Fundamentos de administración de

empresas
Belem Mireya Castro Barra

La empresa

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad, creando

satisfacción a cambio de una retribución que compensa el riesgo, los esfuerzos
y las inversiones de los empresarios. La empresa, al estar formada por
hombres, alcanza la categoría de un ente social con características y vida
propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en
su seno la autorrealizacion de sus integrantes y al influir directamente en el
avance económico del medio social en el que actúa.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración

establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y, en
ocasiones, divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos,
empleados, trabajadores y consumidores.

Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan

diversos enfoquse (económicos, jurídicos, filosóficos, sociales, etc.), en una
definición simple significa la acción de emprender una tarea con un riesgo
implícito, es la unidad económica-social en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los
requerimientos del medio humano en la que la propia empresa actúa.

La empresa se puede definir como el grupo social en el que a través de la

administración del capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios
orientados a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.

Tipos de empresas

 Extractivas. Son las que se dedican a la explotación de los recursos

naturales ya sea renovables o no renovables, entendiéndose por
recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son
indispensables para la subsistencia del hombre.
 Transformación. Son empresas que transforman la materia prima en
producto terminado y pueden ser de dos tipos:
 Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.
 Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas
satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de consumo
final.
 Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su función
primordial es la compraventa de productos terminados, pueden
clasificarse en:
  Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otra empresa
(minorista) que a su vez distribuye el producto.
 Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeñas
cantidades al consumidor.
 Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les
dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o
comisión.
 Servicios. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa
de servicios pueden clasificarse en:
o Transporte.
o Turismo.
o Instituciones financieras.
o Servicios públicos varios (comunicación, energía, agua).
o De servicios privados varios (asesorías, diversos trabajos contables,
jurídicos, administrativos).
o Educación.
o Salubridad.
o Financias y seguros.

Desarrollo histórico

Etapa agrícola

1. Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se

reunieron en grupos, comúnmente formados por parientes, o
descendientes de un mismo tronco. Buscaban comunidad y facilidad
para resolver sus incipientes necesidades.
2. Necesidades Alimenticias Elementales. El “arrastre” o sea el
procedimiento que utilizaban para cazar en la edad de los glaciales,
indica un proceso administrativo que se manifiesta desde el momento en
que se emplea un esfuerzo común coordinado, los mamuts eran
acorralados y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlos y
comérselos.
3. Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la
caza y la necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento
al concepto agrícola y el cultivo cíclico.
4. Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los pueblos antiguos
multiplican su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias,
ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, así como las
primeras moradas distintas a las cuevas.
5. Interpelación de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia
con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la
etapa de la civilización, y sobre todo en función de los elementos
disponibles. No solo se encuentran vestigios del proceso administrativo
en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad sino
también en las comunidades indígenas de América.
6. Vestigios en América. Particularmente en México, encontramos vestigios
del proceso administrativo entre las diferentes corrientes indígenas,
sobresaliendo las acertadas direcciones de Tlacaelel y de
 Netzahualcoyolt, quienes con orden y prácticas adecuadas condujeron a
sus pueblos.
7. Establecimiento de feudos y consolidación de la nobleza. Confucio, el
sabio chino, lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en
la administración pública: “Los administradores públicos deben de ser de
conducta ejemplar, y se escogerán honestamente, sin egoísmo, a las
personas capaces”.
8. Creación de los Ejércitos para Defender y Conquistar. La hostilidad,
producto de la envidia o de la codicia, requirió de la preparación de
grupos armados que pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o
acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejércitos y sus
jerarquías.
9. Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La
necesidad de la deidad y la búsqueda del trascendente da origen a las
creencias, y hace surgir al cuerpo sacerdotal, que adquiere poder
paralelo al del ejercito y al de los jefes tribales.
10. Esfuerzos de Conquista o Formación de Alianzas. La defensa de las
fronteras naturales y la ambición desbordan los limites de los pueblos;
así mismo, se generan anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y
permitir núcleos mejor organizados.
11. Requerimientos Migratorios por Saturación. Las presiones de población
en los espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras.
También la intolerancia obliga a las migraciones, en busca de nuevos
horizontes y mejores sistemas de vida.
12. Tecnificaron de la Producción de Alimentos. La identificación de los
problemas agrícolas, permitió planeación, diseño de sistemas, uso de
herramientas y maquinaria, que han asegurado los rendimientos del
campo.
13. Transición de la fuerza Animal a la Mecánica. La dependencia de la
fuerza bruta humana, o de las bestias, se ve liberada con el
advenimiento de implementos mecánicos, que ayudan y hacen posible
garantizar la preparación del campo, su siembre, fumigación, cosecha y,
en general, aprovechamiento directos e indirectos, todo esto propicia el
éxodo del campo, y a que en los países industrializados, menos del 5%
labore en estos menesteres.
14. Desarrollo de la Investigación Genética. Los estudios del origen biológico
y la evolución de las especies vegetales y animales, han permitido
semillas y especímenes mejorados, no solo en sus condiciones
intrínsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su
supervivencia.
15. Producción en Gran Escala de Productos Alimenticios. EL proceso
administrativo, aplicado a la etapa agrícola ha hecho posible que los
países avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos
vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con el
esquema de autoconsumo, que en casos como el de México, representa
un porcentaje sustancial del esfuerzo en este sector económico (muchos
campesinos, mínima organización y rendimientos magros).
16. Disponibilidad de los Productos alimenticios. El proceso administrativo ha
permitido no solo producir los alimentos. Si no lograr su preservación,
congelación y transportación.
 17. Industrialización de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo
utilizado en la agroempresas, garantiza la transformación de los
productos del campo.

