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2.2. EVOLUCIÓN
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años
70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como
Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados
exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70
algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los
EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena
calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad
de vida, incluso muchas organizaciones públicas también lo hicieron.
Los elementos de un programa típico de CVT comprenden aspectos tales como comunicación
abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores la
participación de éstos en el diseño de puestos.
Existen ciertos elementos clave que pueden contribuir a la CVT, entre ellos: reconocimiento al
trabajo, supervisión adecuada, trabajo desafiante, clima laboral armonioso, equidad, desarrollo
integral y enriquecimiento del trabajo. El trabajo humanizado presupone fundamentalmente
que es preferible ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnología y el ambiente
laboral. Los experimentos socio técnicos surgen en la década de 1960. Volvo, empresa
automotriz Sueca, es una de las pioneras al respecto.
Supervisión
adecuada
Reconocimiento Trabajo
al trabajo desafiante
Calidad de
vida en el
Enriquecimiento
trabajo Clima laboral
del trabajo
armonioso
f) Equidad y desarrollo integral lograr que el trabajo se desarrolle en equipo y cada quien
realice las actividades que le corresponden.
4. TRABAJO HUMANIZADO
Hablar de trabajo humano nos obliga a definir "lo humano". No existe una "naturaleza humana"
sino una "actividad humana".
Una visión humana del trabajo supone dos condiciones. Por un lado que se articule
armónicamente con el resto de los planos de la actividad humana. Por otro lado que el trabajo,
a su vez, sea creativo. Es decir, que en la relación productiva con la naturaleza y con la división
del trabajo social, los individuos modifiquen la naturaleza y se modifiquen a sí mismos para
potenciar su dimensión humana, sus vínculos sociales y el respeto a los recursos naturales.
El trabajo concebido como esfuerzo penoso, nos lleva a asociar el placer como cese del trabajo,
como reposo. El ocio es un momento más de la producción de mercancías. El tiempo libre, en la
sociedad capitalista, es, para la mayoría, tiempo de consumo de mercancías.
La producción de la vida (trabajo-procreación) se manifiesta como una doble relación. Por una
parte natural y por otra social. Social en el sentido de que por ella se entiende la cooperación de
diversas personas, cualesquiera que sean sus condiciones, de cualquier modo y para cualquier
fin. De aquí se desprende que un determinado modo de producción o una determinada fase
industrial lleven aparejada una forma determinada de cooperación que es, a su vez, una fuerza
productiva.
5. EXPERIMENTOS SOCIOTÉCNICOS
Se han realizado numerosos experimentos innovadores relacionados con la
calidad de vida laboral y los sistemas sociotécnicos enriquecidos. Durante la
década de 1960 se llevaron a cabo dichos experimentos en Volvo (Suecia) y
General Motors (Estados Unidos), ambas empresas del ramo automotriz,
además de otro realizado en General Foods de Topeka (Estados Unidos). La
información que se obtiene mediante esos experimentos da una idea de lo que
se ha aprendido de cada uno. De hecho, se siguen efectuando otros
experimentos, como los de Digital Equipment.
A principios de la década de 1970, Volvo construyó una nueva planta de armado
en Kalmar, Suecia, donde trató de incorporar innovaciones técnicas, de gerencia
y sociales que cubrieran mejor las necesidades de los empleados. El diseño
costó casi 10% más que una planta convencional, pero Volvo corrió ese riesgo
porque confió en asegurar de ese modo una mayor satisfacción y productividad,
así como una reducción del ausentismo y la rotación del personal.
La fábrica fue diseñada para armar 60 000 automóviles al año utilizando equipos
de 15 a 25 trabajadores para cada tarea importante. Por ejemplo, un equipo arma
sistemas electrónicos mientras otro se ocupa de los frenos.
Cada equipo cuenta con su propia área de trabajo y bastante autonomía. El
equipo asigna el trabajo a los miembros y establece el ritmo del mismo. No existe
línea de montaje. Los equipos pasan a la zona correspondiente a recoger un
vehículo cuando lo necesitan, y lo transportan a su lugar de trabajo.
Cuando terminan, el automóvil se coloca en la siguiente zona, procedimiento que
permite a cada equipo trabajar a su propio ritmo, siempre y cuando se cumplan
los requerimientos de producción. Cada equipo se encarga de abastecerse del
material necesario y maneja su propio inventario. Esta situación es muy diferente
a la línea tradicional de ensamble. Volvo continuó sus esfuerzos de incrementar
la eficiencia y de mejorar la calidad de vida laboral mediante otros experimentos
en sus plantas de montaje de autobuses, taxis y camiones en todo Suecia.
Evaluaciones independientes de su éxito en Kalmar revelaron que tanto los
costos de los trabajadores de la planta como los de los oficinistas eran los más
bajos de la compañía. Los empleados señalan que sus trabajos son mejores que
los de la línea tradicional de montaje y sienten un mayor deseo de poder tomar
la iniciativa y lograr su desarrollo en el trabajo.
6. DISEÑO DE PUESTOS
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de
habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos
requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de
su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la
empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una
perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es
fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida
productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración
los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual, se presenta un cambio
organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren
continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como
resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa;
es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el
perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.
Ya lo decía Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos
ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico,
ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto,
responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente
influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”.
En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las
especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las
características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de
educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe
plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera
una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que
realiza el ocupante.
Este constituye una gran desafío ya que todas las actividades debe requerir habilidades de orden
superior tales como planeación y diagnostico aquí se debe usar la tecnología para que el trabajo
no sea rutinario.
Todas las actividades deben requerir habilidades de orden superior, tales como planeación,
diagnóstico.
6. Menos quejas.
Esto se da en organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva
responsabilidad, son remisos a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los
deberes más complejos, por lo que la aplicación de C.V.T se hace más difícil.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de
acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan
obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos.
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite
nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que
la organización tenga más costos en su funcionamiento.
El equipo tecnológico no es adaptable.
Suficiencia en la Retribución. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para
mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a
ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al número de
trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, más que por el número actualmente
programado que hará.
Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo
programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del
tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no
requieran frecuentemente de cambios geográficos.
B. ¿Cómo se pueden enfrentar la pequeña y mediana empresa al reto de aplicar los conceptos
básicos de la CVT?
• Tendría una charla profunda del tema hasta localizar cual era el problema de su
comportamiento y ayudar de manera directa para solucionar dicho problema apoyándolo y
haciéndolo sentir importante y que no estaba solo.
Se presentaron:
• Supervisión adecuada
• Trabajo desafiante
• Motivación
No se presentaron:
• Comunicación
• Desarrollo integral
• Seguridad en el trabajo
11.CONCLUSIONES
La CVT busca el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia
organizacional. Son beneficiosos para ambos.
Los beneficios que brindan permitirán a la organización orientar sus fuerzas y recursos que antes
usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos al CVT, hacia actividades de
mayor importancia para el logro de sus objetivos.
Toda implementación de CVT implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual
podría ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serían
cubiertos.
La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización serán capaces de
satisfacer importantes necesidades personales.
BIBLIOGRAFÍA
FRENCH, Wendell, Desarrollo Organizacional, Editorial Prentice Hall, 1996, 5ta Edición, 375 p.p.
GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY, Las Organizaciones, Editorial McGraw Hill, 8va Edición, 1996,
908 p.p.
ROBBINS, Stephen y Otros, Fundamentos de Administración, Editorial Prentice Hall, 1995, 485
p.p.
CHIAVENATO.