- ções, serão consignados diferentes habilidades e
níveis ou graus necessários para cada. Com esta informação, você deve perguntar ao cliente interno
que a relação mais importante, especificamente, o processo de seleção de um novo parceiro. Esta
informação será muito útil, então, para a preparação das perguntas na competência entrevista de
seleção.

Normalmente poderes abertas em quatro níveis ou graus, mo co foi mostrado no gráfico


"Exemplo de uma competição e graus". A abertura em quatro graus ou níveis é considerada
suficiente; que deno- nós minar A, B, C e D, em que o nível ou grau para o superior ou superlativo, o
grau ou nível D competição mínima, e B e C intermédia entre ambas, considerando o grau B como
um nível suficientemente elevado. den Pue- outras nomenclaturas usadas também comum; incluindo
a po- leitor Dravida encontrar o número (ambos 1, 2, 3 e 4, como no sentido inverso, 4,

3, 2 e 1).
Como já mencionado, em todos os casos, as competências são definidas por uma frase, como
os graus ou níveis. Sem estes por descrições detalhadas de habilidades e graus você não estará
trabalhando com base em um modelo de competências. Esta é uma exigência exclusiva de logia
metodológica.

Com este método, uma descrição do que é esperado para cada competição em cada posição e
/ ou perfil terá que ser selecionado.
No final do capítulo que inclui um formulário para melhor de colecta de informações, que
incorpora o conceito de perfil de competências. Se uma organização não implementou o modelo de
gestão tências compe- você pode usar esta parte do formulário para indicar as características de
personalidade desejados.

Detalhados nas competências forma se relacionam com o nosso


dicionário competência 10 e representam o mais comum para os níveis iniciais ou média gerência. nós
não incluída nessa lista os correspondentes aos altos executivos.

10. Alles, Martha. gestão de competências. O dicionário. Ediciones Granica. Buenos Aires, 2005.
156 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Cada organização pode construir seu próprio formulário de perfil indicando as competências
seguinte o conjunto modelo. No momento da definição de um perfil é marcado apenas o mais
importante para esta posição particular e o grau exigido para cada.

Coincidentemente com o autor da Ansorena Cao, sugerimos para definir melhor o perfil
determinação das competências comportamentais im- dispensável (de acordo com este autor) ou
poderes dominantes. Mais uma vez, este é referido que no Capítulo 6.

Resumo: não se esqueça de definir um perfil

elementos objectivos, como educação e experiência de trabalho, ou outras como residência


gar lu, são resolvidos em primeira instância, e não a parte mais difícil da tarefa; de qualquer maneira,
é necessário fazê-lo na necessidade real ro cla- o que enfrentamos. Pontos-chave mais definição di-
fícil e será dado pelas habilidades comportamentais ou tiques de personalidade ca- e
relacionamentos dentro da organização. Sobre este último ponto é apropriado primeiro a comentar a
organização, analisar a sua eficácia e, se necessário, propor as alterações necessárias. É essencial
para detectar relações informais, chamadas de "linhas pontilhadas" na estrutura organizacional.
Definir corretamente: depende de quem a posição, que supervisiona e quem são os seus pares.

Em uma segunda etapa é essencial para analisar habilidades pessoais ou ca- racterísticas
aqueles que se relacionam diretamente ao post, para identificar os poderes dominantes, que podem
te- incidência ner na definição do perfil. Com estes elementos serão capazes de definir as
competências ou características pessoais que realmente querem voltar a posição.

Uma tarefa muito importante é recomendado para deixar o final é


- idealmente- definir ou descrever plano de carreira do candidato selecionado.
aconselhamento abrangente para cliente interno termina com a análise das chances de
encontrar necessário. Se o perfil é de quem a priori Eles são considerados "difíceis" devemos tentar
obter um segundo perfil, por exemplo, 80% do ideal fixo, em busca de que você pode ser atribuído a
possibilidade de maior sucesso.

Finalmente, e embora não seja um fato da Profile-, será muito útil para a análise de
especialista em recursos humanos com o cliente interno
definição de perfil 157

Que tipo de empresas podem estar trabalhando hoje uma pessoa com o perfil requerido. Você vai
ver como usar esta informação em vários dos capítulos guintes se-.

formas

Como parte final deste capítulo, incluem uma forma sintética e um detalhado para aliviar o
perfil.
Um último comentário sobre as formas: o campo dedicado a
cliente Não é aplicável quando se trata de mãos de profissionais membro Hu- Recursos da empresa
voltada para a busca; Neste caso, pue- ser substituído pelo conceito de cliente interno ( referiu-se à
área ou setor a vaga). As sombras no "Levantamento perfil de competências" campos do formulário
indicam uma simples instrução sobre como ser concluída.

Cliente (interno ou externo): ......................................................... .. Posição:


Cliente (interno ou externo): ......................................................... .. Posição:
............................................................ ........................... .. perfil ou posição a ser preenchida
............................................................ ........................... .. perfil ou posição a ser preenchida

posição objetivo básico (síntese missão ou de posto)


posição objetivo básico (síntese missão ou de posto)

Descrição do trabalho:
Descrição do trabalho:

Setores Unidade funções de


Setores Unidade funções de
escritório Principal
escritório Principal

Requerimentos:
Requerimentos:

experiência
experiência
Educação
Educação
Outras habilidades: PC, línguas e assim por diante. Outros requisitos: idade,
Outras habilidades: PC, línguas e assim por diante. Outros requisitos: idade,
sexo, endereço e assim por diante. Personalidade / competências
sexo, endereço e assim por diante. Personalidade / competências
comportamentais chave
comportamentais essenciais.

remuneração
remuneração

Data Ingresso
Data Ingresso

Data: ...... ../ ...... / ........


Data: ...... ../ ...... / ........
158 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

SURVEY Perfil de Competências

Dia mês ano

cliente: denominação social da empresa

Pesquisa: nome Posição

entre em contato com: Nome da pessoa que encomendou a pesquisa

referência: Nome de uma pessoa que fez o contato entre o consultor eo cliente

FIM DE POSIÇÃO

Liste os principais objetivos da função a curto, médio e longo prazo

JOB linha de descrição Unidade:

Indique em que posição ele vai relatar a posição linearmente

funcional: Carregar para indicar que se reportará posição funcionalmente

Setores por: Nome dos departamentos que dependem da posição

eo número de pessoas supervisionadas

desenho gráfico

gráfico esboço fluxograma da posição e deve incluir os setores responsáveis ​e os níveis de relatórios
definição de perfil 159

SURVEY Perfil de Competências ( folha 2)

DESCRIÇÃO DO TRABALHO (continuação) principal

Enumerando as responsabilidades e tarefas função relevante

funções:

carreira PLAN-ano ...

Mencione possíveis desenvolvimentos na hierarquia da empresa, indicando quantos anos deixou

Anos em ... idem

Anos em ... idem

REQUISITOS
Experiência (tipo de negócio, funções, número de anos):

Mencionar que tipo de negócio o novo empregado deve ter trabalhado, empresas, funções e responsabilidades exigidas para o cargo,

assim como anos de expe- riência necessárias


160 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

SURVEY Perfil de Competências ( Folha 3)

Educação
secundária
Indicar se os graduados de uma instituição é Universitaria particularmente preferida

Indique raça ou formação exigidos para a posição e nome da instituição se houver é particularmente preferida

Posgrados
Graduação indicam que o conhecimento necessário e qual instituição

conhecimento especial
Os cursos de especialização indicar a posição preferencial

PC
Utilities indicar a posição ea organização necessária para atender

Na tabela abaixo indicam a língua ou línguas que a posição requer conhecimento, que tipo de domínio é necessária e em que nível

(estado: Muito bom / boa / regular) Idioma

ler escrever discurso bilíngüe


Inglês Francês

Português

Alemão Outros

Outros requisitos: No velho estado entre uma idade mínima preferida e máximo. indique sexo

com um X que opções você preferir, ou é indistinta.

Idade (intervalo): Entre .................. .................... anos e anos Sexo:


masculino mulher indistinto

Endereço: Indique se a empresa prefere uma determinada área de Disposição de residência para viajar:

Indique sim ou não

Vontade de seguir: Indique se ou não e em que cidade, província ou país


definição de perfil 161

SURVEY Perfil de Competências ( Folha 4) Definição do trabalho

Indique na tabela com um X as diferentes responsabilidades da posição dependendo dos diferentes níveis hierárquicos

relatório colaborar controle convencer


Clientes
Fornecedores
Parceiros colegas
mais velhos Outros

AMBIENTE SOCIAL CARACTERÍSTICAS


Mencione qualquer informação relevante que descreve o ambiente sócio-cultural em que desenvol- ser selecionado para a posição

nas situações descritas abaixo da cabeça:

Os principais clientes:

colegas

Pesquisas relacionadas:

supervisionada:
162 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

SURVEY Perfil de Competências ( Folha 5) as habilidades necessárias

Indicar X para marcar o grau (A, B, C ou D) necessários para a competência como definido acima de cada empresa estabelecida

grau não

A B C D corresponde

Alta adaptabilidade - Flexibilidade


capacidade de aprendizagem Colaboração

Concorrência - capacidade
Dinamismo - Energia
Empowerment
Directness - Confiabilidade - Integridade habilidades
analíticas
Iniciativa - Autonomia - Simplicidade
Liderança
formas de contato
Nível de compromisso - Disciplina orientação pessoal a
produtividade do cliente tolerância da pressão de
Responsabilidade interna e externa dos trabalhos de
equipa Outros

pormenorizar

escala de orientação: A: Excelente B: Muito bom C: Bom D: mínima exigida


ECONOMIA DA POSIÇÃO Salário:
Coloque em uma base bruta

Variável: Se comissões percebidas ou outros incentivos variáveis

bônus: Se há bônus ou recompensas para o cumprimento das metas

outro: I indicam qualquer benefício esperado não listados acima


definição de perfil 163

RESUMO. DEFINIÇÃO DE PERFIL

➼ Antiperfil: quando o perfil é determinado a partir da descrição de um


pessoa e não um emprego.
➼ Quando a coleta de dados é feita para definir o perfil
a pessoa selecionada deve perguntar ao cliente interno sobre o que seus requisitos mínimos
aceitáveis ​em relação -Conhecimento, experiência e COMPETENCIES- sobre os potenciais
candidatos.
➼ descrição do trabalho e perfil Eles não são os mesmos. Mesmo que a organização tem
descrição do trabalho atualizada, deve realizar a coleta de dados sobre o perfil selecionado.

➼ especialista em Recursos Humanos ou normalmente-seleção deve lle-


var um papel delicado impondo um certo equilíbrio entre as exigências que a linha cliente interno
ou fixos ou determináveis ​como Sary e as possibilidades reais necessidades para chegar esse
perfil no mercado.
➼ Responsável pela seleção deve desempenhar vários papéis simultâneos
neos de executar bem sua tarefa: ser um conselheiro para as tarefas bichano-cer ao cliente,
negócios e outras áreas internas. Além disso, -por deve, acima de tudo confiança construção.

➼ Perfil na pesquisa deve definir os requisitos exclusivos e


não exclusivos e dominantes poderes.
➼ O fim competição Refere-se a características de personalidade,
devenidas comportamentos que geram desempenho bem sucedido em um trabalho. Cada
trabalho pode ter diferentes tiques terísticas em empresas e / ou mercados diferentes.

➼ posições competências descritivos estão indicados com NOM


bre e nível de ensino. A definição de competências e sua abertura em graus, são encontrados no
documento intitulado dicionário
ou Catálogo dos poderes, adaptado a cada organização de.

➼ Dependendo do acima mencionado dicionário competência são definidos, em seguida,


exemplos de comportamento, que são registados em um documento deno- minado comportamentos
dicionário, que também prepara as medidas dadas para cada organização.

➼ No momento da coleta de informações sobre o perfil de trabalho se


a empresa implementou um esquema de gestão partirá descritivo COMPETENCIES- de posições
onde, juntamente com outras informações, é-
164 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Taran continha diferentes competências necessárias e níveis ou graus indicados para cada um.

➼ Um aspecto muito importante que é recomendado para deixar o fim é


- idealmente- definir ou descrever capacidade carreira plano' do candidato para selecionar.

➼ aconselhamento abrangente para cliente interno termina com a análise


As chances de encontrar necessário.

PARA PROFESSORES

Para cada um dos capítulos deste trabalho que temos preparado:

➨ estudos de casos e / ou exercícios para uma melhor compreensão das questões


tratado em cada.

➨ materiais de apoio para as aulas de ensino.

Os professores que tomaram este trabalho para seus cursos de graduação e pós-graduação podem se
inscrever para trabalhos livres:

habilidades de seleção. CASOS


(Link: www.marthaalles.com/seleccioncasos)
habilidades de seleção. CLASSES
(Link: www.marthaalles.com/seleccionclases)

Apenas disponível em formato digital em nosso site:


www.marthaalles.com, ou escreva para: profesores@marthaalles.com
5 planejamento
capítulo 5
PLANEJANDO UMA SELEÇÃO

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ selecção planejamento

❖ 20 passos para um processo de selecção

❖ Escolha dos métodos e canais de pesquisa, dependendo do nível de


a seleção para fazer

❖ consultores de Recursos Humanos

❖ etapas do processo de seleção de recursos de área


humano

❖ O anúncio

❖ como planejar

❖ Exemplos de como abordar o processo de planejamento


seleção

Antes de começar a abordar as diferentes questões deste capítulo Acredito importante ressaltar
que não há uma única maneira de resolver um ção selec-. Como afirmado na introdução, neste livro
vamos trabalhar sobre o processo de seleção para diferentes níveis ou tipos de pesquisa. Portanto
diferentes seqüências ou passos para ser realizada de acordo com finalidades diferentes situações, e
os mais adequados em cada caso as avaliações são sugeridos. Maneiras para a frente são diversas.
168 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Cada processo de selecção pode exigir diferentes passos; o seletor experientes sabem que é
"uma arte" para definir a melhor maneira de encarar--lo. No entanto, existe um denominador
constante ou comum em todas as posições para cobrir: a importância do planejamento adequado.

Uma vez que a decisão de cobrir uma posição é tomada e tem re- coletadas todas as
informações necessárias sobre o perfil, a pessoa responsável pela realização ou dirigir o processo de
seleção deve planejar como fazê-lo.

Este capítulo se concentrará sobre esta questão particular, sabendo que é um aspecto da
tarefa muitas vezes dado como certo; talvez possa ser considerada supérflua para aqueles que têm
experiência na lição semi, e negligenciada por pessoas inexperientes, porque eles não sabem que o
planejamento detalhado de como abordar A seleção deve ser tanto porque eles sabem como fazê-lo
. O planejamento adequado deve ser feito não só para a seleção para ser bem sucedido, mas
também, e não menos importante, para ter o menor custo possível. Este TE ma ser discutido no
Capítulo 10.

A passos de seleção

Revisão da descrição Recolha de informação


eed para cobrir pessoal Equest
do trabalho sobre o uerido perfil re
uma posição

Análise de potenciais Decisão sobre reali ar bs definição de


Recebimento de
candidatos internos ueda fontes de
indicações
interna ou recrutamento

Psicológica de avaliações
irst verificação de Entrevistas ou indicações ormação
especificações ficas e
antecedentes rodadas
ICAS

Elaboração de ressentindo finalistas finalista eleição


relatórios clientes para o cliente interno ociación
finalistas interno

Informações aos
Fertő por admissão
requerentes fora nducción e
escrito ROCESSO
processo

organização particular lida com certas NAS normas, explícitas ou não, que afetam o modo de
endereçamento de cada etapa
Planejando uma selecção 169

processo de seleção. Por exemplo, utilizando apenas as fontes internas de MENT recrutados, transferir o
processo para uma consulta externa e assim por diante.
O importante é, para além das particularidades de cada organização, o processo de seleção
não perde de vista seu objetivo principal: preencher a posição com quem mais se ajustar aos
requisitos definidos.
A implementação de técnicas permite, de certa forma, aproximar-se do fato objetivo. O suporte
básico para esta abordagem é entrevistado ta, que não necessariamente deve ser um durante ção
selec-; isso vai depender da pesquisa específico das perguntas que surgem e que a possibilidade de
implementar uma nova rodada de entrevistas, inclusive com outras partes da organização que pode
fornecer uma perspectiva diferente.

A tendência geral e experiência indicam a necessidade de uma avaliação psicológica para


fornecer informações sobre aspectos da personalidade de um candidato e as suas capacidades
intelectuais. Este ment avaliaça~o também permitem a detecção da capacidade atual e potencial de
candida para executar funções diferentes. Nós vamos lidar com as várias avaliações adicionais para
a entrevista no Capítulo 7.

Em alguns casos, especialmente em cargos de natureza estritamente técnica, uma avaliação


específica por exemplo, ca acer- uma linguagem de computador ou impostos, também são utilizados
no caso de listas especializadas nestes áreas-. Às vezes, o futuro chefe ou outro entrevistador
adequado avaliar o conhecimento do assunto específico do requerente. Além disso, sempre que
possível será feito em uma avaliação fase inicial de conhecimento na fase que tem sido chamado de
"pré-selecção".

Quem está envolvido no processo de seleção? Nars imaginar dois possíveis sce-:

1. A organização deriva do processo de seleção de um consultor, que, uma vez que o mesmo
tem uma pasta can- finalistas responsável pela pesquisa.

2. Especialistas Recursos Humanos lle- própria organização passar pelo processo, através de
uma área específica de selecção ou de emprego. Às vezes, a área específica onde o sição
po- para cobrir (cliente interno), de frente para a seleção para processado. A última
variante é raro na goza hoje. Quando os negócios dos clientes internos diretamente com
um processo
170 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

selecção, é usual para remeter a questão para uma empresa de consultoria (1).

Em ambos os casos é a organização deci- sion assumir a forma de abordar o processo.

Em suma, o processo de seleção envolve tomar decisões de forma permanente, uma vez que
cada etapa irá fornecer as informações necessárias para a conclusão da próxima fase.

selecção planejamento

Em um trabalho dedicado a medir a gestão de recursos humanos, Jac Fitz-enz 1 Ele menciona
o planejamento e diz É o primeiro formalmente insufi- mo no processo de aquisição de recursos
humanos. função Plan- ning é levar os dados do plano de negócios, plano estratégico e do mercado,
e empacotá-los de forma a atender certas necessidades da organização. Para dizer mais tarde que quase
todas as questões da revista Planejamento de Recursos Humanos incluir um artigo sobre ligando
plano de RH com o plano de negócios. É tão óbvio que quase não precisa mencionar. Parece que
isso não acontece sempre. No entanto, um plano preciso ajuda a gestão para evitar custos, otimizar
a produtividade e ficar à frente da concorrência no mar- ed fora. Isto requer a partir da visão
estratégica da organização.

Um aspecto chave é a preparação de um plano baseado na selecção de modo completo


processado. Será essencial para a correta identificação dos passos, não só em teoria, de um
processo de busca, mas em relação à posição particular. Uma vez que a identificação tenha ver com
o seu grau de dificuldade, o tempo necessário para a implementação será definida. Recomenda-se
que uma margem adequada. Não excessivos, para que o cliente não se sente que há desinteresse
ou ineficiência, ou trecho muito é-, para evitar o risco de que os prazos não são cumpridos.

Em um quadro teórico de planejamento de recursos humanos é parte da análise das


necessidades de pessoal em relação ao atual balhadores folha de pagamento e habilidades em-. No
que diz respeito a este último aspecto (a

1. Fitz-enz, Jac. Medindo Gestão de Recursos Humanos. Ediciones Deusto. Bilbao, 1999. Capítulo 5,
páginas 70 e seguintes.
Planejando uma selecção 171

competências), se a organização não funciona sob um modelo específico de competência agement


man- da própria definição de uma seleção será mais difícil. Se uma organização não implementou
um modelo de competência abrangente é quase óbvio que você não pode selecionar competência.
De qualquer forma, muitos dos conceitos de seleção por competências pode ser útil nesses casos e
aplicado de alguma forma. Como será visto no próximo capítulo, a metodologia utiliza uma série de
perguntas esquema de competência que será muito conveniente adotar, mesmo se não for definida
competências.

Como você pode ver no gráfico abaixo, já existe uma correlação entre as necessidades de
pessoal, empregados atuais e suas habilidades, un sem perder de vista a visão e missão da
organização. Esta análise global aná- irá identificar as necessidades de incorporação de empregados
( Novas adições).

Um esboço de planejamento de recursos humanos

Folha de pagamento
requisitos
e habilidades
pessoal

Visão e novas adições


Missão da
organização

O tema do planejamento do emprego tem sido tratada em outro trabalho 2; Há um esquema


similar, que irá incluir um continuamente apresentados

2. Alles, Martha. Emprego. Discriminação, teletrabalho e outras questões. Ediciones Macchi. Bons ares,
1999, Cap. 4.
172 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

ção. Destina-se a explicar o planejamento para uma pesquisa particular (ou mais, se fosse esse o
caso).

esquema de planejamento de emprego

Interacção entre a oferta ea


procura

• Ascents
• Os declínios

análise de demanda • Transferências


• Dispensas
• Aposentadorias

• demissões

interno
Análise da oferta
previsão

externo

Este esquema é parte da análise da demanda; Neste caso, o perfil de busca, ou perfis, se
pretende iniciar várias pesquisas em Missio tempo-mo.

Em seguida, por setas que indicam a interacção de aprovisionamento análise, que é dividido
em provisionamento mostrado interno e externo.
Entre as fontes de recrutamento interno que incorporou o conceito mais moderno de carreira:
promoções, despromoções e / ou transferências. Den- tro técnicas de aprovisionamento internos
incluir anúncio de trabalho. In- fluir para as renúncias caixa, aposentadorias e demissões, como eles
têm repercussão sobre os atuais funcionários e necessidades de pessoal.

No parágrafo anterior nos referimos inter nenhuma fonte. O chamado "aquisição externa"
implica o mercado de maneira geral, ou pessoas que trabalham em outras organizações ou,
eventualmente,
Planejando uma selecção 173

desempregados que podem estar interessados ​na posição a ser preenchida; Isto significa que o
mercado irá fornecer diferente dos casos organização. po- tencial Estes novos funcionários estarão
disponíveis para a organização solicitante em termos de níveis econômicos oferecidos, ou não.
Como observado e discutido abaixo, é sempre altamente recomendável para esgotar as fontes
internas de abastecimento antes de recorrer a externa.

Continuando com a análise do gráfico, se nenhuma das estradas (aquisição externa e interna)
pode atender o perfil de requisitos que, ele deve retornar sob demanda, "Interação de oferta com a
demanda." Isto é, novamente testados, de preferência com o cliente in- terna, viabilidade para
preencher a vaga, uma vez que tem sido levantada tempo tem- ta; Esta etapa é chamada demanda
stakeout ou perfil.

Esta última situação é mais comum do que geralmente se pensa. As razões são diversas:
salários a demanda do mercado, ao mesmo tempo como eles perfilado, a organização tem atrasado
em comparação com o mercado, o relacionamento entre requisitos e salário exigido oferecido não é
propriamente mente equilibrada, a organização está localizado em uma área não muito atrac - tiva,
ou muitos outros.

Às vezes, um especialista pode detectar muito rapidamente selector na algu- situação que fará
encontrar não pode ser realizado; por exemplo, porque ele fez uma pesquisa semelhante
recentemente. Isso acontece muitas vezes aqueles que trabalham em consultoria de recrutamento.
Em qualquer caso, deve ser planejado em detalhes o processo de seleção, e se o sentimento do laço
ne uma demanda stakeout por algum fator, o seletor deve notificar o cliente interno antes de iniciar o
processo será necessário . Se nenhuma informação prévia, certamente não de uma situação descrita
é detectado até que a fase de pré-selecção.

Como é quase óbvia, é vital para a seleção cesso de planejamento pró. Nem todas as equipes
têm o mesmo grau de dificuldade, e cada um requer uma estratégia diferente.

Todas as etapas são extremamente importantes; No entanto, se um bom recrutamento é feito,


a seleção será mais fácil.

O que tem planos de selecção?

Significa identificar as medidas adequadas em cada caso, especifique tempos aproximados e


estudar os custos. Em termos gerais:
174 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• definição do perfil.
• Identificação dos vários "caminhos de pesquisa" ou clutamiento fontes re-.

• organismos de avaliação na fase de pré-selecção.


• Entrevistas: quantas e de que tipo.
• Avaliações: quantos, quais.
• Apresentação dos finalistas.

Nos dois últimos modelos de planejamento que são estabelecidas todas as etapas de um
processo de seleção pela área de fontes re- humanos ou seleção é.

Ao planejar uma pesquisa ou um conjunto deles de- ser levado em conta que diminuir o risco
se passos são aumentadas para a seleção, mas todos os estágios que incorpora tempo e custos
significam; portanto, passos devem ser aqueles que permitem ao cliente interno fazer uma boa
decisão (e Recursos Humanos Especialista dar uma boa ramiento Casal aconselhamento), e não
muitos, de modo que a seleção não é muito lento e, portanto, muito caro. algumas reflexões sobre
este ponto no capítulo 10 será feita.

20 passos para um processo de selecção

Para um planejamento mais correto vai sos primeira tros o que é um processo de recrutamento
e seleção completa são.
Alvaro Cao Ansorena 3 o sucesso de um processo de seleção determinado trava incluindo o
menor número de passos, e recomenda simplificar a maioria das operações deve ser feito quando se
trata de fornecer novos profissionais para as áreas que compõem ( Refere-se à organização). A
satisfação dos candidatos muitas vezes danificados, envolvendo-os em processos de mente
extremamente complexos e morosos.

Neste difícil equilíbrio entre fazer um tempo extremamente longo processo que corre para as
partes envolvidas e omitir um passo importante será a arte da gestão de recursos humanos. A chave
é não ter esquemas de RI

3. Ansorena Cao, Alvaro, 15 passos para recrutamento bem sucedido, Paidós, Barcelona, ​1996, a in-
trodução e segunda parte.
Planejando uma selecção 175

gidas e saber quando para relaxar algum estágio em direção sul ta re positivo.

Os passos de um processo completo para preencher uma vaga começar com a decisão de
recrutamento que se origina a partir da linha e termina com o processo de admissão do candidato.
Há fase de indução começa. Fitz-enz menciona que um processo de selecção envolve completo 30
passos; nós identificamos 20 como o mais relevante.

É claro que os passos 1, 2, 3 e 4 foram tratados capítulos pré interior.

Etapas de um processo de recrutamento e seleção dentro de uma


organização

Consulte a Recolha de informação


eed para cobrir pessoal Equest
descrição do sobre o uerido perfil re
uma posição
posto

Análise de potenciais Decisão sobre reali ar definição de


Recebimento de
candidatos internos bs ueda fontes de
indicações
interna ou recrutamento

Psicológica de avaliações
irst verificação de Entrevistas ou indicações
especificações ficas e
antecedentes rodadas ormação
ICAS

Elaboração de ressentindo finalistas finalista eleição


relatórios clientes para o cliente interno ociación
finalistas interno

Informações aos
Fertő por admissão
requerentes fora nducción e
escrito ROCESSO
processo

Passo 1. Necessidade de preencher uma posição e decisão de fazê-lo. depende


line.
Passo 2. Pedido de funcionário ou pedido pessoal. Origina-se no Li-
line ou demanda do cliente interno para cobrir a posição.
Passo 3. Revise a descrição do trabalho. Se a empresa tiver previamente
Mente definido, deve a partir deste documento, analisá-lo com o cliente interno e tomar
notas adicionais na próxima etapa.
176 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Passo 4. Coletar informações sobre o perfil de trabalho e fazer aná-


lise taxa de cobertura.
Passo 5. Análise de pessoal agora integra a organização, para ver se
há um possível candidato interno para a posição.
Passo 6. Decisão sobre fazer ou não uma pesquisa interna. para recrutamento
ção pode ser implementado interna postagem de emprego ou autopostulación.
Passo 7: Definindo fontes de recrutamento externo ( anúncios, bases
dados, contatos, consultores). Pode ser o caso de um MENT recrutado combinado: interno
e externo.
Passo 8. recepção de indicações ou aplicações. Passo 9. Primeira verificação do fundo. Leituras
envolve vi- currículo
tae (CV) ou aplicação de filtros no caso de pesquisas através da Internet ou intranet.
Objetivos: identificar casos descartar os candidatos que se encaixam mais perfil, a fim de
otimizar COS e horários para tosse. Esta etapa deve ser considerada todos os
instrumentos viável a aplicar neste caso, que depende de presente cada caso particular.
Por exemplo: perguntas feitas de modo na linha ou de outro modo, antes de processo
ção selectiva em si, com base no conhecimento e outros aspectos. gerenciar também
algum tipo de prova de conhecimentos. Último ponto é-lhe depender da posição a ser
preenchida.

Passo 10: entrevistas (um ou mais ciclos). Usual são duas rodadas de
entrevistas. Objectivos das entrevistas: apresentação para o candidato a ser coberto;
análise e avaliação de histórico de trabalho para determinar se o conhecimento e as
habilidades do candidato e se relacionam em que medida o perfil procurado, e análise
das motivações da pessoa que está sendo entrevistado em relação à pesquisa.

Passo 11. avaliações específicas e psicológicos. Eles fizeram tudo in-


dagaciones possível na etapa 9. Em muitos casos continuará a aspec- para analisar ou
avaliar tosse. As avaliações técnicas cas é- não são executadas em todos os casos;
muitas vezes as perguntas são feitas durante uma entrevista para limpar tosse aspec-
conhecimentos relacionados e, em casos especiais liquidações adicionais podem ser
feitas. avaliações psicológicas são destinados a avaliar as atitudes, personalidade e
potencial de desenvolvimento, entre outros. Neste ponto do processo
Planejando uma selecção 177

A selecção pode também ser administrado testes adicionais para medir habilidades tais
como entrevistando BEI e Avaliação ( ACM), que será explicado no Capítulo 7.

Passo 12. Formação de aplicações. Análise de coletores de informação


Tada em todas as etapas anteriores deve identificar os melhores candidatos em relação
ao perfil procurado ou exigido, considerando os aspectos económicos da posição a ser
preenchida e pretensões de candidatos.

Passo 13. Preparação de relatórios sobre finalistas. As informações devem ser


completa e, ao mesmo tempo, deve ser apresentada de forma que in- cliente interno
Terese, gerando expectativas razoáveis ​sobre os finalistas escolhidos.

Passo 14. Apresentação de finalistas para os clientes internos. especialista Re-


cursos humanos deve proporcionar apoio na coordenação de trevistas in- finalista com
clientes internos, oferecendo ajuda no que esta possa necessitar.

Passo 15. A seleção finalista pelo cliente interno. aconselhar o


cliente interno no momento em que esta deve tomar a decisão. Sempre atento ao nível
de satisfação do cliente interno sobre a própria pesquisa e no desenvolvimento global do
processo de seleção.

Passo 16. emprego Negociação. Você pode fazê-lo no futuro je-


fé ou de Recursos Humanos. Cada organização definir sobre polí- ticas.

Passo 17. Apresentando a oferta por escrito. Este modo de uso não é
prevalente em muitos países, no entanto, é boa prática para usar. As organizações que
adotam essa prática em todos os níveis.

Passo 18. Aviso aos candidatos que ficaram de fora do processo


seleção. Sugere-se para realizar esta etapa uma vez que a pessoa selecionada se
juntou à organização.
Passo 19. Processo de admissão. Passo
20. Indução.

Todas as etapas mencionadas nesta -tratados Work tem uma intensidade e uma profundidade
variável, dependendo da posição a ser preenchida, e um modo ou de outro deve ser considerado em
qualquer processo de selecção.
178 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Escolha dos métodos e canais de pesquisa, dependendo do


nível de selecção para executar

conceito de recrutamento

o recrutamento ( conceito já discutido no início dos capítulos 3) é um conjunto de


procedimentos que visa atrair e identificar potencialmente can- qualificado e capaz de ocupar
posições dentro dos didates organização, a fim de selecionar um / s deles para receber / n
oferecendo emprego.

Dentro do recrutamento deve ter em conta as informações Me- Diante que relata a
organização, recursos humanos mercado, oportunidades de emprego oferecidos, a fim de preencher
uma posição vaga.
Os métodos são diversas e cada vez mais apelar para recursos imaginativos. A imagem
corporativa é um ponto muito importante; zada muito co-empresas estão no topo das preferências
dos candidatos a emprego que aplicá-los de forma espontânea 4.

Se é anúncios criativos, convidamo-lo a ver que gentina Ar- e em outros países ao redor do
mundo, em todas as línguas, são publicados para atrair jovens profissionais (alguns exemplos põem
em outro trabalho 5).

fontes de recrutamento

Nós vamos lidar com todas as fontes disponíveis contra uma vaga a ser preenchida, mas antes
disso vamos fazer uma breve análise comparativa entre a re- clutamiento interna e externa,
consciente de que nem sempre é possível escolher livremente. Fitz-enz diz 6 sobre o assunto, o que é
um "sion deci- de fazer ou comprar": As organizações têm duas possibilidades para adquirir humano
ativo, eles podem formar pessoal interno para ter uma maior responsabili- dade (fazer), ou eles
podem ir ao mercado e contratar alguém (compra). Uma das variáveis-chave na decisão de fazer
contra compra é o custo. diz mais

4. Da minha experiência profissional


Eu vi estações de metrô em outros países, particularmente no Reino Unido, pai publicidade convidando abordagem institucional uma
empresa (um consultor internacional) para aqueles que sentem a vantagem competitiva que caracterizou a organização. Pode-se ver
publicidade mylar se--, meses mais tarde, no aeroporto de Cidade do México.

5. Alles, Martha. Estratégicas de Recursos Humanos. gestão de competências. edições Granica,


Buenos Aires, 2006. Capítulo 9.
6. Fitz-enz, Jac. Medindo Gestão de Recursos Humanos. Op. Cit. Capítulo 5, páginas 78 e seguintes.
Planejando uma selecção 179

Mais tarde que há um equívoco: A menos que você gasta na aquisição, mais pode ser gasto em
outros itens no início mais produtivo. Ironicamente, o processo de aquisição ( selecção) Ele tem uma
ampla gama de efeitos sobre nização or- do que geralmente se imagina. Rentabilidade em
comparação com o custo de um determinado contrato não termina quando a oferta é feita. Então é
cuan- fazer realmente começa. Alguns indicadores de custo começar com o ção de seleção; por
exemplo, a rotatividade de pessoal.

Nós todos sabemos casos, experiência profissional, as empresas com altas taxas de
rotatividade onde caíram depois de melhorar o processo de seleção, mesmo sem resolver outros
problemas internos que originaram rotação. Um método de seleção que usa ferramentas modernas e
nicas logias recrutamento e seleção pode resultar em uma melhoria substancial e um impacto
positivo a longo prazo.

De modo que pode haver recrutamento certas medidas internas que devem ser cumpridas nem
sempre, por uma razão ou outra, as organizações são colocados disposto a fazer:

• Colocar anúncios de emprego em quadros de avisos ou outros meios internos ( anúncio de trabalho).

• inventário eficiente de transporte de pessoal com um banco de dados in- habilidades cando
ou habilidades.
• Substituição e planejamento de sucessão.
recrutamento interno tem uma série de vantagens e
Diretor geral

desvantagens que estão listados na tabela.


CEO

recrutamento interno

benefício desvantagens
As vantagens e ■ Mais econômico ■ Ela exige potenciais empregados a
subir e que a organização oferece
desvantagens do recrutamento ■ Mais rápido oportunidades para o avanço
interno tem "quase" a sua ■ Mais seguro em termos de resultados
contraparte em uma série de finais
■ Você pode gerar conflitos de interesse
vantagens e desvantagens de ■ motiva os funcionários

clutamiento re- externo, ■ É um retorno sobre o investimento na ■ Você pode levantar empregados no seu nível

listados no gráfico da página organização formação de pessoal


máximo de incompetência

guiente se-. ■ Impede a renovação traz novas


pessoas ( status quo).
180 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

recrutamento externo

benefício desvantagens

■ Renova recursos humanos da empresa ■ Leva mais tempo do que o recrutamento interno

■ É mais caro
■ Tire proveito de investimentos em treinamento
■ É menos seguro do que o
e desenvolvimento profissional realizados por recrutamento interno

outras organizações ou pelos próprios ■ Pode ser visto pelos


funcionários como desleais
candidatos
para eles
■ Você pode trazer para os problemas
salariais organização manipuladas (por
exemplo, quando um candidato externo
procura mais do que o originalmente
planejado)

As pesquisas podem ser feitas com a contratação de um sultant con- externo ou pela própria
estrutura interna. O último é comum quando as empresas têm um Departamento de fontes re-
Humanos. No entanto, pode haver circunstâncias em que é mais conveniente a contratação de um
consultor externo:

• pesquisas confidenciais.
• Pesquisas que excedem o nível do dria po- indivíduo lidar internamente.

• Quando a complexidade da questão exige um especialista.


• Quando o processo requer uma visão imparcial.
• Quando você optar pela terceirização área de RH, a fim de reduzir os custos fixos da
organização.

Estas são as principais razões; pode ser outra. Em qualquer dessas situações, é desejável que
a empresa possui uma política definida dá, mas não rígida.

Depois de decidir se a pesquisa é feita internamente ou externamente, ele deve ser definido os
melhores canais ou busca ou de acesso ao mercado ou de recrutamento fontes, dependendo do nível e
complexidade do cargo a ser preenchido.
Fontes de recrutamento ou de acesso ao mercado canais podem ser divididos em:
Planejando uma selecção 181

1. Fontes da empresa quando você decide procurar sem recorrer a consultoria externa,
geralmente a cargo de Recursos Humanos.

2. As fontes externas, quando você decidir pesquisar usando a ajuda de um consultor externo.

Continuando com outros autores que têm abordado este assunto, e assumindo o risco de
sobreposição conceitos, vamos citar George Milkovich e John Boudreau 7 Diane e Arthur 8 que têm um
número de fontes e canais de comunicação de recrutamento, referindo-se também a cants
espontâneas emprego Solida-. As empresas podem abrir ment au- a quantidade de candidatos
espontâneos de convidar membros da comuni- dade, estudantes, etc., para visitar a empresa e
aprender sobre seus produtos e tecnologia. Dentro destas fontes é importante para incluir as
referências dos funcionários; ou seja, aqueles com as pessoas conhecidas para que sejam
integrados na organização.

planos encaminhar os empregados 9 com prêmios específicos para aqueles que ha- gan são
uma excelente fonte de recrutamento. Em nosso país al- gunas empresas aplicá-los, como já aliviado
em uma gação investi- conduzida 10 nela.

consultoria de gestão internacional e outras organizações transnacionais muitas vezes


estabelecer mecanismos para esse fim, em que todos os funcionários podem participar, exceto às
vezes sócios e diretores de programas.