Etapa Industrial

1. Transformación de la Fuerza Motriz. Los descubrimientos del vapor y

otros métodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo,
hacen posible el inicio de la denominada revolución industrial, la cual se
localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa continental.
2. Necesidades Elementales Generalizadas. Al acrecentarse las
necesidades de los individuos en número y en complejidad surgió una
mayor demanda de satisfacciones, los que fueron producidos en diversos
talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitieron el inicio del
comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello
apoyado en un proceso administrativo, variando en su intensidad, según
el tipo de lugar de aplicación.
3. Evolución del concepto Artesanal. La creciente demanda de
satisfacciones debilita a los gremios y corporaciones, dando preámbulo a
la industria que surgió en la llamada revolución industrial inglesa. El
proceso administrativo varía en su aplicación y se enriquece en
conceptos y principios.
4. Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la
variación del proceso administrativo fue el economista Adán Smith, que
en 1789 menciono el tema de la división del trabajo: “Un hombre
extiende el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto afila
la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza.
Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para ponerla
es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso él
insertarlo en el papel es de suyo una especialidad; y así, el negocio
indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las
cuales en algunas fabricas se realizan por diversos trabajadores las
cuales en algunas otras se combinan”.
5. Explotación del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el
administrador deben de recordar esto: que la presión para obtener
ganancias sobre el indigente y el obtener beneficios de la necesidad de
otros, está condenado por todas las leyes humanas y divinas.
Finalmente el rico debe abstenerse religiosamente de disminuir las
ganancias de sus obreros usando fuerza, fraude o tratos falsos; con
mayor razón porque el hombre pobre es débil y sin protección y porque
sus escasos recursos deben ser sagrados en proporción de su escasez.
6. Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben de organizarse y
gobernarse las corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de
sus miembros los medios más apropiados y expeditos para alcanzar el
fin propuesto. Este fin consiste en que cada uno de los asociados
obtenga el mayor aumento posible de los bienes del cuerpo, del espíritu
y de la fortuna.
7. Formación de Imperio Británico. Inglaterra toma ventaja de los afanes
industriales y establece un numero y importante de empresas que
fabrican artículos en cantidades substanciales y que obligan a buscar
 mercados, principalmente sus colonias. La política del comercio Británico
era la siguiente:

o El comercio internacional es esencial. Se requiere una marina

mercante y de guerra poderosas.
o La balanza de pagos es vital.
o Las colonias americanas son áreas agrícolas, puntos de comercio y
fuentes de riqueza.
o La fabricación de las colonias se debe evitar y prohibir.
o El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio.
o El gobierno Británico es el que dirige el comercio del imperio.

8. Producción en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para

armar un motor pero con estudios de ingeniería, el tiempo de abatió en
40% en solo 6 meses. En el caso del armado de las carrocerías el
resultado fue espectacular, de 12 horas y media tan solo 1 hora y media;
debido a que se ideo una línea continua en movimiento, con 6
trabajadores surtiéndose de los lugares que guardaban las piezas, y
agregándolas al auto en proceso de gestación y en movimiento
acompasado en las bandas adecuadas.
9. Esfuerzos empíricos de los empresarios. Este tipo de administradores se
denomina frecuentemente así mismo como administradores prácticos. El
argumento que emplean es que la practica hace al maestro y que se
pueden administrar de manera eficiente solo con el sentido común.
10. Ingeniería Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos
fueron acuciosos y cubrieron todos los ángulos; altura de la línea, tipos
de bandas, poleas, ganchos y demás herramientas; velocidades y cuales
operaciones se debían efectuar por los distintos operarios.
11. Motivación por incentivos económicos. “Si eres un hombre ambicioso,
harás lo que este hombre te diga mañana, desde que amanece hasta
que anochece. Cuando te mande levantar un lingote y caminar, lo harás,
y cuando te diga siéntate y descansa, te sentaras; lo harás durante todo
el día. Y lo que es mas no replicaras. Así un hombre ambicioso hace lo
que se le manda y no discute”.
12. Embozo de una teoría general administrativa. En la primera parte del
siglo XX diversos autores buscan principios, establecen sistemas y
desarrollan teorías que enmarcan los esfuerzos administrativos en un
cuerpo de conocimientos sistemáticos.
13. Énfasis en las relaciones humanas. Entre más se comprende a la gente
más se puede convivir con ellas, la comprensión genera el principio de
las relaciones humanas. Esta identificación permite que los sujetos de
mayor habilidad traten de conseguir la dirección aprovechando un mejor
juicio, originalidad y sobre todo adaptación.
14. Mejoramiento por la sistematización. “El desarrollo de la industria y de los
diversos sectores relacionados con ella, hasta las más modernas
tecnologías de la electrónica, especialmente en el terreno de la
miniaturización, de la informática, de la telepática y otros, indica el papel
de primerísima importancia que adquiere en la interacción entre el sujeto
y objeto del trabajo (en el sentido más amplio de esta palabra),
precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano, que
 es la técnica.
Entendida aquí no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como
un conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo,
la técnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el
trabajo lo perfecciona, los acelera y lo multiplica.
Ella fomenta el aumento de la cantidad de producto destrabado
perfecciona incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra
parte, que a veces la técnica pueda transformarse de aliada en
adversaria del hombre como cuando la mecanización del trabajo
“suplanta al hombre” quitándole toda satisfacción personal y él estimula a
la creatividad y responsabilidad; cuando quita el puesto de trabajo a
mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltación de
la maquina reduce al hombre a ser un esclavo”.
15. Problemáticas políticas y campañas militares. La formación de naciones,
los afanes de independencia y la creación de imperios, generan grandes
campañas militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso
de recursos escasos.
16. Mejores niveles de distribución de la riqueza. “La justicia ha de ser
respetada, no solamente en la distribución de la riqueza, sino además en
cuanto a la estructura de las empresas en que se cumple la actividad
productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya involucrada la
existencia de que, en el desenvolvimiento de su actividad productora,
tenga posibilidad de empeñar la propia responsabilidad y perfeccionar el
propio ser”.
17. Desmembramiento de los sistemas coloniales.
18. Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la
miseria, hallar con más seguridad la propia subsistencia, la salud, una
ocupación estable; particular todavía más en las responsabilidades, fuera
de toda opresión y al abrigo de situaciones que ofenden su dignidad de
hombre; ser mas instruidos en una palabra, hacer, conocer y tener más
para ser más: Tal es la aspiración de los hombres de hoy, mientras que
un gran número de ellos se ven condenados a vivir en condiciones que
hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados
recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de
añadir a esta libertad política, un crecimiento autónomo y digno, social no
menos que económico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno
desarrollo humano y ocupar el puesto que les corresponde en el
concierto de las naciones”.

