ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los

administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de
la práctica de la administración”.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius,
William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis de la práctica de la administración.Se caracteriza por destacar los

aspectos prácticos de la administración. La teoría solo tiene valor cuando se
pone en práctica, los actores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos
en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción
administrativo.

2. Reafirmación de los postulados clásicos.Dado que los actores clásicos

pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de
acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración
más amplia y flexible.

3. Énfasis en los principios generales de la administración.

Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de la
administración que los actores clásicos utilizaban como “leyes científicas”, en la
búsqueda de las soluciones administrativas practicas, se preocuparon por
establecer los principios generales de la administración capases de orientar al
administrador en el desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el
administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de su
subordinados.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las
organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia
de la su operación.

5. Eclecticismo conceptual.
La teoría neo-clásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el
modelo ecléctico que define la formación del administrador en la
segunda mitad del siglo XX.

Aclaración de Eficacia y Eficiencia

 Sociedad de las organizaciones.

Uno de los fenómenos que marca el siglo XX es el surgimiento de una sociedad

de organizaciones en la que las tareas sociales importantes están en manos de
grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las
empresas etc. Tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de
instituciones y a una difusión del poder. Esas organizaciones interactúan entre
si y deben vivir y trabajar juntas, pues ninguna de ellas existe por si sola.

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones.

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa
común Drucker destaca tres aspectos principales en organizaciones:

 En cuanto a los objetivos.

El objetivo de la organización es siempre una contribución específica para el
individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos,
no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia.

 En cuanto la administración.
Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la
necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren de una estructura
determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los “principios de la
administración” generales adecuados a la lógica de la situación por el otro.

 En cuanto al desempeño individual.

El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las
organizaciones.los individuos ejecutan, deciden o planean, pro si mismas; las
organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores actuales.

Niveles en la Organización
Principios básicos de organización

Los principios fundamentales de la organización formal son.

1. División del trabajo: para ser eficiente, la producción debe basarse en la

división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una
serie de pequeñas tareas.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

-Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

-Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
-Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y
fuerza laboral.

2. Especialización: la especialización es consecuencia de la división del

trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y
especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a
preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la
estructura organizacional.

3. Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de la división del

trabajo y del a diversificación funcional en la organización. Esto significa que la
organización necesita una estructura jerarquía, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados.
4
Amplitud administrativa

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es

amplia. En la practica la amplitud de mando promedio establecida por una
organización determina la configuración general de su estructura organizacional.

Funciones del administrador.

Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administración que Fayol definió en su momento (planear, dirigir y controlar)
pero con apariencia actualizada.

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLASICA:

DEPARTAMENTALIZACION .
TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACI CARACTERISTIC DESVENTAJA
ON AS VENTAJAS S
Mayor
utilización de
personas Pequeña
especializada cooperación
s y de interdepartamen
Agrupación por recursos. tal mental.
actividades o Adecuada Contraindicada
funciones para en
principales. División actividad circunstancias
del trabajo interno continua, ambientales
por especialización. rutinaria y imprevisibles y
Auto orientación. establecida a susceptibles al
POR FUNCIONES Introversión largo plazo. cambio.
Define
responsabilid
ad por
productos o
Agrupación por servicios, Debilidad de la
resultados en cuanto facilitando la especialización.
producto o servicios. evaluación de Alto costo
División de trabajo los operacional por
por líneas de resultados. la duplicación
productos / servicios Facilita la de las
énfasis en los innovación. especialidades.
productos y Ideal para Contraindica en
servicios. circunstancia circunstancias
PRODUCTOS Y Orientación hacia los s susceptibles estables y
SERVICIOS resultados. al cambio. rutinarias.
mayor ajuste
a las
condiciones Debilita la
Agrupación según locales o coordinación
ubicación geográfica regionales (ya se a
o territorial. Énfasis fija planeación,
en la cobertura responsabilid ejecución y
geográfica. ad por control) de la
Orientación de localidad o organización
extroversión, mas región, como un todo.
GEOGRAFICA O hacia el cliente que facilitando la Debilidad de la
TERRITORIAL hacia si misma. evaluación especialización
 Vuelve
secundarias las
demás
actividades de la
Predispone a organización
la (como
organización producción o
para finanzas).
satisfacer las Sacrifica los
demandas de demás objetivos
los clientes. de la
Agrupación según el Fija organización
tipo o tamaño del responsabilid (como utilidad,
cliente o comprador. ad por los productividad,
CLIENTELA Énfasis en el cliente clientes eficiencia etc.
Mejor arreglo
físico y Contraindicada
disposición cuando la
racional de tecnología sufre
Agrupación por los recursos. cambios y
etapas del proceso, Utilización desarrollo
del producto o de la económica de tecnológicos.
operación. Énfasis en la tecnología. Falta de
la tecnología Ventaja flexibilidad y
utilizada y enfoque económica adaptación a los
PROCESO de introversión. del proceso. cambios.
Ideal cuando
la
concentració
n de recursos Concentra
es grande y personas y
provisional y recursos en cada
cuando el proyecto
productos es provisionalment
Agrupación de de gran e. Imprevisible
función de salidas o tamaño. en cuanto a
resultados en cuanto Orientada a nuevos
uno o más proyectos. resultados proyectos.
Requiere estructura concretos. Incertidumbre
organización flexible Ideal para de los
y adaptable a las productos especialistas en
circunstancias del altamente cuanto a su
PROYECTOS proyecto. complejos. propio futuro.
Planeación en la organización
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes
estaba en las llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de
la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en
las actividades (medios) sej sustituyo por un enfoque en los resultados y
objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el “como” administrar paso a un
“porque” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way
de Taylor) para alcanzar eficiencia se paso a enfatizar el trabajo mar relevante a
los objetivos de la organización para alcanzar eficiencia. El trabajo paso de un
fin en si mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulación significo
una revolución en la administración: el cambio en el panorama gravitacional del
universo administrativo. Eso porque las personas y la organización estaban
más preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye

el modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático
de la teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F, Drucker,
considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administración por
objetivos.

 La administración por objetivos surgió como método de evaluación y

control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
 Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados.

Características de la APO.

Procesos por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,

definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
Método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto;
las responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados
esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los
cuales se evaluara a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y de él subordinado
puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar
con los esperados.

La APO trabaja con el siguiente esquema:

1. Gerente y subordinado se reúnen, discute, negocian y formulan
en conjunto los objetivos de desempeño para el subordinado. Objetivos,
metas y resultados se negocian entre ellos. La formulación de objetivos
es consensual y participativa.
2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo,
dirección y recursos para que el subordinado pueda trabajar con
eficacia, orientado a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados
y garantiza los medios y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos,
etc.) para que el subordinado pueda alcanzarlos.
3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene
los medios y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en
forma conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso:
se revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y
recursos necesarios

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTEREISTICAS:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y

subordinado:
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el
proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía
según el sistema adoptado.

2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición:La APO

esta fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia.
Los objetivos pueden denominarse metas, blancos, o finalidades; sin embargo,
la idea básica es la misma: determinar los resultados que el gerente y
subordinados debe alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos
definidos. La mayoría de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada
posición específica.

3.Interrelación entre los objetivos departamentales:

Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben
estar correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar
objetivos comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con
los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

4.Énfasis en la medición y el control de resultados:

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan,
entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos
departamentales. En la secuencia, los planes tácticos se desdoblaran y de
detallaran en planes operacionales en todos los planes tácticos y operacionales
la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se hacen necesarios
medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un objetivo
no puede medirse, su resultado no puede conocerse. La medición y el control
son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantación de la
APO.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes:
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del
proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las
providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo.
Existe un ciclo típico de la APO que involucran las etapas escritas a
continuación:

a. A partir de los objetivos organizacionales y la planeación estratégica, se

entablasen los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente del
departamento y su superior.

b. El gerente elabora el plan táctico que permite alcanzar los objetivos

departamentales establecidos.

c. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios

para la implementación del plan táctico de su departamento.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan

continuamente con los objetivos establecidos.

e. En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso,

al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el
segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando como
base los resultados del primer año.
g. Se repite la secuencia del siclo anterior.
Participación activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el
gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa
el progreso. El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que
en una administración por objetivos.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados:

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el
gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa
el progreso.
El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una
administración por objetivos.

7. Apoyo intensivo del personal:La implantación de la APO requiere del apoyo

intenso de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del
tipo “hazlo tu mismo” en la APO, pues esta exige coordinación e integración de
esfuerzos, lo que puede ser llevado a cargo del personal.

Fijación de Un objetivo.
Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán
alcanzados en un determinado periodo.

La APO es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de

una organización establecen metas para sus administraciones al principio de
cada periodo.
LOS OBJETIVOS MAS COMUNES SON LOS SIGUIENTES

 Posición competitiva en el mercado.

 Innovación y creatividad en lo productos.
 Productividad, eficiencia y calidad.
 Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros.
 Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
 Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
 Responsabilidad publica y social de la empresa.
 Satisfacción del cliente.
 Competitividad en el escenario globalizado.