Os participantes recebem um bilhetes prêmio que varia com o nível de empregado


apresentado. No exemplo abaixo de valor nominal, o prêmio é dado quando a pessoa entrou servido
três

7. Milkovich, George e Boudreau, John. Gestão e gestão de recursos humanos. Tal é- abordagem
trategia. Addison-Wesley Iberoamericana. México, 1994, cap. 6.
8. Arthur, Diane. recrutamento eficaz. Grupo Editorial Norma. Colômbia, 1992.
9. encaminhar os empregados É uma adaptação do Inglês Programa de referências. Estes planos são propícias para o mesmo

funcionários apresentar bons candidatos para o seu empregador. Se os candidatos são admitidos, os funcionários a eles referenciados Eles
recebem um prêmio, muitas vezes em dinheiro.
10. Para um trabalho anterior, Como gerenciar a sua carreira, Uma investigação foi conduzida em anúncio de trabalho, Me-
tudo o que não é muito desenvolvido na Argentina, e encontrou, nesse momento o caso de uma barragem em vez de em- postagem
de emprego Ele tinha implementado um sistema semelhante ao que os cartões de crédito utilizado quando se apresenta com novos
parceiros: foi-lhe dado um presente para o funcionário que tinha re- I comendado uma pessoa para uma pesquisa (que é anunciado
na conta) quando foi efetivamente selecionadas .
182 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

meses de trabalho, e não se aplica em casos de estagiários ou estagiários, mas apenas pa- ra aqueles que
se tornam parte da planta real. Os prêmios estipulados pela empresa de consultoria tomado como um
exemplo, na Europa, Austrália e área de Es- tados Unidos 11 Eles respondem a um esquema semelhante
aos seguintes intervalos:

ingresante empregado anual nível salarial receber o prêmio

até 25.000 700.-


25.000 a 37.500 2.250.-
Mais de 37.500 3.000.-

Nota: Os valores expressos em dólares norte-americanos

Fontes para uma empresa

recorrentes espontâneas e referências

• candidatos espontânea. Alguns propõem que o recepcionista do Departamento de


Recursos Humanos devem ser treinados para lidar com as solicitações e também tem uma
lista de posições abier- tas para informar sobre oportunidades espontâneas dis- ble na
organização.

• Referências pela equipe. política de porta aberta acima.

Base de dados
Mais e mais empresas têm seus próprios bancos de dados 12 prática que inicialmente só podiam
ser encontrados em grandes empresas de consultoria. A

11. Employee Programa de Referências Kit Starter.


12. Da minha experiência profissional
Lembro-me de alguns anos atrás, visitei um colega em um país latino-americano, que disse que a empresa onde trabalhava fazendo
pesquisas de emprego, embora essa não era a atividade cipal consultoria prin- sendo realizado pela empresa, mais focada em
sistemas. Em um ponto na conversa eu disse a ele sobre o nosso banco de dados. No primeiro caso, houve uma situação de "quase
cômico" porque não entendia. O colega não entendeu o que tinha arquivos -então tal magnitude ainda não tinha implementado a base
de dados computarizada-, e nós não entendia como funcionava em sua empresa, até que finalmente me dei conta: depois de um
tempo (3 a 6 meses) ter concluído um processo de seleção quando eles assumiram que o cliente não iria fazer qualquer reclamação,
Eles jogaram todas as cartas recebidas e fundo! Nesse período, se um cliente pediu uma pesquisa semelhante, eles não tocar este
material: Publicação de proibir outro anúncio! Expliquei nosso sistema, deu modelos de nossas formas, mostrou-lhe
Planejando uma selecção 183

Às vezes você pode economizar os custos da utilização de uma agência ou colocar um anúncio
simplesmente revendo arquivos pessoas na empresa. É muito possível que alguém tenha solicitado
uma posição semelhante faz tempo cho mu-. Que o recorrente não foi contratado naquele tempo não
significa que ele não é o ideal; Enquanto isso poderia ter acontecido que estavam bem rios va-
qualificados, entre os quais só poderia Escolhido. Ou talvez não havia vaga adequada quando o
indivíduo apresentou seu tude Solicitor. É também possível que as aspirações do candidato em
termos de salário ultrapassou o que a empresa poderia oferecer naquele momento.

Internet

Bases de dados de diferentes sites que oferecem currículo dos candidatos são e serão uma
fonte rápida e barata de recrutamento. Eles permitem a consulta parametrizada suas bases e inserir
anúncios em seus sites as empresas pagas ordens.

Um site de emprego é um saco de trabalho virtual cujo vo objec- principal é proporcionar a


possibilidade de encontrar candidatos de emprego e ajudar as empresas a encontrar a pessoa certa
contra um búsque- dá, com um método fácil. É um canal direto entre empresas e candidatos. Desde
que a companhia facilita a selecção e recrutamento-pessoal. Atualmente, nas estações de trabalho
dos Estados Unidos e Europa são tween ser- o mais visitado tanto por empresas e candidatos.

worksites chamados (quando é que a empresa que oferece o serviço) têm várias vantagens,
incluindo que através deles inter- fácil de obter informação segmentada por sexo, idade, nível de
educação, etc., e serviço de extensão permi- outros países-lhe acesso a uma base de dados
regional.

Embora ainda considerado baixo o número de pessoas da América Lati- na usando a Internet,
enquanto escrevo estas parágrafos creci- taxa mento é esperado para ser muito alta, que nos
próximos anos são formados talecerá o tendência a usar serviços da web no processo de seleção.

O arancelamiento desses sites em todo o mundo apresenta variações: em algum serviço é


pago pelas empresas; em outros, por parte dos candidatos.

como mantivemos dados, etc., e eu esqueci sobre isso, concentrando-se em minhas próprias prioridades. O ano recebi uma carta
dizendo-me que a sua empresa tinha implementado o nosso plano de trabalho, eles eram muito feliz e agradeceu-nos para o nosso
apoio.
184 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Na América Latina e na Argentina em particular arancelamiento é principalmente encarregado das


organizações de consultoria bancos de dados, embora uma manhã bem conhecido na cidade de
Buenos Aires lançou um site em postos de trabalho onde o requerente deverá pagar uma peque-
taxa ña ter seus registros armazenados e, em seguida, ativos gan manten- por um período
estabelecido.

O modelo de negócio dos locais de trabalho no Brasil, mayoritariamen- você, é baseado em um


esquema em que o requerente paga uma certa quantia de dinheiro para introduzir os seus dados.

Em um esquema ou de outra, locais de trabalho agora constituem um método alternativo para


anúncios clássicos em jornais, e têm menores custos diretos e indiretos; Entre estes últimos pue- den
incluem:

• Receber apenas as aplicações desejadas.


• Os tempos de resposta são mais curtos.
• Não há funcionários é necessário para receber aplicações.
• As nomeações podem ser rapidamente segmentada. Podemos dizer, então, que os sacos
de trabalho digital, labo- locais RAL ou portais de emprego encurtar o período de recrutamento e
facilitar os estágios iniciais do processo de seleção, que não é substituído. Comparando aplicações
com o perfil exigido e seleção diferente autoridades (entrevistas, avaliações, etc.) não diferem dos
passos em qualquer processo de incorporação de candidatos.

fontes de referência externas

As universidades são uma fonte indiscutível de pessoal. As empresas competem para


selecionar, preparar e desenvolver recém-formados das melhores instituições de ensino. Muitas
organizações estão ca- apresentações bo a estes jovens, para divulgar os benefícios e vantagens
para aqueles que trabalham para eles. Além disso, muitas vezes eles enviam cartas para os
graduados mais promissores convidando-os a aplicar para o trabalho.

Na Argentina, muitas universidades têm essas reuniões; por exemplo, os de San Andrés,
Torcuato Di Tella, Palermo, Belgrano, entre outros, e grupos de alunos como AIESEC, com centros em
Buenos Aires, Rosario e Córdoba. Temos referido pro- fissionais programas para a juventude ( JP) em
outras obras.
Planejando uma selecção 185

As fontes mais frequentes de pessoas de referência, além de universidades são:

• institutos técnicos e profissionais.


• Escola de ensino secundário e do comércio.
• associações profissionais.
• Sindicatos.

Para atrair os melhores estudantes e / ou potenciais candidatos, ídolos interesán- na


organização, apresentações atraentes são preparados com os vídeos zação utilidade, por exemplo.

recrutamento de mala direta

A fonte de recrutamento que é usado com menos frequência em conformidade, mas pode dar
resultados muito bons, é o RREO campanha co-directo, pelo qual uma empresa que tem vagas
contatos com indivíduos específicos esperando para encontrar aqueles que os ocupam. Neste
método de recrutar o primeiro passo é determinar quem abordadas. Para começar com listas de
nomes e endereços do direito de ser recrutamento efetivo de pessoas precisa. No presente momento
o e-mail também deve ser entendido como e-mail.

serviços de colocação

• colocações serviços estaduais 13. Enquanto as agências oficiais Sue len ser muito útil, muitas
vezes o pecado, selecionando os candidatos não estão qualificados para o cargo, apesar
dos requisitos para ter fornecido cobertura.

• agências privadas de emprego.


• empresas de trabalho temporário.
• Outras instituições (por exemplo, paróquias).

consultor

Para procurar diferentes níveis; variedade de serviços que vão desde a headhunters níveis
internacionais para a classificação intermediária e jovens profissionais.

Nota 13. Autor. Normalmente, no âmbito do Ministério do Trabalho (ou corpo da lente equivalente, dependendo do país em causa).
186 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

celebrações especiais

feiras de emprego são raras na Argentina e outros países latino-americanos. Ele é subsidiado
pelos empregadores, onde os alunos podem falar com representantes de um ou mais ções
organizacionais do trabalho sobre oportunidades de carreira que oferecem reuniões.

No "feiras" presentes eles são organizados, como mencionado, também através da Internet ( em
linha).

Vantagens e desvantagens de diferentes fontes de recrutamento

fontes de recrutamento benefício desvantagens

promoção interna Cria vagas mais fácil para cobrir Gerentes sentem que já não pode escolher
níveis mais baixos. quem eles querem.

Ele economiza tempo e dinheiro. Levanta Gestores ressentem trabalhadores que

o moral dos funcionários. Revela talentos procuram empregos fora seus departamentos.

Você pode desperdiçar o tempo de espera para


escondidos. É barato e rápido. Bônus,
a substituição. Ele se presta a acusações de
caso existam, elevar o moral dos
discriminação ou favoritismo se não for usado
empregados. Eles chegar a uma vasta
em conjunto com outras fontes.
verbal ou "boca a boca"
audiência. anúncios em revistas pode se

concentrar em determinadas categorias

profissionais.

anúncios Eles podem ser muito caros. Não conveniente

avisos de publicação cegos. Em casos que não

podem ser para divulgar o nome da

organização, é aconselhável a utilização de um

consultor externo. Pode levar couvert.


Planejando uma selecção 187

Vantagens e desvantagens de diferentes fontes de recrutamento ( Cont.)

fontes de recrutamento benefício desvantagens

Agências de emprego e outros Eles têm acesso a grandes bases de dados Eles podem ser muito caro. Eles podem
consultores do mercado de trabalho. enviar candidatos pouco qualificados se as

empresas não são graves.

Eles podem ajudar rapidamente o

cargo. Baixo custo.

Bases de dados da própria sistema manual pode ser usado por muito
organização tempo. Instalar um sistema computadorizado
Mostrar boa imagem corporativa. Eles
pode ser caro. Pobre, meter o primeiro
têm rapidamente para preencher vagas.
entrevistador pode distorcer a adequação de

um candidato. O pedido vem apenas para

aqueles que possuem Internet, mas o mesmo

pode ser positivo como a pesquisa é feita.

bases de dados digitais (Web) Eles são mais baratos e mais rápido do que

a publicação de anúncios em jornais ou

revistas. Eles chegar a um baixo custo


website trabalho
público cada vez mais amplo (crescente).

Visitas, telefonemas e cartas Mal sistema controlado pode resultar em perda


espontâneas Mostrar boa imagem corporativa. de candidatos. entrevistar candidatos
espontâneos e telefonemas de resposta pode
aumentar o trabalho normal dos
entrevistadores.
188 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Vantagens e desvantagens de diferentes fontes de recrutamento ( Cont.)

fontes de recrutamento benefício desvantagens

recrutamento da faculdade ou realizada Ele oferece a oportunidade de estruturar e É caro, especialmente para aquelas
entre os potenciais candidatos de um ou desenvolver a organização com bom perfil organizações que não estão localizados perto
mais universidades.
de pessoas. Dada a oportunidade de das universidades e para ser transferido para

escolher os alunos mais brilhantes. seus entrevistadores. Ele requer muitas horas

de trabalho.

Temos de avaliar o potencial, em vez de

experiência real de trabalho. Eles são caros.

Normalmente você tem que trabalhar para um

feiras de emprego Muitas vagas pode ser percorrida em um fim de semana. Eles podem ser fatigante para
curto espaço de tempo. Proporcionar a
os entrevistadores. Incomum em muitos
oportunidade de interagir com outros
países, incluindo Argentina. Eles também
entrevistadores.
podem ser online.

política de porta aberta Mostra uma boa imagem corporativa É caro. Deve ser uma política

organizacional. Demorado.

agências oficiais de emprego Eles são livres. Eles podem oferecer Eles podem enviar os candidatos não
elegíveis.
muitos candidatos. Eles podem

ajudar a preencher rapidamente as Eles podem opor-se um razões de rejeição.

vagas.
Planejando uma selecção 189

Vantagens e desvantagens de diferentes fontes de recrutamento ( Cont.)

fontes de recrutamento benefício desvantagens

recrutamento de mala direta É uma forma personalizada de Demorado.

recrutamento, por isso não se aplica em

todos os momentos. É selectivo.


É gostoso.

Rádio e televisão Eles chegar a uma vasta audiência. Eles Eles são caros.

podem ajudar a preencher as vagas

rapidamente. Resolva pesquisas

confidenciais. Resolver consultas que


consultores especializados Eles são geralmente dispendiosos.
excedem o nível de chefe de Recursos

Humanos. Eles agem enfrentar questões

complexas que requerem um especialista.

Eles têm uma visão imparcial. Reduzir


custos fixos e permitir outsourcing.

Na tabela acima, o custo de uma maior ou menor de fontes fferent di- de recrutamento é
enfatizado. Importante, eu estava determinado que eu dicado Capítulo 10 para abordar a questão
dos custos em um processo de seleção de forma holística. Em primeira instância, uma fonte
particular pode parecer mais caro do que o outro, mas no resultado final revelam que isso não é
assim. Portanto, a análise a efectuar deve ser integral.
190 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

consultores de Recursos Humanos

Michael Armstrong 14 Isso nos dá uma visão de consultores de recursos humanos e sobre o que
você pode esperar deles, não só em relação à seleção de temas. um breve resumo de sua obra é
apresentada abaixo.
Mais e mais consultores são obrigados a aconselhar as empresas sobre questões de recursos
humanos. As razões são óbvias. Mien- depois de alguns departamentos de RH são reduzidos,
especialmente no centro das grandes empresas, a necessidade de inovação é extremamente
importante para garantir que organizações sobreviver e prosperar ren em um mundo altamente
competitivo. Assim, consultores, muitas vezes são catalisadores ou agentes de mudança.

Por consultores são contratados em Recursos


Humanos?

Eles são contratados por duas razões principais: primeiro, para obter re- sultados, inovando através
de novos sistemas e procedimentos, e ayudan- fazer para resolver os problemas. Em segundo lugar, para
adicionar valor dentro ções organizacionais do trabalho através da sua experiência e prática.

Bons consultores, com a ajuda de seus clientes, agregar valor aos processos. Nas raras
ocasiões quando as coisas vão mal, a causa é, em geral, foi contratado para inadequada ou não
conseguiu estabelecer e esclarecer os objectivos pretendidos empresa de consultoria.

Claro, consultorias podem falhar de várias maneiras: quando não se toma em consideração o
prazo, os termos de refe- rência, os conselhos que eles fornecem não é adequada, a implementação
falha, etc. são ignoradas Os problemas podem ser evitados tomando os seguintes passos:

1. Certifique-se que a organização tem uma razão válida para convocar carro um consultor, a
tarefa de enfrentar mandados e trabalho não pode ser realizado igualmente bem ou melhor
internamente.
2. Especifique os objectivos e disponibilidade de alocação de modo que eles são definidos
claramente os resultados desejados.

14. Armstrong, Michael. Usando o Consultor de RH. Obtenção de resultados, agregando valor ( Usando o sulta
Toras de Recursos Humanos, conseguindo resultados, agregando valor). Institute of Personnel Ma- nagement. Londres, 1994.
Planejando uma selecção 191

3. Escolha o consultor cuidadosamente. Sempre considere alternativas, mesmo se houver um


histórico na área de consultoria. Escolha assinaturas e, eventualmente, consultores
independentes que cumpram puter re-. Peça referências, se você não sabe o consultor.

4. Planeje o projeto com cuidado com o consultor. Chegar a acordo sobre os termos de
referência, o limite de tempo, a disponibilidade e métodos de acompanhamento, rever o
projecto e concordar com os tes repor- necessárias. Certifique-se de que os consultores e
a área de fontes de re- humanos têm entendido seus respectivos papéis na atribuição de
tarefas.

5. Gerenciar o projeto. Os Recursos Humanos está comprando os serviços de um consultor, e


será sua responsabilidade para garantir a dade ca- de serviço. Tenha em mente, no
entanto, que os melhores projetos de consultoria são aqueles em que o cliente eo trabalho
consultoria juntos.

6. Lembre-se que todos os projetos de consultoria exigem uma bio-cam. Tome cuidado
especial com as etapas finais; por exemplo, a comunicação.

Como e por que usar consultores

As principais razões para a contratação de serviços de consultoria de gestão a eles:

• Porque eles fornecem conhecimentos não disponíveis dentro da organização.


• Porque eles fornecem um ponto de vista independente, objectiva e sado desinteressado.

• Porque eles possuem as fontes e tempo para se concentrar sobre o assunto.


• Porque eles têm acesso a vastas fontes de informação.
• Porque eles podem agir como "um par extra de mãos".

Fornecimento de conhecimentos especializados

Os consultores devem proporcionar uma experiência, seja o seu próprio ou rela- lada para o
que aprenderam previamente sobre as melhores práticas. As empresas de consultoria mais
proeminentes desenvolver um banco de dados para uso por consultores e arquivar sua experiência
acumulada em manuais práticos.
192 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Independência e objectividade

Consultants pode ser necessária, simplesmente porque há alguém cesidad ne- que não está
envolvido na organização, influ- ated por normas e tradições, políticas ou qualquer outro fator interno,
re- suelva o problema. Alguém que ver a floresta e não a árvore.

Consultores são (ou deveriam ser) alvos, porque eles devem basear suas conclusões e
recomendações em um rigoroso processo de análise e diag- nóstico.

concentração

consultores externos pode se concentrar sobre o assunto, trabalhando com prazos definidos e
não se distrair com as pressões da vida cotidiana da organização que contrata-los.

Acesso à informação

consultores experientes devem ter acesso a uma grande quantidade de informações sobre a
sua disciplina, com base em sua própria experiência em sua assinatura e implementação de um
programa de desenvolvimento contínuo.
Eles têm acesso a informações inéditas; como in- organizações dependentes, pode conduzir
pesquisas benchmarking.

"Um par extra de mãos"

Se, por exemplo, procura ajuda para a análise de avaliações ou de planejamento e entrega de
uma actividade de formação, podem conter colaboração tar com uma empresa de consultoria.
Contratar ou não o "par extra de mãos" depende se você pode justificar os custos adicionais.

Para um bom uso de consultores

Ao contratar um serviço de consultoria surge, o passo mer principal é estabelecer claramente a


necessidade que existe para ele. Pontos a serem considerados são:

• quando a necessidade pode surgir para um projeto de consultoria;


• como identificar essa necessidade;
Planejando uma selecção 193

• se a necessidade de remeter ou não um projeto de consultoria;


• se usar consultores externos ou recorrer a in- asesorameiento terno, por exemplo, através
da aplicação de uma área da organização que conhece o assunto;

• como definir os objectivos e atribuição programa de trabalho;


• Quais são os custos potenciais;
• como persuadir a gerência sênior que existe a necessidade;
• como estimar as possíveis reações dos gestores, emplo- e sindicatos (se houver).

É este um projeto de consultoria?

Uma vez que a necessidade de fazer algo é estabelecido, você decide se Real- mente o que é
necessário é a realização de um projeto de consultoria. Será que você não pode levar a cabo como
parte dos processos normais de gestão em gar lu para estabelecer-se como uma entidade
separada? Ou é melhor para gerenciar um projeto co mo consultoria externa? A distinção é sempre
clara e em neral ge-, há argumentos para fazer a escolha certa.

custos estimados

Se você precisa de aprovação para um projeto de consultoria é aconseja- ble ter uma ideia dos
custos potenciais. Isso vai depender de três fatores:
• Âmbito do trabalho.
• Quantidade de trabalho a ser feito.
• Taxas e despesas dos consultores.

consultoria consultoria

Existem três tipos principais de empresas de consultoria:

• Grandes empresas de consultoria transnacionais, abrangendo disciplinas ples múltiplo.

• Empresas especialistas em recursos humanos.


• As pequenas empresas ou consultores independentes. Este in- indivíduos clui categoria,
gerentes geralmente aposentados, consultores mo co-agir com mais ou menos sorte e
profissionalismo. Foi realizado um breve resumo do trabalho de Armstrong, em que temos
intercaladas alguns comentários adicionais.
194 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Bem como as consultorias de seleção podem proporcionar um apoio interessante e


profissional, más práticas nesta área pode produzir o efeito oposto.

Etapas do processo de seleção dos recursos


humanos

Antes de continuar, resumimos as principais etapas de um processo de seleção de uma vez a


decisão de preencher uma vacan- você tomou, uma decisão que, como já mencionado, apanhe a
linha (cliente interno). Vamos ver qual destas etapas são responsáveis ​ou responsáveis ​dos
responsáveis ​pelo Emprego e Recursos Humanos.

Considerando-se as vinte passos descritos nas páginas anteriores, é pue- apreciados no


quadro seguinte, sombreado da cor, qual deles está no comando de Recursos Humanos e de capital
humano; em determinadas circunstâncias, algumas dessas etapas podem ser realizadas por
conjuntamente interna cus- você e Recursos Humanos. Se há uma área específica dedicada à
selecção e gestão dos recursos humanos na organização, é possível que essas tarefas são
distribuídas entre vários funcionários.

Etapas de um processo de recrutamento e seleção a cargo de


Recursos Humanos

Consulte a descrição Recolha de


Precisa para cobrir Aplicação pessoal
do informações sobre o perfil
1 uma posição 2 3 4
posto exigido

Análise de potenciais Pesquisa tomada de definição de


Recebimento de
5 candidatos internos 6 decisão 7 fontes de 8 indicações
interno ou não. recrutamento

avaliações
primeira revisão Entrevistas (1 ou Formação de
9 fundo
10 2) rodadas
11 específicas e 12 candidatos
psicológicos

Elaboração de Apresentação cliente de Selecionando um

13 relatórios 14 finalistas 15 finalista para o 16 Negociação


finalistas interno cliente interno

Informações aos
oferta por processo de
17
escrito
18 requerentes fora 19
admissão
20 Indução em
processo
Planejando uma selecção 195

As etapas 1, 2 e 15 são, sem dúvida responsabilidade do cliente interno. Cerca de 16 deve


definir uma política. Em outras etapas, tais como número 6, a decisão tomada pelo cliente interno
semi-ra com as informações fornecidas pelo chefe de Recursos Humanos. Em certas organizações,
passo 7, apresenta eminentemente técnico (capacidade de determinar a fonte mais adequada do
recrutamento é geralmente próprio Especialista de Recursos homem Hu- nós), pode exigir uma
partilha de responsabilidades porque, por exemplo, a decisão de publicar um anúncio ou não ser nas
mãos do cliente interno, se o custo do anúncio será atribuído ao seu setor. Como pode ser visto, há
uma clara divisão de funções; assim que esta atribuição de responsabilidades pré senta-se
unicamente a orientação.

Nos capítulos que compõem este trabalho analisamos todos os passos que descrevemos em
relação a um processo de seleção:

• Passos 1 a 3 foram tratados em capítulos anteriores, embora não re- quer mais explicações.
Passo 4, que inclui a definição de fil per-, foi no capítulo 4 e os passos 5, 6 e 7 são
discutidos neste capítulo.
• Passos 8, 9 e 10, por sua vez, são discutidas no Capítulo 6, Jun- para os passos 12, 13, 14
e 15.
• Passo 11 é abordada no capítulo 7.
• Os passos 16, 17, 19 e 20, no Capítulo 8.
• Finalmente, o capítulo 9 é dedicada à análise etapa 18. As etapas não têm todos a mesma
intensidade e duração. Algumas posições de entrada ou aspectos do processo ter sido dada
entidade separada marca ra etapa pa- sua importância e porque eles não consideram que exige
técnica plication ex- longa; é o caso, por exemplo, as etapas 1 e 2, que temos chamado de
"necessidade de cobrir uma posição" e "pedido pessoal", respectivamente. Entende-se que para
iniciar um processo de seleção deve existir tir uma vaga a preencher e que este seja posto em
prática um adminis- trativo de rotina, que geralmente não é muito diferente entre uma organização e
outra, e em que o aplicativo requer pessoal algum tipo de assinatura ou autorização.

Finalmente, destinou um capítulo (No. 10) a um mamente Su- questão relevante e não é
atribuído um número de passo, como controle e indicadores de gestão.

Um bom processo de seleção permite:

• Não contratar a pessoa errada.


• Não ter que processar muitas respostas irrelevantes de
196 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

de várias fontes seleccionadas. (Por exemplo, um dos mais tradicionais sos recorrência
processos de busca são os anúncios, e eles, quando eles não são bem feitos, muitas vezes
constituem uma fonte de "respostas irrelevantes".) A chave do sucesso todo o processo é
basicamente torná-lo cobertura simples e curto, é claro, os requisitos da organização.

Isso exige contratar a pessoa certa na hora indicada e ao preço indicado, e não é fácil!

O anúncio

O anúncio é apenas uma fonte de recrutamento, entre muitos outros; No entanto, dado o seu
público importância eo impacto será tratado separadamente.

Ao abordar este tema pensam imediatamente do anúncio sobre os médicos periódicos. Todos
os países têm um dia normal de fornecimento de anúncios; na Argentina e em muitos outros é
domingo; em outros, na sexta-feira. revistas especializadas, embora não tão usado, são outra mídia
contagem de fornecimento de anúncios freqüentes.

No século XXI e dos últimos anos do século anterior, outra Me- ele chamou a atenção do
anunciante de empregos: Internet. Este meio pode ser usado a partir do site da organização po-
sição quer cobrir, o consultor contratado para realizar os locais de seleção ou de trabalho.

Dito isto, tudo o que dizemos em anúncios, sobre como projetar e estrutura CO-, aplica-se a
qualquer meio de comunicação utilizado.

Quando um anúncio é bem escrito, e não quando 15.


O que deve conter um bom anúncio

Elaboração de uma nota anunciando um deve sempre ser a busca direta e clara do trabalho;
Você deve evitar expressões ou pró engenhosa

15. Da minha experiência profissional


Um dos meus passatempos favoritos é ler em anúncios domingos bem e mal escritos na News- imaginando o que a resposta. A
chave do nosso trabalho é, entre outras coisas,
Planejando uma selecção 197

fissional. Recorde-se que a apresentação e conteúdo an- pronunciado é um reflexo da organização


de publicação, e, portanto, de- Bera pensar sobre a imagem que você quer projetar. O anúncio pode
ser senado di- por uma agência de publicidade. O conselho será um especialista em design, mas o
texto deve ser redigido pelo recrutador, que conhece as exigências de trabalho para cobrir. A ajuda
de uma publicidade Agencies cia será extremamente útil para determinar os melhores meios que
tornam publicação e design, espaços, dimensões e outros detalhes do anúncio, como tipo e tamanho
de letras a serem empregados.

Então nós incluímos alguns conceitos de John Courtis 16. Para ele, existem duas dimensões
essenciais:

• interna: definir o perfil completo do candidato.


• externo: publicação de braço, com informações sobre a organização, o conteúdo do trabalho
e título, aspirações eo tipo de configuração necessária resposta.

Cada documento enviado para um meio de comunicação para a sua publicação deve seguir
este critério. Sugere-se a considerar:

• a escolha de um meio economicamente eficiente de publicação;


• uso adequado do espaço;
• escolha dos meios para fornecer maior segurança sobre os possíveis re- sultados.

Responsável por que a seleção deve levar em conta a situação orçamental que prevê a
publicação do anúncio e o mercado a que se dirige. Se a pessoa responsável não é um especialista
na área pode exigir ASE soramiento. Jornais ainda têm seções diferentes, e nem todos são
igualmente eficazes para qualquer pesquisa. O sucesso dependerá de estes elementos. Lembre-se
de uma regra básica: o resultado a ser obtido em relação ad publicação (atrair candidatos que
preenchem o perfil, não o contrário) é-ra em relação ao montante investido neles (seu tamanho e
qualidade da sua localização).

na arte de fazer um bom anúncio. Nenhum de nós quer receber documentos por 20 cm de altura ou seu equivalente no mundo digital
e, além disso, desinteressante! Idealmente -ou menos- 50/60 receber cartas e aplicar conforme necessário.

16. Courtis, John, Recrutamento Publicidade. Direito primeira vez. Institute of Personnel e Desenvolvimento, Lon-
dres, 1994.
198 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

A outra questão importante a considerar é o momento de publicação, evitando, por exemplo,


fins de semana prolongados.

Por que publicar?

Quando publicação apropriada é feita, o anúncio pode ser uma forma econômica de se
comunicar com uma pesquisa nacional ou dentro de uma faixa significativa área geográfica, para
convocar as entradas a partir de:

• pessoas em uma disciplina específica, que pode envolver uma intimação manto profissional
ou especialização funcional, e, portanto, a experiência;

• pessoas com experiência em um setor específico;


• habilidades especiais, talvez com o uso de máquinas altamente complexas;

• uma mistura do acima.

O anúncio deve conter certas partes essenciais:

• Definição da empresa. Às vezes as organizações publicar anúncios com o seu nome e


logotipo. Às vezes isso não é possível, por razões de confidencialidade. Nestes casos, será
aconselhável a utilização de um consultor externo. Lembre-se que muitos bons candidatos
que estão empregados não vai responder se você não sabe quem fazer. O er leitura pode
pensar que se o anúncio é publicado por um consultor de qualquer maneira e não o nome
da empresa é conhecida, mas, nesse caso, o requerente sabe o consultor e seu aplicativo
será personalizado. Nos casos em que o anúncio é publicado por um consultor, sem
identificação do cliente, deve ser definido como a maior precisão possível o tipo de empresa
que oferece a posição, não incluindo detalhes mente--eventual- envolvendo "descobrir" o
cliente.

• descrição do cargo. Conteúdo, responsabilidades, em vez de sob TRA no caso de um site


remoto, frequência de viagem, se aplicável, e quaisquer outros dados relevantes.

• requisitos exclusivos e não exclusivos. Enquanto todos os aspectos do anúncio são


relevantes, o mais importante é sem dúvida a cla- ra e descrição concreta dos requisitos
exclusivos. A pessoa
Planejando uma selecção 199

ler o anúncio deve saber, sem dúvida, os aspectos do perfil sem que um possível candidato
teni- não ser considerado.

• competências-chave. Indicarão no anúncio os queridos competências re- para o trabalho é


apenas uma sugestão. Na minha empresa as nemos po- últimos anos, com o único
propósito de deixar cla- tão ro os conceitos que os candidatos também serão avaliados
durante o processo de seleção.

• Frase indicando que é oferecido. desenvolvimento de carreira, bom salário, auto e habitação
se for o caso, por algum motivo, etc. Há países onde é comum para indicar o pacote de
remuneração anual, mas esta não é uma prática comum na Argentina.

• instruções finais. Onde escrever ou onde relatar; dentro ception re- de curriculum vitae; se
determinar o número de refe- rência ou créditos financeiros; se necessário apresentar foto;
etc. endereço Relatório e local de recepção de telefone. Indique e-mail e fax somente se
você estiver disposto a receber pedidos por estes meios.

A listagem: partes indispensáveis

Definir a organização
pesquisa posou

posição descrevendo

requisitos exclusivos e não


exclusivos

competências-chave
Indique o que é oferecido (por
exemplo, desenvolvimento)
aplicar

Informações sobre como


200 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Em outras publicações sobre ção selecionado


nós incluímos, por exemplos, avisos de nossa própria
empresa e outras organizações, tanto Ar-Na e outros
países. Para este trabalho eu ter escolhido um aviso
em Inglês, Ed publicado pela Herald Tribune Wednesday
16 March, 2005.

Se analisarmos o texto que você vai ver que a


organização é apresentado com o seu nome e imagem
para o pé. A descrição da posição está completo: o
título do trabalho, local de trabalho, uma descrição ção
da empresa que inclui até a data da sua fundação e o
número de países onde opera.

Posição é descrita do seu nível nome e


comunicação dentro da organização. E então ele
oferece uma descrição detalhada das
responsabilidades funcionais do trabalho.

Em uma seção separada são descritas as


exigências de trabalho com as competências ou
habilidades necessárias.

Nas últimas linhas que mencionou que a posição


é tipo permanente e
Em tempo integral e, em última análise, especifica como aplicar.
Estilos de anúncios podem ser diferentes: a partir de alguns estruturado em parágrafos para os
outros, como estamos mostrando como um exemplo, onde a informação é apresentada em formato
de lista ou check list, mo- fazer de itens (bala). Em meu consultório preferimos o primeiro estilo,
talvez por isso que escolhemos para mostrar neste livro um com uma apresentação dife- rentes, o
que acreditamos também abrange tudo o que você precisa para ser con- Derado um "modelo de
anúncio".
Planejando uma selecção 201

como planejar

Ao longo de todo este capítulo, discutimos as diferentes etapas, definindo que são da
responsabilidade de nós Hu- área homem Resources, e que o cliente interno.

Por sua vez, planeja um processo de seleção exige experiência prática tica relevante, já que é
quase impossível listar todas as opções pa- ra fornecer orientações sobre cada aconselhando a
melhor forma de pró-CEED em cada caso.

Ele vai tentar fazer uma grande divisão de tópicos para ajudar planeja- mento; todos são
tratados no detalhe nas diferentes capítulos.
Nós definimos os vinte passos em quatro categorias principais

1. atração
2. Pré-selecção
3. Seleção
4. Decisão

O grupo de vinte passos nestes quatro categorias foi realidades Zado seguindo um padrão
semelhante ao apresentado por Almeida 17, com diferenças NAS algu-. autor brasileiro para este
rastreio, ele chama
triagem, É um estágio que visa a "eliminação de casos não qualificados", enquanto a etapa de
seleção trata da avaliação das qualificações dos candidatos.

O critério é simples. Como mostrado no gráfico da página seguinte (acima), após a atração, o
"pré-selecção" deve avaliar os conhecimentos dos candidatos, de modo a deixar a parte mais
complexa do processo que dizem que a fase de avaliação COMPETENCIES- de "selecção".

Para proporcionar uma melhor clareza das quatro categorias contidas no gráfico com vinte
passos acima (ver tabela abaixo) devem ser listados. Como mostrado, o rastreio é mais horas de
chumbo, uma vez que, neste caso, ainda são considerados um número de aplicações que vão não
necessariamente para o passo de selecção. Eles devem arbitrar mecanismos de triagem, por um
lado garantir a qualidade do processo e, por outro permitir o diagnóstico precoce do que

17. Almeida, Walnice. Captação e Seleção de talentos. Repensando a Teoria ea Prática. Atlas Editorial. santo
Paul, 2004. Page 30 et seq.
202 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

decisão

motivação
seleção

conhecimento e investigar a

primeira seleção
Avaliar avaliar habilidades de

atração

Os candidatos respondem perfil e quais não são; Esta separação rápida é bom para todos os atores
envolvidos: para o seletor, que executam o Eva- mais detalhada-avaliação com os candidatos que
estão mais próximos aos requisitos da área exigente, e para os candidatos, que saberá em menos
tempo se forem ou não do processo de selecção.

Informações aos
Fertő por
e ociación requerentes fora
escrito
processo

Elaboração de ressentindo finalistas finalista eleição


relatórios clientes para o cliente
finalistas interno interno

Psicológica de
decisão Entrevistas ou indicações
avaliações
rodadas ormação
especificações ficas e ICAS

escolha ng

Recebimento de irst verificação de


indicações antecedentes

irst selecção
Análise de potenciais Definindo
candidatos internos fontes de
uerido perfil re
recrutamento
Decisão sobre reali ar
atração bs ueda informação sobre o
interna ou
Revisão da Recolha de
descrição sobre de
posto
Planejando uma selecção 203

Exemplos de como abordar o planejamento de um


processo de seleção

Como distribuir tarefas entre pré-selecção e selecção

Como já mencionado, o planejamento difere de um caso para outro. Para enfatizar os


conceitos apresentados dois exemplos, referindo-se a seleção de um nível de gestão jovem de
pós-graduação e será apresentado.

Pré-seleção e seleção de uma jovem de pós-graduação

Em casos de pessoas com pouca experiência de trabalho sugeriu carro identificados os


principais itens a serem avaliados no conhecimento; por exem- plo, contabilidade e / ou auditoria
para um contador, leitura e escrita em Inglês ma LAN-para especialista em comércio exterior deve
interagir com os países do Extremo Oriente, etc. Nesses casos, você pode após a primeira
pré-selecção dos candidatos administrar um teste de conhecimento antes de iniciar as entrevistas.