Etapa de la comunicación

1. Utilización de las vías marítimas para lograr contacto. Debido a su

disponibilidad representó el primer sistema de transporte y aun en la
actualidad es él más barato.
2. Utilización de las vías terrestres para lograr contacto. Los romanos
inician en esfuerzo para construir las carreteras que unían sus bastos
dominios. Las autopistas y redes carreteras han disminuido las distancias
y han acelerado las comunicaciones.
3. Imprentas como vehículos comunicadores. Los tipos móviles permitieron
la posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y
 creando sistemas libertarios que encendieron los movimientos
revolucionarios y cercaron el avance de la Civilización.
4. Campañas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afán de
aventura y los deseos de conquista hicieron posible las grandes
epopeyas de México y el Perú. Hazañas militares, pero también grandes
esfuerzos administrativos con resultados óptimos dados los recursos
disponibles.
5. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX
marca el afán aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes
naciones Europeas. También en América se generan múltiples ajustes
post-independentistas y se determinan los territorios. México pierde la
mitad de su territorio debido a su caos administrativo interno.
6. Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de
transporte en gran escala representa la primera solución para comunicar
remotos territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.
7. Acercamiento con el telégrafo y el teléfono. La transmisión de los
mensajes cifrados y más tarde la viva voz, acortó las distancias, y se
vuelven un factor vital en el avance de la humanidad. El uso de satélite y
la utilización de las ondas de, comunicadoras, son pilar fundamental en
la etapa de comunicación.
8. Advenimiento del automóvil como vehículo comunicador. Su utilización
no representa un símbolo de riqueza sino una forma de acelerar el
desplazamiento y realizar mejores tareas en condiciones más favorables.
9. Transporte aéreo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha
permitido unir al mundo y generar desplazamientos de masas,
provocando un turismo que alienta el entendimiento de los pueblos y su
acercamiento.
10. Necesidades personales Proyectadas. “Solo se puede entender a la
sociedad a través del estudio de mensajes y de las facilidades de
comunicación; en el futuro de la evolución de esos mensajes y
comunicaciones; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y
entre maquinas y maquinas”.
11. Necesidades personales como parte del grupo. “Las necesidades
complejas de la vida moderna de mandan, más que nunca, el proceso de
información y nuestra prensa, museos, laboratorios, científicos,
universidades, bibliotecas y textos están obligados a lograr buena
comunicación o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener
comunicación adecuada. Así: comunicación y control pertenecen a la
escénica del hombre y en la misma forma que él se integra a la
sociedad”.
12. Utilización creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las
empresas actuales demandan un mejor estudio de las posibles
alterativas que pueden servir de solución a un problema. Las
matemáticas y en general la lógica simbólica han abierto nuevos
horizontes en el proceso administrativos, debiendo advertir que eso no
permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles.
13. Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el
proceso y su capacidad electrónica permite integraciones industriales y
de oficina que han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.
 14. Generalización de la computación. La disponibilidad de las llamadas
computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y
versatilidad son motivo de agradable sorpresa por lo que ya es posible
hablar de millones de equipos en manos de profesionales y de quienes
desean mejorar su capacidad operativa, para avanzar en la satisfacción
de sus objetivos.
15. Automatización de la producción. Empleo de grandes computadoras
instantáneas para conseguir una gran variedad de información
empresarial y actividades de control, incluso una gran parte de las
transacciones comerciales y financieras.
16. Automatización de las oficinas. Los países avanzados ya se encuentran
en una carrera frenética por producir robots que hagan posible, en un
plazo que no exceda la década la denominada empresa automática que
casi sé ha logrado en el Japón.

Dirección

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o

liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma cosa debido a que al dirigir
es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas,
de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Definición

 “Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la

cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.”
Robert B. Buchele.
 “Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización.” Burt K. Scanlan.
 “La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar la metas de la organización.” Leonard J. Kazmier.
 “Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad
mediante la motivación y supervisión.” Lerner y Baker.

Elementos del concepto

 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Supervisión
 Alcanzar las metas de la organización.

Importancia de la Dirección.

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

Planeación y la Organización.
  A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Principios de la Dirección

 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La Dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su
autorealización.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que
al emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en
que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un
conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Liderazgo

“Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de las metas grupales”

Componentes del Liderazgo

Todo grupo de personas que del máximo rendimiento posible, tiene una
persona al frente que es hábil al dirigirlos. Esta habilidad está compuesta por
cuatro factores, que son:

 La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.

 La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen
diferentes fuerzas de motivación, según las ocasiones y las situaciones.
 La habilidad de inspirar.
 La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que
conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas.

Estilos de Liderazgo

El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:

 Autócrata. Es aquél que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático

y firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o
castigos.
 Demócrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a
acciones y decisiones propuestas y alienta su participación.
 Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

Comunicación

Definición:

“Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un

grupo social”

Elementos de la Comunicación

 Fuente de la comunicación o emisor. Es aquella persona o grupo en el

que se origina la comunicación y quién dirige todo su proceso.
 Receptor de la comunicación. Es aquella persona o grupo a quién va
dirigida dicha comunicación.
 Canal de comunicación o transmisor. Toda comunicación necesita un
medio o canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita,
determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y aún, algunas
inacciones.
 Contenido de la comunicación. Es aquello que queremos comunicar, el
mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en
forma tal que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al
receptor, ya que es el fin de la comunicación.
 Respuesta. Toda comunicación implica forzosamente una reacción o
respuesta, por eso se dice que la comunicación es bilateral.
 Ambiente de la comunicación. En gran parte la claridad, la fidelidad y la
reacción, dependen del estado en que se encuentren las reacciones
entre la fuente y el receptor.
Especies de Comunicación

Por razón de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:

 Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a

través de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y
ordenado por la empresa. (Correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
 Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue
los canales formales aunque se puede referir a la organización, este tipo
de comunicación es de gran importancia, ya que por su característica
puede llegar a influir más que la comunicación formal. (Comentarios,
chismes, rumores, opiniones, etc.)

Por razón del receptor, pueden ser:

 Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.

 Genérica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de
personas.
 Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
 Imperativa. Exige una respuesta precisa.
 Exhortativa. Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
 Informativa. Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se
espere, al menos en un plazo inmediato.
 Por razón de su forma de ser:
 Oral. Personal, telefónica, interfono, etc.
 Escrita.
 Gráfica.

Por su sentido

 Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior.

“ordenes, instrucciones” o viceversa “quejas, reportes, sugerencias”.
 Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes. “memoranda,
circulares, juntas, etc.”

Requisitos de la Comunicación efectiva.

 Claridad. La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
 Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
 Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para
suplir canales de información formal.
 Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del
plan de comunicación para quienes resulten afectados.
  Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo
más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
 Difusión. Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
 Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.

Autoridad

Mando:

Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:

a. Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a través del cual un supervisor

transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser
realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes
factores.

o Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.

o Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisión.
o Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
o Oportunidad, elegir el momento y lugar más apropiado para transmitir
la orden.

a. Instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones

de carácter repetitivo, los medios más convenientes para transmitirlas
son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar
los aspectos que se enunciaron en el caso de las órdenes.

Supervisión

“Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente”.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque

todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función. Por esto,
se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como
sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radica

en que de una supervisión efectiva dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad de la misma.

Escuelas del pensamiento administrativo

Antecedentes para la aparición de una administración

A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo
de inmigrantes había disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la
industria continuaba expandiéndose.

La mecanización y los inventos eran comunes en la época, la habilidad del

obrero estaba siendo desplazada cada vez más por la maquinas; las
herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la
intimidad del pequeño taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las
enormes fabricas.

Debido al creciente énfasis de la producción, apareció una persona en el frente

capaz de controlar y ordenar los factores de producción: El administrador. Su
trabajo consistía en obtener su máxima eficiencia de las maquinas humanas y
mecánicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los
costos unitarios, los limites de tolerancia del producto.

En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podían. La

relación entre la administración y la mano de obra era frecuentemente confusa.
Sin experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores
abusando de su autoridad.

Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran también

sumamente confusas. Prácticamente todos los estándares de producción
estaban establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de
trabajo o análisis de movimientos.

Añádase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo

desempeñado y podemos entender prontamente él porque la norma de
actuación aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento
de los compañeros, es decir parcialmente sistemática.

Sin estándares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en

la precaria posición de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar
actuaciones superiores al promedio y todo basándose en adivinanzas, intuición
y experiencias anteriores.

Este era el cuadro económico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F.

W. Taylor comenzó a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce
generalmente como “Administración Tradicional o Científica”.

La escuela Tradicional
La Administración Científica: La administración tradicional o científica se
desarrollo de la observación sistemática de los hechos de la produccion-
investigacion y análisis del taller. Aunque interesado en técnicas específicas
tales como estudios de tiempos y movimientos, planeación y control de la
producción, distribución de planta, incentivos de salarios, administración de
personal e ingeniería humana toda ellas centradas en eficiencia y producción
dicho enfoque está firmemente basado en esta teoría.

F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor

era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación del
trabajo y de estas observaciones, derivar principios.

Veía a la administración como proceso de obtener cosas hechas por personas

operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema
administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situación de
trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos
aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los demás
factores de trabajo constantes, excepto el que debería ser cambiado,
desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones o
estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a través de
aplicaciones subsecuentes.

Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera
riqueza de información administrativa para prácticamente posteriores. Es tal
vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un
estándar de producción que constituyera un día justo de trabajo.

Sus cuatro principios de la administración científica forman ahora una legión.

En resumen, Taylor dijo que los trabajadores debían de ser seleccionados
científicamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales
estuvieran mejor capacitados, física y mentalmente.

En segundo lugar, el trabajo debería ser analizado científicamente y no

intuitivamente.

Tercero, debería de existir una cercana cooperación entre los que planifican el
trabajo y los que lo efectúan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de
acuerdo con, los principios desarrollados y la mano de obra debían compartir
igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera
mejor calificado.

Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo,

sistemático, determinado y estricto, con un fuerte sentido de la ética
protestante, su punto débil era la escritura, como su fuerte era la
experimentación y la acción.

Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra,

los Gilberth hicieron también contribuciones originales a la escuela de la
administración tradicional o científica. Se les conocen mejor por el desarrollo de
sus reglas de la economía de movimientos, particularmente, los movimientos
básicos de las manos que ellos llamaron therblings. Utilizando esta herramienta
analítica, las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas.

Taylor también estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos.

Mientras que el se concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los
Gilberth se interesaban en qué tipo de movimientos eran los más efectivos. Por
consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la Producción incrementando la
rapidez y eliminando sistemáticamente la vigilancia tipo militar; el sistema
Gilberth aumentaba la producción eliminando movimientos inútiles.

La escuela del comportamiento: La escuela del comportamiento surgió de los

esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la
central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su
razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas
a través de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en
los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudios del
comportamiento se concentran en las motivaciones, dinámica de grupos,
motivos individuales, relaciones de grupos, etc.

La escuela es eclécticas e incorpora la mayoría de las ciencias sociales,

incluyendo a la psicología, sociología, psicología social y antropología. Su
rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento
individual hasta un análisis detallado de relaciones psicológicas.

Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte en la

comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e
interpersonales en cuanto a la situación de trabajo, y por otra parte, se interesa
en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas.

Hugo Munsterberg: Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde

temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artículos populares en el
Ladie’s Home Journal como tratados profundos en las más renombradas
revistas técnicas. En esta época, la administración científica no tenia bases
muy firme, debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los
presupuestalmente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por
una mayor participación de la ciencia en la administración, creo el campo de la
psicología industrial aplicando sus técnicas de laboratorio para medir
diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de
trabajo, y a través de esto, abrió una nueva faceta de la administración
científica.

El estudio y la explicación científica de diferencias individuales.

Henry L. Gantt: Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil

clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su
plan de bonificaciones lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionalismos. Sin
embargo, en todos sus trabajos, Gantt demostró un interés casi emotivo por el
trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario.
En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros
mecánicos en la cual pedía una política de enseñanza e introducción para los
trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, una afirmación
de la psicología de Gantt sobre las relaciones con, los empleados. En vista de
sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en
parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.

Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su

propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociológicos del
esfuerzo de grupo.

A través de su obra, se agrego una nueva dimensión a los entonces existentes

conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe
reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos,
motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

A través de los esfuerzos de investigación de Mayo, se dio a conocer la

escuela del comportamiento. Los administradores, dándose cuenta de la
importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente
del pensamiento administrativo.

En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda,

es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa
correctamente una posición importante en su totalidad.

Mary Parker Follett: Básicamente, la señorita Follett enfatizaba que un hombre

en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus
tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era
armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar.

En su trabajo de consultación, la señorita Follett reconocía la necesidad de que

el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales,
ella profetiza, algún día seria la base para todos los enfoques firmes en el
orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega
dos nuevos vocablos, unión y pensamiento de grupo que subsecuentemente
han calculado la literatura administrativa.

Chester I. Barnard: La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de

esta corriente del pensamiento está en su análisis lógico de la estructura
organizaciones y de la aplicación de conceptos sociológicos a la
administración. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del
comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del
sistema social.