Pré-seleção e seleção de um nível de gestão

Em casos de pessoas com experiência profissional e nível gerencial Ele sugere, como no
exemplo acima, em primeira instância, para identificar os principais itens a serem avaliados no
conhecimento; por exemplo, o conhecimento das normas internacionais para gerente administrativo e
financeiro cuja organização relatórios a serem arquivados nos Estados Unidos, a gestão de
instrumentos financeiros para exportação semi-nior especialista em comércio exterior responsável
pela exportação de produtos dustrial in- para países do Extremo Oriente, etc. Em tais casos, após a
primeira triagem dos candidatos pode pedir a cada candidato para com- pleta um especialmente
projetado para atender às informações adicionais que são normalmente inseridos no questionário
currículo. As perguntas mais comuns nestes casos são relacionados à experiência profissional e
aplicação prática do conhecimento a ser avaliada. Este nário questionário pode ser enviado aos
candidatos via e-mail, e, dependendo das respostas iniciar a fase de entrevista.
204 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Aqui estão dois esquemas de planeamento, onde etapas centrais de um processo de seleção
por área de seleção irá mostrar trabalhos ou ser incluídos. Ambos os regimes devem ser
considerados de modo ilustração. A idéia principal queremos que as percebe leitor é a combinação
de entre as etapas a serem executadas em cada caso e os tempos atribuídos. Aqueles com
experiência sabe muito bem que a seleção está prazos nunca mais rigorosas e não podemos prever
o comportamento de tosse atores distinção um processo de seleção de alterações de perfil para
mudanças de contexto e outras situações especiais. De qualquer forma, o periência ex- indica prazos
razoáveis ​para cada etapa.

Este trabalho esquema também será capaz de fazer ajustes quando por algum motivo deve
cobrir uma posição mais curto do que o normal para o tipo de prazos posição desejada.

Um resumo do planejamento do processo de recrutamento

Será dito muitas vezes que a chave para o sucesso em um processo de seleção é o
planejamento. Neste caso, o processo de busca a solicitação do cliente in- terna definir datas,
prazos. Sugere-se para tomará uma margem; Deve levar em conta que devem ser entrevistados per-
Sonas e estes, de acordo com o nível que em causa pode ter problemas de agendamento, viajar e
assim por diante.

Em contraste, não é possível tomar uma margem muito grande, já que nesse caso vai pensar
que o Departamento de Seleção (ou empresa de consultoria) é ineficiente.

Como afirmado no início do capítulo, uma boa selector deve tomar cuidado com o equilíbrio: ao
planejar uma pesquisa ou um conjunto deles, deve levar em conta que diminuir o risco se aumento
avaliação passos candidato, mas cada ele incorpora vai significar mais tempo e dinheiro; portanto,
medidas devem ser necessárias: aquelas que permitem ao cliente interno fazer uma boa decisão (e
Recursos Hu mãos dar bons conselhos), mas não muitos, para que a seleção não é muito lento, por
conseguinte, muito caro. A questão dos custos amadores relativos com o processo de seleção será
discutido no capítulo 10.

Se você contratou um consultor sugeriu fazer um acompanhamento per- manentes. Uma boa
idéia é aplicar para um plano de trabalho e as datas estimadas.
Finalmente, informa regularmente o cliente interno.
Planejando uma selecção 205

Planejando um processo de seleção para uma jovem de pós-graduação

passos semana 1 semana 2 semana 3 semana 4

1, 2, 3, 4
Da necessidade de cobrir uma ção posi- para coletar as Não estão incluídos nesta planejamento
informações tão- perfil bre

5, 6
Análise de possíveis candidatos in- ternos e decisão de

realizar uma búsque- da interna 7

da Búsque- publicar no
Definindo origens o site da organização
recrutamento publica um pe- riódico

8Recepción indicação 9

análise de revisão de

Pré-selecção dos currículos em fundações

candidatos conhecidos

10
habilidades de entrevista 11

avaliação psicológica

12, 13, 14
Formação dos candidatos, elaboração de relatórios e
apresentação do cliente in- terna

15, 16, 17
selecção finalista, negociação e escrita oferta 18 Não estão incluídos nesta planejamento

Informações aos requerentes Não estão incluídos nesta planejamento não incluídas

19, 20
processo de admissão e de indução neste planejamento
206 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Planejando um processo de seleção de um nível de gestão


passos semana 1 semana 2 semana 3 semana 4

1, 2, 3, 4
Da necessidade de cobrir uma ção posi- para coletar as Não estão incluídos nesta planejamento
informações tão- perfil bre

5, 6
Análise de possíveis candidatos in- ternos e tomar uma

decisão búsque- dá dentro da organização 7

da Búsque- publicar no site


fontes que definem da organização publica um
recrutados MENT pe- riódico

8Recepción indicação 9

Os questionários de

Pré-selecção dos análise para o CVS


candidatos finalistas

10
habilidades de entrevista 11

avaliação psicológica

12, 13, 14
Formação dos candidatos, elaboração de relatórios e
apresentação do cliente in- terna

15, 16, 17
selecção finalista, negociação e escrita oferta 18 Não estão incluídos nesta planejamento

Informações aos requerentes Não estão incluídos nesta planejamento não incluídas

19, 20
processo de admissão e de indução neste planejamento
Planejando uma selecção 207

RESUMO. PLANEJANDO UMA SELEÇÃO

➼ Uma vez que a decisão de cobrir uma posição é tomada e tem reco-
lectado todas as informações necessárias sobre o perfil, a pessoa responsável pela realização ou
dirigir o processo de seleção deve planejar co como fazê-lo.

➼ Para planear um processo de seleção abrangente deve levar em


vinte passos claros que temos definido, e quem será responsável por cada um deles. Também é
necessário entender claramente a dife- rença entre o recrutamento e seleção. recrutamento é a
chamada para os candidatos; É uma atividade de extensão que visa atrair candidatos que
cobrem seletivamente os requisitos mínimos para o ção posi- necessário. seleção É uma
classificação de atividades que é escolhido para aqueles com maior capacidade de adaptação
para a posição oferecida e tisfacer sa- e as necessidades da organização e perfil.

➼ O processo de selecção deve ser prevista em detalhe; e se você tiver


a sensação de que uma reavaliação da demanda por algum fator, o seletor deve notificar o
cliente interno antes de iniciar o cesso pro- é necessária. Se nenhuma informação prévia,
certamente não de uma se- como descrito tuación ser detectado até que a fase de pré-selecção.

➼ Ambos recrutamento interno e externo têm vantagens e desvan-


gens; deve ser analisada em cada caso, qual é o modo mais adequado.
➼ fontes de recrutamento são muitas e diversificadas, o seletor deve co-
nocerlas e analisar em cada caso, o que é o mais adequado para a sua eficácia e os custos.

➼ Mais e mais consultores são obrigados a aconselhar sobre questões de Re-


cursos humanos. As razões são óbvias. Enquanto alguns departamentos de RH são reduzidos,
especialmente no centro das grandes empresas, a necessidade de inovação é extremamente
importante para as organizações rar o cuidado deve sobreviver e prosperar em altamen- te
competitivo mundo. Assim, os consultores são muitas vezes catalisada zadores ou agentes de
mudança.

➼ O anúncio é mais uma fonte de recrutamento; No entanto, dada a sua ca-


racterísticas é tratado especialmente neste capítulo. anúncios den Pue- publicados em jornais,
revistas ou na Internet. Todos exigem a mesma atenção que o estilo e informações para fornecer.
208 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

➼ O texto do anúncio deve ser sempre direta e clara. deve conte-


ner certas partes essenciais: 1) definição da empresa, 2) Uma descrição de como a posição, 3)
requisitos exclusivos e não exclusivos, 4) tências dominantes competentes 5) frase indicando o
que é oferecido, 6) as instruções finais.

➼ Será dito muitas vezes que a chave para o sucesso em um processo de seleção é
planejamento. Neste caso, o processo de busca a solicitação do cliente in- terna definir datas,
prazos. Sugere-se para tomará uma margem de Cer-; devemos ter em mente que você deve
entrevistar pessoas, e estes, de acordo com o nível que em causa pode ter cronograma proble-
mas, viagens e assim por diante. Em contraste, não é possível tomar uma margem muito grande,
porque ele vai pensar que o Departamento de Seleção (ou consultor) é ineficiente.

PARA PROFESSORES

Para cada um dos capítulos deste trabalho que temos preparado:

➨ estudos de casos e / ou exercícios para uma melhor compreensão das questões


tratado em cada.

➨ materiais de apoio para as aulas de ensino.

Os professores que tomaram este trabalho para seus cursos de graduação e pós-graduação podem se
inscrever para trabalhos livres:

habilidades de seleção. CASOS


(Link: www.marthaalles.com/seleccioncasos)
habilidades de seleção. CLASSES
(Link: www.marthaalles.com/seleccionclases)

Apenas disponível em formato digital em nosso site: www.marthaalles.com, ou escreva para:


profesores@marthaalles.com
pré-selecção
6 seleção
Capítulo 6
Pré-seleção e seleção

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ Primeira selecção ou pré-selecção

❖ fundo primeira revisão

❖ O processo citação

❖ seleção

❖ A entrevista

❖ O papel do entrevistador

❖ Os candidatos com problemas. Como lidar com a entrevista

❖ candidatos comparando

❖ finalistas pasta Armadas

❖ clientes internos em um processo de seleção

❖ gestão de competências e seleção

❖ As habilidades de entrevista

❖ A motivação da requerente em relação com o processo de


seleção
212 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Nos capítulos anteriores foi analisado o início de um processo de seleção, uma vez que a
necessidade de preencher uma posição surge, as informações reunião posterior no próprio perfil
para o planejamento do trabalho a ser feito. Neste vamos nos concentrar sobre a selecção das
candidaturas. A partir da recepção das candidaturas e fundo verifica primeiro a entrevistar cada
passo, terminando com a formação de nomeação e eleição pelo cliente interno. entrevista
competência também foi discutido.

O nosso objectivo é explicar questões conceitualmente diferentes e não enfatizar os aspectos


relacionados com a tecnologia, mas de todos os dois mo- serão mencionados quando relevantes.
Hoje é comum uti- bancos de dados Lizar e pré-selecção das candidaturas através da Internet. No
entanto, muitas vezes eles receberam aplicações através também-

curriculum vitae ou currículos enviados via e-mail ou, ainda mais raramente, no papel.

A passos de seleção

Consulte a descrição Recolha de informação


eed para cobrir pessoal Equest
do sobre o uerido perfil re
uma posição
posto

Análise de potenciais Decisão sobre reali ar bs definição de


Recebimento de
candidatos internos ueda fontes de
indicações
interna ou recrutamento

Psicológica de avaliações
irst verificação de Entrevistas ou indicações ormação
especificações ficas e
antecedentes rodadas
ICAS

Elaboração de ressentindo finalistas finalista eleição


relatórios clientes para o cliente interno ociación
finalistas interno

Informações aos
Fertő por admissão
requerentes fora nducción e
escrito ROCESSO
processo

Um processo completo de seleccionar as pessoas, como pode ser visto no título chap- anterior,
tem um número de passos. Alguns deles têm linha direta relação com o mercado e com os
participantes recrutados processo MENT e seleção possível: pessoas que aplicam -a qual pode
Pré-seleção e seleção 213

chamar candidatos, candidatos, candidatos, candidatos 1 entre as formas mais comuns de se referir a
eles. Ou seja, há momentos em que só atacaram Nying a organização, e momentos em que a
organização se conecta para o exterior, ou seja, com as pessoas que trabalham na organização e
pode, potencialmente, fazer algum dia. Estes estágios onde a orga- nização "aberto" são muito
importantes e devem ser manuseados com cuidado- fazer, porque a imagem organizacional está
exposto.

Estes passos podem ser vistas na tabela abaixo.

Etapas de um processo de recrutamento e seleção dentro de uma


organização

Consulte a descrição Recolha de informação


eed para cobrir uma pessoal Equest
do sobre
posição
posto o perfil

Análise de potenciais Decisão sobre reali ar definição de


Recebimento de
candidatos internos bs ueda fontes de
indicações
interna ou recrutamento

Psicológica de avaliações
irst verificação de Entrevistas ou indicações
especificações ficas e
antecedentes rodadas ormação
ICAS

Elaboração de ressentindo finalistas finalista eleição


relatórios clientes para o cliente interno ociación
finalistas interno

Informações aos
Fertő por admissão
requerentes fora nducción e
escrito ROCESSO
processo

A relação entre a organização e as pessoas na eventualidade mercado interessado neles ou


vagas a preencher, passa por diferentes fases em quatro dríamos po- sintetizar: atração, triagem,
selecção e decisão.
Etapas de 1 a 6 são puramente interna à organização e não involução outros cran. Atrair
potenciais partes interessadas se refere a etapa 7, onde uma escolha adequada das fontes de
recrutamento autorizados a participar em encontrar aqueles que respondem

1. requerente Ela pode ser interpretada como uma derivação da palavra aplicar ou um anglicismo de-
Rivado de requerente ( recorrente ou pretendente).
214 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

perfil requerido. A primeira selecção inclui os passos 8, 9 e 10. Tal como no último, que também pode
começar o passo de selecção, incluindo ainda o passo 11. A decisão está relacionada com os
passos 12 a 18. Os restantes passos 19 e 20 eles são realizados quando o requerente já foi
convertido Tido no novo colaborador da organização.

Neste esquema proposto parece importante diferenciar tintas dis- posições assumidas pela
empresa ou o consultor de intervenção, conforme o caso. Algumas etapas são destinadas a chamar
as pessoas para participar de um processo de seleção e outros escolhem as pessoas que estão mais
perto do que é necessário.

atração

Como o próprio nome indica, é o palco de chamar ou atrair ções postulacio-, e foi discutido no
capítulo anterior. A atração é propor local mostrar a posição mais interessante para cobertura oferece
potenciais candidatos, sempre dentro ético, ou seja, sem falsas. Para atrair os vários recrutamento
fontes são utilizadas, tais como vis no capítulo 5. Quando essas fontes são usados ​corretamente
atração irá número e qualidade. No entanto, o resultado de recrutamento são poucas aplicações,
mas procurou responder perfil, será "o sonho do selector", em oposição ao resultado de uma má
escolha de fontes de anúncios de recrutamento juntamente com oferta tados- elaborado mal como há
acordes resultar muitas aplicações, conforme necessário.

Primeira selecção ou pré-selecção

Passo seguinte "puxar" (passo 7) segue que temos chamado de "pré-selecção" ou primeira
seleção. Este varia de leitura currículo ou resumos, aplicando filtros em bases gitales di-, até que as
primeiras entrevistas de aplicação ou ensaios (passos 8 e 9).

Na primeira atitude pré-selecção ou selecção é o inverso de atracção; a principal preocupação


será a de separar, ou seja, deixar
Pré-seleção e seleção 215

fora do processo para aqueles que não atendem ao perfil requerido. As técnicas utilizadas devem ser
precisas, para não deixar de fora os casos de res integrados, e, ao mesmo tempo, considerando os
diferentes interesses das partes ac- tuantes (postulantes e selector).

Não deve ser a ideia de que a pré-selecção é um caminho de menor importância; pelo
contrário, é fundamental. Separamos por- tratamento que geralmente as tarefas nesta fase são mais
fáceis admi- nistração em comparação com aqueles a serem aplicados na etapa de seleção.

A selecção será feita na fase que chamamos com essa única prazo. Será, então, que através
da entrevista Entrevista Especial por COMPETENCIES- que daquelas pessoas que, em primeira
instância ser detectados -in perfil de cobertura são aqueles com as cias de competência exigidos e
outras características pessoais para alcançar desempe- bem sucedido ou superior n (etapa 10,
dependendo de como ele foi planejado trabalho em cada caso, e o passo 11 em conjunto com os
passos 12, 13 e 14).

Finalmente, a decisão sobre a pessoa mais adequada é feito com a participação do cliente
interno. Este é quem decide quem será o novo

Atração, triagem e seleção em relação aos pedidos de pessoas

Escolhendo entre os
oferta finalistas da pessoa mais
17 escrita

direito
entrevistas com

Selecionando um futuro líder

15 finalista para o
16 negociação
cliente interno

Elaboração de Apresentação cliente de entrevistas por


avaliações
relatórios
de dezembro 14 finalistas
permitir
competências,
teste de
finalistas interno
seleccionar a
Seleção personalidade, Ev.
melhores conhecimento específico
Formação de candidatos
13 candidatos

avaliações

junho de 10voltas) 11 específicas e


psicológicos Preentrevistas, testes
de conhecimento,
entrevistas (1 ou 2
questionários
Ações para deixar
decisão atração de fora aplicações
indicações
que não cobrem o
de perfil
Recepção de primeira revisão
9 fundo

ações
Pesquisa tomada de definição de
atrair
8 decisão
7 fontes de
nomeações para o
usando o
interna ou recrutamento fontes de
Análise de potenciais Pré-seleção perfil
recrutamento

5 candidatos internos
216 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

colaborador. Dependendo do nível da posição a ser preenchida pode envolver outros níveis da
cabeça da cabeça para diferentes relatórios funcionais que devem trabalhar com o novo parceiro.
Por exemplo, se a posição a cheio é a de um controlador ou fiscal, com o número um organização
local de relatórios e relatórios funcional com a responsabilidade corporativa baseada na controladora,
que ambos tomam a decisão em conjunto (pa- sos 15, 16 e 17).

O gráfico na página anterior os vários estágios mentais cionadas juntamente com uma breve
explicação sobre o que cada um tem mostrado.
Full-juntamente com os quatro estágios principais processo aqui delineadas- serão discutidos
em diferentes capítulos: atração, Capítulo 5; pré-selecção e seleção, Capítulos 6 e 7; e decisão, Capítulo
8.
Em relação à figura acima, é importante ênfase em cada fase, e em particular a diferença entre
a pré-selecção e selecção em si. Na pré-selecção ações estágio ta- los entrevistas como curtas ou
testes sobre conhecimento, tende a separar aquelas aplicações que não respondem primeiros perfil
necessário são feitas. Uma vez que o selector garantiu que lição os participantes alvo elegíveis tipo
de trabalho semi-verdadeiro, onde a ênfase é sobre a análise individual é realizado suas
competências comportamentais com- que poderia levá-la a um desempenho Tandar é- do que o
perfil motivacional e outros aspectos da personalidade do candidato. Ambos os ingredientes,
habilidades e motivação,

No esquema proposto, o conhecimento -sempre é avaliada como possível na fase de


pré-seleção, e comportamentos de lição semi através das várias ferramentas existentes para esta
finalidade: a visão inter habilidades, entrevista BEI, e ele ACM ( Assessment Center Method).

Em todos os casos, o planejamento do processo de seleção, como visto no capítulo anterior, é


artesanal e varia de acordo com diferentes circunstâncias. Em certos processos de testes de
selecção são administrados ao conhecimento quando o processo é avançado, isto é, durante a eta-
pa de selecção. Portanto, no capítulo 7, destinado ao tratamento de avaliações específicas, para
avaliar diferentes habilidades são mencionados; incluindo as línguas.
Pré-seleção e seleção 217

fundo primeira revisão

Como é sabido de todos, um processo de seleção não é feito "necessariamente" a partir de um


curriculum vitae ou currículo. O curriculum vitae ou currículo pode estar em vários formatos físicos: 1)
folha de papel, 2) o formato digital como um e-mail penhora-o trata- mento de este é apenas o
primeiro de mencionado, e 3) postulacio - ções através de dados de carga em um formato digital, de
acordo com o site da Internet projetado esquema de pré-onde eles estão inseridos. O número

3) é também um currículo ou resumo, só respondem a um desenho predeterminado, que não foi


definida pela requerente.
Enquanto hoje ainda chama para o emprego são conduzidas sob o lema apresentado em um
dia e hora em um lugar particular, desenvolvimento apresentados neste trabalho corresponde ao tipo
de selecção feita a partir de uma história escrita seja registrado em um documento ou arquivo
(curriculum vitae ou retomar) ou incluídos em um banco de dados di- gital, através carregar
informações em um sistema de na linha ou Internet.

Quando o currículo não existe, isto é, quando se trata de procurar estadia em que a pessoa já
tenha apresentado através de uma linha madamente chega à entrevista, os passos podem
assemelhar-se depois. Mas voltando ao nosso esquema. Nas buscas retomada a partir do primeiro
passo, antes ou entrevistas, é lê-lo e compará-lo com o perfil requerido.

Recepção e iniciais classificações

No consultoria ou escritórios de Recursos Humanos lá, então neral ge-, uma pessoa
responsável pela recepção de candidaturas. Quando um anúncio é publicado deve-se notar que ções
postulacio- serão recebidos pelo anúncio e outros chamada espontânea, as pessoas para quem,
exatamente, a publicação do anúncio, embora não fosse por eles, lhes serviu desencadear e o
motivado para fazer uma apresentação.

Sugere-se que a pessoa designada para receber aplicações semi-Stop daqueles que
responderam ao anúncio e apresentação dos rum deles por outra razão, colocando-os em diferentes
(digitais ou físicos) pastas, rotulando essas respostas com o sobrenome e a posição em que a
pessoa é postulada. Ou empresas de consultoria publicar vários anúncios
218 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

e será muito importante para facilitar a tarefa de quem deve ler ções postuladas, estes são
separados por tipo de pesquisa. Estes conceitos são válidos para pedidos recebidos ao abrigo do
estilo tradicional e que lle- gan via e-mail como "anexo".

Aplicações que
recebem
s
õe
aç ea
s
lic
ap
n t n
â
po
es

Os pedidos de um
anúncio

Bases de dados
Internet

Atenção "recepção" (físico ou digital) parece tarefa menos importante, mas não deve ser
negligenciada. Algumas sugestões são:

• Alocar tempo para treinar uma pessoa para executar esta função corretamente. Alguns
autores propõem que a recepcionista tem uma lista de vagas de modo a dar a pessoa que
recebe uma resposta no momento. Pode não ser uma boa idéia, mas você deve ter
preparado a mensagem de que a organização está determinado a lidar com diferentes
situações, para evitar que o funcionário encarregado da questão dizem que, na sua opinião
cria mais expedita você, e verbalmente ou por responder a um e-mail. A resposta deve ser
sempre clara, amigável, e não para criar as expectativas falsas, boas ou más, em pessoas
que se candidatam. Se trabalhar "mão", ou seja, sem a ajuda de computadores, deve
proceder da seguinte forma na recepção das candidaturas:
Pré-seleção e seleção 219

• submissões patelares recebido. Por exemplo, no canto superior direito, indicando nome / s
nome / s. Isso facilita os casos de consulta de pesquisa, quando uma pessoa chama para
ver se o curriculum vitae chegou, se eles vão convocar para uma entrevista, etc. Estas são
questões que ocorrem diariamente e várias vezes ao dia, uma empresa de consultoria ou
organização que normalmente publica anúncios.

• Ordenar por pesquisa. Indique no canto superior esquerdo o nome da pesquisa. Quando não
foi referido pelo requerente, ler o curriculum vitae; Se a nomeação ficou claro, indico; caso
contrário, deixe-o em um grupo separado de consultar sobre o assunto com a equipe de
seletores.

• Classificar espontânea. Para esta tarefa requer maior mento inter-, mas pode dar algumas
orientações simples agrupamento de casos por grandes áreas: vendas, finanças,
administração, Riado secretamente, fábrica, engenheiros, e assim por diante.

Este esquema deve orientar qualquer outro método de trabalho utilizado Lançado.

Como ler um CV ou currículo

Há formais aspectos apresentações postulantes dados comuns a todas as pesquisas, tais


como limpeza, apresentação, escrita po ti-, erros de ortografia e extensão excessiva. Estes devem
ser abordadas.

• Aspectos estruturais: idade, sexo necessário, estudos, etc. Há alguns países onde estes
aspectos podem ser consideradas discriminatórias; temos de levar isso em conta.

• aspectos funcionais: onde ele trabalhava, o que a experiência tem relacionado informa- ções
e outros, por exemplo, rotação ou à mobilidade profissional. Não é viável para conhecer uma
pessoa apenas por ler o seu currículo. Excesso ou defeito, um bom candidato pode ser incapaz de
escrever um bom currículo, mas um bom seletor, apesar da escassez ou abundância, deve ser
capaz de perceber em um currículo que não é um bom candidato.
220 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

aspectos formais

Os aspectos formais de um curriculum vitae (CV) ou currículo não deve ser minimizado, mas,
pelo contrário, dar-lhe a sua devida importância.
Hoje é considerado CV inapropriado apresentado em forma de manuscrito, como aqueles
apresentados em formatos extravagantes. Há alguns anos, todos os membros da minha consultor
parecia azora- dois sem atrever-se a abri-lo, um pacote de papel ondulado e ex- Trano formato que
fez um barulho quando se deslocam não identificado. Depois de alguma hesitação, quando abriu
descobriu que tinha sido colocado dentro de um CV com alguns sinos e um design de papel ainda
mais estranho. Quem é adiada Tulaba isso? Um designer gráfico. Outros como extravagante como
mencionado, mas causou menos medo, foram lançados folhas de papel amarrado com uma fita de
cetim ou dobrado CV em um so- bre com um arco, e variantes destes formatos. Em um caso que
recebemos um com as cores do Boca Juniors Club,

Entre outras não as variações blocos comemorativos adequados de papel azul ou verde escuro
escuro com cartas escritas amarelo ou ouro. Sua leitura variou de "impossível e difícil". Finalmente,
apenas para adicionar outro estranho condutora ta, uma vez que recebeu um currículo que não tinha
papel fixada uma cor peque- sem anotação; quando o requerente foi interrogado eu faço sobre a
razão por ter colocado argumentou que apenas queria ser lembrado por esse gesto raro.
Obviamente, hoje eu me lembro da história, mas não a pessoa; Estes pressupostos truques para ser
"lembrado" não ter qualquer efeito positivo.

Extravagâncias de lado, devem ser analisados ​e margens de distribuição parágrafos no CV,


bem como a qualidade e rigor de papel enviada. Conceitos semelhantes aplicam-se a currículos
recebidos como anexos de e-mail.

Teremos de considerar como eles têm sido margens dispostos, títulos, pontos de distribuição e
tamanho da fonte; aspectos que juntos formam a qualidade e limpeza do material enviado.

Entre os aspectos formais, também deve ser notado que o dacción re-, clareza e concisão são
sempre desejáveis; certos termos técnicos ou jargões profissionais específicos não deveria nos
surpreender. Ortografia e estilo para os padrões profissionais são um pré-requisito.
Pré-seleção e seleção 221

Compare com as indicações perfil


Compare com as indicações perfil

perfil de
trabalho

currículos

aspectos formais

• asseio, aspectos estruturais


erros

• idade, educação, etc.


requisitos aspectos funcionais
requisitos
não
exclusivos
exclusiva • experiência

• rotação

A extensão do currículo indica, de alguma forma, o grau de cação requerente enfrentar a


realidade reformado. Se o currículo é excessivamente grande mente, com dados dispensáveis
​sugere ou auto-estima excessiva ou pouca capacidade de síntese. Pode ser também que a
recorrente também é bastante desatualizado sobre os métodos de procura de emprego.

análise de fundo

O primeiro ponto é que -muito importante- antes de iniciar a leitura das diferentes aplicações
têm absolutamente claro o fil per- procurado e requisitos, classificados em seables exclusivos e não
exclusivos ou de-. Isso será muito útil.

A partir dos requisitos exclusivos pode rapidamente dividir as aplicações em três grupos de
candidatos: quem sim PLEN Cum-, que não fazer, e aqueles entre os dois grupos, o "dosos du-".
222 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Os requisitos exclusivos permitem que você dividir as aplicações

SIM

NÃO "duvidoso"

não uma sugestão, apoiada por muitos anos de trabalho dedicado A seleção, será sempre uma
boa idéia consultar com o cliente internacional é nesses casos que não cumpram qualquer perfil de
exigência são considerados como boa ou adequada relativamente ao a organização e a posição que
você quer cobrir. A postura correta vai pedir, sugerir que é considerado, ou algo semelhante. Não
estar correto para decidir sobre o seu próprio e ignorar qualquer perfil de exigência, apenas para ver
alguns didate can- que parece apropriado.

A coerência da história do trabalho

Esta análise vai exigir leitura interpretativa adicionar a desvendar o in- nenhum treinamento
explícito, verificar a consistência interna da mesma, compreendem os espaços em branco. Isto é, de
ler "nas entrelinhas". sugestões:

1. Analisar a história do trabalho. emprego anterior deve ser lificados CUA- de acordo com o
tipo de empresa em questão eo bro ru- em que executa. Com base nesses dados, entre
outros
Pré-seleção e seleção 223

o requerente vai integrar ou não as fileiras dos prováveis ​candidatos pa- ra selecção de
enfrentar.
2. Analise a continuidade cronológica e lógica na direção de trabalho. Enquadrada nas
circunstâncias históricas e socioeconômicas dos países chos mu-, talvez há casos de
pessoas com um hiato de emprego que esconde um lapso de alguma tarefa free-lance ou
não relacionadas pendence de-. Este não deve ser um negativo se a pessoa igualmente
mente tem continuado a sua actividade profissional. No entanto, não há uma regra única
sobre a análise será caso a caso.

3. Avaliar a rotação e / ou mobilidade laboral. Análise do acima exposto e as consequências


das mudanças podem ser inferidas causas. Em seguida, ele deve ser confirmada por um
dos trevistas in-.

4. Finalmente, é de fundamental importância interpretativa lendo um currículo. Embora não


seja possível fazer uma análise conclusivo da relação de mudança de emprego com eles
objetivos labora-, explícitas ou implícitas, antes do momento da entrevista será possível
inferir "algo" da leitura do CV.

A partir desta perspectiva, é preciso distinguir entre eles passes horizonta- (onde
geralmente a causa da mudança está relacionada à melhoria ras econômicas, tipo de
negócio ou plano de carreira) e verticalidade passa limes (aumento do nível hierárquico,
importância e função ). É claro, esta análise não deve nunca ser conclusivo, mas um tor
dispa- de perguntas no momento da entrevista. Como será visto a seguir, deve estar
preparado para avaliar a motivação específica para a mudança e para a posição para
cobrir perguntas. Sugere-se que este tipo de análise ao ler CV, em seguida, colocar
perguntas.

verificação de antecedentes primeira aplicação de filtros

Nós detalhamos verificação de antecedentes para "tradicional", ou seja, como se a currículos


só serão recebidas em papel ou em formato digital (como anexos de e-mails), desde os aspectos
conceptuais, em ambos os casos são os mesmos.

Para verificação de antecedentes em um banco de dados, os passos para Guir semi ser igual
aqueles detalhados no ponto anterior. Antes de analisar a
224 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

As candidaturas devem ser claro quais são os requisitos exclusivos e não exclusivos de posição para
cobrir. os filtros sobre os bancos de dados serão então aplicadas. Para aqueles não familiarizados
com a terminologia, "aplicada carro filtros" significa fazer uma pesquisa semi-automática com base
em da- tosse para identificar as pessoas com determinadas características, tais como:

a) Contador / a Público / a (isto é, ambos os sexos) que habitam-se na cidade de Córdoba,


dominar a linguagem e normas Inglês BCRA ( Cen- tral Bank of Argentina)

b) Licenciatura em Administração de Empresas ou Administrador de Empresas, do sexo


feminino, morar na Cidade do México, língua Fran domina CES e Português, e tem
experiência em Recursos Humanos.
c) ... O que combina o perfil requerido.

Em qualquer destes casos, será obtida uma lista de per- Sonas (nomes) que possuem os
atributos necessários. Desde que a leitura mo- mento -in história detalhe-lo será feita com base nesta
LIS- Tado em que a análise deixou de fora as pessoas que não têm os requisitos desejados.

Da mesma forma, você pode analisar os requisitos de perfil não-exclusivos, e identificar e


agrupar os candidatos que além de cobrir os requisitos exclusivos, têm alguns que não são.

Compare com as indicações ao perfil: Aplicar filtros


Compare com as indicações ao perfil: Aplicar filtros

perfil de
trabalho

Bases de dados currículos


Internet
digital

Aplicar filtros relativas a requisitos

exclusivos (por exemplo, educação,

experiência prévia, etc.). Se o número

de aplicações foram numerosos, aplicar


requisitos
requisitos filtros sobre os requisitos
não
exclusivos
exclusiva não-exclusivos.
Pré-seleção e seleção 225

As avaliações na fase de pré-selecção

As avaliações de conhecimento pode ser aplicado em diferentes mo- mentos de um processo


de seleção (esta questão será novamente no Apter Ca- 7). Sempre que possível, sugere-se a aplicar
casos de conhecimento Assessment ment cedo, ou seja, o mais cedo no processo, como
considerado exequível, dependendo do tipo de posição para cobrir.

Depois de identificar os candidatos que -poseyendo a priori os requisitos de exclusão entrarão


novas etapas do processo, sugere-se a aplicar algumas das seguintes ferramentas para completar a
pré-selecção:

a) teste ou testes on-line.


b) Os questionários pré-entrevista.
c) Preentrevistas ou entrevistas breves.
d) testes de conhecimento.

Nós damos uma breve explicação de cada um.

Teste ou testes on-line

Sob este título, podemos localizar um número de instâncias de Eva- ção através da Internet, a
partir de testes psicológicos para testes em bases conhecidas e questionários formatos variados. A
nossa recomendação neste sentido é limitado a apenas duas dessas opções: questionários mo-
fazer em preentrevistas na linha e questionários sobre o conhecimento. Em ambos os casos, o
objectivo é explorar mais profundamente sobre a sua experiência de trabalho e know-anterior. Não
substitua a entrevista de seleção, em qualquer caso.

A aplicação dos questionários via Internet está intimamente ligamentar dá o registro


"carregado" em um banco de dados; isto é, quando uma pessoa interessada em um anúncio
publicado em um site, incorporando dados inseridos diretamente através da Internet na base de
dados da organização ou consultor que publicou o anúncio.

Muitos destes sistemas fornecem que, além de publicar o anúncio tem a organização
oferecendo a posição de cobertura inclui um ques- tionário os interessados ​devem responder. Estes
questionários contemplar específico que a pessoa deve cumprir para ser con- rado um candidato
válido.
226 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Perguntas podem se referir ao número de anos de experiência em uma determinada posição, o


segmento da economia onde ela tem desempenhado, notas obtidas no desenvolvimento de seus
estudos, anos exigido para a graduação, grau de domínio de uma língua, dido faixa salarial
pretensões, e muitos outros aspectos a serem analisados, a fim de conhecer os graus fazer a
conformidade do requerente sobre os requisitos exclusivos da posição a ser preenchida.

Com uma abordagem semelhante pode incluir perguntas que constituem um teste de
conhecimento sobre qualquer assunto que você deseja avaliar. Algu- nos oferecem neste caso
perguntas para avaliar habilidades e teste de personalidade. Em nossa opinião, avaliações de
personalidade (testes para avaliar a personalidade ou perguntas para avaliar competências) devem
ser ti- po-face e não pode ser feito através de computadores.

questionários pré-entrevista

Esta variante é administrado questionário sem Internet embora sua filosofia é semelhante ao
discutido na seção anterior. questionários que são enviados por e-mail aos candidatos que são
projetados - a priori, depois de ler o seu curriculum vitae é considerado para cumprir os requisitos
desejados. Itens para investigar são diferentes; por exemplo, anos de experiência em um trabalho
particular, o mesmo tamanho que, por exemplo, número de dependentes ou níveis de
responsabilidade; se aplicado na prática e em que um certo conhecimento (al- normas tipo de arma,
um software Especificamente, etc.) ... O questionário é complementado e informações obtidas de
todos os participantes igual informação, facilitar a comparação, pedindo-lhes todas as mesmas
perguntas.

Também-informação relativa, por exemplo, a capacidade dis- para começar a trabalhar e


avaliar aspectos econômicos é solicitada. Eles também podem ser outras questões, se for o caso, a
que se refere, por exemplo, proporcionando uma transferência ou para fazer viagens freqüentes,
conforme exigido pelo cargo a ser preenchido.

Preentrevistas ou entrevistas breves

Sob um formato de entrevista a reunião incidiu sobre os dados objetivos un- posição Pejar para
cobrir como mencionado no exemplo acima é projetado. Como foi dito, a pré-selecção é usada para
deixar cla- ro o mais vasto conjunto possível de dados relacionados a posição a ser preenchida.
Pré-seleção e seleção 227

testes de conhecimento

Em todos os casos onde for possível, pelo nível do cargo a ser preenchido, será uma boa idéia
para fazer testes de conhecimento. Por exem- plo, entre recém-formados sobre um assunto sobre
estudos e exigências de trabalho. No caso de funcionários de qualquer cabeça- QUER tipo e
conforme necessário, testando o grau de uso de utility computing, exames de língua e assim por
diante.

Em certos níveis, especialmente a gestão, adminis- não possíveis testes de conhecimento


strate. Estes serão avaliados posteriormente. Na pré-selecção podem incluir perguntas destinadas a
determinar a extensão eo tipo de experiência sobre necessário.

Para reiterar conceitos na apresentação dos temas deste livro discutir em conjunto uma série
de conceitos gerais, tais como:

• Cuidados devem ser tomados para chamar uma pessoa para qualquer um dos diferentes
instâncias do processo de seleção: preentrevistas, avaliações de conhecimentos,
entrevistas Hu- homem recursos de área que ou o cliente interno, avaliações psicológicas
ou qualquer outro .

• Considerações entrevistas em geral, independentemente da sua po ti-. As habilidades de


entrevista será na parte final você capítulo é-. avaliações específicas e psicológicos serão
discutidos no Capítulo 7.

O processo citação

O processo de citação é de vital importância em qualquer momento do processo de seleção


geral. A primeira chamada para o requerente semi-ra talvez o mais importante, porque até essa
instância isso não se sabe se o seu caso foi tido em conta. Muitos candidatos bons "se perder" em
um processo de citação ruim.

Depois de ler cuidadosamente o fundo e aplicar algumas das sugestões mencionadas para
completar o estágio de pré-seleção, como testes ou questionários, os candidatos serão convocados
para entrevista-los. Sugere-se para não subestimar as pessoas processo de citação. Sim, bem
228 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Esta atividade geralmente delegada a um assistente, deve ser Capacitación Tado e treinada para
realizá-la na devida forma. Os comentários que fazemos em relação ao processo de citação se
aplicam a qualquer tância sala de aula in- para o qual o candidato deve ir.

O processo citação

Durante o
telefonema

Antes da Onica
chamada telef O telefonema é vital. Muitos
candidatos bons estão perdidos
em um processo citação ruim.
Treinar o bem daqueles que fazer
Verifique se o candidato
a tarefa: para gravar que tomou a
foi entrevistado mais
mensagem, chamar várias vezes
cedo; reunir todas as
(nem sempre apoiar parentes) ...
origens.