Dicho concepto está sumamente relacionado con el enfoque del

comportamiento i difiere solamente en que la administración es considerada
como un sistema de relaciones interculturales. La distinción es lógica pero para
nuestro propósito la clasificación general de escuela del comportamiento, es
suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema de relaciones
interculturales.
Escuela del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teoría de la administración

alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una
estructura conceptual y la identificación de los principios en los cuales se basa.

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin

importar ser esfera de operación: Gubernamental, industrial o institucional.
Debido a que la administración se considera un proceso, esta escuela efectúa
el análisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador,
planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar.

En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela

es algo ecléctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias
sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente
incorporados en la teoría de la escuela del proceso administrativo.

Escuela Cuantitativa

La utilización de equipos mixtos de científicos de varias disciplinas es

probablemente la característica más obvia de la escuela cuantitativa del
pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como “Investigación
de Operaciones”, consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al
estudio y la solución efectiva de un problema.

Puede unir, por ejemplo, a un matemático, un científico físico, un economista,

un ingeniero y un estadístico para estudiar unos problemas en, digamos,
administración de inventarios.

A través del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigación

de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solución resultante podría ser
mucho mejor que la que podría lograrse de otra manera.

Es, por tanto, un método científico utilizando todas las herramientas científicas
pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas
de la necesidad de equipos de investigación integrados para profundizar en las
diversas ramificaciones de los caminos alternativos de acción.

Dicho en términos simples, el enfoque a la solución del problema utilizando la

ciencia administrativa consiste en:
Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que
toma la decisión) como al problema del investigador.

Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Este

modelo expresa la efectividad del sistema como función de un conjunto de
variables de las cuales cuando menos una está sujeta a control. Las variables
de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o más
puede estar bajo el control de un competidor o algún otro enemigo.
Derivar una solución del modelo. Esto involucra los valores de las variables de
control que maximizan la efectividad del sistema.

Probar el modelo y la solución resultante. Esto implica evaluar las variables,

comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados
reales con resultados predichos

Establecer controles sobre la solución. Esto envuelve el desarrollo de

herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las
variables y funciones de las cuales depende la solución y determinar cómo
debe ser cambiada la solución a la luz de dicho cambio.

Poner la solución en operación. Ejecución.

Introducción a la administración

Definición y Objetivos

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,

organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar
los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

En la administración, se encuentran los seis elementos de o recursos básicos,

como suelen llamarse, están sujetos a las funciones fundamentales de la
administración: Planeación, organización, Ejecución y Control, para lograr los
objetivos declarados.

Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los

recursos humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos. La
administración es la más retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las
actividades humanas.

Objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito

definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación en un gerente.
Esta definición incluye cuatro conceptos.

 Ámbito
 Carácter definitivo
 Dirección
 Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser
identificada en términos claros y precisos.

No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades

deseadas. El hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mirada.
En ámbitos de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los
limites o restricciones prescritos que deberán observase.

Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen

poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión o disturbio.

Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
se deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles
que de otra forma podrían buscarse. Esa dirección proporciona los cimientos
para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la

administración y sofocar las operaciones en cualquier organización.

Organización

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de

eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de
todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer)
a través de la planeación, será necesario determinar qué medidas utilizar para
lograrlos (como hacerlo).

Definición

“Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados” Agustín Reyes Ponce.

“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los

fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades debe existir.” Eugenio Sixto Velasco.

“Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos” Beckles,

Carmichael y Sarchet.
“Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue” Issac Guzmán V.

“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos

objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa” Koontz & O’Donnell.
“La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes” Joseph L. Massie.

Elementos del concepto.

 Estructura. La organización implica el establecimiento del marco

fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece
la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
 Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
 Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar,
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especialización.
 Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
 Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organización:

 Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc.).
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.

Principios de organización

Unidad de mando

Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se

respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión
y se produce una serie de conflictos entre las personas.

Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma

que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe
mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los

objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar

 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas,

en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como
la división del trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
 Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación
de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
 División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una
serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las
tareas de la organización desde la producción hasta la administración se
pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente
comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta
en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas
pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan
a sus talentos e intereses.
 Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para
ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan
los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo
los profesores se pueden agrupar en departamentos de química,
departamento de ingles, etcétera. La Departamentalización es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden
relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de
otras.
 Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían
manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
 administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos
y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de
quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales
de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que
específica quien controla a quien en una organización.
 Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con
eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de
vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de
perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de
la organización. Un grado importante de organización con toda
posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un
trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe
mucha interdependencia.

Factores que influyen en la estructura organizacional

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura

organizacional.

Factores internos

 Enfoque conceptual adoptado – toma de decisiones centralizadas contra

toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
 Espacio de control (el número de empleados que reportan a un
supervisor).
 Diversidad de productos y clase de operación.
 Tamaño de la organización.
 Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)

Factores externos

 Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de

producción).
 Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
 Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
 La estructura de organización es fundamental para la planificación y el
control de utilidades porque tanto la planificación como el control se
relacionan directamente con la distribución de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa.
 La distribución Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
 Proporciona fundamentos para el estudio de la administración
promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.
 Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya
que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo
administrativo.
 Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones,
se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto
particular de situaciones.
 Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
 Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la
administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y
entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios
para alcanzarlos.
 Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados
y sirven como directrices necesarias para una útil investigación
administrativa.
 Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la
administración, cada una de las fases de sus aplicaciones requiere
servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los
objetivos, recursos en torno del cual opera.
 Se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.
Técnicas de organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.
Toma de decisiones

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningún plan, ningún control, Ningún sistema de organización
tiene efecto, mientras no sé de una Decisión. Tan importante es que, quiere
reducir el estudio de La administración al aprendizaje de una técnica para
tomar Decisiones.

Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el Tipo del problema,
con la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A
probablemente no existe Una técnica universalmente válida para lograr
decisiones buenas Y eficientes.

Pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una decisión

 Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el

que débenos decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más
alternativas.
 Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para
poder decidir.
 Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y
ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas,
necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus
ventajas y desventajas.
 La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a
nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta
regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la
estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más
especializada.
 Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el
humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando
no sabemos cómo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que
tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada).
 Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que
nos permita más o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta
nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en
la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar
ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso
en funcionamiento.
 Un tópico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la
resolución de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de
un control.
 Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cíclicas y
encadenadas de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente
conocida. Aprendemos muchísimo de este enfoque neuroetolosgico: cuál
es el primitivo origen de nuestra conducta. Le falta la contribución de la
memoria y de la creatividad, que no están provistas por la red neural.
 El análisis de Esther Thelen referido al control motriz infantil es muy
ilustrativo. Es importante la tecnología de las redes neuronales
 empleadas en tantísimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos
ocupa de la toma de decisiones.
 Desde la apoca del percepción se han aplicado redes artificiales en la
toma de decisiones y la resolución de problemas con la intención de
volver automático el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la
toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial. Quizás ello
imite de lejos la forma como las redes neuronales húmedas del cerebro si
auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para
combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas.
 El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes
emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresión o el
control de los sentimientos también tienen la misma historia durante la
infancia. Es noción habitual que a esto le atribuya una altísima
trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral está fuertemente
asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que
numerosos sistemas también colaboran en los procesos de integración y
de simbolización de muy alto nivel.
 La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido
notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa.
 Muchas personas todavía están bajo el cautiverio de la tutela auto
contraído. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias
decisiones. Y es auto contraída cuando su causa no es la falta de razón
sino la falta de resolución y coraje para usarla sin desear que nos diga
que hacer alguna otra persona. “! Ten coraje para usar tu propia razón!
“Era el lema en el Siglo de las Luces.
 Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareció “el
individuo”. Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural
para pensar por sí mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de
responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las
personas renuncian rápidamente a su libertad natural frente a cualquier
culto a cambio de una vida fácil.
 La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de
control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que
sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente
para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en
consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala
decisión, como dijo Harry Truman: “Toda mala decisión que tomo va
seguida de otra mala decisión”.
 Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta,
quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de
consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones
para decisiones complejas, importantes y criticas. Las decisiones críticas
son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos
preguntarnos: ¿que es lo más importante que estoy tratando de lograr en
este caso? El estilo y las características del decidor se pueden clasificar
en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavélico (el
fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el
cauteloso (incluso nervioso), etc.
El modelo de decisiones

El modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se

denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras
religiones organizadas.

El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte

del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por
ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo,
etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para
aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable.

Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un
amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos
ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no
comprendemos bien las ideas complejas.

El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de

riesgo económico en un marco estratégico definido por la propia empresa y en
un entorno económico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones
estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información
que posea el directivo.

La Experiencia en la Toma de decisiones

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las

decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que

cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el
alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar
a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una
decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida
y más económica, sea cual sea su coste.

Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las

grandes organizaciones

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la

empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de
la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma
de decisiones suele estar descentralizado y que estas no dependen solo del
objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su
estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios
satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de
conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la
organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se
suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no solo el de
maximización de beneficios, pero también suelen ser más lentas (una
característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la
organización está relacionada con la teoría de la empresa.

La toma de decisiones en la teoría de decisión

En la Toma de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los

estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se
denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones
racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de
decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con
exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son
desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de
juegos, aunque en la teoría de decisión el adversario es la realidad en vez de
otro jugador o jugadores.

Los sistemas políticos y económicos

Los sistemas políticos deben favorecer la participación ciudadana en la toma

de decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas;
los ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los
recursos ecológicos del planeta; y el tamaño y crecimiento de la población
deben estar en armonía con la cambiante capacidad productiva del ecosistema.

El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armonía,

sino un proceso de cambio. Este está ya en marcha en el campo del desarrollo
agrícola, donde la transición hacia la agricultura sostenible está mejorando la
producción de alimentos, en especial en el caso de los pobres, además de
proteger el medio ambiente.

En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporación de

consideraciones económicas y ecológicas a la planificación del desarrollo
requerirla toda una revolución en la toma de decisiones económicas.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la

organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles
sobre cómo deben desarrollarse estas actividades.

La prohibición de los mercados y la centralización de la toma de decisiones

económicas pretendían maximizar el uso de los recursos destinados a la
industria.
El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma
de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de la actividad de la empresa.

La toma de decisiones en la empresa pública

Lo que en la práctica caracteriza o diferencia a una empresa pública de otra

privada es su relación con los poderes públicos. A diferencia de la empresa
privada, la empresa pública no busca la maximización de los beneficios, las
ventas o la cuota de mercado, sino que busca el interés general de la
colectividad a la que pertenece, aunque este interés pueda, en ocasiones, ir en
contra de los objetivos anteriores que rigen la actuación de la empresa privada.

Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de

aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de
iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y
controlando su actividad; el poder de gestión pertenece a las propias
empresas, que lo llevan a cabo a través de sus propios órganos aunque, a
menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es
frecuente también que los trabajadores y los usuarios, mediante las
asociaciones de consumidores, están representados en los órganos decidores.

Control

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que

ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario,
será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Definición

 “El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.” Burt K. Scanlan.
 “Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos.” Eckles, Carmichael.
 “Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de
manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.”
George R. Terry.
 “La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes
para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.” Robert C.
Appleby.

Elementos del concepto:

 Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro

de los objetivos que se establecen en la planeación.
 Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
 Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
 Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
 Importancia del control.
 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
  Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

Principios

 Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse

el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.
 De los objetivos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los
objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo
tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares
que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.
 De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno,
es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
 De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.
 De excepción. El control debe aplicarse preferentemente a las
actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas
requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.
 De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control.
Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Características del Control

 Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control

deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que
se desea controlar.
 Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las
desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se
produzcan.
  Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles
de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas
en lugar de ser útiles crean confusiones.
 Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar
controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es
necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medición

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares

establecidos, que pueden ser:

 Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información

concernientes a las experiencias pasadas de una organización.
 Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u
otras unidades de la misma organización.
 Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas,
suelen venir especificadas por los fabricantes.

El número de mediciones

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de

controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad
respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las
personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en
forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los
empleados los juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares

Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en

las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión
respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que

va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige
establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las
pruebas.

Dirección de la retroalimentación
La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se
lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

Etapas de control

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa
o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados
puedan medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de

servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u
otros términos de medición.

Medición de resultados

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para

determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación
del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que
es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir

inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la

información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control.

1. Cantidad
2. Tiempo
3. Costo
4. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente

cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que

por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o

ciertas funciones de la empresa.

Sistemas de control

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de

resultados como:

 Control de producción. La función del control en esta área busca el

incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis
estadísticos y gráficas.
 Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los
productos terminados; establece límites aceptables de variación en
cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia,
etc.
 Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las
existencias en los almacenes tanto de refacciones como de
herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados;
protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o
falta de existencias en el almacén.
 Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades
como:

o Selección adecuada de los proveedores.

o Evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el
departamento solicitante.
o Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la
llegada del material.
o Determinación del punto de pedido y reorden.
o Comprobación de precios.
 Control de mercadotécnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y
estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han
cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de
productos, distribución, publicidad y promoción.
 Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control. La función de este
sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación
con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas
adecuadas.
  Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación
financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran.
 Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección,
capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones.

Tipos de control

 Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar

operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
 Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización
de las actividades, según ocurran.
 Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso
de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estándar aceptable.

Técnicas de control
Áreas básicas de una administración

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo

hacer el trabajo lo mejor posible, en un número mínimo, con el mínimo esfuerzo
y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones
económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema de
organización y/o los sistemas y procedimiento que probamos son satisfecho,
pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rápidos cambios y tendencias
imprevistas.

En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que

atienden a su objetivo principal.

Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un

mínimo esfuerzo, al más bajo costo posible, cada componente debe de ser
utilizado con máxima eficiencia. Más aun, es esencial que se hagan estudios o
revisiones periódicas para determinar si la actividad está funcionando de la
manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los
componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.

Los componentes básicos de una empresa que tienden a su objetivo son:

Personal, material, sistemas y equipos. A continuación se indica una breve
descripción de cada uno de los componentes para al aclarar los conceptos
relativos a estos factores indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes.

Este es el más importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a
paso los procedimientos y también opera el equipo. Al personal los podemos
clasificar de la siguiente manera:

 Los obreros. Estos pueden ser clasificados según requieran tener

conocimientos o pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.
 El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio;
estos pueden dividirse en clasificados y no clasificados.
 Los supervisores. Su función es vigilar el cumplimiento exacto de los
planes, ordeñes, instrucciones señaladas. Su característica es el
predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre las
administrativas.
 Los técnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de
reglas o principio científico aplican la creatividad.
 Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la función
administrativa sobre la técnica.
 Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones
principales son las de fijar objetivos, políticas, planes generales y revisar
los resultados finales, podría decirse que son los orquestadores de cual
organismo socioeconómico.
 Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para
producir, el servicio, la información o el producto final, pueden clasificarse
en:
 Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a
la empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por
objeto multiplicar capacidad productiva en el trabajo
 Materias primas. Los elementos corpóreos que han de salir
transformados en productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc.
existen también materias auxiliares es decir aquellas que no forman
parte del producto, pero son necesarias para la producción, por ejemplo:
combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los productos terminados
normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible que casi
siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer periodos o para
tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital deben
considerarse parte de materia prima.
 Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene
como disponible para pagos diarios y/o urgentes; además posee como
representación del valor de todos los bienes mencionados, un capital
construido por valores, obligaciones, acciones. etc.
 Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgánico de procedimientos,
métodos, etc. por medio de los cuales se logran los objetivos de la
 empresa. Estos deben de estar coordinados con el elemento personal y
este con aquellos por ejemplo:
 De planeación. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la
empresa a lo largo de la empresa, no solo en una dirección sino
buscando nuevos cambios y adaptando su existencia a la de los
sistemas de los cuales viven. Por ejemplo: Planeación de recursos
humanos, recursos materiales, de recursos tecnológicos, etc.
 Organizativo. Consiste en la forma de cómo debe estar estructurada la
empresa; es decir separación de funciones, numero de niveles
jerárquicos, grado de delegación, descentralización.
 De información. Es aquel en que a través de sus componentes, toma los
datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de
elaboración al proceso de la decisión. Planeación, de relación,
operacional, de control y gestión, de investigación, etc.
 De Control. El control es la escénica del funcionamiento de la empresa
como sistema. Lo más significativo de las decisiones adoptadas y de las
modificaciones consiste en actuar sobre comportamientos determinados,
a fin de reducir una desviación percibida.

Como función directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie

de circunstancias de las cuales dos de los más significativos pueden ser el
estilo de dirección y la planeación.

Los componentes del sistema de control son:

1. Control de la Actividad
2. Control Operacional
3. Control de resultados

 Control Integrado de gestión. Comprende, resultado de actividad y

gestión con un alto grado de síntesis y elaboración, tratando áreas
funcionales completas integradas entre sí
 Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo,
cuyas actividades se encadenan entre sí, de modo que persiguen
transferencias de información, bienes y servicios con arreglo a
procedimientos definidos, como ejemplo a estos podemos citar el de
producción, compras, comercialización, administración de personal,
contabilidad y otras más.
 Equipo. Es él término común utilizado para identificar los instrumentos o
herramientas que completan y aplican más al detalle la acción de la
maquinaria. Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier
índole utilizando por el personal en los procedimientos que utiliza la
unidad administrativa en sus actividades.

Planeación

Concepto

El segundo paso en el proceso de las Relaciones Publicas, después de la

investigación, es la planificación. Antes de poder desarrollar y programa de
Relaciones Publicas es esencial que se piense detenidamente en lo que hay
que hacer y hacia donde se quiere llegar, así como también la secuencia del
mismo.

Antes de emitir una definición de planeación, se analizarán algunas emitidas

por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes
a dicho concepto:

Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar un curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de las operaciones para realizarlo, y la determinación
de tiempo y números necesarios para su realización.

Burt K. Scalan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,
planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio de circunstancias.

Ernest Dale. Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro

y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos.

George L. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la

formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
comulación de las actividades propuestas que se creen sean necesarias para
alcanzar los resultados deseados.

José Antonio Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso

administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria. Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre

diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de
una organización.

Joseph L. Massie. Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y

descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece los
objetivos.

Leonard J. Kazmier. La planeación consiste en determinar los objetivos y

formular políticas, procedimientos, y métodos para lograrlos.

Robert Murdick y Joel Ross. Es el pensamiento que procede a la acción,

comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como
medida de acción necesaria para lograr el objetivo.

Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál
de ellas es la mejor.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Análisis de información relevante del presente y
del pasado, y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera
que pueda determinarse unos cursos de acción que posibilite a la organización
lograr sus objetivos.

Elementos Notables de los Conceptos

Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores

mencionados, consideran que el concepto de planeación comprende los
siguientes elementos:

 Objetivo: El aspecto fundamental de planear es determinar los resultados

deseados (¿qué es lo que se quiere?)
 Cursos alternos de acción: al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.
 Elección: la planeación implica la determinación, el análisis y la
selección, de la decisión más adecuada.
 Futuro: la planeación trata de prever situaciones futuras y anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades
futuras.