Algumas sugestões para fazer os telefonemas de candidatos citação:

a) treinar todos os membros do Recursos Humanos so- bre como proceder e a mensagem a
ser expressas na hora de aceitar uma entrevista, ou em uma comunicação direta com o
requerente ou deixar a mensagem uma pessoa que dá pue- tomar na ausência daquele.
Sugere-se de ter escrito um lamento par- telefonema padrão contemplando diferentes
opções.

b) gravar a chamada, a pessoa que o recebeu, data e hora, e mensagem transmitida. Sugere-se a
concepção de um procedimento padrão a este respeito.
c) Reiterar a chamada para o "x" dias, e assim por diante.

Nesta fase do processo de seleção deve contemplar a possibilidade de investigar se a pessoa


já participou de pesquisas anteriores ou qualquer outra cabeça- QUER história anterior; talvez até
mesmo você pode descobrir que alguns
Pré-seleção e seleção 229

tempo trabalhado para a mesma organização. É muito importante saber o máximo possível sobre o
candidato antes de convocar. Não expediente que durante algumas informações importantes que
não foi considerada adequada surge.

seleção

A divisão em fases de pré-selecção e selecção baseia-se na figura a seguir.

importância relativa entre as competências e


conhecimentos

competências:
gerar um comportamento
bem-sucedido

conhecimento:
nota:
necessário e
Eles são inseridos apenas
três corridas para mostrar mais fácil de
mais claramente a ideia aprender
t assim são

Como mostra o gráfico, o conhecimento é essencial, sem eles não seria possível realizar o
trabalho num emprego. É um ponto de pena levantar alguma discussão sobre isso. Mas o desempe-
superior não apropriada em todos os casos, as competências.

Como afirmado repetidamente, as competências são tosse aspec- da pessoa mais difícil de
avaliar, mas são nados homens- que irá gerar um desempenho superior; portanto, eles serão
tratados de maneira especial durante
230 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

o que chamamos de fase de selecção. É por esta complexidade na avaliação sugerido, sempre que
possível, utilizar técnicas que facilitam a separação precoce no processo de seleção, todos os
aplicativos aque- LLAS perfil sem resposta necessária.

Muitas organizações utilizam nesta fase cerca de dois teste administrado através da Internet,
para avaliar competências com base em questionários. Em nossa opinião, como já dissemos em
parágrafos anteriores, não são verdade- avaliações de habilidades ras, e sugere o uso de outras
técnicas, como Ve- ra mais tarde. De qualquer forma, se estes testes são considerados como há
ferramentas de avaliação, mas para aplicações separadas umas das outras, com a pur- a trabalhar
com uma amostra menor, seu uso pode ser válido.

Nossa sugestão, sempre que possível, ser administrado teste de conhecimento antes de iniciar
a fase de entrevista. Este será altamente desejável para aplicações rapidamente separados que não
respondem a per- fil necessário.

cargos de nível executivo, os testes podem não ser lisados ​uti-. Em nossa consultoria com
muito sucesso usar pré-entrevista questionários -explicados nos parágrafos anteriores que permitem
Eva- início ção de conhecimento e experiência, o que significa uma contribuição muito importante o
estágio de pré-seleção.

As diferentes capacidades devem ser avaliadas em um processo ção selec- são tratadas de
forma diferente de acordo com os seguintes passos. o for-

Pré-seleção e seleção
Pré-seleção e seleção

AVALIAR: AVALIAR:

Outras
Outros
informações
dados
sobre a
objetivos
pessoa

conhecimento
+ competências

pré-selecção seleção
Pré-seleção e seleção 231

mula única e ideal não existe; cada caso pode exigir um modo de tinta disposta. A regra se aplique é
escolher os organismos que garantam um estágio inicial do processo de deixar de fora aquelas
aplicações que não atendam aos requisitos exclusivos. Isto pode ser conseguido, por exemplo, um
teste de conhecimentos ou um questionário pré-entrevista, dependendo do nível da posição a ser
preenchida e cada caso particular.

Assim que eles atinjam entrevista exemplo aqueles candidatos que se enquadram dentro dos
requisitos básicos definidos (requisitos ex conclusivos). Referimo-nos a ambas as entrevistas devem
ser realizadas por aqueles que realizam o processo de seleção, um consultor e / ou especialista / s
área de seleção ou postos de trabalho, tais como os realizados pelo cliente interno ou o futuro chefe
do novo parceiro.

A entrevista

Preparação para a entrevista

Uma entrevista, como qualquer outra reunião deve ser planejada Care totalmente. Isso vai
exigir a partir do perfil de trabalho necessário, como visto no Capítulo 4. São analisar o can- que
surgiram a partir da fase de pré-selecção como possíveis opções.

É aconselhável, além de trabalhar com o curriculum vitae, que as- pirantes preencher um
formulário especialmente concebido para a organização de ou consultor, manualmente ou usando
um computador 2.
Por quê? Ele permite estruturar a informação de forma mais adequada os interesses da organização,
ou consultora-, e facilita a comparação de candidatos.

Na hora de planejar a entrevista será tant muito impor- para detectar problemas nos quais você
deseja investigar, ou dúvidas sobre os dados can-. As anotações podem ser feitas juntamente com o
currículo ou cha fi fundo não esquecer discutir estas questões na entrevista.

2. Da minha experiência profissional


Você pode pedir ao entrevistado para preencher o formulário mencionado antes da entrevista
- É a opção que parece mais adequada, ou depois dela e ele não chegar ao selector. Esta última opção que usamos para posições de
alto nível ou para aqueles casos em que inter vestir pela primeira vez após o recrutamento através de um caça cabeça.
232 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Alocar tempo suficiente para a entrevista

Recomenda-se que o seletor não faz compromissos com os candidatos ou outros com margem
estreita entre uma reunião e outra, pois isso poderia sobrepor compromissos e isso não é desejável;
um entrevistado pode ser tarde, uma entrevista pode ser estendido mais do que o planejado, ou por
qualquer motivo você pode ser necessária horas extras para analisar informações guna al- que
surgiu durante uma dessas reuniões.

Prepare um ambiente adequado

Considere as seguintes regras:

1. Para estar em privado. Isto é muito importante para os candidatos


eles podem falar livremente.
2. Há um mínimo de distrações. Entre estes telefone um tele- incluído
não soa ninguém responde, pessoas que entrem escritório cláusula im- ou mental distração
dor entrevistador próprio, se você está pensando em todo o trabalho que tem que fazer ou
qualquer outra coisa.

3. Certifique-se de que o candidato é confortável. O comportamento


o entrevistador e sua atitude geral na entrevista irá determinar o grau de conforto do
visitante. Ele É especialmente importante para criar uma atmosfera acolhedora. Se o
requerente se sente como-do, a entrevista será mais produtivo.

4. Ambos ocupam um lugar apropriado. A entrevista será ideal


em um escritório com uma mesa e cadeiras onde todos se sintam frente para o outro. Estar
cara a cara facilita a comunicação. o mesmo efeito não será alcançado utilizando outros
móveis tais como grandes mesas de reunião ou pequenas mesas -usuales em alguns
escritórios offi- como adicional à mesa com a finalidade de realizar reuniões de curta
duração mais informal.

Tenha objetivos claros

Qual é o propósito da entrevista? Há inquiridos que ma- nejarla experimentá-los; Ele deve
estar preparado para ajudar. É aconselhável neste Tido sen-, preparando-se para fazer perguntas
básicas durante a entrevista.
Pré-seleção e seleção 233

Ter objetivos claros significa conhecer o perfil procurado em cada detalhe: a descrição do
trabalho, os requisitos exclusivos e não exclusivos, principais habilidades e diferentes comentários e
opiniões sobre o cliente interno particular.

Pense em como você se sente o requerente

Sugere-se ter um cuidado especial sobre como se sente candida-se para, em todos os casos,
mas especialmente nas seguintes circunstâncias: quando em encontrar muitos candidatos e o
entrevistado sabe estão envolvidos, e quando o requerente para o cargo estão desempregados. Se o
selector se encontra Reposado, ele expressou interesse no candidato e não permitir distrações ou
ções interrupções durante a entrevista, provavelmente o olhar inter- também acalmar. A melhor
entrevistador é aquele que percebe o que o requerente está sentindo.

A primeira impressão 3

Sugere-se não formar uma opinião, seria, neste caso, um "pré" -jui- cio antes da entrevista, a
primeira impressão e adicioná-lo ao resto da informação e formam assim uma revisão abrangente do
entrevistado. Embora a aparência e os primeiros contatos são importantes, é um erro para formar
uma opinião só depois de alguns elementos.

É também um erro de um julgamento anterior, bom ou mau, sendo feitas de outros, a menos
que seja dados objetivos sobre Postulante em questão. Lembre-se, finalmente, que a entrevista deve
ser profis- sional e, por exemplo, não deve ser solidário com um candidato referenciado por alguém
que está solidário com o selector, ou tia antipa- a circunstância oposta.

Muitas vezes, os entrevistadores, especialmente aqueles que não são entrevistadores


profissionais, transferir as suas experiências aos candidatos. Por exemplo,

3. Da minha experiência profissional


Em meus muitos anos de experiência Eu sempre gostei de me ir encontrar um candidato para a sala de espera e não pedir um
assistente "que fazer acontecer." Na verdade, isso é devido a duas razões: Eu não gosto de estar muito tempo em silêncio e, portanto,
muito mais fundamental e tal, eu gostaria de ver com meus próprios olhos o que está fazendo o candidato na sala de espera. Pró
colocar primeira impressão adicionar à "visão" da sala de espera.
234 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

se eles completaram seus estudos em uma universidade, muitas vezes têm um olhar mais
complacente com os graduados da mesma instituição, ou, pelo contrário, se eles têm uma imagem
negativa de uma universidade ou atividade na transferência de parti- cular-lo a uma pessoa ele se
formou a partir desta universidade ou vem de que a atividade, sem saber o indivíduo em causa. A
objetividade deve ser o guia para seguir ao longo do processo.

As pessoas se comunicam, não só com palavras; No entanto, ele não sugere depender
exclusivamente de linguagem corporal para avaliar um candidato. Bera está determinado a reunir todas as
informações antes de decidir o destino de uma nomeação.

Conceito entrevista

A entrevista é a ferramenta de escolha na seleção-pessoal; É um dos fatores que mais


influenciam a decisão Pecto ligação resposta final ou não um candidato para o cargo vago.

definição: A entrevista é um diálogo que é realizada com um propósito e não para a mera
satisfação de conversa. Entre o entrevistador e entrevistado há correspondência mútua, e grande
parte da interação entre os dois é a postura, gestos e outros modos de com- nicação. Palavras,
gestos, expressões e inflexões concu- rren a troca de conceitos que constitui a entrevista.

Durante a entrevista situação, ambos os participantes (entrevistador e entrevistado) têm seu


papel e deve agir dentro dela, estabelecendo uma comunicação nal ca- num limitado pelo tempo e o
tema em mão quadro.

O entrevistador deve facilitar a comunicação

O entrevistador deve expressar a sua vontade de ajudar, o seu interesse e intenção de tratar
de questões estritamente confidenciais niéndose, abste- para criticar. Ele então expressou sua
compreensão da informação recebida e vai orientar o entrevistado em Cami- a não seguir.

Há situações, problemas, humor ou desejos a serem analisados. O entrevistador deve tentar


isolar quaisquer circunstâncias que podem influenciar o momento da entrevista e que não
corresponde ao comportamento normal do inquirido.
Pré-seleção e seleção 235

Não se aplicar a agressividade como um método

O fundamental é cercar entrevista um clima de calor, con- fiança e conforto. O requerente é


reforçada e, uma vez que a tensão inicial factores cers eliminado, como é. Um escritório barulhento,
com pouca luz ou desconfortável é um elemento negativo, como uma dor agressivo, apático ou muito
distante interview-. Para alcançar um bom resulta- fazer, é essencial que a atitude do entrevistador é
adequada.

Obter a verdade dos fatos e informações, tanto


quanto possível

Muitas vezes acontece que, no decorrer de uma entrevista, o entrevistador encontra na história
do entrevistado foram excluídos fatos, idéias, memórias, ou que não tiveram fatos reais.

Obviamente, se o entrevistado usa estes meios, resultando TARA precisa para passar as suas
defesas discutir com ela o HE- Chos omitidos ou adicionados. Nestes casos, você precisará usar a
astúcia, como o risco de criar uma atmosfera de mal-estar ou não gostam ele é executado.

Estabelecer uma distância óptima com o entrevistado

entrevistadores inexperientes pode chegar imitar os seus trevistados in-, mas também há tão
hábil que lidar com a situação para que colocar a chamada de sua parte.

O entrevistador tem que colocar distância nas -sempre entrevista dentro do clima de
cordialidade e confiança que tem sido described-; ou seja, não deve comprometer-se
emocionalmente ou digite o entrevistado jogo manipulador. Lante mais ADE será como tratar
inquiridos com problemas ou casos especiais.
Cada entrevista tem um começo e um fim. Para começar são sugeridas questões chamados
"quebra gelo" e perguntas abertas (veja a Figura "entrevista Esquema" na página seguinte). Estas
questões tendem a tranquilizar o entrevistado e permitir informações cha mu-.

Em seguida, ser formulado quaisquer perguntas específicas que são disposições necessárias
para completar as informações necessárias. Em seguida, explore os filhos rea- porque a pessoa é
postulada, junto com o fechamento da entrevista. Todos estes passos será discutido a seguir neste
capítulo.
236 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

entrevista esquema

•• "Ei,como
"Ei, comovocê
vocêchegou
chegouaqui?"
aqui?"(30
(30segundos
segundospara
paraquebrar
quebraroogelo).
gelo).

•• "Conte-mesobre
"Conte-me sobresua
suahistória
históriade
detrabalho
trabalho..."
..."(abrir
(abrirperguntas
perguntasde
de

sondagem,incluindo
sondagem, incluindoclaro
claroperfil
perfilde
derequisitos
requisitos"duras").
"duras").

•• Outrasperguntas.
Outras perguntas.

•• Explorarmotivação.
Explorar motivação.

•• Close(relatório
Close (relatóriosobre
sobrecomo
comoacompanhar
acompanharooprocesso
processoeeperguntar
perguntarse
seoo

entrevistadotem
entrevistado temqualquer
qualquerdúvida).
dúvida).

Como fazer as perguntas

Perguntando como pode afetar profundamente as respostas recebidas. É importante como as


perguntas são feitas, se os artigos definidos ou indefinidos são usados, se eles são personalizados
ou não, etc. É comum para induzir o entrevistador entrevistado pelas expectativas colocar nele ou
preconceito que foi formulada (positivos e negativos), quer por referência ou lendo seus
antecedentes. O entrevistador deve ser mantido neutro para resultados mais precisos.

Também não se deve personalizar para que o chamador pode se sentir acusados, julgados ou
cobrado para os eventos. O entrevistado deve sentir-se livre para relatá-los em sua própria maneira.

O sucesso da entrevista depende principalmente de como pré- Gunta, e ouvir. Por isso é
importante:

• Tentar formular perguntas de modo que eles podem facilmente entender-.

• Execute uma pergunta de cada vez.


• Evite perguntas que condicionam as respostas.
Pré-seleção e seleção 237

• Não há perguntas diretas até a convicção de que o entrevistado está disposto a fornecer,
exatamente, a formação in- desejado está tomada.

• Inicialmente fazer perguntas que não são susceptíveis de escapar à ta respues- ou ameacem
causar uma atitude negativa do entrevistado.

Diferentes tipos de perguntas da entrevista

As perguntas fechadas: Eles são aqueles que podem ser respondidas com um sutiã
shovel-; Eles podem, então, ser suplementada por outro / s pergunta / s, o que é a resposta.

abertos ou sondagem perguntas: exemplos foram fornecidos à respectiva figura em


"entrevista Esquema". Eles são aqueles que permitem que o entrevistado para expandir em
um tópico, - também - informações e avaliar outros aspectos do candidato: expressão e modo
de contato, usando linguagem, capacidade de síntese, lógica ló- da exposição, expressão
corporal, etc. Se o requerente é muito falador e desvia o foco da entrevista, lembre-se que é
o entrevistador que lidera e uma explicação irrelevante pode cortar uma frase como
"Estamos a desviar o objetivo deste

Diferentes
Diferentes tipos
tipos de perguntas
de perguntas

Outros itens a considerar:

Abrir ou sondagem
• O olhar
• A posição do corpo
• Gestos
você fechou

hipotético

conhecimento. Não avaliar as habilidades

Provocador, capcioso,
não são recomendados sob quaisquer circunstâncias, só avaliar o
intencionado
238 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

de reunião, por que não vamos voltar para ... "e indicar algo sobre o tópico que pretende
avaliar, competência, experiência la- Boral, e assim por diante.

Um exemplo de questão em aberto é "Conte-me sobre a sua experiência ...".

Outras perguntas simples e curtas podem ser úteis para obter mais informações sobre a
história: "Por quê?", "Qual foi a causa?", "O que aconteceu depois?".

a questão dos diferentes tipos de perguntas, referindo-se a entrevista dentro competências


da metodologia de gestão de com- será discutido novamente.

perguntas hipotéticas 4: é apresentado ao entrevistado com uma situação potética oi, um


estudo de caso ou exemplo relacionado com o lugar a Cu O caneta, para resolvê-lo: "O que
você faria se ...?", "Como é que você administrável. ..? "" Como você resolve ...? "" se ..., o
que você faria?". Estes tipos de perguntas podem ser úteis para avaliar o conhecimento.

perguntas intencionados: Eles são aqueles que exigem o entrevistado a demorar entre duas
opções é- indesejáveis. Eles não são sejables úteis nem condi-.

perguntas provocativas: não recomendado em qualquer caso. Ele fensores sua de-
sustentam que são muito úteis para avaliar a reação do candidato. Eles estão incluídos no
meio da entrevista sem nada antecipado; desse modo também jogar o wow.

questões principais: Eles merecem a mesma opinião que o último; ta de perguntas que o
entrevistador induz respostas TRA.

Guia de entrevista

Abaixo incluímos uma Guia de entrevista e sua forma correspondente de ter chamado entrevista
síntese.

4. Sugerimos não usar perguntas hipotéticas para avaliar habilidades ou uso perguntas provocativas
ou capcioso em algumas circunstâncias.
Pré-seleção e seleção 239

Guia de entrevista

data / / nome

Cargo

tópicos aliviar comentários


estudos (Formal e outros)
nível máximo atingido. Por que ele estudou a corrida. Desempenho como
estudante (tempos e notas). Os materiais preferidos. Cursos e seminários
relevantes para o cargo. Línguas. história do trabalho

Empresas. Mensagens. Funções e níveis. Salário. Razões para a mudança. Path (para
cima, estável, baixo). Duração do emprego atual.

Se você está desempregado: tempo que leva nessa situação. Relações


com chefes, pares e subordinados. Experiência para o trabalho

Que traz a experiência necessária para a posição. A motivação

para a posição
Que tipo de motivação: econômico, profissional, etc. Determinar os reais motivos para
além do que é dito. aspectos econômicos

circulantes que

salário atual e pretendida (incluindo bônus e outros benefícios monetários e não


monetários). Relações interpessoais pretende

Dependendo do perfil procurado e como prevê-se que ele pode adaptar o seu
relacionamento com chefes, colegas, subordinados. Personalidade (habilidades se
trabalhar sob essa metodologia) geral e necessário, especialmente pelo trabalho. Por
exemplo: maturidade, responsabilidade, habilidades analíticas, flexibilidade, dinamismo,
potencial de crescimento, entre outros. habilidades gerenciais (habilidades se
trabalhando sob essa metodologia)

experiência dos grupos humanos condução. Estilo de condução.

Capacidade de tomar decisões, organizar, planejar, delegar, motivar e desenvolver


pessoal (pergunte a história de experiências da vida real).

Aparência física aparência


externa e maneiras.
comunicação verbal: tom de voz, clareza, vocabulário. atitude geral:
confiante, agressivo, tímido, etc.
240 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

RESUMO DA ENTREVISTA

data / / nome

Cargo

tópicos aliviar comentários

estudos .................................................................. idade

..................................................................

línguas ...........................................................................
...........................................................................

história do trabalho ...........................................................................


...........................................................................

Experiência para o trabalho ...........................................................................


...........................................................................

A motivação para a posição ...........................................................................


...........................................................................

aspectos Formulário atual ...........................................................................


econômicos ...........................................................................

Relações interpessoais ...........................................................................


...........................................................................

personalidade ...........................................................................
(Skills ao trabalhar sob essa ...........................................................................
metodologia) ...........................................................................
...........................................................................

habilidades gerenciais (habilidades ...........................................................................


se trabalhando sob essa ...........................................................................
metodologia) ...........................................................................
...........................................................................

aparência externa ...........................................................................


...........................................................................

Ele entrevistou ................................................. .................................................. ................................


Pré-seleção e seleção 241

O noviço guia ou entrevistadores menos treinados encontrar uma série de questões que não
devem ser esquecidos durante a entrevista. Para aqueles experiente guia também será útil como um
lembrete. Na Bue- uma sugestão é para ser usado por clientes nacionais, especialmente Llos aque-
com pouca experiência em entrevistas recentemente promovidos em níveis de supervisão e de casos
semelhantes pessoas.

Fechando a entrevista

Para terminar a entrevista na hora certa é uma arte que se aprende através da experiência.
Antes de finalizar maravilha sugerido se obteve todas as informações necessárias sobre o perfil.
Cuan- fazer inscrição formulários são usados, eles podem ser úteis para OL = não Vidar detalhes
importantes. Algumas formas de fechamento:

• Tem alguma pergunta? ou Você tem uma outra pergunta?, conforme corresponda.
• O próximo passo é ...

Será importante para criar um clima perto a sensação de que você cobriu todos os pontos que
se pretendia explorar e que a tarefa foi concluída com êxito se-- eu faço; também indicar os próximos
passos do processo, e verificar a disponibilidade para futuras entrevistas e co- rroborar os dados
necessários para localizar o entrevistado.

entrevistas em grupo

Grounds agora tem referido a entrevista individual. entrevistas em grupo, embora tenham
certos aspectos em comum com os de única po ti- requerem particularmente-ao contrário do que
neral de modo ge- cree- entrevistadores muito experientes e têm processos de seleção
especialmente maciças de aplicação; por exemplo, aquelas que são aplicadas a jovens profissionais.
Nestes casos, a entrevista de grupo inicial é informar sobre o programa; mas indiretamente
pré-selecção é atingido, uma vez que muitos desistem neste primeiro encontro. A avaliação de
candidatos pode também ser do tipo de grupo, mas de um segundo exemplo deve ser individual,
através da aplicação Assessment

( ACM, que será discutido no Capítulo 7) e outros testes individuais, tais como ensaios ou entrevistas
de selecção de competência língua.
242 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Gravando a entrevista

O registro da entrevista é mais um passo fundamental em qualquer processo de seleção.

Em qualquer caso, o entrevistador deve fornecer opiniões pessoais (por exemplo, "Eu acho
que seria um bom supervisor" ou "Eu acho que seria o candidato perfeito para o trabalho").
Objetividade deve ser sua preocupação Principado pal. Para isso, o segredo é anotar fatos, usando
frases descritivas. Por exemplo: "A senhora usava um vestido vermelho terrível" pode ser substituído
por: "A senhora completamente vestido de vermelho."

As notas devem ser tomadas em duas etapas:

1. Durante a entrevista todos os dados fornecidos pelo entrevistador são anotadas


fazer para responder às perguntas:
• Experiência e conhecimento.
• posição atual e nome da empresa onde trabalha, se você está correspondendo a (quando
um formulário como "Entrevista Síntese" é usado na parte de trás pode desenhar o
organograma).
• remuneração atual.
• A motivação para a mudança.
2. Imediatamente após a entrevista está completa, preencha os itens
envolvem alguma avaliação do candidato:
• Apresentação.
• Expressão / contato.
• Personalidade. ( Se você trabalha na forma de competências deve tomar nota sobre os
comportamentos observados comportamentos ou dois como será visto mais adiante.)

• conclusão: em relação ao perfil requerido.

recomendações

Nossa sugestão para tomar notas em duas etapas é baseada no fato de que o entrevistado
pueder ver o que está escrito durante ta entrevistados; Além disso, ele não deve ser dado a
impressão de que as coisas não quer que o outro ver escrito.

Finalmente, para tornar as anotações podem ser usadas senados previu formas ou folhas de
papel; que é realmente importante é registrar To-fazer sobre a entrevista.
Pré-seleção e seleção 243

O papel do entrevistador

Após uma série de pontos a serem considerados pelos entrevistadores, em qualquer fase do
processo de seleção.

• Permitindo que o entrevistado expor os fatos relacionados à sua maneira e depois ajudá-la
a salvar omissões. Caber o tema; caso contrário, o entrevistado pode se sentir
desinteresse.
• Evitar o dogmatismo. Ninguém gosta de indicar, em uma entrevista, como fazer o seu
trabalho; Você deve tentar não discutir.
• Mostrar sinceridade e franqueza em vez de astúcia e esperteza. As últimas atitudes podem
ser inconclusivos, especialmente se o entrevistado usa as mesmas armas. Dê o
entrevistado a oportunidade de se expressar.

• Às vezes, eles não são adequados perguntas muito categóricas que suportam apenas um
sim ou não, porque o entrevistado pode querer nar condição que sim ou que não (ou
explicar).
• Ajudar o entrevistado de perceber a sua responsabilidade pela veracidade dos fatos
relacionados.
• Não se esqueça de fornecer informações sobre a vaga. Muitos entrevistadores acreditam
que é melhor para começar uma entrevista o candidato fornecendo informações sobre a
posição ea empresa. Outros ren prefie- fazer no final. Estou inclinado para a segunda
variante.
• Expondo as vantagens oferecidas pela empresa em termos de remuneração dos e
oportunidades para o avanço.
• Autorizar o requerente a fazer perguntas. Relatório sobre pós-passos teriores a entrevista.

Antes de iniciar as perguntas, é aconselhável recorrer ao dade amabi- com perguntas como:

Você já teve problemas para fazer aqui?


Você achou onde estacionar? Como foi o
tráfego?
Você já serviu as indicações que deram minha secretária? Que dia
lindo que temos hoje! Não lhe parece? não é nunca acabar de chover?
O que é moda hoje!
244 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Estes preliminar vai exigir entre 15 e 30 segundos; nunca mais do que alguns minutos.

Como proceder:

Estou muito feliz que ele não começar o trabalho de lado, porque eu teria como- começamos a
falar sobre sua história de trabalho nos últimos anos ... Lamento que o trabalho tem
estacionamento custa. Se você pensar, vamos começar a entrevista ...

Essas expressões de ponte entre uma fase de entrevista e no próximo, removendo o silêncio
ou hesitação, que poderia facilmente pré sentar.

Você. Por favor, descreva suas atividades em um dia típico de baixa TRA?

Uma questão absolutamente aberto como isso vai permitir que o olhar inter- acalmar e, por sua
vez, dar os elementos entrevistador para representar Gunthar sobre o que lhe interessa em
particular.

Qual deve ser o entrevistador?

Mentalmente reter questões importantes até depois obteni- fazer as informações apropriadas
para cada um. As respostas verifique sempre que possível e pertinente. Uma forma possível é repetir
em outras palavras, algo dito pelo entrevistado e perguntar depois se é isso que ele queria dizer.

Grave todas as informações possíveis durante a entrevista; e imediatamente após a conclusão,


alimentando os resultados.

Algumas dicas para entrevistadores novatos

1. Falar menos e ouvir mais. A maioria dos entrevistadores falar


também.
2. Tomar notas durante a entrevista. Anotar todas as informações
actus reus. Lembre-se que o que você escreve pode ser visto pelo trevistado in-.

3. Evite distrações. Não receber chamadas durante a entrevista e apa-


célula gar.
Pré-seleção e seleção 245

4. Preste atenção a todas as informações. Eles muitas vezes podem ser uti-
dade pequenos comentários aparentemente insignificantes.
5. nenhum projeto entrevistado em opiniões ou situações pessoais.
6. Pense enquanto o outro fala, por exemplo:
a) Preparar a próxima pergunta.
b) Analisar o que o requerente está dizendo.
c) Referir que o entrevistado diz em um dado, algo que expressasse no início do tempo de
entrevista.
d) discretamente revisão da aplicação ou CV para verificar qualquer formação in-.

e) Observar a linguagem corporal.


f) Considerar como se relaciona com a história do candidato com as exigências do cargo a
ser preenchido.
7. Observar mudanças bruscas de linguagem corporal na entrevista. por
exemplo, se o requerente tem sentado muito tranquila e pron- para começar a incomodar
em seu assento quando ele era pré-Gunta por que você deixou seu último trabalho, que
pode ser uma indicação de que algo está errado, mesmo se fornecer imediatamente uma
resposta aceitável definido.

Incentivar o entrevistado a falar

É uma arte que deve ser exercido. Repita a parte do que eu disse OLHADA inter e fazer
resumos são algumas das técnicas que são recomendadas. De alguma forma, o entrevistado deve
"sentir" que é ouvido e compreendido por; um simples "sim" ou um gesto também pode ser útil.

Outra habilidade que o entrevistador deve aprender é a lidar com os silêncios. Se em algum
momento a explicação de um tópico parece insuficiente, manter em silêncio, olhando nos olhos da
outra pessoa, você pode ser um indicador de continuar a falar.

Você não deve fazer o entrevistador

• Falando sobre si mesmo.


• Demonstrar a sua superioridade na situação.
• Mostrar concordância ou discordância com o que o entrevistado diz.
• Compare o candidato durante a entrevista com outro entrevistado ou
246 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

com o ocupante actual da posição a ser preenchida, expressar ou mental; no último caso, o
entrevistador se distrair no Regulamento re- para a entrevista está sendo conduzida.

• Interrompendo o candidato sem razão; apenas fazê-lo para uma finalidade específica.
• Usar a terminologia que o entrevistado não consegue entender.
• Fale sobre coisas irrelevantes.

Os candidatos com problemas: como


lidar com a entrevista

Muitas vezes, um entrevistador pode encontrar situações problemáticas durante a entrevista,


que será discutido a seguir. Algumas pessoas têm problemas de relacionamento, e outros, sem ter
um problema appar- você, simulações de entrevista se comportar de forma inadequada.

Uma situação em que surgem normalmente dificuldades é quando o entrevistador deve


informar-se sobre questões econômicas e ques- ção sobre o salário que o entrevistado percebe hoje.

Uma anedota: Uma vez que ele entrevistou um jovem advogado, que não respondeu assim por
diante Qui sua remuneração, e sua reação hostil. Em forma direcional ta disse: "Quando você vai ao
médico certamente irá dizer onde dói"; Para sua surpresa, eu continuei: "E quando você cobrar uma
decoração para um arquiteto, você dizer quantas pessoas vão viver na casa, assim você pode saber
quantas de- camas Bera fornecer?". Sua resposta, com um sorriso, foi: "Eu convenci meu salário anual é
...". Uma vez que a situação estava de volta, e já no final da entrevista, eu o aconselhei a ele que se ele
não confiava um consultor, não aceitou uma entrevista, e que se ele confiou e aceitou a entrevista,
também deve aceitar as regras do jogo .

A maioria dos candidatos estão ansiosos para fazer uma boa impressão sobre o entrevistador.
Eles tentam responder todas as perguntas, tanto quanto possível, para projetar uma linguagem
corporal positiva e fazer perguntas apropriadas. Mas vamos olhar para alguns diferentes situações
deste grande reivindicação.

nervo

É uma boa idéia para detectar desde o início se o candidato está nervoso. Se assim for, uma
boa sugestão é estender um pouco mais de
Pré-seleção e seleção 247

costume os primeiros momentos de relaxamento, com algum comentário cunstancial cir, e iniciar o
diálogo com perguntas específicas sobre o legio co- que participou do entrevistado, seu tempo de
estudos na universidade, etc. Ou seja, quaisquer perguntas sobre um tema que não está relacionado
com o propósito central da entrevista, e pode distender. Muitas vezes, as pessoas continuam muito
boas memórias de seus tempos de estudante e isso pode ser útil para acalmar os nervos.

Aqueles que falam demais

inquiridos que Eles falam demais Elas são muitas vezes o problema mais sério, mesmo para
aqueles com muitos anos de experiência como entrevistadores. O entrevistador deve tratar o
entrevistado se sentir bem durante toda a entrevista, mas de alguma forma deve canalizar sem ser
agressivo, o requerente loquaz.
Algumas pessoas respondem na entrevista que não tenha sido pré-guntado-los e expandir
sobre temas totalmente desprovidas de interesse. O entrevistador conduz a entrevista; A este
respeito, as intervenções como "voltar ao nosso tema principal" ou "por que não me diz exatamente o
que suas responsabilidades ..." você pode canalizar um diálogo que tenha perdido o seu eixo. E se o
entrevistador tem a sensação de que a ta entrevistados já pode concluir, um possível encerramento
seria: "A conversa é resante muito integrada, não tenho informações suficientes sobre você; vamos
chamar o próximo na ... SEMA. " Se isso não concluir a reunião, você pode recorrer a linguagem
corporal: colocar as coisas em cima da mesa, puxe um cartão para dar-lhe e, finalmente, levantar;

agressivo

É comum encontrar pequena hostilidade ou agressão por parte de postulantes e entrevistados


em geral. Os desempregados e aqueles que estão tendo um emprego a tempo dura são mais
incorridos neste tipo de tudes ac-, e deve ser o entendimento sobre o assunto. Se a situação é difícil
ma- Nejo, uma saída amigável pode ser explicar que, se você não se sentir bem, ser preferível
realizar a entrevista em outro momento quando você está mim que o humor jor e organizar uma nova
reunião. O entrevistador deve entender que a agressão não é pessoal, mas abordado o papel de
entrevistador.
248 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

muito emocional

Entrevistar uma pessoa para lágrimas também é muito difícil; o entrevistador deve manter a
calma e evitar agir emocionalmente. Sugere-se para ser amigável; por exemplo, oferecer um copo de
água ou convidar a pessoa para esperar fora do escritório alguns minutos até que ele recupera sua
renidad semi. Como no caso anterior, o recurso a coordenar uma nova reunião é para outro dia.

dominante

Há casos de pessoas que se sentam e começam com uma frase se- Mylar isto: "Bem, na
verdade, estou sempre naquele lado do escrito: rio; portanto, eu sei o que você quer saber ... "ou
ainda mais ousada, desviando a conversa para outros assuntos não relacionados com a entrevista
chá ma, por exemplo, ao comentar per- sonal uma foto que o entrevistador pode ter em seu escritório
ou qualquer outra coisa equivalente. Muitas vezes apenas eles tentam esconder essas atitudes sua
própria insegurança. O entrevistador deve conduzir a entrevista; uma boa sugestão é começar com
as perguntas da entrevista planejadas, ignorando as palavras do entrevistado de abertura.

candidatos comparando

A forma ideal para comparar os candidatos para a mesma pesquisa é preparar uma planilha
como a próxima página.
Embora o esquema é auto-explicativo, no entanto impor- tante notar é que você deve fazer
uma comparação item por item entre re- amado pelo perfil, por um lado, ea experiência,
conhecimento e competência ou características de personalidade de diferentes candidatos que
participam do processo de seleção, por outro. Este capítulo cobre todos os procedimentos
necessários não são analisados ​para avaliar as diferentes aplicações; a questão será detalhada no
capítulo seguinte, "apreciações específicas".

Todas as avaliações devem ser consideradas na comparação de candidatos; tanto explicado


aqui como aquelas vistas no capítulo guiente se-. Preparar um quadro comparativo permitir que seja
- estabelecer diferenças objectivas entre os vários candidatos.
Pré-seleção e seleção 249

perfil de trabalho aspirador Requerente B C Aspirant aspirante D

estudos experiência

necessárias

habilidades

especiais

conhecimento PC línguas

exigidas características

pessoais necessárias /

Habilidades Outros aspectos

Em um trabalho anterior ( Escolher o melhor. Entrevistar competência) no capítulo 26, dedicado


ao tema do registro da entrevista, um completo caso também entrevista, onde você pode ver as
formas utilizadas para o registro detalhado de uma competência entrevista é apresentado.

Comparação de candidatos aplicação técnica quantitativa 5

Como as informações e classificação para comparar os candidatos apresentados ou não incluir


a aplicação de técnicas quantitativas, como no exemplo deve explicar abaixo, onde a comparação de
candidatos aplicando conjuntos fuzzy é realizado; sugerimos a leitura embora não necessariamente a
sua implementação.

5. O autor tem feito um trabalho no âmbito do Doutoramento da Universidade de Buenos Aires, a aplicação de conjuntos difusos ( conjunto
fuzzy) várias práticas de RH e gestão de competências, em particular, sobre os seguintes temas:

• conjuntos fuzzy e Recrutamento


• Conjuntos e implementação de gestão de competências difusas
• conjuntos fuzzy e inventário das competências do pessoal
• conjuntos e função de Stakeholders de desenvolvimento de recursos humanos no difusas papel Completa vai encontrar no
site www.marthaalles.com.
250 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Comparação dos candidatos deve ser realizada em todos os casos e mo co foi no ponto
anterior, comparando as informações específicas sobre cada um dos candidatos com o perfil
necessário.
Para uma melhor escolha do candidato, ou seja, que melhor se adapte necessário, tal
comparação pode ser realizada utilizando técnicas titativas cuan-. Para isso sugere-se que um
conjunto de informações, neste caso, os requisitos exigidos em dois grupos: o objetivo e "hard" de
um lado e "soft" ou poderes, sobre os outros requisitos de requisitos.

Como vimos no início deste capítulo, a comparação usual de candidatos é feita sob um regime
como se- guiente:

Comparando os candidatos maneira usual para apresentar informações

PERFIL
REQUERENTE 1 REQUERENTE 2 REQUERENTE 3

requisitos requisitos requisitos requisitos


exclusivos exclusivos exclusivos exclusivos

requisitos não mutuamente requisitos não mutuamente requisitos não mutuamente requisitos não mutuamente

exclusivos exclusivos exclusivos exclusivos

competências-chave competências competências Descreva habilidades e

relacionar notas
Descrevem comportamentos Descrevem comportamentos comportamentos observados
graus observados e relacionam graus observados e relacionam graus
necessários
necessária necessária
abertura em
outras habilidades
abertura e de

e os graus de

salário esperado reivindicações reivindicações reivindicações

fonte: E l ia a mim ou. Edic Eu os Granica. Buenos Aires, 2003. Page 165.

Para a análise através de conjuntos fuzzy deve diferenciar entre esses elementos que
permitem uma comparação e aqueles que estão fora da análise queda- não deve atender a algumas
condições. Este último não será uma alternativa viável a considerar.
Pré-seleção e seleção 251

O primeiro passo é conceitualmente agrupados os vários aspectos a comparar. Neste caso nós
chamamos Digite 1 Requisitos que em nossas especialistas de RH jargão exigências são conhecidos
como "duro" ou objetivo, por exemplo, a experiência para o trabalho ou certo conhecimento
específico necessário para a posição- e Tipo 2 requisitos

os chamados "suaves" ou profundas características -competencias per- sonalidad-.

Comparando os candidatos: a divisão de atributos para análise


Comparando os candidatos: a divisão de atributos para análise

PERFIL REQUERENTE 1 REQUERENTE 2 REQUERENTE 3


requisitos

tipo 1
Requisitos Classe 1 Requisitos Classe 1 Requisitos Classe 1 Requisitos Classe 1
(mais significativo) (mais significativo) (mais significativo) (mais significativo)

Requisitos Classe 2 Requisitos Classe 2 Requisitos Classe 2 Requisitos Classe 2


(menos significativo) (menos significativo) (menos significativo) (menos significativo)

competências-chave competências competências competências

requisitos
e a sua abertura Descrevem comportamentos Descrevem comportamentos Descrevem comportamentos
tipo 2
em graus observados e relacionam graus observados e relacionam graus observados e relacionam graus
necessária necessária necessária

outras habilidades

e a sua abertura
em graus

reivindicações reivindicações reivindicações


Salário esperado: Gama

uma alternativa

Finalmente, um outro elemento a considerar na comparação candidatas, salário, que


chamamos uma alternativa porque se os requerentes não atendem tes de diferença determinado
limiar definido anteriormente deixados de fora do processo de seleção, ou seja, não será uma
alternativa viável.
A partir desta requisitos de classificação tipo 1 e tipo 2 e Tiva alternativa, um processo de
decisão "tradicional" será como mostrado no seguinte co graficamente:
252 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

candidatos comparando: esquema tradicional

uma alternativa
requisitos requisitos
tipo 1 tipo 2

Casos fora da faixa não


primeiro nível segundo nível
são considerados
análise análise

A proposta para a realização do processo de selecção de ordem é a seguinte:

Comparação da sequência de candidatos proposta

2º 3ª 1

uma alternativa
requisitos requisitos
tipo 1 tipo 2

Casos fora da faixa não


primeiro nível segundo nível
são considerados
análise análise

A seguir apresenta-se a sequência do processo de selecção em mais detalhe passo a passo.


Pré-seleção e seleção 253

Comparando
Comparação sequência
de sequências candidatos
de candidatos

definir atributos
(metas) para
decisão
decisão

faixa
salarial
Os candidatos não são
1 uma alternativa
não considerados

sim

(Mais significativo)
requisitos de tipo 1

Os candidatos não são


requisitos
não considerados
2º tipo 1

decisão com base


sim
para conjuntos
fuzzy
decisão com base continua

para conjuntos
fuzzy

Na figura acima o processo de decisão é apresentada a partir do grau mer primária de análise: Alternativa
1 (passo 1). Os candidatos estão fora do processo inviável To- ambos.

No passo 2 É discutida a primeira série de requisitos ( Tipo 1): os "ros du-" em nosso jargão
habitual. Neste nível de análise de alguns candidatos podem estar fora do processo, observou que
não atender a qualquer exigência exclusivo.

No passo 3 competências são analisados, chamada Tipo 2 requisitos.

Comparação
Comparando de sequências
sequência de candidatos
candidatos ( continuado)
continuação

continuação

sim

(Mais
significativo)
exigências Tipo 2
Os candidatos não são
requisitos
não considerados
3ª tipo 2

Decisão com base em


conjuntos
sim
fuzzy
254 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Para uma demonstração mais clara dos conceitos acima mencionados pré-definir um estudo
de caso, com base na selecção de uma posição de gestão do intermediário, terceiro nível de
informação na estrutura geral e segundo relatórios nível dentro de sua área. A seleção também é
realizado sob a Me- todología Recursos Humanos conceito de Gestão de Competências incluído no
perfil da pessoa a ser selecionado.

Apresentação do caso: Seleção de um Chief Technology Officer

De acordo com a descrição do trabalho e levantamento perfil, ele está à procura de uma
pessoa com as características seguintes (pesquisa de perfil):

Perfil Chief Technology comentários


(Mais significativo) requisitos de tipo 1
• Experiência em posição semelhante Como Diretor de Tecnologia
• Diploma universitário engenheiro de sistemas ou equivalente. Você pode
considerar alguém com estudos incompletos

• conhecimento software XYZ-2006 Falhando isso poderia ser a versão de 2004 do mesmo software
( XY)
• Idioma Inglês (leitura, escrita Ele poderia analisar o caso de uma pessoa
e por via oral: boa em todos os modos) Eu posso ler muito bem (pelo menos)
Requisitos Tipo 1 (menos significativo) Apenas ser tidos em conta contra dois candidatos
"igual"
• Mestrado
• Idioma português Analisar onde você só pode ler
perfil de competências (Requisitos tipo 2)
• iniciativa grau A
• Qualidade do trabalho grau A
• Dinamismo / Energia grau A
• Trabalho em equipe série B
• pensamento analítico série B
• adaptabilidade série B
• Capacidade de compreender os outros grau C
• Desenvolvimento de pessoas série B
• Desenvolvimento das relações grau C
• empreendedora grau C

A metodologia utilizada para a proposta de resolução do caso foi o de conjuntos fuzzy.


Pré-seleção e seleção 255

comparação de perfil entre os candidatos e 2-3-4

habilidades Comparação: Perfil vs. postulantes

No. 4
N°3
No. 2
perfil

perfil de competências Ideal Recorrente 2

requerente 3 4

requerente

A tabela acima mostra a comparação de diferentes chás postulantes considerando um


conjunto único de requisitos, habilidades.
A ordem de mérito combinando os requisitos do tipo 1 e 2 (em nenhuma ordem particular) é
semelhante:

1) Requerente em 2 de Março

°) postulante 04 de março °)

Requerente dois

Os interessados ​em acessar o texto completo papel onde gravaram com detalhes este e outros
exemplos vai encontrá-lo em www.marthaalles.com

Na conclusão do exposto

Comparando os candidatos ou candidatos realizada utilizando uma técnica quantitativa devem


reproduzir o mesmo padrão como qualquer bom senso uso tor selecionado para decidir sobre o mais
candidato ADE QUAD. Se não fosse assim, não seria aplicado corretamente a técnica.

No entanto, para aqueles interessados ​em desenvolvimentos matemáticos va- Riante esta
proposta pode ser útil, especialmente para casos complexos,
256 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

onde deve explicar ou justificar a outras pessoas uma escolha, ou onde muitos funcionários
diferentes são responsáveis ​por tomar a decisão final de-. Nestas situações, ter um método
quantitativo pode ser útil para a tomada de decisões.

finalistas pasta Armadas

Em um processo de seleção todos os passos são importantes. Nós mencionamos ao longo dos
capítulos anteriores que alguns são essenciais porque eles não podem envolver início "quase"
novamente (ca- seria assim, por exemplo, um erro na definição do perfil). Na selecção passo cesso
pro- foi neste capítulo e ver a seguir, os problemas são de natureza diferente, mas como no exemplo
nadando mencionado, um "erro" pode aqui levar à perda de corredor, e, tal como é bem conhecido,
isso pode significar que o processo deve ser restabelecida a partir de um pa eta- anterior (passos 4
ou 5, no âmbito de passos) 20.

Não função de Recursos Humanos para escolher o melhor candida, mas apresentam
informações para que a linha-o cliente internalização fazer uma boa decisão sobre o que é
considerado a melhor opção. Você pode pensar que de alguma forma influencia, e talvez por isso,
mas deve ser tão prescindente sempre que possível.

Danos em uma má decisão que afeta todas as partes, mas como especialistas de RH deve
estar ciente de que, apesar de incorporar uma pessoa errada é ruim para a empresa, este erro
sempre paga mais caro do indivíduo. Enquanto disse área de Recursos Humanos não decide o que a
escolha final influencia a decisão, e que mo- têm uma grande responsabilidade; É por isso que todos
os esforços devem colocar pa- ra minimizar as chances de uma decisão errada.

No processo de seleção devem ser registrados claramente o que can- perfil de dados são
necessários para a posição para cobrir, o que não cobre directamente perfil e casos duvidoso desses
candidatos que cobrem "algo" perfil.

Em qualquer caso, é aconselhável incluir nas opções finais a um can- dados "duvidosas" ou
não atender adequadamente o perfil exigido, apenas para Braço "short list" e terminar a tarefa. Mas
como lidar com quando você tem apenas dois candidatos adequados, por exemplo, eo cliente
Pré-seleção e seleção 257

Interna quer ver, pelo menos, quatro? Nesse caso, você pode montar uma peta car- tanto com perfil
de responder e dois outros que não cobrem totalmen- você, mas deve ser esclarecido de uma
maneira muito precisa este fato.
O que deve ser feito com casos que cobrem todo o perfil de requisitos, exceto no que diz
respeito à alegada salário (ou seja, quando as reivindicações de candidatos exceder o nível de
remuneração prevista posição)? Eles não devem ser incluídos, como é uma compensação da- a mais
perfil, como visto no capítulo 4 e nesta seção, no ponto que temos chamado "Comparando os
candidatos."

Quando as reivindicações de um candidato exceder as expectativas eco- nómico trabalho, mas


a pessoa cobre o perfil de requisitos restantes, sugerimos o seguinte: 1) se o salário exigido pelo
candidato é entre 10 e 30 por cento sobre o faixa esperada, podem ser incluídos para postular Lante
entre os finalistas informados sobre esta situação; 2) se destina a quantidade é maior do que o limite
superior de acordo com a escala de pagamento fornecido para a posição para a qual é postulado,
que é mais adequado não tomar em cuen- ta entre os candidatos seleccionados e preparando uma
informação complementar sobre adequado Ou seja, um relatório candidatos fechado com uma breve
história dele e os níveis salariais correspondentes.

Se por algum motivo a organização decidiu modificar a faixa salarial de posição para cobrir esses
candidatos podem se deslocar para os finalistas da categoria.

finalistas pasta Armadas


finalistas pasta Armadas

AB

C


ou alfabeto ordem

ou ordem de preferência
258 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Como fazer o relatório de finalistas? Deve apresentar formação aprofundada sobre cada
candidato objetivamente, juntamente com o curriculum vitae de cada pessoa.

Um relatório finalistas deve conter, pelo menos:

• Informações detalhadas sobre os requisitos do perfil, ca acer- estudos formais e


conhecimentos;
• emprego atual e anterior com datas e principais responsabilidades;
• resultados das várias avaliações aplicadas;
• aspectos económicos relacionados com a posição para cobrir ac- tual salário do requerente,
reivindicações, etc.;
• disponibilidade para começar a trabalhar, e todas as informações complementares que é útil

para tomar uma decisão. As opções sugeridas para a montagem são:

• usar a ordem alfabética para não influenciar o cliente interno ou externo, em primeira
instância ou
• os requerentes apresentam como o grau de preferência de respon- sável para a selecção e
em relação ao perfil requerido. Cada switch pode ter o seu próprio estilo ao apresentar o formulário
de in- de finalistas. Em nossa opinião, é melhor para apresentá-lo sem indicar uma ordem de
preferência, para dar liberdade para o cliente interno na ção elabora- das suas conclusões. No
entanto, é desejável que o chefe de Recursos Humanos tem a muito claro classificação ( ordem de
mérito) cada candidato, porque em algum momento será exigido a sua opinião.

clientes internos em um processo de


seleção

A questão diante de nós neste trabalho, nós HU função homem Resources é a realização de
um processo de seleção abrangente, gerenciar avaliações individuais e apresentar uma carteira de
finalistas. respon- sabilidade da decisão é, em todos os casos, o cliente interno, geralmente
assumida pelo futuro cabeça da pessoa para incorporar. Pode haver exceções, mas mesmo nesses
casos, a decisão final deve ser responsável pela área onde a pessoa é incorporada irá executar.
Pré-seleção e seleção 259

Muitas vezes, um processo de seleção começa com grande intensidade e, em seguida, na fase
final, talvez com um corredor definido, não continue com a mesma velocidade, ou porque o
responsável (cliente inter- no) foi em uma viagem ou porque tem uma semana muito difícil, ou
qualquer outro motivo. Muitos candidatos são perdidos no último minuto, como consequência de uma
lenta ou de comunicação erros acabam instância. Na ocasião quase todo o processo leva você
encaminha uma pessoa, ea parte final dá que- por outro que não estava envolvido em instâncias
anteriores. Tais situações impedem a boa execução do processo. Se você tem realiza- eu faço com
muito cuidado o processo de seleção; Sugere-se não negligenciar os detalhes finais. Tudo é
importante 6.

Os candidatos costumam chamar o consultor depois de uma visão inter com um cliente e se
queixam: "Você não vai acreditar no que ele me perguntou, ele me disse por que eu queria deixar a
minha empresa atual. Você não me disse ele chamado Maron ?. " Embora seja bem conhecido como
funciona o headhunters, tanto pelos clientes e pelos candidatos, muitas vezes o primeiro a incorrer
esses erros.

6. Da minha experiência profissional


Lembro-me de uma história de alguns anos atrás. Queríamos uma posição de gestão planta complicado, e quando chegamos à
instância da última entrevista, com o line- os candidatos im- expectedly desistiu, por razões diferentes. Diretor de Recursos Humanos
da empresa necessários para preencher a vaga me pediu para acompanhá-lo a uma reunião com o diretor indus- trial (a quem
chamaremos Mr. X) analisar casos descartados, e disse: "Eu suspeito que é algo que acontece na entrevista, eu não entendo de outra
forma por que desistir dos candidatos. Mister X É um alemão que viveu muitos anos no país, tem um estilo muito difícil de dirigir, eu
acho que afugenta". de fato, Mr. X Pensei que, se ele levou os candidatos, eles "seria a sorte" para trabalhar com ele ea empresa, que
foi muito importante, independentemente de qualquer outra coisa. Durante a reunião Pedi-lhe para me dizer como ele realizou as
entrevistas sem muito entusiasmo me disse, antes do meu "horror" que não só tratados os candidatos e alunos, mas também que
"tomou exame" antes de dizer: "Olá, como você está?". Ele parecia muito surpreso quando eu expliquei que tinha de "conquistar" os
candidatos, porque, caso contrário, eles decidem continuar em suas empresas ou encontrar outro ma melhor cli-. Ainda me pergunto
se eu realmente conseguiu convencê-lo. Se nós podemos mudar a atitude para entrevistar candidatos para essa busca particular.

Anos depois deste episódio, fui chamado para cuidar de um assunto do Mestre da Universidade de Palermo (Buenos Aires) o falecido
professor Ricardo Solana, recorda- sempre fazer por todos os que tiveram a sorte de conhecê-lo. Ele me disse que parecia um bom
título para este assunto de "atração, seleção e incorporação de candidatos", e isso realmente é a seguinte: chos mu- esquecer que
para uma seleção correta deve cobrir as três etapas; neste exemplo ele falhou a "atração".
260 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Quem faz a decisão, Recursos Humanos ou o cliente interno? Confusão papel

A decisão, como já foi dito acima, é, sem dúvida, o cliente interno ou externo, se o processo é
realizado por um sultora- con-. Responsável pelo processo de seleção é sempre um conselheiro para
esse efeito desempenha um papel "quase" consultor. Se por algum motivo o Recursos Humanos e
Capital Humano tem um papel activo no processo, deve ficar claro que é como a colaboração,
garantindo o perfil zacional organizada de candidatos, mas não é responsável pela decisão final.

Em algumas circunstâncias HR pode selecionar e incorporar nal perso-, mas são casos
excepcionais, e será delegada pelo cliente interno, para facilitar o processo, e não como uma
responsabilidade intrínseca para a sua função.

decisãofinal
decisão final e oferta
e oferta
A linha deve estar
envolvido
A oferta pode ser feita pelo departamento
Se a oferta é feita por
de Recursos Humanos ou futuro patrão.
Recursos
Deve Humanos,
definir uma política sobre o
assunto linha tem de ser
ativamente envolvidos

A decisão é o cliente
interno

HR pode "ajudar" decidir, mas


a decisão está em linha

A fase de negociação e oferta final será visto no Capítulo 8, "a negociação, fornecimento e
integração".
Pré-seleção e seleção 261

gestão de competências e seleção

Este trabalho complementa uma coleção relacionada com o tema de competências publicadas
por este editorial, a saber: gestão estratégica de cursos re- humanos. gestão de competências e recursos
homem HU sentido estratégico dos EUA. gestão de competências. Casos. No Capítulo 2 do primeiro
desses trabalhos, o leitor encontrará a fundamentação teórica básica da metodologia de gestão de
competências.

competência de gerenciamento de recursos humanos

Atração, seleção
atração On,
e incorporação
seleção ng e
incorporação ng

Análise ee
Análise
planos de
planos de
descrição do
descrição mensagens
desenvolvimento
desenvolvimento e
ng
trabalho
Competência de esucessão
sucessãong
ESTRATÉGICA
Gestão Estratégica
gerenciamento
GESTÃO DE
de Recursos
INTEGRAL RECURSOS Egiza
HUMANO
HUMANO

remunerativo treinamento
HABILITAÇÃO Em e
ções e e
formação
e
benefícios formação
benefícios

Avaliação
avaliaçãodedesempenho
desempenho
ng

Quanto à questão da selecção, temos publicado o trabalho Escolher o melhor. entrevista


Competência e "Trilogy" consiste em três dicionários necessários para qualquer implementação de
competências de gestão de com-: gestão de competências. O dicionário; Dicionário de perguntas; e comportamento
nário Dic-.

Assuntos relacionados com a avaliação de pessoas foram especificamente abordados no livro competência
desempenho. Avaliação de 360 ​°, e em
Manual de Avaliação, Está incluindo um caso completo com todas as variáveis ​para ser usado em
um ACM.
262 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Para o treinamento temática ou treinamento, e todas as funções de desenvolvimento de


recursos humanos e sugestões de como desenvolver habilidades, o trabalho pode ser consultada mão
hu- desenvolvimento baseado em competências talento.

Fizemos uma referência a competência de gerenciamento no capítulo 4. Quando as empresas


têm adotado o modelo de gestão de competências para gestão de recursos humanos que devem ser
aplicados a todos os subsistemas relacionados com as pessoas, incluindo que nos ocupa neste
trabalho: Atração, seleção e incorporação de pessoas.

Neste capítulo, referem-se apenas ao processo de seleção por competências com-.

As habilidades de entrevista

A evolução do desenvolvimento de negócios e aumento da complexidade enriqueceram o


conceito tradicional sobre o que era necessário para cobrir uma ra posição pa-. Hoje, por exemplo,
um contador deve possuir ADE sobre seu amplo conhecimento técnico, competência foco no cliente
(interno e externo), entre outras características que não são Pen saba alguns anos atrás.

Diante desta realidade, a necessidade de detectar essas "outras manto Cidades" -no caso
presente, as habilidades behavioural-. Dada a importância desses poderes e a sua inclusão nos
perfis, necessário analisar como detectar o processo de seleção é incorporado.

As habilidades de entrevista, exatamente como será explicado neste trabalho relaciona-se com
as organizações têm implementado um habilidades modelo de gestão e, portanto, ter definido cantos
e habilidades específicas.

No entanto, nem todas as organizações têm modelos competentes posições. O que você pode
fazer nesse caso:? Habilidades de uso de entrevista, uma vez que fornece uma forma de trabalhar
que fornece mais informações sobre os candidatos a serem avaliadas em um processo de seleção.
Para isso, você pode usar
gestão de competências. O dicionário, onde você pode encontrar uma série de definições de
competência com suas notas ou níveis. Abaixo, você pode obter dúvida sobre essas habilidades no
trabalho
Dicionário de perguntas, enquanto comportamentos que indicam
Pré-seleção e seleção 263

a existência de competências individuais são identificados na referida comportamentos dicionário. Como


já foi dito, isto refere-se à soma de obras que temos chamado "Trilogy" e será muito útil para
organizações que desejam implementar o modelo de competências, bem como para aqueles sem ter
implementado essa gestão deseja aplicar esta técnica de entrevista.

Pergunte técnicas sobre como avaliar as competências necessárias, como qualquer outra
coisa, a prática; então eles incorporados ao padrão usual de perguntas, banindo o caráter hipotético O
que você faria se ...
seu substituto usando outro tipo Diga-me o que aconteceu quando ...
Um autor francês diz algo que resume os meus pensamentos sobre o chá ma. Nadine Jolis ( Compétences
et compétitivité. A aliança juste. Les Éditions d'organização, Paris, 1998) descreve cinco tentações
que podem cair para trabalhar sob o conceito de competência. Ao descrever o terceiro diz que não
devemos dar a competição um valor absoluto, mas re- lativo, evitando esperando para ser
transformado em uma ferramenta milagrosa que melhora a correta e eficiente torna as outras
ferramentas de Recursos Humanos.

A correta avaliação de competências no processo de seleção tem um grau superlativo de


importância. Em alguns casos, uma mentira conhecida pode ser comprado em um espaço não muito
longo. Na bio-cam, as competências exigidas por longos períodos de tempo desen- volvimento e às
vezes é muito difícil. Por isso, é sempre aconselhável que as pessoas possuem, no momento da
adesão ao post, as competências necessárias para a extensão indicada.

O chamado estrela estrutura ( estrela)


para a formulação de perguntas sobre gestão de
competências

Um objetivo da entrevista é avaliar a adequação ou não do candidato para o lugar vago, e uma
maneira de fazer isso é avaliar as competências com- requeridos para o cargo. Para atingir este
objectivo, é fundamental mergulho na história do candidato com questões como: O que aconteceu?,
Onde?, Que?, Quando?, Como?, Também apontando para as tarefas FICAS especificações: Qual foi
a sua tarefa específica na situação?, Que resultados devo começar?, Porque estes resultados foram
importantes? Pode ser completado com: O que você fez?,
264 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

O que ele disse?, Quem?, O que aconteceu? O que aconteceu em seguida?, Qual foi o resultado?, Como você sabia que o candidato?

Após a seqüência dessas perguntas podem compor a ria histo completa.

estrutura estrela
estrutura alcatrão

TATE área

Como ou onde ele passou Qual foi o seu papel ou

um tempo com ui n deb à Acer ara u

ou que ele espera de você

ction I esultado

ou Como u io Qual foi o efeito ou

aconteceu ou u indicadores vi como ele

sabia ou ele passou

depois s

Encontrando competência é uma parte do processo de selecção; uma parte muito importante
de fato. No entanto, como afirmado no início deste capítulo, quando uma organização precisa de um
especialista em um determinado software, você deve primeiro assegurar que a pessoa bichano-ce e
tratada adequadamente, em seguida, serão analisadas as habilidades. Quando uma empresa
precisa de um gerente que conhece um mercado particular, iremos proceder de forma semelhante:
procurará preencher a posição com uma pessoa que demonstra, acima de tudo, conhecer o lugar e
os negócios.

entrevista Competência é um tipo de perguntas da entrevista dirigida, onde competência para o


que poderia ser uma entrevista integrar tipo tradicional. Como vimos, sugere-se começar com uma
ques- tão aberta, como Conte-me sobre sua história de trabalho, e uma vez que o entrevistador tem
formado uma idéia sobre o conhecimento técnico e
Pré-seleção e seleção 265

experiência de trabalho necessário para o cargo, comece com as ções ques- específicos para avaliar
competências.
Portanto, trabalhar para habilidades e, acima de tudo, entrevistando competência pressupõe
que a primeira obrigação perícia perfil claro necessário para cobrir a posição. Em seguida, na mesma
entrevista ou de outra, serão discutidos os poderes. Portanto semi muito úteis ra dividir o processo tal
como discutido acima: fazer primeira lição semi ou pré-selecção Ele limpando do perfil de requisitos
exclusivo, e concentrar-se na avaliação das respectivas habilidades de entrevista vai estágio seleção.

Algum tempo atrás, em uma atividade realizada na cidade de Lima, um participante estava
envolvido em ba seleção externa utiliza- me disse que a competência metodologia de seleção.
Quando um intermediário me deu Eu falei com ela, pessoalmente, disse que seus clientes lhe pediu
para executar habilidades seleção, mas ou ele não forneceu os poderes de seu modelo, ou não tinha
definido. Contra isso, eu tinha que dizer a ela que o que ela fez foi há competições de seleção. De
qualquer forma, como um profissional responsável, ele executou as perguntas de acordo com a
metodologia de competências, o que lhe garantiu um bom método de entrevista.

Pode alocar uma reunião cheia de entrevistar competência ou incluir perguntas para avaliar
competências no decorrer de uma entrevista mais geral. Isso depende do tempo disponível, o nível
do candidato para entrevistar, a possibilidade ou não de convocar mais de um nião reu-, etc. Como
em muitas outras coisas, não há uma única maneira de proceder.

É possível que, se o entrevistado é uma pessoa de gestão, nem todas as perguntas consegue
avaliar todas as habilidades exigidas pelo cargo a ser preenchido, por uma razão simples: tempo
FAL- ta. Se essa situação ocorrer, ele deve escolher com antecedência o que as habilidades mais
importantes para o caso são, e chamar a atenção para eles.

Se a pesquisa é realizada por uma consultoria, você pode trabalhar equipa- mentos com a
organização de Recursos Humanos e "dividir" a avaliação de competências. Qualquer planejamento
variante é possível.
Em resumo, com base na análise do comportamento passado, du- entrevista Rante deve
detectar competências sição po- relevantes para que o requerente pretende abranger.
266 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Perguntas para avaliar habilidades

As perguntas devem ser da seguinte estilo: Diga-me uma situação dom- você teve que
trabalhar com um grupo. Qual foi o retorno esperado? Qual foi sua contribuição para a tarefa?

Será muito útil para fazer, de acordo com o modelo de competências da organização, um guia
com perguntas sugeridas para as várias competições. Referimo-nos a esse documento "diction- rio
de perguntas." Assim, tanto a especialistas de Recursos Humanos ou Human Capital como o cliente
interno terá uma orientação prática sobre como formular perguntas ca.

Dicionários de perguntas

Definição da concorrência perguntas sugeridas

1. Como você se sente quando você tem que enfrentar


Confiança em si mesmo algo novo ou diferente? Reláteme uma situação como
um exemplo.
Convencidos de que um é capaz de executar com êxito uma
tarefa ou escolher a abordagem certa para resolver um 2. Conte-me sobre uma situação onde você teve que
problema. Isso inclui abordar novas e crescentes desafios com apresentar uma proposta. Antes de fazer isso, ele
uma atitude de confiança em suas próprias possibilidades, sões pensava que ia ficar bem? O que finalmente acabou?
deci- ou pontos de vista.

3. Quando você tem um problema particularmente complexo,


você sente que você pode vê-lo resolvido? Conte-me
sobre uma situação, por exemplo.

4. Diante de uma situação que você con- dera como muito


dif ICIL, daqueles que chamamos de "impossível" Você
acha que poderia resolvê-lo de qualquer maneira?
Conte-me sobre uma situação e me diga porque, a priori, você
pensou que era tão difícil.

fonte: iccionario pré UNTAS. gestão de competências. Ediciones Granica. Buenos Aires, 2006. Page 149.
Pré-seleção e seleção 267

Usando o conceito de competências-chave

foi feita uma referência a este conceito no Capítulo 4, uma vez que é o perfil de- finir deve ser
explorada quando o cliente interno o que, no momento da organização, as competições mais
importantes (Nantes dominante) do conjunto eles correspondem à posição e são ade- ceder trabalho
descritivo.

Em uma seleção perguntas da entrevista são convidados a não explorar todas as habilidades
exigidas pelo gene trabalho é eliminado, mas alguns deles para esta finalidade. Por isso, a
importância de definir competências-chave está relacionada com a capacidade de se concentrar
sobre essas questões. O que queremos dizer por potências dominantes? LLAS Aque- definidos
como essenciais ou relevantes para a ção posi- em um determinado tempo ou circunstâncias.

As empresas que não trabalham sob um modelo de competências pode ser usada, no entanto,
este regime de trabalho quando selecionado vide, tomar essas habilidades que estão interessados
​na avaliação e utilização do método proposto em termos de perguntas. Para avaliar os resultados,
eles podem usar o comportamentos dicionário.

O que é uma entrevista de competência?

Os autores abordou este assunto, geralmente feita somente Número de peça para entrevistar
incidentes críticos ( BEI, Behavioral Entrevista Evento) so- bre que discutiremos no Capítulo 7. Nós
introduzimos uma concepção a gostar, a diferença fundamental reside na duração; esta nova
entrevista que chamamos de "Competências Entrevista" e será descrito a seguir.

Em um breve resumo, a competência entrevista surge de incorporar em uma entrevista


perguntas para avaliar os poderes tes dominantes. Assim habilidades em um não muito muito tempo
e, portanto, um custo razoável são avaliados. Nós enviamos para a importância dos custos no
processo de seleção no capítulo 10.

A entrevista levantou competência e tem uma vantagem adicional: ser simples administração,
pode ser realizada tanto pelo entrevistador como clientes internos, nenhum especialista recurso
mãos HU ou Capital Humano, que devem receber apenas uma breve treinamento para realizá-lo.
268 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Abaixo é um diagrama simples que explica a vista inter competência.

Esquema competência entrevista

•• "Ei, como
"Ei, como você
você chegou
chegou aqui?"
aqui?" (30
(30 segundos
segundos para
para quebrar
quebrar oo gelo).
gelo).

•• "Conte-mesobre
"Conte-me sobresua
suahistória
históriade
detrabalho
trabalho..."
..."(abrir
(abrirperguntas
perguntasde
de

sondagem,incluindo
sondagem, incluindoclaro
claroperfil
perfilde
derequisitos
requisitos"duras").
"duras").

•• Perguntaspara
Perguntas paraexplorar
explorarhabilidades.
habilidades.

•• Outrasperguntas.
Outras perguntas.

•• Explorarmotivação.
Explorar motivação.

•• Close(relatório
Close (relatóriosobre
sobrecomo
comoacompanhar
acompanharooprocesso
processoeeperguntar
perguntarse
seoo

entrevistadotem
entrevistado temqualquer
alguma dúvida)
dúvida).

Nas "Perguntas para explorar habilidades" item Modo ções ques- são formulados como
mencionado nos parágrafos anteriores.
Quanto à forma de interpretar as respostas, como já disse, é o trabalho Bera de- acordo com o
esquema na página seguinte.
O entrevistador tem três elementos a serem combinados para a análise das respostas e
habilidades de avaliação:

1. Perfil de Competências. Cada trabalho requer uma série de


competências em diferentes graus. Tem sido sugerido para escolher o elevador mais re- no
momento da seleção (ver Capítulo 4), a fim de concentrar a entrevista sobre estes
aspectos.
2. Questões de competência. O entrevistador deve ser preparado
quatro perguntas para avaliar competências, como visto nos parágrafos anteriores em
relação ao perfil e competências-chave.
Pré-seleção e seleção 269

Como ar respostas Anali

Perfil competência questões de competência comportamentos observados

iniciativa
capacidade analítica (Prioridade Análise critério 1. Você se lembra de alguma situação problemática
É a vontade de agir de forma proativa e pensar não só sobre o que fazer no futuro. Os níveis de acção que variam de decisões concretas feitas no lógico, senso comum). Esta área tem a ver com que teve recentemente para resolver? O que
Sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
passado para procurar novas oportunidades ou soluções para problemas. o tipo eo escopo de raciocínio, e como um aconteceu? Como você se identifica? Como
candidato de trabalho cognitivamente você analisou? Como funciona fora? Como ele sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

organizado. A capacidade global está mostrando organizou o seu trabalho e os seus


sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
uma pessoa para executar uma análise lógica. A colaboradores?
Capacidade de antecipar situações com uma visão de longo prazo; Ele atua para criar oportunidades ou evitar problemas que não são capacidade de identificar problemas, reconhecer sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
aparentes para os outros. Capacidade de desenvolver planos de contingência e ser um promotor de ideias inovadoras.
a informação significativa, pesquisa e coordenar
sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
A
dados relevantes. Você pode incluir aqui a 2. Quando você deve resolver um problema,
capacidade de analisar, organizar e apresentar obter resolução de uma tarefa, que sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

dados financeiros e estatísticos, estabelecendo envolve a coleta de informações e outros


sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Capacidade de antecipar e se preparar para eventos que podem ocorrer no curto prazo; criar oportunidades ou minimizar conexões relevantes entre dados numéricos. dados. Como você faz? Dê-me exemplos.
problemas potenciais. Capacidade de avaliar as principais consequências de uma decisão ng longo prazo; ser ágil na resposta
sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
às mudanças e aplicar diferentes formas de trabalhar com uma visão de médio prazo.

B ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
3. Como você identificar potenciais problemas
no seu sector / área de responsabilidade? sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Capacidade de tomar decisões em momentos de crise, tentando antecipar situações que possam surgir.

Capacidade de agir rápida e decisivamente em uma crise. Capacidade de ter abordagens diferentes para sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
resolver um problema.
C
4. Você usa dados financeiros em seu trabalho? O que as ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

estatísticas apresentadas em seus relatórios?


ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

Oportunidades ou capacidade para enfrentar os problemas atuais, reconhecer as oportunidades

D apresentadas e quer agir para materializar ou imediatamente confrontado com problemas.

perguntas são formuladas de acordo com as


Respostas correlacionam com
habilidades que você quer
notas
avaliar.

3. comportamentos observados. O requerente teria levantado ques-


tas e este forneceu respostas. Para a análise dessas respostas você tem que trabalhar
com o seguinte método:
a) Por um lado, o leitor é remetido para comportamentos dicionário,
onde exemplos de comportamentos são registrados em relação ao grau de habilidades,
juntamente com exemplos de comportamentos que demonstram competência num
OpEd grau desenvolvido.

b) Por outro lado, a partir da conta de eventos do requerente devem ser observados
comportamentos, e estes devem estar relacionados com os exemplos disponíveis comportamentos
dicionário é- assim estabelecer analogias.

A partir da comparação realizada no item 3, de acordo com a observação do comportamento, o


nível identificado no candidato de cada uma das potências analisados ​é obtido.

Em suma, o entrevistador faz perguntas específicas para avaliar competências. Para fazer isso
você deve ter preparado uma série de perguntas re-
270 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

lada com os poderes mais importantes ou dominantes de acordo com o perfil requerido. Em resposta
a estas perguntas o requerente produz uma ampla re-, que comportamentos são extraídos. Estes
podem ser comparados com o comportamentos dicionário 7 em sua versão padrão ou com cas é- da
organização. Desta forma, você pode determinar o grau de concorrência.

Como aplicar habilidades no processo de seleção?

Em seguida, insira a selecção de uma completude competência moderada de gestão de


competências.

• Definir o cardeal e competências específicas, como explicado no Capítulo 4, a fim de alinhar


os empregados com a estratégia organizacional, procurando também pessoa--los
excelentes características em relação à estratégia. Cada organização tie-ne suas próprias
habilidades, com uma definição particular, e mesmo estes podem diferir das áreas e cargos
de Mis instituição ma.

• Definir perfil de competências (Capítulo 4).


• entrevistas por competências, como explicado neste capítulo.
• Além disso, e dependendo de cada caso podem ser feitos inter- vistas incidente crítico ( BEI) e
centro de avaliação ( ACM), que será no Capítulo 7.

• Faça perguntas para detectar habilidades, procure motivos, habilidades e conhecimentos


que uma pessoa realmente tem e usa.
• Para interpretar as respostas devem ter na mão o "Dicionário de comportamento" da
organização ou um tipo padrão, assim como o trabalho publicado por este editorial, Dicionário
IORs compor-. gestão de competências, em que o leitor irá encontrar exemplos de
comportamentos 4538 organizados como se segue: exemplos de comportamento para
diferentes graus ou níveis de cada competição, e outros exemplos que demonstram a

7. Um exemplo de uma competição e seu comportamento no final deste trabalho: comportamentos positivos aos quatro graus que abre a
competição, além de uma seção de exemplos de comportamentos que demonstram que a concorrência não é desenvolvido.
Pré-seleção e seleção 271

competição para um grau "não desenvolvidos". O último é de vital importância tanto para o
especialista em Recursos Humanos ou Capital Humano e do cliente interno que é
entrevistar os finalistas.

• Observar o comportamento é a única maneira de determinar se você tem ou não avaliou o


grau de concorrência necessária. Onde se deseja detectar potenciais poderes em um processo de
seleção, estes devem ser previamente identificados, e depois vai-los no processo.

Se isso não for feita assim riscos, especialmente em grandes organiza- ções onde muitas
pessoas tomam decisões sobre novas adições que diferentes critérios são adotados, todos sob o
mesmo rótulo: habilidades potenciais. Portanto, se houver esse efeito, o Missio mo deve ser
expresso e planejado dentro do processo de seleção.

entrevista estruturada

Uma entrevista é estruturado como foi planejado em detalhes; ou seja, são organizados em
todas as questões é- forma cas.

Este documento muito entrevista estruturada

úteis semi pa- ra ra com-


competências que avaliam. Da
competição perguntas sugeridas

1. Como você se sente quando você tem que enfrentar algo novo ou diferente?

Situació na Reláteme um exemplo.


confiança S Eu me

mesma forma, sugere-se design


Convencidos de que um é capaz de executar uma tarefa com sucesso com é ou escolher a

2. Cu nteme sobre uma situação onde você tinha que apresentar uma proposta.
abordagem certa para resolver um problema. Isso inclui abordar novas e crescentes desafios

Antes de fazer isso, ele pensava que ia ficar bem? O que finalmente acabou?
com uma atitude de confiança nas perspectivas decisões próprias ou pontos de vista.

quando sobre proibição ano


3. Quando você tem um problema particularmente complexo, você sente que você

pode resolvê-lo? CUÉ nteme uma situação como um exemplo.

trevistas de- executar muitas


4. Diante de uma situação que você considera muito Harder, aqueles que chamamos

de "impossível"

, ¿Ou que todo pensamento

De qualquer forma eu Espalhe símbolo para resolver? Cué ny nteme uma

situação ou me dizer por que, a priori, você pensou que era ICIL tão dif.

pues- in- semelhante em competição perguntas sugeridas

Para uma posição particular uma


relação tosse. Nesse caso, ter Confiança em si mesmo

Convencidos de que um é capaz de executar uma tarefa com sucesso com é ou escolher a
1. Como você se sente quando você tem que enfrentar algo novo ou diferente?