Entonces, con los anteriores elementos, es posible definir a la planeación

como:

“La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá que realizarse en un futuro.”

Importancia de la planeación.

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo

social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que
puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacía donde se dirige la acción, permite
encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos básicos que
muestran la importancia de la planeación son:

 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, mas no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías del éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visión del porvenir, y un
afán de mejorar y lograr las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando así
las “corazonadas” o empirismos.
 Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
  Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
 La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los
niveles de la empresa.

Principios de la planeación

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicación es indispensable para lograr una administración racional. Los
principios de la gerencia son verdades fundamentales de aplicación general
que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

Por tanto, para planear eficazmente, es necesario tomar en cuenta los

siguientes principios:

 Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de
realizarse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
 Objetividad y Cuantificación: cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido
también como Precisión, establece la necesidad de utilizar datos
precisos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos probabilísticas, modelos matemáticos y datos
numéricos, al elaborar planes para reducir el mínimo de riesgos.
 Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que
proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las
condiciones. El no establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar
resultados desastrosos.
 Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a
un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes a su enfoque, y
armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre
estos.
 Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo
(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere
decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que
modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las
políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

Tipos de planes
  Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la
planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos),
son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son
a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
 Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan
a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los
directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de
la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
 Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación
de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de
actividad.

Proceso de Planeación

Definición:

La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los

fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter
de cualquier grupo social.

Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico,

se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos ejecutivos de la empresa.

Toda organización debe establecer los propósitos como base para la

formulación de un plan; las siguientes cuatro características los diferencian de
los objetivos:

 Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los

demás elementos.
 Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos.
 Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de
vida de la organización.
 Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.

Un propósito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la

inversión de los accionistas.

Importancia de los Propósitos

 Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como

para los demás tipos de planes.
  Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de
acción que deben seguir al formular los planes.
 Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen
de responsabilidad social.
 Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia el futuro.
 Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
 Características que deben reunir los propósitos
 Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o
erróneas.
 Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
 Evitar dogmatizarlos.
 Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
 No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de
la organización.
 Deben implantarse, si es que no se han considerado.
 No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no
ayuda a la implantación de planes.

Premisas

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a
desarrollarse el plan.

Por su naturaleza pueden ser:

 Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el

logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de
personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones,
reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio
de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos
ejecutivos, de los accionistas, etc.)
 Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa,
pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades
y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
 De carácter político
 Estabilidad política del país.
 Sistema político de gobierno.
 Intervención estatal en los negocios.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Relaciones internacionales.
 De carácter legal

1. Tendencias fiscales:

Impuestos sobre ciertos artículos o productos.

Forma de pago de impuestos.
Exenciones de impuestos.
Impuestos sobre utilidades excesivas.

2. Tendencias laborales:

Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

Deuda pública.
Fenómenos inflacionarios.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Poder adquisitivo de la población.
Ingreso per cápita.
Renta nacional.
Producto nacional bruto.
Inversión extranjera.

4. Sociales

Crecimiento y distribución demográfica.

Movilidad de la población.
Empleo y desempleo.
Nuevas construcciones y obras públicas.
Alfabetización.
Sistemas de salubridad e higiene.

5. Técnicas

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

6. Otros factores

 Competencia.
 Posición en el mercado.
 Políticas de operación.
 Cambios en la demanda.
 Fuentes de financiamiento.
 Transporte.
 Distribución del ingreso.
 Productividad e ingreso nacional.
 Comportamiento de los consumidores.
 Programas de investigación.

Objetivos
Definición

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que
pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los
resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos
próximos años.

Clasificación de los objetivos

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden
ser:

 Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen

a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de
pesos en los próximos cinco años.
 Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto
o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones
de pesos mensuales en el presente año.
 Operacionales o específicas. Se establecen en niveles o secciones más
específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los
objetivos departamentales y obviamente de los generales.
 Los objetivos operacionales pueden ser:
 Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender
medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de
ventas de la zona centro.
 Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a
la sección y venderá diariamente cien cajas de válvulas “JGM”.

Lineamientos para establecer objetivos

 Asentarlos por escrito.

 No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
 Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración.
¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por qué?
 Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos
los miembros de la organización.
 Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones.
 Técnicas de la planeación

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador

que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación
más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Manuales de Objetivos y Políticas

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo

social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo
plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales
que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Gráficas de Proceso y de flujo

La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por

cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que
servirá de auxiliar en la construcción de planes. Este tipo de diagramas puede
ser considerado desde un punto de vista mecánico, que corresponde a lo que
se va a hacer; y desde un punto dinámico, cómo se está haciendo.

La gráfica de flujo, es la representación pictórica o simbólica de un

procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ésta gráfica ha tenido
diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas
especiales, siendo las más usuales:

 La gráfica de flujo de operaciones.

 La gráfica de flujo de formas.
 La gráfica esquemática de flujo de diagramas.
 Gráfica de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando
es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra
la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado
período de tiempo.

Técnicas de Trayectoria Crítica. Son aquellos planes en los que no solamente

se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino además el tiempo y
los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base común
el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre
genérico de M.E.T.R.A. (método de evaluación de trayectorias en redes de
actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.

El proceso de la administración

Estas cuatro funciones (planeación, Organización, Ejecución y Control)

constituyen el proceso de la administración. Son los medios por los cuales se
administra el gerente, distinguen el gerente del no gerente.

Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración,

es: Planeación, para determinar los objetivos y los cursos de acción que van a
seguirse; La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo
y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la Ejecución; por los
miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo y el Control de las actividades que conformen con los planes.
Actividades importantes de cada función fundamental de la
administración

 Planeación
 Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.
 Pronosticar.
 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
 Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo
 Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
 Anticipar los problemas futuros.
 Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organización

 Subdividir el trabajo en unidades operativas.

 Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
 Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
 Aclarar los requisitos del puesto.
 Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.
 Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administración.
 Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
 Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Dirección
  Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por
la decisión o acto.
 Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
 Motivar a los miembros.
 Comunicar con efectividad.
 Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
 Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
 Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del
control.

Control

 Comparar los resultados con los planes en general.

 Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño
 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
 Comunicar cuales son los medio de medición.
 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones
y variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Bibliografía

 Administración moderna. Agustín Reyes Ponce. Editorial Limusa. México

1992
 Administración, Teoría y Práctica. Stephen P. Robbins. Editorial Prentice
Hall. México 1997
 Elementos de administración. Quinta edición. Harold Koontz & Heinz
Weihrich. Editorial McGraw Hill. México 1992