RELA na teme uma situação ou exemplo.

série de perguntas específicas para


avaliar habilidades são preparados.
2. Cué nteme em algum situació n que tiveram a apresentar uma proposta. Antes de

uma entrevista predesigned tipo


abordagem certa para resolver um problema. Isso inclui abordar novas e crescentes

fazer isso, ele pensava que ia ficar bem? Como ou por resultar?
desafios com uma atitude de confiança nas perspectivas decisões próprias ou pontos de

vista.

3. Quando você tem um problema particularmente complexo, você sente que você
Sugere-se várias perguntas para
poderia resolver isso? Cué situació na nteme um como exemplo.

e questionário como ca 4. Diante de uma situação que você considera muito Harder, aqueles que chamamos
cada competência e em relação ao
"Impossível", ¿ou que todo pensamento perfil requerido.
simplificou a tarefa.
De qualquer forma eu Espalhe símbolo para resolver? Cué ny nteme uma

situação ou me dizer por que, a priori, você pensou que era ICIL tão dif.

competição perguntas sugeridas

1. H ow sentir-lei deve enfrentar algo novo ou diferente? REL na teme uma

Confiança em si mesmo situação ou exemplo.

Convencidos de que um é capaz de executar uma tarefa com sucesso com é ou escolher a

2. Cu nteme sobre qualquer situação ou em que n


abordagem certa para resolver um problema. Isso inclui abordar novas e crescentes

você tinha que apresentar uma proposta. Antes do fazer,


desafios com uma atitude de confiança nas perspectivas decisões próprias ou pontos de

Será que ele pensa que eu estava indo para ir


vista.

bem? C omo ou, em última análise resultar?

Um porto habilidades de
3. Quando você tem um problema particularmente complexo,

Você sente que poderia para resolver

Eu vê-lo? Cu nteme uma situação ou modo na

exemplo.

4. Diante de uma situação ng você con-

entrevista estruturada consiste


dera ser muito dif í cil, aqueles que normalmente

chamada "impossível "Pens ¿ou em todos

poderia modos í para resolvê-lo? Cu E um nteme

situação ou nyd igame Porqu E, a priori, você

Eu pensei que era tão dif ICIL.

em perguntas tradicionais
272 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

selecção, juntamente com outras questões sugeridas para avaliar tências competentes no estilo do
referido Dicionário de perguntas.
entrevista estruturada tem a vantagem depois de um curto período de treinamento pode ser
utilizado por clientes internos. Em nossa consultoria chamamos esse planejamento estruturado
entrevista da "ferramenta de seleção". A entrevista foi concebido (ou vários deles, seguido arma for o
caso), juntamente com um prático instrutivo para uso por ambos especialistas em seleção como
clientes internos.

habilidades de entrevista: vistas comparando de diferentes


avaliadores no mesmo candidato

Ao trabalhar dentro de um modelo de gestão por competências é comum para todos os


entrevistadores, incluindo clientes internos ou NARS funcionais de linha que deve preencher uma
vaga, utilizando esta metodologia em entrevistas.

Se todos os entrevistadores formularam perguntas específicas para avaliar competências, é


possível que as opiniões são registradas sob uma queima é- como o seguinte:

Workspace

Pesquisa

Competição avaliada

postulante avaliada (nome)


avaliador 1 avaliador 2 avaliador 3

comportamentos comportamentos comportamentos


grau grau grau
observados observados observados
Pré-seleção e seleção 273

Sugeriu breve explicação da forma:

• Workspace: Onde tem causado a vaga a ser preenchida.


• Pesquisa: Job para cobrir.
• Postulante avaliados: nome da pessoa.
• Competição avaliado (nome): Se a organização usa um moderado que habilidades têm
seguramente um dicionário competência ou catálogo de competências com sua definição e
graus ou níveis ra apertu-.

• Avaliador 1/2/3:
- Nota: Esta coluna pode então completar tendo comportamentos observados fazer a
entrevista e compararam-as com o dicionário respectivas condutas para a determinação
do grau ou nível.

- Comportamentos avaliados: Recomenda-se que cada avaliador trabalho dicionário com


comportamentos organizacionais para uma melhor interpretação da conduta ou
comportamento "observado" na conta da pessoa entrevistada ou avaliada. Sugere-se que
aqueles que não estão familiarizados com esta metodologia ler o trabalho comportamentos
dicionário. muito cialmente espe- recomendável consultar como muitas organizações têm
Adopt-habilidades metodologia não possuem todas o instrumento mental ou ferramental
prático necessário para fazer bom uso dela, tanto por especialistas em recursos Hu-
mãos e internamente quando os clientes apliquem. Este último tem um papel decisivo no
processo de selecção, e se eles não são dadas mecanismos de apoio (por exemplo, para
preservar o comportamento ou conduta obtida) não pode fazer o seu trabalho de casa.

A motivação da requerente em relação ao


processo de selecção

motivação requerente trabalhar para a mudança e / ou contra uma nova relação de trabalho e
motivação em relação a sua futura carreira, são dois pontos que parecem simples, mas eles não são.
Os Sonas per- envolvidos em processos de seleção geralmente têm "Madas ar- respostas" à
pergunta clássica Por que você quer mudar de emprego? o selector
274 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

você deve desvendar a causa real, que nem sempre é tipo economicamente co, mesmo que este é o
argumento usado.
Como a interseção dos dois subconjuntos (conhecimentos e habilidades) não é suficiente para
um bom desempenho, e falta discutido no Capítulo 1, às vezes outra coisa: a motivação.

A motivação desejado vai além do compromisso da pessoa que faz isso, e é observada
quando a tarefa corresponde às motivação pessoal ções, íntimo da pessoa, seja para seus próprios
interesses, corresponder às suas preferências, ou qualquer outro motivo.

Aqui nós abordar a questão da motivação de mudança de emprego ao candidato juntamente


com habilidades de entrevista, porque a técnica proposta para fazer perguntas relacionadas com os
poderes propostos para investigar. Em um trabalho anterior, Dicionário de perguntas. competência
ment GESTÃO DE, Ao apresentar perguntas a fazer sobre as competências uma seção especial foi
incluído sobre motivação, com a seguinte abertura: motivação para a posição ( expectativas de
desenvolvimento profissional) subjetivação mo- para a mudança ( de trabalho). E deu este inquérito
sobre o tratamento semelhante motivação para ser aplicado para avaliar competências.

Este aspecto, marcado como muito forte no processo de selecção de pessoas, tem o seu
paralelo em outros casos da relação entre o orga- nização e seus colaboradores, a todos os níveis.
Em longos anos de história nós conhecemos casos em que uma empresa oferece para uma posição
parceiro nos olhos de todos parece muito atraente, porque melhora o nível ea retribuição, mas
causando surpresa generalizada, a pessoa em questão não é motivado com ele, e prefere a sua
situação atual. A motivação das pessoas que passam por ruas desconhecidas, em primeira instância,
e é algo que corresponde a inquirir.

As pessoas são motivadas por coisas diferentes, alguns em relação ao trabalho e outros em
conexão com outras atividades; também podemos encontrar pessoas com motivações
compartilhadas, encontrar encorajamento ambas as questões fora do local de trabalho e no trabalho.

Em suma, em qualquer processo de seleção é de vital importância inda- gar sobre a / s /


motivação é o candidato tanto em relação a uma eventual mudança de emprego no que diz respeito
a sua carreira.
Além -em especial e specific- para explorar questões de motivação são feitos com perguntas
semelhantes que visam avaliar esquema de competência. Considere um exemplo:
Pré-seleção e seleção 275

Perguntas para avaliar a motivação

perguntas sugeridas

. ou o que você quer em um SART

expectativas de desenvolvimento profissional . u deseja ms posição AR Alcan mais tarde na


.

. ima u ina ser aciendo dentro


três a anos

. W AQUI AR reali poderia me ou contribuição para a nossa


ou ani ção

. ou considerar elementos para io cam em que ordem


de importância
Motivações para a mudança

. Se uma resposta a um anúncio se ar inda está em um


PROCURANDO intensa ou responder a sta para a inter s
particular.

. Em SWTR cu ue squedas está participando pectativas em


relação a eles como tendo

. l um e um erta contrao icieron você quando apresentou


a sua demissão ou

I Moti ou IAR cam quando UE ..... ..

fonte: iccionario pré UNTAS. gestão de competências. Ediciones Granica. Buenos Aires, 2003. Page 155.

Como já disse, na entrevista deve prestar especial atenção à conversa não decorrido no reino
da hipotética, mas, pelo contrário, o entrevistado dizer o que você realmente sente e pensa no
Regulamento re- com fatos concreto e real.

A seleção de pessoas e entrevistas de competência são baseadas nas seguintes obras:

Escolher o melhor. gestão de competências.


entrevistando O dicionário
competência

Dicionário de perguntas. dicionário


gestão comportamentos.
competência gestão de
competências
276 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

RESUMO. Pré-seleção e seleção

➼ Pré-seleção. Nesta fase ações como entrevistas são realizadas


curta ou exames de conhecimento entre outros Práticas, tes tendien- para o processo de
separação no início aquelas aplicações que não atendam ao perfil requerido.

➼ Seleção. Uma vez que o selector tem assegurado que os participantes


Elegíveis tipo de trabalho de destino, lição semi-real, onde a ênfase está na análise do indivíduo,
das competências comportamentais com- que podem levar o indivíduo a um desempenho padrão
mais elevado é feita, o perfil motivacional e outros aspectos da pessoa-alidade da requerente.
Ambos os ingredientes, habilidades e motivação, seguido deve determinantes para prever um
comportamento futuro de sucesso dos novos fatores colaborador.

➼ A entrevista é a ferramenta de escolha na seleção de perso-


nal; É um dos fatores que mais influenciam a decisão final sobre a vinculação ou não um
candidato para o cargo.
➼ A entrevista é um diálogo que é realizada com um propósito definido e
não apenas por uma questão de falar. Entre o entrevistador eo entrevistador fazer há uma
correspondência mútua, e grande parte da ação recíproca entre os dois é posturas ca, gestos e
outras formas de comuni- cação. Palavras, gestos, expressões e inflexões participar da troca de
conceitos que constituem a entrevista.

➼ A ficha da entrevista em duas etapas: 1) durante a entrevista ANOVA


para que todos os dados sobre os quais as respostas entrevistado, sobre a experiência, o
conhecimento, entre outros; 2) após a conclusão da visão inter -e imediatamente-, o entrevistador
deve completar os itens que envolvem alguma avaliação do candidato; por exemplo, apresen-
tação, forma de expressão, comportamento, e assim por diante.

➼ A entrevista trata de incorporar a competência em uma entrevista


perguntas para avaliar os poderes dominantes. Assim habilidades em um não muito muito tempo
e, portanto, um custo razoável são avaliados. entrevista competência apresenta uma vantagem
adicional: isso pode ser feito tanto pelo entrevistador e pelo cliente interno não especialista em
RH.

➼ O entrevistador faz perguntas para avaliar competências. A con-


tinuación, e da narrativa do entrevistado deve extrair
Pré-seleção e seleção 277

comportamentos e, em seguida, comparando-as com a MENT comportam Dicionário s,


determinar o grau de concorrência observado na pes- soa.

➼ Além -in questões especiais e para explorar a specific-


a motivação do candidato a respeito da posição a ser preenchida, com perguntas zan realidades
semelhantes para avaliar esquema de competência.
➼ Comparação dos candidatos deve ser realizada em todos os casos, re-
ção com o perfil do cargo a ser preenchido.
➼ Não função de Recursos Humanos escolher o melhor candidato, se--
não apresentam informações para o cliente-a linha de internalização fazer uma boa decisão.
Deve ser tão prescindente possível.

PARA PROFESSORES

Para cada um dos capítulos deste trabalho que temos preparado:

➨ estudos de casos e / ou exercícios para uma melhor compreensão das questões


tratado em cada.

➨ materiais de apoio para as aulas de ensino.

Os professores que tomaram este trabalho para seus cursos de graduação e pós-graduação podem se
inscrever para trabalhos livres:

habilidades de seleção. CASOS


(Link: www.marthaalles.com/seleccioncasos)
habilidades de seleção. CLASSES
(Link: www.marthaalles.com/seleccionclases)

Apenas disponível em formato digital em nosso site: www.marthaalles.com, ou escreva para:


profesores@marthaalles.com
avaliações
7 específicas
Capítulo 7
avaliações específicas

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ A entrevista BEI (Evento Behavioral Entrevista) ou incidentes


críticos

❖ avaliações psicológicas

❖ Método de avaliação Center (ACM)

❖ perícia teste ou habilidades específicas


relação ao conhecimento

Este capítulo refere-se às avaliações que fazem posturas in- especiais em um processo de
seleção será feito. No entanto, o processo de seleção envolve uma outra série de avaliações que já
foram discutidos no capítulo anterior. Portanto modo de inicialização já assunto, haverá um ção
recopila- de todas as instâncias possíveis de avaliação no processo.

Em um processo de seleção, há inúmeros casos em que as habilidades Luan, personalidade,


potencial e conhecimento como-. Algumas destas etapas são executadas durante a pré-selecção e
selecção, e outras avaliações específicas são considerados.

entrevistas de avaliação específicos, em um processo de seleção, são geralmente administrada


após entrevistas (uma ou duas rodadas, conforme definido), e avaliação das competências através da
entrevista
282 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

competências, como visto no capítulo anterior. No caso em que neces- ra uma entrevista específica
para avaliar habilidades, com uma extensão e uma maior profundidade, isso poderia ser aplicado
como uma avaliação específica.
Uma vez que este trabalho é especialmente direcionada à questão da competência, não irá
mergulhar profundamente com outras avaliações, rarlas não menos importantes considerados, mas
só porque eu me concentrei no tema central: habilidades.

A passos de seleção

Consulte a Recolha de
eed para cobrir pessoal Equest
descrição do informação sobre o
uma posição
posto uerido perfil re

Análise de potenciais Decisão sobre reali ar definição de


Recebimento de
candidatos internos bs ueda fontes de
indicações
interna ou recrutamento

Psicológica de
irst verificação de Entrevistas ou indicações
avaliações
antecedentes rodadas ormação
especificações ficas e ICAS

Elaboração de ressentindo finalistas finalista eleição


relatórios clientes para o cliente ociación
finalistas interno interno

Informações aos
Fertő por admissão
requerentes fora nducción e
escrito ROCESSO
processo

Nós discutimos neste capítulo os diferentes tipos de avaliações especificados cas viável para
ser aplicado em um processo de seleção. Enquanto os capítulos anteriores discutimos as habilidades
de entrevista, esta será uma entrevista específica para avaliar os comportamentos de uma pessoa, a
entrevista BEI ( Entrevista Evento comportamental). Além disso, nós tentamos o psicológico como -
avaliações que medem aspectos da personalidade, e ment avaliaça~o ( ACM); avaliações de grupo tipo
de avaliação de competências, e testes para avaliar o conhecimento de vários tipos, incluindo
competências linguísticas.

Não há uma única maneira de implementar as várias entrevistas ou testes para os candidatos;
a maior habilidade que você deve desenvolver especialista
avaliações específicas 283

selecção é para detectar qual destas diferentes ferramentas devem ser utilizados em cada caso,
tendo em conta o tipo de posição para cobrir e recorrente, eventualmente chamado.

avaliações psicológicas estão hoje no centro do debate; Há muitos que acreditam que não são
úteis, alguns acreditam que são antiéticos e algu- nos sustentar que foram ultrapassadas por outras
técnicas; Finalmente, há aqueles que compará-los com outras práticas não-profissionais, como gia
grafolo-, numerologia e assim por diante.

Uma vez que este é um livro de textos universitários e / ou consulta técnica, só vamos
considerar as práticas profissionais, administrada uma por graduados universitários e disciplinas, por
sua vez produto estudado cientificamente. As avaliações em um processo de selecção pode ser de
diferentes tipos, como mostrado no gráfico seguinte. Alguns deles foram discutidos no capítulo
anterior e os outros neste. Como o leitor irá apreciar, os casos de avaliação de diferente importância
e a profundidade são mostradas para proporcionar uma imagem completa do sujeito.

tipos de avaliação e conceitos avaliado


avaliação concorrência pessoa- poten- conhecido

tências dade cial mentos

Pré-seleção (Capítulo 6):


aplicação de teste ou testes on-line X

Pré-seleção (Capítulo 6):


aplicação de questionários pré-entrevista X

Pré-seleção (Capítulo 6): preentrevistas ou


entrevistas breves X

Pré-seleção (Capítulo 6): e X conhecimento


Amenes X

Entrevista (Capítulo 6) X X

entrevista de grupo X X

habilidades de entrevista (Capítulo 6) X

BEI ( Behavioral Entrevista Evento) X

avaliações psicológicas X

avaliações psicológicas Grupo X

avaliações de potenciais X

ACM ( Método de avaliação Center) X

prova de conhecimento específico (incluindo as


línguas) X

O cliente interno avalia o conhecimento na


entrevista X
284 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

A seguir, apresentamos de forma semelhante como acima, onde as mesmas avaliações são
apresentados, mas indicando o tipo de pesquisa para o qual foi sugerido o uso em cada caixa.

Tipos de Avaliação e Aplicação Dicas

avaliação Tipo de pesquisa


Pré-seleção (Capítulo 6): testes de aplicação ou exames on-line níveis de gerência média iniciais para níveis

basais Todos os níveis até a gerência


Pré-seleção (Capítulo 6): aplicação de questionários
média
pré-entrevista pré-selecção (Capítulo 6): preentrevistas ou
entrevistas breves

Pré-seleção (Capítulo 6): testes de habilidades de níveis iniciais até a gerência média Todos os
entrevista (Capítulo 6) Entrevista Grupo níveis de níveis iniciais, programas de jovens
profissionais Todos os níveis de gestão sênior
Todos os níveis de níveis iniciais, programas
para a juventude posições profissionais onde é
habilidades de entrevista (Capítulo 6) * necessária potencial de alto nível, indicada
BEI ( Behavioral Entrevista Evento)
geralmente para os jovens na selecção é
avaliações psicológicas avaliações psicológicas
sugerido para níveis iniciais, programas de
avaliações grupo de potenciais jovens profissionais e afins. Pesquisas internas:
permite a utilização em níveis mais elevados
Todos os níveis Todos os níveis

ACM ( Método de avaliação Center)

prova de conhecimento específico (incluindo as línguas)

O cliente interno avalia o conhecimento na entrevista

* entrevista competência pode ser conduzida tanto por especialistas de Recursos Humanos como clientes internos.
avaliações específicas 285

A entrevista BEI ( Evento comportamental intervie)


ou incidentes críticos

O que é uma entrevista BEI ou incidentes críticos?

o BEI ( também conhecido como Comportamentais entrevista Eventos ou Crítico vista Incidente
inter) É uma entrevista específica para avaliar posições de competência. Por seu tamanho e custo,
não é amplamente utilizado na seleção. Por isso, é emendar re em sua substituição, habilidades de
entrevista (Capítulo 6), que é uma versão simplificada do BEI. Isso, no entanto, é uma entrevista mais
completa e exaustiva com algumas características especiais que serão discutidos nos parágrafos
seguintes. Os objetivos de ambos são os mesmos, mas a profundidade que fornecem diferente, e o
tempo necessário para fazer as duas coisas avaliada como para o avaliador é significativamente
maior no chamado BEI.

Pode-se dizer que a ferramenta que fomos chamados habilidades de entrevista É uma versão
simplificada do entrevista crítica incidente, e, portanto, oferece grandes vantagens: situações
semelhantes resolvidos com um custo substancialmente menor.

A entrevista BEI Não é nada, mas um rada entrevista dirigida ou estruturada teve como objetivo
avaliar habilidades. Certamente é através de uma entrevista guiada que você pode misturar
diferentes tipos de perguntas. O entrevistador pode começar a entrevista com uma pergunta aberta ( Conte-me
sobre sua história de trabalho) e uma vez que tenha formado uma idéia de se o requerente abrange o
conhecimento técnico e trabalho expe- riência necessária para a posição em questão, comece com
as ções ques- para avaliar competências.

Os passos de uma entrevista BEI são cinco (ver gráfico na próxima página).

Vamos explicar cada etapa em detalhe, e relacioná-los ao papel a ser desempenhado pelo
entrevistador em cada caso.Según Spencer e Spencer 1 a entrevista evento comportamental ou
comportamentos, também conhecida como entrevista incidente crítico consiste em cinco passos
acima. Outros autores concordam sobre isso.

1. Spencer, M. e Lyle Spencer, M. Signe Competência no trabalho, modelos de desempenho superior. John Wiley
& Sons, Inc. Nova Iorque, 1993.
286 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

BEI ( Behavioral Entrevista Evento)


s
sso
entrevista evento comportamental

5 pa

Introdução e exploração
1

responsabilidades de trabalho atuais


2

3 eventos comportamentais

Recursos para executar no post


4 atual

Conclusões entrevistados sobre a entrevista


5

A proposta encontrado mais tarde BEI você vai ver que incorporou uma seção de perguntas
muito importantes na Passo 3; ta perguntas específicas para explorar todas as habilidades que
devem ser avaliadas durante o curso da entrevista TRA.

Quando você usa o BEI

A entrevista BEI, como referido acima, não é muito utili- Zada ​no processo de selecção; No
entanto, poderia ser sugerido como uma avaliação adequada aos níveis de gestão.

Além disso, é sugerido esta entrevista bem adaptado em outras posições in- quando
necessário avaliar as habilidades, níveis ciais especialmente ge- e direção. Exemplos:
avaliações específicas 287

• Fusões e aquisições. Para avaliar competências executivos seniores, especialmente


quando eles devem decidir quem é a melhor pessoa para uma posição particular.

• Fusões e aquisições. Para determinar o capital intelectual de uma empresa.

• planos de sucessão. Para selecionar possíveis candidatos a definir planos de sucessão


para cargos-chave. A entrevista BEI, como parte do processo de selecção ou qualquer das
circunstâncias acima, deve ser administrada por um profissional especialista nal esta avaliação.

o BEI 2 passo a passo

O propósito da entrevista BEI É para obter descrições comportamentais (comportamentos) o


mais detalhado possível, de modo a revelar como a pessoa desempenha no seu trabalho.

O entrevistador faz perguntas, a fim de estabelecer o é- cenario ou dirigir o entrevistado para


fornecer "contos" sobre situações críticas Nes. A tarefa do entrevistador é a obtenção de histórias
completas que descrevem os comportamentos, pensamentos e ações específicas que o entrevistado
demonstrou em situações reais.

Como planejar uma entrevista BEI

Para agendar a entrevista que você precisa saber em uma primeira análise, o modelo de
competências e avaliar diferentes competências; isto implica:

• Nome e definição de cada competição.


• A definição de cada grau ou nível e qual é o sição po- necessários para avaliar.

• comportamentos associados.
• Se você não quer avaliar todos os poderes, ele é - estabelecer o que deve ser dominante.
Se uma seleção terá de ser definida com competências-chave de clientes internos ou
externos

2. As dicas incluídas nesta seção foram tomadas, principalmente o trabalho de Spencer e Spencer, além de outros que são o resultado da
nossa experiência profissional
288 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

a posição a ser seleccionado. O mesmo se aplica no caso de uma avaliação de


competência por outra razão. Este último ponto é importante, porque às vezes não ser possível
analisar / avaliar todas as competências em uma entrevista / avaliação; por isso é aconselhável
para determinar os questionários dominantes (mais importantes) e concentrar-se sobre eles.

Antes da BEI

Informe-se sobre o entrevistado Fornecer um local adequado

Analisar a capacidade de gravar e / ou tomar notas das perguntas da entrevista especificação íficas

plano para todas as competências para avaliar questões específicas sobre plano de motivação

tendo em conta as circunstâncias em que atua BEI ( por exemplo, seleção, planejamento de

sucessão, compra ou fusões, etc.) conhecimento profundo de planejamento (apenas as partes pode

verificar, não

leia cada uma das perguntas a serem feitas)

• Saiba mais sobre o entrevistado. Nome, cargo, tipo de empresa que você trabalha e
quaisquer informações adicionais de interesse.
• Proporcionar um local adequado. Em qualquer entrevista esta é crítica, e evitar distrações
de qualquer espécie.
• Gravar a entrevista 3. Se isso for possível, registrar e tomar notas durante o BEI possível
gravar informações de uma forma mais abrangente. Além de facilitar o trabalho do
entrevistador, gravações BEI
Eles são muito úteis para captar as nuances exatos das motivações e processos de
raciocínio dos entrevistados. Notas tendem a ser a versão do entrevistador sobre os fatos,
não o entrevistador fazer. Além disso, as gravações podem ser um recurso valioso como
um elemento de formação de estudos de casos e simulações.

3. Os diversos autores que abordam a questão, incluindo Spencer e Spencer, que citamos várias vezes neste trabalho sugerem como um
registro metodologia de entrevistas BEI.
avaliações específicas 289

De qualquer forma, nem sempre é possível gravar a entrevista, por isso sugerimos que você
ganhar experiência em tomar notas de forma eficaz.

• Não li o planejamento. A entrevista deve ser sempre planejado, mas se é possível ter o
plano à vista durante a entrevista, não é aconselhável para ler diretamente na frente do
entrevistado. A entrevista BEI, como já comentado, é feito em cinco etapas. A maior parte da
entrevista deve se concentrar em Passo 3, referida tosse comportamental mesmo- si. Abaixo está
uma explicação detalhada será ção de cada uma das etapas deste tipo de entrevista.

Passo 1. Introdução e exploração, experiência e formação do indivíduo

O principal objetivo desta etapa é apresentar e explicar a finalidade eo formato da entrevista, e


iniciar a exploração da profissão sional carreira, educação (educação formal) e experiência do
entrevistado trabalho anterior. Esta parte da entrevista permite o uso de ques- sonda ções (aberta).

O principal objetivo desta etapa na BEI Trata-se de estabelecer um senso de confiança mútua e
boa vontade entre entrevistador e entrevistado, alcançando o último se sentir relaxado, aberto e
pronto para falar. Consequentemente, os objectivos específicos são:

1. Relaxe o entrevistado. Gentilmente submetido.


2. Incentivar o entrevistado a participar. Explicar o propósito e formou
para entrevista. A maioria das pessoas querem saber por que a entrevista e para que
finalidade e como será utilizado suas respostas. Devemos usar este momento para explicar
ao entrevistado que ele forma eles mularán algumas perguntas sobre como ele realiza em
sua posição atual, e será solicitado a descrever algumas das situações mais importantes já
enfrentou em seu trabalho e o que ele fez em todas as oportunidades . Outra variante é
dizer-lhe ser perguntado sobre seus deveres e responsabilidades; e em alguns "pontos
quentes" você teve que enfrentar, como em algum ou "mal sucedidos" situações "bom" ou
bem sucedido e algumas situações "ruim" e fracasso que o entrevistado tem
experimentado nos últimos 12 ou
290 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

18 meses. Pode ser útil para dar alguns minutos para refletir; Enquanto isso, o
entrevistador deve acomodar alguma coisa, verifique suas notas, etc., para alcançar
distender.
3. Após a sua carreira. Questões específicas focar
educação, posições importantes antes da posição atual e responsabilidades mais relevante
do que ele assumiu. Além disso, o entrevistado poderia dizer como ele veio para tomar o
seu posição actual, um processo de seleção que teve de fazer, promoção e assim por
diante.
3. Enfatizar a confidencialidade das respostas. Explique como
usar informações e que eles serão informados da resulta- ambos. Ele deve estar ciente de
que o entrevistado pode ser pré-ocupado por este problema, mesmo se um gravador é
usado.
5. Peça permissão para gravar. Confirmar mais uma vez a confidencialidade
que é expresso.

dicas

• O entrevistador deve estabelecer a confiança com a pessoa entrevistada dá explicando


abertamente quem ele é, o que faz e por que, e em seguida, pedindo a colaboração
requerente. Se estiver aberto, informal e amigável, é muito possível que o entrevistado
responde da mesma maneira.

• O entrevistador deve encontrar o tom certo da entrevista. O entrevistado deve sentir que os
seus interesses de conta, as suas experiências são valorizados. Lembre-se que a maioria
das pessoas gostam de falar sobre si mesmos, seus empregos e quão bem eles fazem as
coisas.

E como resolver os problemas ...

• Se o entrevistado está nervoso ou preocupado demais, você pode usar algumas das dicas
oferecidas no Capítulo 6. Para resolver este problema, pode ser útil para repetir o que o
propósito da entrevista.

• Opcionalmente, dependendo da curiosidade do entrevistado pode ser uma frase como o


seguinte, na medida em que é per- continente: "Esta é a parte de um processo melhorado
para a selecção e / ou de formação para a posição. Ao identificar as habilidades e
experiências
avaliações específicas 291

cias você usar / possuir para atuar em sua posição atual, você pode selecionar / trem
melhor as pessoas para posições como a sua ".

• Se o entrevistado está preocupado com a confidencialidade da entrevista ou não está


confortável com o gravador, terá que repetir a promessa de confidencialidade e transmitir o
que será feito com as informações obtidas durante a entrevista. Ele observa que o gravador
só deve ajudar a tomar notas, e oferta de desligá-lo se o entrevistado expressa seu
desconforto manifestamente. Os autores consultados e experiência de outros colegas
incluído em todos os casos como uma forma de BEI, gravação. Nosso ponto de vista, apoiado
pela experiência prática não corresponde: ganhar experiência sugerem tomar notas de
forma objetiva e sem incluir opiniões pessoais, como indicado no capítulo anterior
explicando a melhor maneira de gravar a entrevista. Se a prática adquirida na administração BEI
sem o uso de gravadores, as COS tosse diminuir eo entrevistado vai se sentir mais
confortável.

Passo 2. Responsabilidades em seu trabalho atual

O objetivo deste passo é obter o entrevistado descrever suas tarefas mais importantes e
responsabilidades do cargo. Esta parte da visão inter permite o uso de perguntas de sondagem
(abrir).
Questões específicas nesta seção são direcionados para o que a pessoa faz, neste momento;
isto é, obter informações sobre a posição actual do olhar inter-I. Exemplos de perguntas:

• Qual é o título da sua posição actual?


• Quem você relatar? Tome nota do título e / ou a posição de supervisor. Você pode adicionar: Eu
não preciso de seu nome, apenas o seu título / posição.
• Quem / que o relatado / na você? Tome nota dos títulos ou posições ções de pessoas que
se reportam diretamente ao entrevistado. Mais uma vez você pode adicionar nomes
precisam não só posições subordinadas.

• Quais são as suas tarefas ou responsabilidades mais importantes? O que você realmente fazer? Se
a pessoa tem dificuldade em nomear tarefas ou dades de trabalho de resposta pode ser
formulada ESPECIFICAMENTE a pergunta: Por exemplo, o que você faz em um dia, semana ou
mês determinado?
292 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

dicas

• Esta parte da entrevista não deve demorar mais do que 10 ou 15 minutos.


• Se houver um processo de seleção, por exemplo, o entrevistado pode dizer que já
apresentou o seu CV, que serão respondidas:
Na verdade, eu li isso, mas eu gostaria de receber uma breve descrição do seu partido;
ou uma frase similar.

Passo 3. eventos comportamentais

Ele tem a intenção de pedir ao entrevistado para descrever, em detalhes, cinco ou seis das
situações mais importantes que você experimentou na pues- a dois ou três "pontos relevantes" ou
sucessos importantes, e dois ou três "pontos irrelevantes" ou falhas ou situações de "mal sucedida".

O entrevistado deve descrever em detalhes as situações que você escolheu como importante
ou crítica de seu trabalho, dois ou três projeções pontos super e dois ou três pontos mau
desempenho. Muitos chamam o último "fracasso"; Sugerimos não usar este termo, porque soa muito
duro para os ouvidos do entrevistado; seu substituto "sem sucesso" pode ser usado em oposição a
três pontos pendentes e bem sucedidas de seu desempenho.

Este passo é o coração ou núcleo 4 entrevista / avaliação. I recomendado é possível dividir esta
parte em dois:

• Você pergunta sobre incidentes críticos em circulação (vos positivos e negativos) em sua
carreira profissional, como explicado no parágrafo anterior. Sugere-se a estrutura estrela descrito
no capítulo anti terior e tal como discutido abaixo.

• Prepare perguntas focadas em competências a serem avaliados (pode ser o trabalho ou


poderes dominantes). No ponto é- são sugeridas para rever o texto do Capítulo 6. O principal
objetivo do BEI É fazer o entrevistado descrever em pelo menos quatro detalhada e, de preferência
seis histórias cheias lle situações críticas. Algumas pessoas só dar a descrição de quatro
situações, e dez. Esta seção leva muito do momento da entrevista; RESUMO dos espectáculos
devem fornecer detalhes específicos.

4. Núcleo: coração, coração, coração e figurativamente essência. Langenscheidt Dicionário Universal.


Berlim, 1992.
avaliações específicas 293

Para a história completa, é essencial para obter as respostas para as seguintes cinco questões
fundamentais:

1. Qual foi o situação? Que eventos levaram até ele?


2. Quem estava envolvido?
3. Qual pensamento ou ele queria fazer na situação? "(o entrevistado). entreteni-
vistador devem estar atentos e interessados ​em percepções e Ings sen- da pessoa no que
diz respeito à situação e as pessoas envolvidas. O objetivo será o de aprender sobre:

• Como se sentia sobre os outros ou sobre a situação.


• Como se Ele era ( por exemplo: medo, confiante, nervoso).
• O que faria fazer? O que o motivou na situação (por exemplo, fazer melhor, impressionar
o chefe)?

4. que ele fez ou ele disse realmente? Aqui você deve estar interessado nas habilidades
que a pessoa mostrou.
5. Qual foi o resultado? O que aconteceu?

dicas

• Perguntas que levam o respondente a uma situação real. O foco entrevistado em situações
reais passado e não respostas hipotéticas, abstrações filosóficas e comportamentos
adotados.
• Se o entrevistado fornece respostas hipotéticas, eu perguntar sobre o interrogatório,
solicitando uma exemplo específico.
• pedido fatos: " quem Ele disse isso? ¿ onde Foi o que aconteceu? ¿ como ele convenceu? ¿ O
que aconteceu em seguida?". Solicitar informações sobre o tempo, lugar e ati- tude muitas
vezes ajuda o entrevistado se lembra do episódio, porque normalmente todo mundo se lembra
de nada do que realmente aconteceu, que é o que o entrevistado diz primeira parte da
resposta.
• Formular curta e clara, e ambas as perguntas. Use verbos no tempo passado. Conjugação
de uso presentes apenas activado dades diárias, e nunca no futuro.

• Exemplos de perguntas: quem Ele fez isso? ¿ o que Foi o que aconteceu? ¿ como Ele fez isso? ¿ quando
Ele fez?, Ou o que fez nesse momento? "
• Informe-se sobre o típico "nós" pedindo " que, especificamente? "para descobrir o que a
pessoa fez. Normalmente, os entrevistados dizem que "nós"; talvez eles estão acostumados
a falar assim. Quando apresentações são feitas em uma organização onde
294 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

obras, é correto usar a primeira pessoa do plural, "nós"; No entanto, durante uma entrevista BEI
É para ser avaliada pelo entrevistado e não o grupo de trabalho ao qual ele pertence. Deve
ser imediatamente perguntar: "Quem você quer dizer quando digo" nós "? Qual foi o papel
da / s pessoa / s na situação? O que você fez "(por exemplo, na preparação de um relatório
ou apresentação?).

• Como agir entrevistados "que lidar com a entrevista" (nos referimos a este tópico no
Capítulo 6). Normalmente, as vendas cionais de formação profissional e / ou muito bons
gerentes, por vezes, não deixam de generalizar sobre o estado do negócio ou do mundo,
sua filosofia de gestão, e assim por diante. Tudo isso, é claro, não tem utilidade do ponto de
vista da BEI. Nestes casos, o entrevistado deve ser interrompido, eo entrevistador deve ser
muito direto sobre o que você quer; você pode dizer: "Eu preciso de você para me dizer
sobre um situação específica onde você estava pessoalmente envolvido. "

relatório competência detalhado, com exemplos de incidentes críticos definidos

Como exemplo, propomos o seguinte modelo:

Competências
Graus ou níveis Comportamento, Comportamento,
(definição)
incidentes críticos incidentes críticos
ABCD positivo negativo

1-------------2--- 1-------------2---
----------3------- ----------3-------
------1----------- ------1-----------
--2-------------3- --2-------------3-
------------1----- ------------1-----
--------2--------- --------2---------
----3------------- ----3-------------
1-------------2--- 1-------------2---
----------3------- ----------3-------
------1----------- ------1-----------
--2-------------3- --2-------------3-
------------ ------------
avaliações específicas 295

Passo 4: Características para executar na posição atual

Esta etapa tem dois objetivos:

1. Obter situações críticas adicionais sobre temas mencionados Naron ou situações adicionais
ao longo e aliviado questões. Lembre-se que ter mais situações sobre os mesmos temas
lhe dará poof mais certe- na pesquisa realizada.

2. Faça a sensação entrevistado que é valorizado por pedir a sua opinião. A proposta é pedir
ao entrevistado para descrever o que uma perso- na precisa executar de forma eficiente no país
desde que ele OC naquele momento. Pode ser concebido este passo (eo Passo 5) com perguntas
sobre o negócio desde que a pessoa ou o que é avaliada do (se isso não é o mesmo que ocupa no
presente). Pa- ra tornar isso possível, o entrevistado deve saber em detalhes o As descrições de
trabalho ção em conjunto com o habilidades necessárias ( definição e graus ou níveis, também com
a sua definição). Portanto, é possível, com este ressalva ul- tima.

O entrevistado deve ser incentivado o diálogo, perguntando sobre as características


necessárias à sua posição atual; isto é, na sua opinião, qual deve ser a pessoa que toma o seu lugar.

pesquisa de motivação em um sentido amplo: motivação antes de uma possível mudança de


emprego (se você estiver trabalhando em uma seleção) e suas motivações, em geral, sobre sua
carreira. Nós nos referimos a este particular no capítulo anterior.

Passo 5. Conclusões entrevistados sobre a entrevista

Recomenda-se para fechar a entrevista agradecendo o entrevistado para o seu tempo e as


informações fornecidas. Pergunte situações e resumindo as principais conclusões da entrevista, e
para dar o seu parecer sobre a entrevista, o entrevistador e, em particular, a auto-avaliação em
relação ao Passo 4.

Aproveitando o final da reunião para um novo comentário tranqui- lizador, especialmente se o


entrevistado tem algum motivo para preocupação.
296 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Resumo: O papel do entrevistador em cada uma das etapas

passo Papel do entrevistador pergunta sobre

1 introdução tranquiliza fundo


e exploração Motiva a falar Carreira profissional
Ênfase na confidencialidade educação
Peça permissão
explica razões

2 responsabilidades obtém informações o que o


no trabalho atual pessoa faz nível que irá
relatar relatórios sobre
tarefas

3 eventos comportamentais é a parte central situações críticas


entrevista. entrevistador: positivo (3)
Localiza a situação e negativa (3)
Solicita casos específicos perguntas específicas
Executa perguntas curtas em habilidades
Use os últimos verbos (Como foi visto
não aceitar o "nós" no Capítulo 6):
Bríndeme um exemplo
Quem fez isso? O que
aconteceu? Quando ele fez?

4 recursos Tente obter mais situações em vista


servir no comentários entrevistado, o que
posição atual Isso faz você confortável são as características
o entrevistado necessária para a posição
que ocupa no momento

5 conclusão obrigado Procura comentário sobre o

entrevistado sobre garante a confidencialidade entrevista


a entrevista tranquiliza aplicar auto
Ele fornece informações
avaliações específicas 297

Como analisar os resultados?

E Como analisar os resultados

Perfil competência comportamentos observados

iniciativa

É a vontade de agir de forma proativa e acho que nenhum então o que fazer no futuro. Os níveis de acção que variam de Sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
decisões concretas feitas no passado para procurar novas oportunidades ou soluções para problemas.
sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Capacidade de antecipar situações com uma ng visão de longo prazo; ACTU para criar oportunidades ou
evitar problemas que não são aparentes para os outros. Capacidade de desenvolver planos de contingência sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
A e ser um promotor de ideias inovadoras.
sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
Capacidade de antecipar e se preparar para eventos que podem ocorrer no curto prazo; criar
sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
oportunidades ou minimizar problemas potenciais. Capacidade de avaliar as principais
consequências de longo prazo na DECISÃO; gil ser em resposta a mudanças e aplicar diferentes
ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
B formas de trabalhar com uma visão ou a médio prazo n.

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

Capacidade de tomar decisões em momentos de crise, tentando antecipar situações sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss


que possam surgir. capacidade R APIDA para agir de forma decisiva e em uma crise.

C Capacidade de ter abordagens diferentes para resolver um problema. ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

Oportunidades ou capacidade para enfrentar os problemas atuais,

D reconhecer as oportunidades apresentadas e quer agir para materializar ou


imediatamente confrontado com problemas.

comportamentos correlacionar
com graus ou níveis

Em todos os casos que devem ser obtidos são comportamentos, que deve então ser
comparado aos exigidos pela definição de competência. Para fazer isso você usa o habilidades de
dicionário ou catálogo de poderes, a atribuição de graus ou níveis para a posição, e comportamentos
dicionário.

Como registrar um BEI?

Sempre ser registrados fatos, comportamentos. Como já mencionado, muitos argumentam que
o melhor método é usar um gravador, mas isso nem sempre é possível; não do ponto de vista
técnico, mas porque muitos respondentes podem não se sentir confortável. Portanto, o registro da BEI adquire
importância fundamental.

O entrevistador que pode lidar com um BEI sem o uso de um gravador, você terá muitas
vantagens; o desafio é desenvolver uma técnica que permite que você faça anotações enquanto
ouve o entrevistado, se possível sem olhar para o papel, atento ao seu parceiro.
298 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Dicas sobre acta da entrevista BEI

Como acontece com qualquer tipo de entrevista, você tem que voltar a copiar os não tas
imediatamente após a reunião termina.
Para resumir dados da entrevista, o uso palavras entrevistado para descrever seu
comportamento, tomar nota de todas as informações relevantes e To- dá informações consideradas
pode ser útil em seguida, fazer o relatório. Gravar tudo o que o entrevistado tem dito sobre a posição
e fechando a entrevista.

Finalmente, recomenda-se não comentários. Aqueles com anos de experiência chos mu- se
sentir habilitada a fazê-lo, mas é melhor você usar essa experiência para fazer um relatório
adequado descrito onde proibição, como são fatos e comportamentos, disse.

habilidades iccionario
registrando um BEI

iniciativa

É a vontade de agir de forma proativa e pensar não só sobre o que fazer no futuro. Os níveis de acção que
variam de decisões concretas feitas no passado para procurar novas oportunidades ou soluções para
BEI (Evento Behavioral Entrevista)
problemas.
s
sso
entrevista evento comportamental

5 pa
Capacidade de antecipar situações com uma ng visão de longo prazo; Ele atua para criar oportunidades ou evitar

problemas que não são aparentes para os outros. Capacidade de desenvolver planos de contingência e ser um promotor
A de ideias inovadoras. Capacidade de antecipar e se preparar para eventos que podem ocorrer no curto prazo; criar
Introdução e exploração
1 oportunidades ou minimizar problemas potenciais. Capacidade de avaliar as principais consequências de uma decisão

de longo prazo; ser ágil na resposta às mudanças e aplicar diferentes formas de trabalhar com uma visão de médio

prazo. Capacidade de tomar decisões em momentos de crise, tentando antecipar situações que possam surgir.

Capacidade de agir rápida e decisivamente em uma crise. Capacidade de ter abordagens diferentes para resolver um
responsabilidades de trabalho atuais
2 B problema.

3 eventos comportamentais

Recursos para executar no post


4 atual
Oportunidades ou capacidade para enfrentar os problemas atuais, reconhecer as

D oportunidades apresentadas e quer agir para materializar ou imediatamente

confrontado com problemas.

Conclusões entrevistados sobre a entrevista


5

Em um trabalho anterior - Escolher o melhor. entrevista Competência - em


um capítulo dedicado ao assunto em forma de pergunta apresentada registro detalhado ra pa- de
uma entrevista BEI.
avaliações específicas 299

avaliações psicológicas

avaliações psicológicas no processo de seleção un- há muito tempo aplicar e pode ser definida
como avaliações específicas so- bre a personalidade de uma pessoa em relação a um ambiente de
trabalho e do trabalho particular. Ou seja, eles têm um tipo clínico finalidade co, mas apenas avaliar
uma pessoa que diz respeito ao seu desempenho possível em um determinado local de trabalho. Em
todos os casos psico gicas avaliação deve ser administrado por profissionais (psicólogos ou
licenciados em Psicologia), com experiência na aplicação de teste para fins de trabalho. avaliações
psicológicas podem ser administrados individualmente ou em grupos. Neste último caso, eles
incluem testes de tipo individual e coletiva.

Localização de avaliação psicológica no


processo de seleção

Enquanto avaliações psicológicas são realizados na maioria selecção pro- cessos, há critérios
estabelecidos em relação ao palco para ser aplicada. Alguns argumentam que a avaliação
psicológica deve ser feito no início do processo, e outros dizem que deve ser administrada no final.

Mesmo aqueles que acreditam que a avaliação psicológica deve ser administrado trarse uma
vez que eles cancelaram uma série de incógnitas sobre o candidato, nem sempre se aplicam
seguindo a mesma ordem. A título de exemplo, vamos levantar algumas situações, e a localização
do ation eva- psicológica em cada um.

1. Os níveis iniciais. Nesses casos, eles são considerados adequados instan- cias do grupo:

• entrevistas em grupo iniciais.


• entrevistas em grupo psicológicos.
• entrevistas individuais (podem ser de competência).
2. Quando o requerente é convocado (ou seja, quando ele não respondeu um anúncio, mas a
organização tem oferecido a possibilidade de assumir uma posição, seja porque as suas
origens são obtidos a partir de um banco de dados da organização, o consultor ou um ral
labo- web), técnicas de grupo não são aconselhados e sugeriu deixar avaliações
psicológicas ção para as fases finais do processo de seleção, uma vez que o requerente
cumpriu com seu futuro chefe ou linha .
300 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

3. Quando a pesquisa é feita por publicação de um pronunciado an-, semelhante ao esquema


acima é sugerido. No entanto, você também pode realizar avaliação psicológica antes da
apresentação para clientes internos. Note-se que, como os postulantes ele teve uma
atitude pró-ativa como ele respondeu a um anúncio difere do caso anterior em que a ação
pró-ativa foi orga- nização que intimação.

4. Em casos de recrutamento caça cabeça, a situação é semelhante


2. Às vezes, o caso não é viável a ca entrevista psicológica, uma vez que a pessoa não
está à procura de trabalho e não pode aceitá-la.

Localização da avaliação psicológica em um processo de seleção.


variantes

avaliações
passos Entrevistas (1 ou 2)
10 rodadas 11 específicas e
psicológicos

entrevistas em avaliações entrevistas apresentação para


níveis iniciais grupo iniciais psicológicas individuais cliente interno
grupo

Entrevistas (1 ou 2) cliente interno avaliação


bases de dados de seleção rodadas apresentação psicológica

usando

entrevistas avaliação apresentação para


Seleção através de anúncios
(1 ou 2) rodadas psicológica cliente interno

administração individual e em grupo

avaliações psicológicas são mais frequentemente utilizado tipo único. No entanto, é possível
administrar as avaliações psico grupos lógicos para fins específicos. Existem várias opções: un-
avaliações específicas 301

avaliações do tipo individual que as pessoas fazem em conjunto com outros (ou seja, no mesmo local
físico) para atividades resoluções ção coletiva.

Em cada caso deve ser definida com antecedência o propósito da avaliação a efectuar, para o
profissional encarregado de administrar o teste pode planejar todas as atividades.

avaliações psicológicas em um processo de seleção não deve ter um caráter decisivo, mas,
pelo contrário, ser um elemento adicional de julgamento sobre o conjunto de testes e avaliações
realizadas durante todo o processo, com excepção dos casos em que são detectadas duas possíveis
condições patológicas dos candidatos ou anomalias ou desvios do percebida média sinal negativo e
que lhe permitam presumir que a pessoa em causa não é capaz de corrigir o desempenho no
trabalho. Esses casos poderiam ser mencionados muito baixos coeficientes lectuales ou
configurações integradas personalidade neurótica ou psicótica com baixos níveis de controle
emocional.

Em todos os outros casos, os testes psicológicos será outro elemento a ser considerado junto
com os demais testes e avaliações. Os testes psicológicos ou teste vai ser utilizado como um
elemento contrastante das conclusões a partir de entrevistas.

informação psicométrica derivado da aplicação e avaliação dos testes em nenhum caso deve
ser predatório ou usados ​para excluir candidatos. Pelo contrário, será um elemento valioso para
enriquecer fundação candidato bichano-imagem e imprimi-lo é LAÇO ne outras maneiras.

O relatório de avaliação psicológica deve ser analisado em comparação com o perfil exigido
para a posição. Alguns recursos que são apresentados em um grau baixo, observando uma
avaliação não pode ser Sary ne- para o cargo em questão.

O que é a própria avaliação psicológica? Uma boa resposta, às vezes dado a auto-avaliada
quando formular a mesma pergunta, é uma situação que visa contribuir para o processo de seleção,
e ne desempate como o próprio objetivo de fazer um perfil de "personalidade trabalho" ou seja,
características pessoais relacionadas com o perfil do cargo. Esta é uma das primeiras diferenças
fundamentais que iria trabalhar avaliação psicológica em relação a qualquer outra avaliação e
investigação psicológica realizada para outros fins.
302 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Este não é um diagnóstico de personalidade em direção referências psicoterapêuticos, mas


apenas uma tentativa de inquirir sobre certos aspectos da personalidade ligados a um posto de
trabalho e um campo organizado zacional.

Ou seja, quando uma pessoa é analisada em uma lógica de avaliação psicológica, pretende-se
estabelecer o desempenho futuro e atitude que o indivíduo poderia tomar em relação às experiências
TEN SARs vivem em um trabalho ; ou seja: o que é a sua atitude para com as situações que aborda,
Qual é o seu relacionamento com os diversos públicos com os quais terão interação dentro e fora da
organização (se necessário a sua posição) ? Em suma, como prevê-se que esta pessoa está indo
jogar no campo da organização?

Para começar uma avaliação, é aconselhável uma pequena entrevista inicial não tão
abrangente como outras etapas do processo de seleção de mo- fazer de tal forma que os
profissionais envolvidos podem ser posicionados em relação à pessoa para avaliar, observar o que a
pessoa está implantando recursos para cionarse relativa e como ele se posiciona contra uma
situação de avaliação, em que você pode sentir-se investigou, que vem fazendo um compromisso e,
em uma busca de trabalho. Deve-se ter em mente que avaliou se "expor" uma avaliação, ou seja, é
reveladora de seu rior a administra integrados profissionais.

A entrevista deve ser muito curto, não mais que 20 minutos ou meia hora, altura em que irá
investigar os aspectos da vida nal perso- do indivíduo e outros ligados ao trabalho; por exemplo,
como assim progressiva nesta área, ou como eles ajudar ou acompanha sua família no processo de
seleção, além de outros aspectos, tais como a forma como ele avalia-se na tarefa em mãos, que
situações achei mais difícil, como ele vê as organizações que anteriormente trabalhou, como analisar
essas as experiências, o que é a sua opinião de seus superiores, pares, subordinados; e assim por
diante.

A avaliação psicológica envolve uma série de etapas; por exemplo, citamos o seguinte:

• entrevista inicial
• teste psicométrico
• teste projetivo

Normalmente, uma bateria padrão é aplicado, ou seja, uma bateria organizado de acordo com
a posição para a qual é necessária a avaliação.
avaliações específicas 303

Os elementos básicos sobre os quais para investigar a avaliação cológica psico são de três
tipos:

1. Aspectos pessoais.
2. Aspectos Intelectual.
3. Questões sócio-laborais.

Para todas as ferramentas que traz psicologia em teste ou em formato de teste, cientificamente
testados, permitindo ana- Lizar o assunto a ser avaliado do ponto de vista da sua personalidade
caracterís- ticas e como você usa são usados.

O nível intelectual é determinada através de testes que medem o nível de inteligência. Dois
deles, o mais popular são conhecidos como RIT e Dominos.

Para medir a inteligência não é suficiente para olhar para a pontuação final friamente; Deve ser
analisado: Como você reagiu? O item de adecuadamen- respondeu você? Que palavras que você
usa quando você responde? Note-se todos ble positivo, uma vez que o grau de registro de
dificuldade, com a comentários Rhea-liza. Uma vez que a senha é transmitida às avaliada na tarefa
em mãos, ele deve ser tratado por si só. O avaliador deve observar se a pessoa tem capacidade de
análise ou corre para responder sem mais reflexão.

Para investigar aspectos da vida social e do trabalho pode usar algumas folhas de teste
Phillipson, tipo tradicional. Rorschach ou Zulliger também é utilizado; o último é conhecido como
Rorschach abreviado. O Rorschach é usado para co diagnóstico clínico; Em vez disso, o chamado
Zeta ou Zulliger (Zulliger é o nome do autor) tem o objetivo de trabalhar em aspectos relacionados
com o local de trabalho e os homens na sua relação com as organizações.

Não é nosso propósito de fazer uma análise aprofundada das técnicas utilizadas para a
realização de avaliações psicológicas. Houve inúmeros testes para temas específicos. Você só quero
enfatizar neste ponto que algu- aspectos que consideramos importantes. Uma delas é que o ation
ava- psicológica em um processo de seleção se destina apenas a informar-se sobre a pessoa para o
trabalho, não terapêutico.

O chefe de Recursos Humanos ou a seleção, cliente ou não se os contratos internacionais


directamente qualquer serviço relacionado com avaliações psicológicas, deve saber que somente um
psicólogo profissional com experiência
304 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Você pode administrar testes e realizar avaliações psicológicas. Cer HA- não psicológico ou
personalidade em quaisquer outras medições maneira é viável. Um teste e instruções sobre como
deve ser interpretado, não pode e não deve ser usado por alguém que não seja uma especialidade
profissional.
Um processo de selecção é essencialmente um processo iterativo de muitos passos; portanto,
é um erro pensar que a avaliação psicológica é mais importante do que outros. Se a equipe
encarregada de uma tarefa HA ce selecção de qualidade profissional, o resultado da avaliação
psicológica ca ser uma confirmação do que avaliado em casos anteriores. A experiência indica que
as surpresas são raros.

Grau de utilização da avaliação psicológica na América


Latina

países da América Latina na avaliação psicológica é amplamente utilizado em processos de


seleção de pessoal. Com diferentes abordagens, desde aqueles que consideram a ferramenta mais
confiável condicional em todo o seu processo de seleção, até posições tais como o apresentado
neste trabalho-eles entendem que a avaliação psicológica é um passo no processo de seleção,
juntamente com outras avaliações e entrevistas.

organizações multinacionais geralmente determinar a ção utiliza- ou avaliações psicológicas no


processo de seleção Tando respeitado as orientações que têm a sua sede nesse sentido.

avaliações de potenciais

Avaliar o potencial é uma avaliação psicológica, cujo principal objetivo determinar o potencial
para o desenvolvimento de uma pessoa em um determinado período. Portanto, tem elementos em
comum com a avaliação psicológica, e utiliza técnicas similares podem também ser administrados
individualmente ou em grupos.

avaliações de potenciais podem ter diferentes propósitos: pode ser usado para a seleção de
jovens em que o juro particularmente potencial; como um prelúdio para a implementação de progra-
mas para o desenvolvimento de pessoas passo; para definir as tabelas de substituição ou planos de
sucessão; para encontrar maneiras de desenvolver em uma pessoa; e assim por diante.
avaliações específicas 305

Avaliar o potencial também pode ser usado em outras situações, por exemplo, para tomar
decisões sobre desvinculação Dores colaboração. Quando por alguma razão uma empresa deve
fazer uma masi- demissão vo de pessoal, uma maneira de tomar a decisão sobre quem vai ser
desvinculados está analisando o potencial dos empregados. Assim, a organização permanecerá com
aqueles que consideram que melhor se adapte às suas necessidades para sidades futuras.

Um elemento importante a considerar é o que se entende por potencial. Portanto, para fazer
avaliações corretas de potencial primeiro ser determinado para saber exatamente o que deve ser
avaliado, respondendo a algumas ções ques-: Que finalidade a organização tem? O HU políticas
homem recursos nos detém? Quais são os objetivos propostos?

Deve ser entendido que o potencial não é apenas "alto potencial" é o que se espera de uma
pessoa em um determinado contexto.

O retorno da avaliação psicológica

A devolução é o nome que é dado geralmente ao bre- visto reunião entre psicólogo que
administrou uma avaliação psicológica e avaliações fazer. Neste ele não é dado, mas o relatório irá
explicar o que o relatório se refere. A devolução não é parte do processo de seleção, mas deve estar
disponível para qualquer pessoa que solicita avaliada. Nem todos os entrevistados solicitou feedback
sobre a sua avaliação psicológica.

Por definir a instância de volta? Ele tem várias finalidades. ejemplificarlos ra PA- apresentadas
a seguir algumas situações comuns.

• Quando uma pessoa está em uma busca sabe que muitas vezes há apenas uma posição a
ser preenchida e está competindo com os outros sem du- dá pretendem ocupar "aquele
lugar". Quando o requerente cria atender as exigências de trabalho, você pode "incomodar"
se não for selecionado nado; Assim, ele chega para trás e diz: "Mas o que aconteceu
aqui?". Neste caso, ler o relatório, trabalhando com o psicólogo, que irá RAs señala-
avaliação é mais um elemento e que existem outros indica- dores em um processo de
seleção.

• Em outras ocasiões, o requerente pode chegar a parte de trás com um mau frase expressa
por alguém, como "falhou o psicológico"; nestes casos, que normalmente são poucos,
reembolso torna-se difícil e o profissional deve explicar mais.
306 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• Pode ser que quando se trata de análise final, a escolha do candidato é feita por um sentimento
ou impressão pessoal do chefe futuro entre três candidatos que são igualmente boas. Mas
se o motivo da comunicação escolha não foi dada com base em dados objetivos, o retorno
pode ser mais necessário e, por sua vez, complicado. Em seguida, deve reconstruir o
relacionamento com um perso- na que realmente tem um relatório psicológico, de acordo
com as exigências da posição.

avaliação psicológica tradicional e avaliação de competência ou


entrevista

habilidades de avaliação e entrevista psicológica são dois diferentes como - avaliações, mas
ambos têm a intenção de analisar o sonality per- de um indivíduo. Eles não são mutuamente
exclusivas; ou seja, em um processo de selecção pode ser aplicado ambos os tipos de ferramentas
(e é
- de conveniência já-).
Embora existam duas avaliações diferentes têm semelhanças. Por exemplo, na avaliação
psicológica características tradicionais semelhantes às habilidades (por exemplo, trabalho em equipe
ou liderança) são avaliados, embora a partir de uma perspectiva e com diferentes técnicas. Aqui
estão algumas comparações.

• Em característica avaliação definição psicológica avaliar é "padrão". Ou seja, o conceito


geralmente entendido sobre o assunto é usado para avaliar. No entanto, às vezes os
clientes internos ou externos podem dar o seu foco sobre o ponto em questão.

• A avaliação psicológica tradicional é realizada com a aplicação do teste, e para a


administração é necessária a intervenção de um psicólogo treinado na arte.

• Quando uma organização decide implementar um esquema de man- competência agement,


eles são definidos pela liderança de topo e são dessa organização particular; portanto, a
definição de concorrência podem variar entre diferentes organizações.

• A avaliação de cada competição é realizada com base em portamientos com- ou


comportamentos observáveis ​( fatos reais do passado).
avaliações específicas 307

• entrevista competência pode ser realizada por uma pessoa inter- nada, é um psicólogo ou
não.
• As habilidades de entrevista, pela razão indicada no parágrafo anterior, pode ser realizada
pelo cliente interno, e é muito recomendável-lo.

A avaliação psicológica, tanto no processo de seleção para decidir sobre transferências ou


promoções, é amplamente utilizado por um longo tempo por empresas e organizações de diferentes
tamanhos e estilos faz.

Nos últimos anos, por sua vez, as organizações cada dia mais pequenas e médias definiram
seus modelos de competência e Lizan mesmas técnicas de seleção uti- que grandes empresas.

Método de avaliação Centro 5 ( ACM)

Que e um avaliação?

um avaliação ( ACM) é um grupo de tipo de avaliação, onde partici- pantes resolver, individual ou
colectivamente, relaciona- muitos casos, dois com sua área de atuação, para avaliar os
comportamentos individuais que se manifestam em uma instância de grupo.

A palavra Inglês avaliação ( nem sempre bem escrito e normalmente usado para muitas coisas
diferentes) tem um lugar muito importante entre as boas práticas de RH.

avaliações de pessoal, especialmente avaliações sobre competências com- ou características


de personalidade, tem sido sempre uma preocupação para as organizações. Muitos empresários
dizem que sabem intuitivamente reco- nocer um novo parceiro, e isso é possível; a expe- riência
fornece às vezes "prática" que você pode reconhecer que com razão ou não ser uma boa ocupante
de um cargo. Boas práticas Re-

5. Martha Alles Capital Humano desenvolveu um produto padrão e outra como os chamados fazer Manual de Avaliação. Na sua versão
padrão um estudo de caso completo é fornecido e ligado formas. Para manuais como estas são feitas com respeito a moderar as
habilidades que cada organização tem definidas e incluem um caso concebido tendo em conta a actividade da organização e todos os
formulários necessários para a sua implementação.
308 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

cursos humanos tentam oferecer métodos de avaliação profissional, neste caso, para avaliar os
requisitos de "soft" de uma posição, ta- los como habilidades ou características de personalidade e
potencial.
Assessment 6 ( de desempenho) Pode ser traduzido avaliação ou valo- ração; no nosso caso,
refere-se a "valorização das pessoas".
A melhor definição de avaliação ( ACM), sem usar a palavra, seria: testes situacionais que
enfrenta candidatos com resolução tica situações reais de conflito práticas do ambiente de trabalho.

o avaliação ( então é o diário menciona) ou métodos de ca- sos, são geralmente constituídos
por uma série de problemas a resolver no vi- da práticos cenários, realistas de acção em que a
pessoa é dado um pacote de informação variada ( e nem sempre completa ou consistente) para ser
"gestão down" para tirar uma série de ações e decisões.

Os participantes enfrentam, forma real ou simulada, similar em suas características e conteúdo


para aqueles que deve resolver um caminho real no exercício das suas funções nas situações de
trabalho.
Antes de continuar, parece importante destacar aspectos importantes da definição, para tirar
dúvidas levantadas sobre o que um
avaliação como ferramenta de avaliação para as pessoas sobre o assunto de Recursos Humanos:

• A avaliação É sempre um grupo prática situacional.


• Os casos que fazem a avaliação sempre se referem ao local de trabalho.

Como exemplo de situações relacionadas com o ambiente, sob TRA: a ferramenta pode ser
aplicada avaliação para avaliar garçons (garçons, pessoas que atendem clientes em um restaurante),
para o qual você pode preparar um examinandos dinâmicas devem atender a pedidos de clientes
reais ou alegados; nenhum conhecimento da pessoa não suas habilidades, atitudes e competências
no trabalho, por exem- plo, será avaliada a qualidade de seu cliente.

Na prática, é possível encontrar alguma evidência de tipo de grupo não pode ser considerado avaliação,
embora às vezes apresentado

6. The Oxford Dictionary espanhol. New York, 1994. Page 873.


avaliações específicas 309

suportar esse nome. Esta é uma evidência de que, por exemplo, jogos de uti- Lizan, tais como
guerra, piratas, o chamado "jogo de ganso" e similares, que permitem avaliar comportamentos.
sideran não é verdade con- ACM porque eles não são situacional: um jogo não repre- senta uma
situação de trabalho relacionadas com o ambiente de trabalho, embora a avaliação mita per- de
certos comportamentos. Outras práticas são conhecidas genericamente chamado de "ar livre", onde
os participantes "jue- gan" ou executar várias "práticas desportivas" em locais ao ar livre. Em ambos
os casos as situações são divertidos e às vezes é viável para preservar comportamentos obtidos. No
entanto, não estão muito entusiasmados para respectiva e estamos inclinados a situações em que
re-criar a lista de forma mais realista possível do local de trabalho, seja um escritório, uma fábrica,
um hospital ou qualquer outro ambiente de trabalho.

Breve História do avaliação ou método caso

As primeiras aplicações do método situacional para encontrar características específicas do


comportamento humano surgem como consequência de uma abordagem teve origem no exército
alemão durante a Segunda Guerra Mundial, em poucas palavras pode ser resumida desta forma: que
fatores são que fazem os oficiais como a graduação e expe- riência no comando das tropas, que
receberam um processo idêntico ou instrução e prática técnica muito semelhante, da mesma idade e
condições FC- mugiam, que compartilham os mesmos valores e crenças políticas, show, no campo
de batalha, alguns desses resultados diferentes em termos de motivação e foque in- de seus
soldados e, em última instância, no sucesso final dos objectivos atribuídos a eles?

No entanto, foi a Grã-Bretanha, mais especificamente, a bles responsabili- Seleção Conselho


Escritório Guerra- que, durante a Segunda Guerra Mundial, abordou o problema com técnicas mais
perto do que hoje poderíamos considerar um ACM.

O uso de metodologia situacional foi aplicado em organizações al- por volta de 1969 e 1970.
Em 1972, a AT & T, convencido do poder da tecnologia discriminatória ACM, eles tinham analisados
​75.000 de seus colaboradores em BUS-ca um diagnóstico sobre suas habilidades de gestão. Esses
foram os primórdios da implementação de avaliação no setor privado.
310 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Quando você usa um avaliação

Embora já mencionamos algumas aplicações avaliação


( ACM) como uma ferramenta para Recursos Humanos, será então uma lista mais ampla, que, no
entanto, não esgotou todas as posições dades.

• Em um processo de selecção. Neste caso, consideramos a ser pesquisado onde o nível de


aplicações permite a aplicação de uma dinâmica de grupo. Além de que administrar uma

avaliação ou qualquer outro tipo de entrevista em grupo, tenha em mente que a avaliação
instância coletiva nem sempre é possível aplicar a pessoas com uma experiência
semelhante significativa trabalho, os níveis gerenciais, ou. o avaliação Selecção são muito
adequados e desejável em casos de pesquisas maciças de jovens, quer de nível
profissional com alto potencial para entrar na chamada programas Jove- fins profissionais, posições
ou base, por exemplo, perso- nal servir o público em diferentes tipos de empresas, como
supermercados.

Entendemos que esta técnica não pode ser usada indiscriminadamente no processo de
seleção; Ele será responsável por Zarla realidades que devem decidir quando aplicar a
ferramenta, e quando não é conveniente fazê-lo. para aplicar avaliação Seleção para
pessoas com experiência de trabalho, será de importância vital que cada participante é
informado sobre o método antes de relatar. Para os casos que se aplicam avaliação em um
processo de seleção, seu maior sucesso está diretamente relacionada com as seguintes
circunstâncias:

- O método é aplicado nos casos em que a sua utilização seja apropriada. Por exemplo, é
recomendado para jovens programas de pro- fissionais.

- Que o tempo para o planejamento e design do caso adequada está envolvida.

- Que os grupos homogêneos armar-se.


- Os avaliadores são treinados.
- Linha envolvidos (cliente interno), que por sua vez deve ser treinado a este respeito.
avaliações específicas 311

- Grupos não superior a doze participantes, e que o ber nú- de participantes para cada
avaliador / observador é 3-4.

- Um meio físico adequado é usado.


- Os avaliadores / observadores tomar notas sobre formas concebidas ad hoc e discutir
sobre resultados imediatos mente após a conclusão das atividades, ou o mais
rapidamente possível.

• Em um processo de seleção interna (anúncio de trabalho): em processos internos


seleccionados ção através da metodologia ou autopostulación trabalho de pós-ting É
essencial administrar um processo de seleção transparente. Se muitas aplicações são
apresentados, um herramien- ta utilização pode ser a avaliação ( ACM). Neste caso, aplicando
a ser pessoas da mesma organização que participar de uma cesso pro- de seleção.

Quando uma organização é transferido algumas pessoas para outros empregos ou são
promovidos, a situação não é semelhante a uma pesquisa internacional na ou anúncio de trabalho; Nestes
casos, se você deseja aplicar um avaliação Será mente Segura- para avaliação de competências.
Considere o próximo ponto.

• Para avaliar as habilidades de pessoas já pertencem à organização.


Exemplos (não lista exaustiva):

- Quando um modelo de gestão por competências é implementado e quer saber o que


nível de habilidade têm diferentes in- tegrantes da organização, a fim de atender a lacunas

(Gaps) sobre habilidades e desenvolver.


- Enfrentar qualquer situação em que você quer avaliar os potenciais ou pessoal competências
para o desenvolvimento, planejamento de carreira, planejamento de sucessão, e assim por
diante.
- Quando a organização inicia um processo de mentoring e, anteriormente, co- quer nocer
as habilidades dos futuros participantes.
- Outra situação em que a dinâmica de avaliação -e se aplica é comendable- re- está
enfrentando casos de fusões ou aquisições. Nessas situações, você normalmente
ativada organização diferente são avaliados, mas também raramente discutido
312 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

o que conta os recursos humanos, através de uma avaliação. Esta boa prática, como
dissemos, é raro.
- processos de reengenharia, enxugamento ou quaisquer outros que envolvem movimento
de pessoas entre empregos. Nestes casos, quando se trata de avaliação aplicada a pessoas
que pertencem à organização, ao contrário do anterior ( avaliaça~o ment aplicado a
seleção), você pode usar o método em todos os níveis. É grupos armados homogêneos
aconselháveis, especialmente dos níveis semelhantes. Não é pensável "juntos" na mesma avaliaça~o
ment CFO e o cadete; não apenas como uma questão de nível, mas pela natureza da
dinâmica de usar e a liberdade de seus participantes. Se ele avaliação é gerido por um
consultor externo, o departamento de Recursos Humanos ou outra organização deve
informar os grupos armados.

Quando você usa um avaliação ( )?

• Para trabalho em pessoa correspondente

Análiseee • Para avaliar o pessoal já está trabalhando na


Análise
descriçãodo
do organização. Ela se aplica a todos os níveis
descrição
trabalho ng
trabalho
• Deve ser grupos definir com cuidado

• A avaliação na seleção é recomendado para aqueles


casos em que é viável a utilização de instâncias de
Atração, EM,
ATRACÇÃO
grupo
seleção ee
selecção
• Ideal para programas de jovens profissionais
incorporação
incorporação ng ng

• Para detectar as necessidades de


desenvolvimento de competências
planos de
Desenvolvimento treinamentong
ENABLING
• Para avaliar a eficácia das acções de
desenvolvimento
e planos de eeformação
desenvolvimento de competências
esucessão
sucessãong
Formação

• Aplica-se a todos l níveis I

Onde ele coloca um avaliação em um processo de selecção

Quando a dinâmica de grupo é usado em um processo de seleção EXISTE dez variantes.


avaliações específicas 313

1. Em um processo de seleção em massa, por exemplo, programas profissionais jo Vénès


onde as aplicações são manipulados SA muito Number (às vezes vários milhares de
pessoas), é sugerido para aplicar em primeira instância, uma espécie de "filtro" Por favor,
permita maneira rápida dá distinguir entre os candidatos que se aplicam para a posição e
aqueles sem. Exemplos: um teste de idioma ou a qualquer outro conhecimento que é
relevante. reuniões Às vezes iniciais, onde todo o processo são explicadas, e naquele
tempo muitos candidatos decidirem desistir. Em seguida, com um menor número de
aplicações, grupos armar-se para avaliação.

A figura a seguir mostra, em linhas gerais, um esquema para a seleção de jovens profissionais
nos casos de pedidos de massa (geralmente eles estão neste tipo de programa). O processo começa
com o recrutamento e primeiro filtro através de aplicações informáticas, antes de passar para as
próprias entrevistas. A prática habitual é começar com exemplos de tipo de grupo.

Etapas de um processo de seleção de jovens profissionais

50. Muitos grupos


entrevistas em grupo.
desistir neste caso
apresentação
programa

valiação e
avaliações Grupos de 10.
grupo notas de
linha

entrevistas
individuais
(5-8) linha Participa

entrevista de
recrutamento

fonte: IRECÇÃO estrat ica de recursos uman. gestão de competências. Capítulo 9. Nova edição.
314 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

2. Num processo de selecção com menos massa do que o mencionado no ponto anterior e
com as mesmas características do padrão, pode usar o avaliação como competências a
primeira avaliação instância com-. A localização no processo poderia ser a seguinte:

Onde ele coloca um avaliação um processo de seleção maciça?

avaliações
Entrevistas (1 ou
passos 10 2) rodadas 11 específicas e
psicológicos

avaliações
valiação entrevista habilidades de psicológicas.
individual entrevista testes de
conhecimento

No gráfico acima é aplicado a avaliação como o primeiro contato face com os candidatos.

Em um processo de seleção que você pode usar o avaliação como uma instância de avaliação
de competências, juntamente com habilidades de entrevista. Considere o seguinte esquema.

Onde ele coloca um avaliação em um processo de seleção?

avaliações
Entrevistas (1 ou
passos 10 2) rodadas 11 específicas e
psicológicos

avaliações
entrevista habilidades de valiação psicológicas.
individual entrevista testes de
conhecimento

O gráfico mostra as diferentes etapas; Neste caso, a entrevista individual é o primeiro contato
pessoal com o requerente e avaliação
numa fase posterior para avaliação de competências.
avaliações específicas 315

Características de um avaliação

Como resulta da sua própria definição, um avaliação É um grupo de teste situacional que
respeita a certas características que são resumidos nuación con-:

• Para construir testes de simulação confiáveis ​e válidas, não é suficiente para voltar a
produzir situações da vida real. Os testes devem atender a uma estrutura e conteúdo
particular, e responder a certas fórmulas praticados sistematicamente, com base em uma
série de glas re- Posta em cena que deverá reunir, de acordo com toda a periência ex
acumulada.

• A avaliação Eles são o grupo. Na ocasião, você pode ser dado um exercício de produção
individual e, em seguida, promover a discussão coletiva das soluções que cada pessoa tem.
Ou, combinado com outro exercício individual necessariamente deve resolver um grupo.

• Envolver até doze participantes.


• a presença de um avaliador treinado quatro partici- pantes necessário. Idealmente, um dos
avaliadores está na linha.
• Duração: não mais do que metade de um dia.

Eles podem considerar características diferentes, mas contido deve ser tomado como um guia.
Se é dito que o número ideal de participantes é de doze, isso não significa que tudo avaliação deve
aderir estritamente a este número. Este é um valor de referência deve ser entendida da seguinte
forma: não será apropriado para fazer um grupo de avaliação com algumas pessoas ou um número
grande; se apenas um grupo de seis para avaliar, pode ser viável a sua realização, como se os
participantes são treze possível; Se o número é maior, no entanto, é aconselhável para formar dois
grupos separados.

um avaliação Não pode ser individual, porque ele é usado para avaliar as capacidades de
acção implementação em um ambiente de grupo. Às vezes é confundido com o método de casos
situacionais não muito bem utilizados para avaliar as pessoas, mas orientada para o conhecimento.

Outro ponto interessante é o número de observadores e os papéis que cada ra juga-.


Novamente, quando recomendamos a presença de um observador quatro pessoas nos referimos a
um produto de valor de referência
316 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

experiência, e por isso deve ser considerado. É papéis habituais antes do início do grupo de
avaliação são alocados para otimizar observação.
duração avaliação sugeriu, "não mais do que metade de um dia," é mais uma vez um produto
da experiência recomendação. o avaliação Você deve incluir uma extensão razoável de tempo, que
vai manter um certo ritmo de atividade. Note-se que talvez 2 horas é ciente Su-, dependendo de
como a dinâmica foi projetado para executar. Não deve haver limites de tempo, uma vez que o foco é
perdido no alvo. Dependendo do tipo de resultados a serem obtidos podem combinar diferentes
avaliações, ea soma destes têm uma duração mais longa. Por exemplo:

• reunião do grupo inicial para explicar as avaliações a serem realizadas como parte de uma
seleção ou alguma organização interna do programa. Duração: 1 hora.

• A administração de um teste de conhecimento, qualquer que seja a necessidade. Duração:


2 horas.
• A administração de uma avaliação para avaliar competências. Duração: 3 horas.

Ele pode ser usado para todas estas avaliações por dia, com intervalos entre uma atividade e
outra.
Em outras circunstâncias, por exemplo, se convidou funcionários de diferentes partes do país,
por algum motivo, você pode usar a viagem para reunir-se em metade de um dia esse tópico
(explicar um novo produto ou um novo sistema, por exemplo) e os restantes meio-dia dedicar a
avaliar as competências (por exemplo, antes da implementação de um programa de

mentoring ou qualquer outro processo interno que exige tais avaliações ção).

Como pode ser facilmente deduzido, as variações são infinitas e dependem de cada caso
individual.

O que é avaliada em um avaliação ( ACM)

Em um avaliação comportamentos são avaliados. Se a organização definiu um modelo de


gestão de competências estes comportamentos estão relacionados comportamentos dicionário para a
atribuição de graus ou níveis. Se você não tiver definido um modelo, de qualquer maneira
avaliações específicas 317

Você pode realizar a avaliação usando dicionários tipo padrão, já mencionadas.

Quando um caso é projetado para a realização do avaliação, aspectos corriam tal posição é
considerada. No entanto, não as- Luan conhecimento, mas o comportamento das pessoas no
momentum para resolver casos ou exercícios propostos. Como resulta da definição, o
comportamento dos participantes são avaliadas quando são confrontados com a resolução prática de
situações reais do ambiente de trabalho.

Um exemplo: por administração de um avaliação auditores idosos, isto é, com vários anos de
experiência profissional, casos poderiam ser concebidos ou superior exercícios, como será visto a
seguir, referindo-se ao circularização saldos e al- problemas descompactação. Neste exemplo os
observadores avaliar o comportamento, não a solução técnica ou conhecimento envolvido com o
problema na mão.

especialização testes de aplicativos e testes situacionais

No conhecimento de processo de seleção e competente tências pessoas são avaliadas.


Ambas as avaliações podem ser combinados em uma única chamada. Por exemplo:

1. Gerenciar testes de conhecimento, decisão individual ou coletiva.

2. Aplique avaliação ( ACM).

Exemplos de como combinar as várias avaliações e avaliação

o avaliação avalia habilidades e podem ser combinados com testes de conhecimento na


mesma chamada para os candidatos.
Exemplo: uma organização está seleccionando contadores juniors e foi escolhido como as
instâncias metodologia de trabalho em grupo, porque, entre outras razões, é esperado um grande
número de aplicações. Nesse caso, você pode criar uma atividade de grupo em etapas, como segue:

• Passo 1. Introdutório. Explicar sobre as posições nar selecionados, instâncias de processo,


algumas informações gerais sobre a organização.
318 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• Passo 2. Administrar testes para avaliar o conhecimento: pai contabili-, finanças,


matemática, sistemas ou qualquer outro assunto que é relevante no que diz respeito ao
perfil procurado.
Em estágios 1 e 2 será possível trabalhar com grandes grupos de trinta pessoas ou mais.

• Passo 3. a administração de um avaliação grupos menores, como será visto adiante, para
avaliar habilidades ou características de personalidade.

Muitas pessoas tentam avaliar o conhecimento e personalidade na mesma atividade. Não é


conveniente. Sim estes ajustes as avaliações podem ser realizadas no mesmo dia, uma após a
outra, mas dispostas fases tintas, como no exemplo anterior. O erro pode ser baseado em que,
muitas vezes, casos ou exercícios que são administrados em um avaliação Eles contêm informações
relacionadas conhecimento em pessoas posses-, mas os objetivos de cada tipo de avaliação são
diferentes.

situacionais tipos de testes utilizados na ACM

Há uma grande variedade de exercícios comumente usados ​em ment avaliaça~o. O avaliador
perito deve analisar variantes e montar a atividade com que em cada caso são considerados mais
apropriados. Algumas das alternativas mais comumente utilizados são:

• Jogos de negócios: simulações em que um grupo de partici- pantes concorrentes em


posição de tomar decisões com- plex. Eles geralmente são usados ​para cargos de gestão.

• Os grupos de discussão: os participantes devem resolver várias situações problemáticas;


Eles devem discutir entre si e chegar a uma solução conjunta e / ou individual.

• exercícios de análise: são apresentados a casos participantes para análise; por exemplo,
um balanço, uma tabela de custos, a situação de uma fábrica, etc. O grupo é esperado para
identificar informações relevantes, estruturação e chegar a uma conclusão.

• Apresentação exercícios: são utilizados em particular para avaliar a comu- nicação e


consistem cada participante faz uma apresentação de si mesmo. Uma variante é que os
participantes devem apresentar um tema específico para promover a discussão em grupo.
avaliações específicas 319

• Em cestas ( bandeja de entrada de documentos) é a apresentação de uma série de


documentação relativa a pues- para o trabalho; Pode ser, por exemplo, o cliente pede para
tratamento pela avaliação do grupo. Neste caso, o exercício pode ser de gestão único
dentro do grupo e, em seguida, uma vez finalizado, promover a discussão em grupo sobre
as soluções di- ferentes que chegaram individualmente partici- pantes.

• entrevistas simuladas: avaliação é entrevistas simuladas candidatos, clientes ou


fornecedores representam qualquer situação problemática.

O que e como é observado em um avaliação, e quem faz

Em um avaliação pessoas diferentes têm, por sua vez, diferentes papéis envolvidos:

1. O administrador
2. O assistente de observador
3. O observador passivo, geralmente o cliente interno
4. Os participantes ou avaliadas

Cada preenche uma função específica veremos nuación con-.

administrador

A função de administrador de um avaliação Ela deve ser reservada para profis- als experientes
na metodologia; psicólogos são va para professores geralmente pro-, mas esta não é a condição
mais importante, mas a experiência na gestão destas ferramentas.

É a pessoa que conduz a atividade, que diz as palavras de abertura e de encerramento e


definição de questões tais como:

- Duração da atividade.
- Objetivos.
- Se for selecionado, irá relatar quantas pessoas serão contratados após o processo e quais
os próximos passos será.
320 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

- Se for um avaliação para avaliar as habilidades de pessoas já per- tenecen da organização,


motivos, os objetivos e os próximos passos.
- Ele lhe dará os slogans gerais (como localizar, materiais disponíveis, etc.) e o caso
particular slogans desenvolver.
- Será participantes observações, se necessário.
- Ele vai assumir o comando de qualquer situação imprevista (uma pessoa testada que desubique
durante a actividade, por exemplo).
- Ele vai fechar atividade.

O administrador também observa os participantes, em seguida, deve preencher um formulário


com seus comentários. Portanto, o seu papel é duplo: direciona a atividade e anotações.

O assistente de observador

O assistente de observador terá a mesma formação que o tor adminis-, ou seja, deve ser um
profissional experiente na metodologia; Pode ser um psicólogo de profissão, mas esta não é a
condição mais importante, mas experiência em lidar com este tipo de mentira herra-, que pode ser
um pouco menor do que o administrador. Deve, no entanto, têm formação adequada na aplicação
prática da

avaliação.
O seu papel é "passiva", ou seja, ele não tem um papel activo com os partici- pantes, mas
observação. No entanto, ele vai estar atento às instruções do administrador, e se ele requer suporte
ou substituição deve estar em condições de con- para responder.

Após a atividade, você deve preencher um formulário para cada observação participante.

O observador passivo, geralmente o cliente interno

O papel do observador passivo é geralmente reservado para não-cliente internacional. É um


risco muito semelhante ao que temos chamado de "assistente de observador". Não é relevante o que
a posse de treinamento, mas deve ser treinado para cumprir o papel de observador.

participação Observer "linha" enriquece a avaliação se é um futuro líder dos participantes, por
exemplo, num processo
avaliações específicas 321

selecção, ou, se ele é a cabeça deles, em um processo de avaliação interna.

Como treinar o cliente interno? resposta Primeiro Pecto deve ser informado de todas as
instâncias de um avaliação e seus fundamentos teóricos; Você deve atender aos objectivos da sua
aplicação neste caso em particular e saber exatamente o que procurar: Não vai ser o que ele ou ela
pensa oportuno considerar a observação, mas o que a dinâmica prevista nesse caso. Às vezes, o
cliente interno se engaja no projeto do caso para pré sentar avaliados para discussão ou análise.
Desta forma, você pode conseguir um emprego mais adequado para exercer litud mais verosimi- ou
abordagem à realidade.

Será muito útil que antes do início da atividade é cliente interno habilidades pró porcionen para
avaliar, com exemplos de comportamento. Finalmente, o cliente interno pode adicionar comentários
de sua própria experiência, e talvez ele sabe melhor avaliado e idiossincrasias; de qualquer maneira,
você deve estar ciente destes rios comenta- derivadas de sua experiência se relacionam com os
fatos observados e não com julgamentos anteriores ou pressupostos fora do processo de avaliação.

O papel do cliente interno ou linha individual é passiva vo observador. Este detalhe deve ser
esclarecido em todos os casos. Talvez você conheça os partici- pantes, portanto, todos devem ser
claro sobre este aspecto da sua partici- pação. Se o layout físico do lugar de usar as licenças, o
cliente interno observando (observador passivo) será de fora da avaliação cena, e se isso não for
possível a pessoa estará localizado em um lugar separado ocupada por processo de outros
participantes avaliação ( o administrador, o assistente de observador e participante ou avaliada).

Participantes ou avaliadas

Como explicado acima, o número de participantes deve ser cerca de dez ou doze anos.

Se a parte avaliada de um processo de seleção será um fil-like per e que terá sido
pré-selecionados de acordo com sua história.
Se o participante e a organização e são avaliados por qualquer das razões mencionadas, será
grupos armados homogêneos vitais, especialmente se eles pertencem a supe- níveis hierárquicos
interior.
322 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

uy como visto em avaliação e quem faz

observador Após a conclusão da tarefa


(Cliente interno) administrador

observador

participantes
participantes

Cada avaliador prepara um relatório escrito

sobre comportamentos observados Lue ou

nen re para compartilhar informações, rarla

inte e Acer uma recomendação consenso

sobre cada candidato

concorrente

comportamentos são observados, e não a própria solução Case


/ exercício / problema projetado para
gestão l avaliação

Como descobrir habilidades através de um avaliação

Que competências são avaliadas em um avaliação e como "descobri-los"? Se a organização


para a qual a avaliação é feita pessoas vêem um TRA avaliação ( ACM) trabalhando sob um modelo de
Gestão de Recursos competência humana, eles já serão definidas somente para fazer FAL- ta
determinar quais são os mais importantes (ou seja, os minants competências fazer- 7). competências-chave
são aquelas que são consideradas im- dispensável para a organização (habilidades cardeais) ou
para a posição (habilidades específicas).

Se a organização não funciona sob um modelo de gestão de competências que podem ser
usados ​da mesma forma o conceito de nantes potências dominantes, simplesmente analisando o
cliente interno que a personalidade características são mais importantes para um mergulho posição
particular trabalho ou a organização como um todo.

Nestes casos é possível contar com definições padrão de posturas de competência, como já
mencionado acima.

7. Este conceito é discutido nos capítulos anteriores.


avaliações específicas 323

Outro comentário que surge da prática profissional: não é viável e, portanto, não é
recomendada para avaliar propôs um avaliação uma série de habilidades. avaliação 4-6 delas são
sugeridas; ou seja, as atividades de design para que os participantes colocar em jogo um número
limitado de competições. De qualquer forma, é possível (e é dada em muitas ocasiões) que a
observação pode avaliar outras habilidades além do que inicialmente previsto. Portanto, a nossa
gestão Su- é: tem todas as habilidades que o trabalho exige, dependendo acabamentos de acordo
com as necessidades de um grupo de 4-6, que incidirá em toda a atividade, e depois, no momento
para fazer o relatório, além de avaliar as competências definidas como dominante analisar se foi
observado relacionada com outras habilidades Ridas reque- para os comportamentos de trabalho, e
tomar conhecimento do mesmo.

Como analisar as observações em avaliação

Perfil competência
Observer (cliente
interno) administrador

observador

iniciativa participantes
participantes
Ng é a predisposição para agir proativamente e não s omente pensar sobre o que fazer no futuro. Os níveis de
acção que variam de decisões concretas feitas no passado para procurar novas oportunidades ou soluções
para problemas.

Capacidade de antecipar situações com uma visão de longo prazo; Ele atua para criar oportunidades ou evitar problemas que não são aparentes

para os outros. Capacidade de desenvolver planos de contingência e ser um promotor de ideias inovadoras.

Capacidade de antecipar e se preparar para eventos que podem ocorrer no curto prazo; criar oportunidades ou minimizar problemas

potenciais. Capacidade de avaliar as principais consequências de uma decisão de longo prazo; ser ágil na resposta às mudanças e

aplicar diferentes formas de trabalhar com uma visão de médio prazo.

Capacidade de tomar decisões em momentos de crise, tentando antecipar situações que possam surgir. Capacidade
concorrente
de agir rápida e decisivamente em uma crise. Capacidade de ter abordagens diferentes para resolver um problema.

Oportunidades ou capacidade para enfrentar os problemas atuais, reconhecer as oportunidades

D apresentadas e quer agir para materializar ou imediatamente confrontado com problemas.

comportamentos observados

comportamentos observados
Eles se correlacionam com
graus ou níveis
324 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Depois de terminada a avaliação grupo

Cada observador (o administrador, o assistente de observador eo observador passivo - cliente


interno -) individualmente irá completar seu formulário de avaliação e, em seguida, realizar uma
comparação de observações com os dos outros, a fim de alcançar um relatório final acordado por
todos os observadores.

Assim, torna-se extremamente importante recomendação que fizemos em páginas anteriores,


para cada observador na posse de exemplos de comportamentos observáveis. Assim, cada um tem
um esquema de observação comparável.

Os três observadores deve produzir um único relatório, que será vital para compartilhar os
critérios de avaliação e de frente para a possibilidade de que o julgamento não será compartilhada,
sobre o nível de desen- volvimento ou não uma competição em um determinado participante,
Encoun- treinar uma maneira de polir as diferenças e emitir um conjunto eo relatório sensuado con-.
Não há gerenciador de funções no que diz respeito aos outros dois avaliadores líder; Nem é a za
cliente interno Balan inclinando para um lado ou outro, espera-se que o relatório ser verdadeiramente
consensual entre todos os avaliadores fazem.

Chaves e dicas úteis para o uso adequado da técnica avaliação

• definir claramente o propósito e o que é esperado para avaliar cada oportuni- dade.

• Projetar um caso apropriado para exercer ou circunstâncias e para baixo alvo de acordo
para alcançar. Se necessário, pedir a cooperação do cliente interno (ou chefe chefe em
potencial avaliado) para o ção situa- para trazê-lo o mais próximo possível a um situação
real do Meio Ambiente do local de trabalho, de acordo com a definição fornecida a CIO
inicial desta secção.

• grupos homogêneos Armar de participantes, se pro- cessos é a seleção externo, e


avaliação de pessoas que já pertencem à organização.

• O administrador, assistente observador e observador passivo deve- deverá observar todos


os participantes. Sugere-se pela observação concordam subgrupos de participantes
rotativamente.
avaliações específicas 325

• Administrador e observadores (o assistente de observador eo observador passivo,


geralmente o cliente interno) deve ser entrena- dois desempenho avaliação.

• Se o observador passivo ou cliente interno não tenha participado anteriormente em tais


boas avaliações ou não se sentir confiante sobre o seu papel será vital para realizar o
treinamento antes do início das avaliações ( avaliação).

• Prepare atividade em todos os seus detalhes: Local, rios hora-, logística em geral.

• Fazer uma chamada adequada aos participantes que explicam os objectivos da ramente
cla- avaliação, duração, local de ção realiza-, etc. Se houver um processo de seleção na
citação indicam que a entrevista vai tipo de grupo.

• Durante a atividade:
- Explicar a finalidade e atividade passos novamente.
- fornecer claramente os slogans sobre o caso para resolver.
• Após a atividade, explicar claramente a continuidade da CESS pro- (seguindo os passos).

• Fazer os relatórios imediatamente após cada atividade.

Evidência de conhecimento técnico ou


habilidades em relação ao conhecimento

Este trabalho é voltado especificamente para a questão das competências; Portanto, neste
capítulo nas avaliações que alocou um espaço yor ma- que visam avaliar precisamente competições.
Você não deve interpretar o leitor, portanto, dada uma maior valorização: testes de conhecimento é e
será muito importante.

Nossa sugestão é que tudo relacionado ao conhecimento é avaliado tão cedo quanto o
processo particular permite. Isto é, se possível, avaliar a etapa de pré-seleção. No entanto, em
algumas situações, esta avaliação deve ser deixado para uma fase posterior.

Esta seção descreve a avaliação de conhecimentos será discutido quando deve ser aplicada
numa fase posterior para entrevistas iniciais e
326 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

avaliação de competências. Em cada caso deve analisar o melhor mo- mento para a administração
de um e de outro.
Uma avaliação do conhecimento visa testar as habilidades técnicas e o grau de habilidade da
aplicação da di- conhecimento teórico fferent ea experiência o candidato tem.

Meios que podem ser utilizados são:

• exames escritos.
• Open-livro exames escritos, comum para avaliar pró especialidades diferentes fissionais,
como advogados, que são eles propuseram a realizar a elaboração de um mand de- de um
caso real, uma questões biblioteca especializada legal à sua disposição.

• exames escritos domiciliares, em que a pessoa é um caso pré senta e ele envia seu
projecto de resolução em data a ser acordada.

• entrevistas estruturadas, que consistem de perguntas e respostas.


• entrevistas abertas sobre questões técnicas.
• Testes específicos de conhecimento (sobre, por exemplo, usando uma software determinado).

• avaliação da linguagem em diferentes níveis: da entrevista no idioma a ser avaliado pelo


entrevistador ou linha, verdadeiros avaliações tem- ta por tradutores registrados.
(Compreensão de leitura e re própria dacción), oral (compreensão e expressão),
referindo-se a utilização de termos técnicos específicos relacionados com a escrita: este
último será apresentado de várias maneiras, dependendo do que for necessário,
dependendo do perfil posição para cobrir, e assim por diante.

O cliente interno como avaliador de conhecimento

Nós nos referimos à entrevista com o cliente interno no capítulo anterior.

Chegado a esta fase do processo de seleção, os candidatos devem ser entrevistado pelo
gerente de linha ou o gerente ou área partment de- onde você encontra enquadrada a posição a ser
preenchida; na maioria das vezes, isso por si só quer ter certeza de licenciatura em conhecido sobre
a fundação e experiência do candidato. Assim, na entrevista
avaliações específicas 327

sobre a linha, cliente interno ou a cabeça prospectiva do novo colaborador, por vezes, são avaliados
os conhecimentos do candidato. Quando o planejamento é feito será conveniente deixar claro que
tipo de avaliação de conhecimentos será feita em cada uma das instâncias de avaliação.

Consequentemente, o objectivo fundamental da entrevista com o cus- interna, você vai ver que
os conhecimentos ea experiência do candidato são necessários para o cargo a ser preenchido. Para
garantir que uma investigação completa destes aspectos, o cliente interno de- realizada Bera receber
treinamento específico. Anos de experiência não são suficientes; muitos gerentes de qualificar-se
como especialistas reclutado- carne, e pode ser assim; de qualquer forma, a partir da perspectiva de
Recursos Humanos, que será apropriado para todos os gerentes e supervisores envolvidos em
processos de seleção, com ou sem experiência, receber treinamento em entrevistas.

Para todas as organizações que implementaram gestão de competências será formação vital
na prática do To-dois clientes internos que em algum momento entrevistando novos colaboradores,
independentemente do seu nível dentro da organização. A sugestão é o mesmo para o caso de
pesquisas internas.

O tema de avaliações de habilidades é tratado e / ou relacionadas com as seguintes obras:

Dicionário de perguntas. gestão


de competências

Escolher o melhor.

entrevista Competência

comportamentos dicionário. gestão de


competências
328 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Para avaliações de competências, Martha Alles Capital Humano tem desenvolvido uma série
de ferramentas adicionais que ele chama de "produtos", especialmente concebidos para medir o grau
de desen- volvimento de habilidades nas pessoas:

• "Fichas de competência de avaliação". É um documento onde o avaliado ao fazer a sua


própria avaliação (auto-avaliação), a cabeça ou ambos, escolha um número represen- tante
comportamento de suas atividades diárias. Em seguida, através de uma fórmula
matemática, é determinado o grau ou nível de competição. Internet é possível através de
processamento na linha método de avaliação.

• "Manuais de Avaliação "( Método de avaliação Center) em suas versões é- Tandar e como
modelo de competências da organização

RESUMO. AVALIAÇÃO

➼ Em um processo de selecção, há inúmeros casos em que eva-


habilidades Luan, personalidade, potencial e conhecimento. Algumas delas são desenvolvidas
durante os processos de pré-selecção e selecção e outras avaliações específicas são
considerados.
➼ Ao aplicar um BEI: a) Na seleção dos níveis de gestão. b) Em fusões e aquisições, para avaliar
habilidades de executivos seniores, especialmente quando eles devem decidir quem é a melhor
pessoa para tomar uma posição particular. c) Em fusões e aquisições (nue- vamente) para
determinar o capital intelectual de uma organização. d) No projeto de planos de sucessão para
eleger aqueles que irão assumir posições-chave no futuro.

➼ A entrevista BEI, cuja característica é para ser dirigido ou estruturado, tem


visou avaliar habilidades. É feito em cinco etapas e deve ser planejado em detalhes. Passo 1:
Apresentação e explicação sobre o propósito eo formato da entrevista e primeira exploração de
profissão entrevistado carreira sional, educação (educação formal) e experiência de trabalho
anterior. Passo 2: A responsabilidade em seu trabalho atual. alcançar
avaliações específicas 329

o entrevistado descrever suas tarefas mais importantes e responsabilidades do cargo. Passo 3:


eventos comportamentais. O principal objetivo do BEI É fazer o entrevistado descrever em detalhe,
pelo menos, quatro e seis situações completas críticos histórias preferência temente. Em
seguida, explore a perguntas específicas sobre habilidades. Esta seção leva muito do tempo da
entrevista, e aqui o entrevistado deve fornecer detalhes específicos. Passo 4: Características
para executar na posição atual. Esta etapa tem dois objetivos: 1) obter situações criti- adicionais
ticas sobre questões que foram mencionadas ou situações adicionais ao longo e aliviado
questões; 2) fazer o entrevistado sentir que o Ridley va-, para solicitar as suas opiniões. Passo 5:
Conclusões entrevistados sobre a entrevista. Feche a entrevista agradecendo o entrevistado para
o seu tempo e as informações fornecidas. Pergunte resumindo as situações principais resultados
e efeitos da entrevista. opinião sobre a entrevista, sobre o entrevistador e, em particular, a
auto-avaliação em relação ao passo 4 é solicitada.

➼ avaliação psicológica deve ser administrado por um profissional


psicólogo ou um grau em psicologia, e podem ser individuais ou em grupo.
➼ avaliações psicológicas em um processo de seleção não deve te-
Ner um caráter decisivo, mas ser um elemento adicional de julgamento nos próximos testes con-
e avaliações realizadas durante todo o processo.
➼ Um processo de selecção é essencialmente um processo iterativo de
muitos passos; portanto, é um erro pensar que a avaliação psicológica é mais importante do que
outros. Se a equipe encarregada de uma seleção faz sua lição de casa com qualidade
profissional, o resultado da avaliação psicológica será uma confirmação do que avaliado em
casos anteriores. O periência ex- indica que as surpresas são raros.

➼ Avaliar o potencial tem elementos comuns com a avaliação


psicológica. Ele usa técnicas semelhantes e podem ser administrados em dividual in- e forma grupo.

➼ A devolução é o nome que é dado geralmente para o breve encontro in-


tre psicólogo que administrou uma avaliação e avaliação psicológica.
➼ Definição de Método de avaliação Center ( ACM): testes situacionais dom-
de rostos candidatos credíveis com situações de conflito de local de trabalho, para o ambiente
resolução.
➼ Em um avaliação ( ACM) comportamentos são avaliados. Os avaliadores são:
1) do administrador, 2) o observador, 3) o cliente interno.
330 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

➼ o ACM em um processo de selecção é utilizada para posicionar sempre


possível aplicação de dinâmicas de grupo. Não é aconselhável a sua aplicação ing pessoas com
um importante plano de carreira, ou níveis semelhantes Management-los. Em processos internos
e em outras situações a técnica é aplicada carro viável ACM independentemente do nível avaliado.

➼ Uma avaliação do conhecimento tem como objetivo verificar o un-


trezas técnicas e o grau de habilidade demonstrada na implementação de conhecimentos
teóricos tica prática diferente e a experiência do candidato tem.

PARA PROFESSORES

Para cada um dos capítulos deste trabalho que temos preparado:

➨ estudos de casos e / ou exercícios para uma melhor compreensão das questões


tratado em cada.

➨ materiais de apoio para as aulas de ensino.

Os professores que tomaram este trabalho para seus cursos de graduação e pós-graduação podem se
inscrever para trabalhos livres:

habilidades de seleção. CASOS


(Link: www.marthaalles.com/seleccioncasos)
habilidades de seleção. CLASSES
(Link: www.marthaalles.com/seleccionclases)

Apenas disponível em formato digital em nosso site:


www.marthaalles.com, ou escreva para: profesores@marthaalles.com
8

Negociação, fornecimento e
incorporação
Capítulo 8
NEGOCIAÇÕES, OFERTA E INCORPORAÇÃO

Neste capítulo, você verá os seguintes tópicos:

❖ Negociação num processo de seleção

❖ A importância de dispor de uma alternativa

❖ Quem negocia?

❖ A oferta por escrito

❖ As referências de trabalho

❖ procedimentos de admissão

❖ indução

❖ entrevista de saída

Uma vez que tenhamos analisado as diferentes aplicações e cus- interna você fez uma
decisão sobre quem é o candidato para o cargo, ele começa o que é geralmente chamado os passos
finais: salário gotiation ne-, a oferta de emprego para o candidato bem sucedido, o pedido de
conferências emprego re- e procedimentos de admissão finais. Por último, mas não menos
importante, o indução a empresa e seus empregos.

Após os finalistas escolhidos devem informar os restantes participantes no processo de


seleção, aspecto a ser discutido no próximo capítulo.
334 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

A passos de seleção

Consulte a descrição Recolha de informação


eed para cobrir pessoal Equest
do sobre o uerido perfil re
uma posição
posto

Análise de potenciais Decisão sobre reali ar bs definição de


Recebimento de
candidatos internos ueda fontes de
indicações
interna ou recrutamento

Psicológica de avaliações
irst verificação de Entrevistas ou indicações ormação
especificações ficas e
antecedentes rodadas
ICAS

Elaboração de ressentindo finalistas finalista eleição


relatórios clientes para o cliente interno ociación
finalistas interno

Informações aos
Fertő por admissão
requerentes fora nducción e
escrito ROCESSO
processo

Negociação num processo de seleção

negociação 1. breve introdução

"O compromisso da palavra" 2 É o título de um artigo que eu escrevi que publicou a manhã El
Cronista Comercial mais de dez anos atrás, respectiva ao tema da ética na negociação salarial. A
questão tem o ácido recrude- longo do tempo e não se limita à realidade Argentina, no entanto,
refere-se a um fenômeno cada vez mais generalizada. Eles devem ser tratados comportamento
antiético diferente de candidatos no capítulo 9. Aqui fazemos uma breve referência ao tema da
negociação e oferta por escrito, como aqueles que devem lidar com estas questões devem estar
cientes deste tipo de comportamentos, contagem infelizmente frequente. Referimo-nos a pessoas
que negociar e aceitar um novo trabalho com o único propósito de, em seguida, negociar uma
melhoria econômica na organização onde se realizam atualmente.

1. Em um livro em preparação e será publicado pela Ediciones Granica, o autor discute o assunto exaustivamente negociação no campo
das organizações.
2. El Cronista, 24 de janeiro de 1994. Embora este artigo tem mais de dez anos, o problema a
respeito continua válida, e até mesmo intensificou.
Negociação, fornecimento e incorporação 335

Será então breve introdução ao tema das negociações em geral, e, em seguida, referem-se à
negociação sobre o emprego.

Componentes de negociação

• As partes devem negociar: Empregado (futuro colaborador) e ployer em-.

• O objetivo da negociação: as condições mais frequentes con- proselitismo.

• O lugar da negociação: Normalmente, os escritórios do empregador.


• elementos de negociação: os dados disponíveis para cada uma das partes.

• Os modelos utilizados. é sugerido um modelo baseado no modelo de Harvard, adaptado


para a situação na mão, negociar uma oferta de emprego.

Na comunicação de negociação é essencial, desde verbal no desen- volvimento do centro


comercial até documentário sim- bolizada materialização na oferta por escrito, que terá lugar mais
tarde. Enquanto o objectivo de qualquer negociação é alcançado dependendo da renda de indivíduos
de acordo com os gastos de organização e, eventualmente, o objetivo cen- tral é um acordo
satisfatório para ambas as partes. O acordo não é apenas um golo, mas implica uma necessidade.

regime de comércio entre uma organização e um potencial


novo parceiro.

Em seguida, o esquema proposto foi desenvolvido tendo em conta os passos tradicionais para
a negociação ganha-ganha diferente semi-gun literatura revisada e nossa experiência de mais de
vinte anos na Seleção. Vamos discutir os passos que devem ser lido em rela- com gerencial
relevante ou dentro de uma organização de posição. Em posições de nível mais baixo, o espírito do
processo pode ser se- mylar, mas com menos etapas ou de forma mais simples. Às vezes, o
processo de negociação só será oferecendo uma remuneração do, e o requerente pode
simplesmente aceitar ou não.
336 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

pré-negociação

• Cultivando relação formal e informal. Lembre-se que, desde o papel dos postos de trabalho
devem ser tratadas de forma satisfatória a relação com os clientes internos e candidato
externo.
• Trabalhar em equipe.
• Buscar apoio dentro da organização em níveis e procedimentos da empresa mais elevados.

• Desenvolver alternativas.

Na mesa de negociação

• Prepare uma agenda.


• Definir a agenda.
• A determinação de problemas.

• Discutir as necessidades e interesses.


• Esclarecer as questões.

• Limpar "fantasias" do candidato e foco nas pretensões reais.

• Encontrar maneiras de satisfazer as suas necessidades.


• Verifique a possibilidade de implementar o acordo antes da negociação nalize fi-.

Há uma série de definições na literatura especializada sobre o tema da negociação. Alguns


autores dizem que o negoci- ação é simplesmente um processo de comunicação em que as partes
tentar chegar a acordo; outros afirmam que é um processo pelo qual as partes tentam definir um
quadro mínimo de concessões recíprocas, que é- tão disposto a fazer para alcançar um acordo que
considera razoável e satisfatória. Entre os métodos de negociação que podem ser analisados,
observamos a win-win (que tem um estilo cooperativo) contra TiVo competitivo, o ganha-perde em um
jogo soma zero. O método de ganha-ganha é aquele que leva a Escola Harvard. Fisher, Ury e Patton 3 Criben
autores é- sobre o tema da negociação, dizer que a coisa mais importante é ser fixado em
interesses, ou seja, o que está sendo colocado em jogo, e não na inicial sição po- cada um leva para
negociar mesa.

3. Fisher, Roger; Ury, William e Patton, Bruce. Sim, de acordo! Como negociar sem ceder. Norte-Editorial
ma. Bogotá, 1997.
Negociação, fornecimento e incorporação 337

O objecto de negociação, basicamente, tem a ver com o ning plano-, com a possibilidade de
estar pronto quando você precisa para enfrentar uma tuación que se- a priori Ele é conhecido por ser
conflitantes e que deve ser negociado com outro. Você tem que saber quem é o outro, o que seus
gostos são, quais são as suas preferências, o que é a sua história, o que traz de volta o que ocor- rre
com o poder formal, real e outros tipos de energia que podem estar asso- ciados. Como uma pessoa
pode "tomar o poder"? informação; Portanto, antes de iniciar as negociações devem recolher toda
informa- ções necessárias sobre o assunto e também sobre a pessoa que deve ser negociado, isto é,
que características de personalidade; nocer co próprios interesses e os da outra.

"Poder Tornando-se" está intimamente ligado à questão da informação, e muitas vezes envolve
o estabelecimento de alianças e usar outro que poderia ajudar no resultado da negociação. Às vezes
é conveniente para negociar sozinho, e em outros, fazer alianças. A única negociação que uma
pessoa determinada a ser sempre sozinho é o salário, porque é muito pessoal; Por exemplo, você
não pode delegar a uma outra discussão sobre o seu salário ou movimento pró.

Muitas vezes, receber um telefonema pode levar a negociações para as quais nem sempre são
preparados; Em tais casos, a ló- lógica nenhuma decisão no momento, mas deixá-lo para mais tarde.
Em uma negociação telefone, ambas as partes têm a perder, porque eles não são, eles têm todas as
informações disponíveis, não há co-nicação verbal é tão importante, e as decisões geralmente não
podem ser tomadas sob pressão ; Idealmente, esperar e depois ir.

Negociação sobre o emprego

Resumindo, as principais etapas de negociação são: realização de pré-negociação


(planejamento, preparação), ter em conta tudo o que tem a ver com a negociação em si, alertam que
Su- cede à mesa de negociações , gerando opções criativas, ouvir uns aos outros

e, finalmente, realizar o pós-negociação, que ou seja, a avaliação do desempenho pia pró. As perguntas
mais comuns a resposta são: O que eu não, eu estava errado sobre o quanto ou o quanto eu tinha para
dar em relação ao meu objetivo inicial?
338 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

negociação esquema

Posição (o que é dito)

Juros (o que realmente desejado, e não


ele está disposto a renunciar) Opções (como muitas

idéias possíveis) )

padrão
objetivo alternativa (Fora mesa de negociações)

proposta

acordo desacordo

negociação esquema

Aplicando esses conceitos para uma pesquisa, é possível delinear-los da seguinte forma:

o posição É a primeira abordagem à negociação; a ce di- requerente o que ele iria receber ea
empresa aumenta sua opção mínimo. Por exemplo, o requerente pode estar disposto a perceber
algo menos e a barragem em- pode ter algo mais a oferecer.

o interesse é o que o candidato quer realmente nível mínimo ou como você está disposto a
receber em remuneração e benefícios ts. E da empresa, será o nível que pode realmente entregar,
por exemplo, porque não causar problemas com a estrutura salarial.

o opções como seu nome sugere, são as variantes que é explorado em RAN para trazer as
partes que arquivam as diferenças.
padrão objetivo ou critérios objectivos são aqueles elementos que, sendo a negociação ra foi-
pode trazer-lhe informações objetivas. Para tiate ne- uma seleção, padrões objetivos ou critérios
objectivos pode
Negociação, fornecimento e incorporação 339

ser, por exemplo, os salários de mercado para essa posição e que a indústria parti- cular, os salários para
posições semelhantes dentro da mesma empresa, antecedentes de uma negociação semelhante dentro
da empresa, e assim por diante.
o alternativa é uma opção fora da mesa. Para o candidato será o seu trabalho atual ou outra
pesquisa que é fazer partici-, ea empresa candidata igualmente adequado para ocupar o cargo.

Finalmente chegamos ao proposta, em que haverá ou não Concordo.

pós-negociação

• Certifique-se de que a conformidade com a implementação de todas PAC-circuito.

• Criar um bom ambiente de trabalho.


• Antecipando possíveis renegociações pelo candidato.

Como medir o sucesso de uma negociação?

Uma maneira é perguntado e respondeu às seguintes questões:

É o acordo alcançado?
São as regras e procedimentos da empresa seguidos?

Se um acordo não foi alcançado

dúvidas ou questões formuladas a pensar ou resolver:

• O que posso propor para conciliar interesses mútuos?


• O que é menos importante para um partido que pode ser muito importante para o outro?

• Pensar estrategicamente imaginar diferentes cenários.


• Mudar o jogo: introduzir outros assuntos, mudar as pessoas de negociação.

• Trazer a questão para um tribunal superior.

A importância de dispor de uma alternativa

A alternativa em um processo de seleção deve ser visto de duas GLES an-, mesmo a partir da
perspectiva de especialista de Recursos Humanos.
340 SELEÇÃO DE COMPETÊNCIAS

1. O que é uma alternativa do ponto de vista de postos de trabalho? Outra ção OP ou


candidato para o cargo, assim como o caso em que está conduzindo as negociações.

2. O que é uma alternativa a partir da perspectiva do requerente? AC- Tual seu emprego ou
posição em outra organização, se não tão bom como se pretende nesta negociação, pelo menos
aceitável. Claro, é para ambos os lados da negociação importantes para ter uma alternativa, mas
aqui vamos nos referir apenas ao papel que corresponde à área de Recursos Humanos. Além de
que existem elevados níveis de desemprego ou qualquer outra circunstância externa, bons
candidatos geralmente têm oportunidades de participar de outros processos de seleção ou são
trabalhadores; portanto, eles têm uma alternativa, embora, por exem- plo, pode não estar
satisfeito com seu trabalho atual.

É por isso responsável pela seleção deve gerar uma alternativa (outro candidato) tão bom
quanto ele se originou de negociação; se não, ele estará negociando em desvantagem. é o melhor
candidato com o qual ele está negociando, maior a sua empregabilidade, vai se tornar mais
necessário ter uma alternativa adequada.

Quem negocia?

A melhor pessoa em cada caso. Um consultor pode negociar e fazer ofertas. Não seja uma
programação rígida, e implementar o mais adequado. Dentro da empresa, por sua vez, pode ser RH
ou linha. As organizações geralmente definir políticas.

A negociação pode ser feito pelos Recursos Humanos, di- reto sobre o patrão vaga, diretor
sênior deste ou a área onde a posição é localizada, conforme definido. O envolvimento de um
consultor nas negociações deve ser mandato, ou seja, ele não vai fazer em seu próprio direito, mas
como uma responsabilidade delegada de modo que quando você executar o fim nião reu- do
candidato com a empresa e concordou com os termos de negociação.
Negociação, fornecimento e incorporação 341

O papel dos Recursos Humanos em uma negociação difícil

aspectos
questões difíceis difíceis
em umadenegociação.
uma negociação.