302-S21

8 DE SEPTIEMBRE DE 1992

PHILIP M. ROSENZWEIG

BENOÎT RAILLARD

Accor (A)
ACCOR empezó en 1967 con un solo hotel en el norte de Francia y llegó a convertirse en una de
las empresas más grandes del mundo en el ramo de hostelería y servicios turísticos. En enero de 1992,
ACCOR dirigía 1.900 hoteles con 200.000 habitaciones, más de 6.000 restaurantes, y 1.000 agencias de
viaje, así como empresas de alquiler de automóviles y la compañía de vales por servicios (vouchers)
más grande del mundo, que contaba con 5,4 millones de usuarios al día. (En el Anexo 1 se presenta la
lista de las 46 marcas de ACCOR.) ACCOR empleaba a 140.000 personas en 127 países, e inauguraba
tres hoteles semanales y un restaurante nuevo al día. Su posición de gigante en el ramo de servicios
de hostelería y turísticos no tenía rival entre sus competidores europeos. Una empresa equivalente en
los Estados Unidos hubiera tenido que sumar las compañías Marriott, Ramada Inn y Motel 6 en la
industria hotelera, más Roy Rogers, Pizza Hut, Hardees y Dairy Queen en el sector de restaurantes, y
agregar empresas de alquiler de automóviles y agencias de viaje. (En el Anexo 2 se presentan
resultados financieros recientes.)

Los copresidentes de ACCOR también eran los fundadores de la empresa: Paul Dubrule y Gérard
Pélisson. Bajo su gestión, la empresa había crecido continuamente, tanto a través de la introducción
de productos nuevos como de adquisiciones, y se había establecido firmemente en toda Europa y
muchas otras partes del mundo. Hasta 1990, la presencia de ACCOR en Norteamérica no había sido
más que moderada, pero en julio de ese año, ACCOR dio un gran paso hacia adelante mediante la
compra de la cadena hotelera estadounidense Motel 6, por un valor de US$2.300 millones. Con este
solo paso, el porcentaje de los ingresos totales de la empresa aportado por las operaciones de ACCOR
en Norteamérica aumentó de un 3% a un 16%.

La adquisición de Motel 6 fue una importante medida estratégica para ACCOR, pero también
presentó una serie de desafíos. Dubrule y Pélisson tenían que hallar la mejor forma de integrar Motel
6 a su organización. Una pregunta era de orden organizativo: ¿dónde encajaría Motel 6 en la
estructura organizativa de ACCOR? ¿Debería formar parte de ACCOR Norteamérica o debería ser
tratado como una entidad independiente? Otra decisión involucraba al principal funcionario
ejecutivo de Motel 6: ¿en qué medida era crítico que se retuviera a su director general, Joseph W.
McCarthy, y qué podía hacerse para mantenerlo en la organización? Más allá de estos desafíos
inmediatos, Dubrule y Pélisson también estaban reevaluando el papel de la dirección general en una
empresa en continuo crecimiento, diversificada y extensa. La integración exitosa de Motel 6 y los
desafíos de orden organizativo eran algunos de los retos apremiantes que Paul Dubrule y Gérard
Pélisson debían enfrentar.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 302-S21 es la versión en español del caso de HBS número 9-393-012. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

Los inicios de ACCOR: proyecciones del futuro

Paul Dubrule nació en el norte de Francia en 1934 y se graduó del Institute des Hautes Études
Commerciales de la Universidad de Ginebra. A comienzos de la década de los sesenta viajó a los
Estados Unidos y trabajó durante dos años para NCR. Durante su estadía en los EE.UU., Dubrule
quedó impresionado con las cadenas de hoteles limpios y eficientes como Holiday Inn y pensó que
cadenas de este tipo podían tener éxito en Europa, donde generalmente los hoteles tenían un solo
propietario y administrador. A su regreso a Francia en 1963, Dubrule concibió la idea de una cadena
de hoteles situados cerca de los aeropuertos y de las carreteras del creciente sistema vial nacional,
para atender al número cada vez mayor de viajeros de negocios y turistas. Pero su idea no fue
tomada en serio por los inversionistas a quienes se dirigió, y Dubrule no contaba con los recursos ni
la credibilidad como para hacerla realidad.

Afortunadamente, un amigo mutuo le presentó a Gérard Pélisson. Pélisson, nacido en Lyon en

1932, se había graduado del École Centrale de París y posteriormente estudió administración
industrial en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Al igual que Dubrule, Pélisson había
pasado varios años en los EE.UU. trabajando para IBM y regresó a Francia como gerente de IBM
Europa. Estuvo de acuerdo con Dubrule acerca de las excelentes posibilidades de abrir cadenas de
hoteles en Francia y, a través de sus contactos en el mundo empresarial, logró atraer a inversionistas
que financiaran el proyecto.

Dubrule y Pélisson empezaron con una meta ambiciosa: abrir un hotel al año durante los
siguientes diez años. A través de un préstamo del gobierno y capital inicial privado, la nueva
empresa, denominada Novotel, se fundó en 1967. El primer Novotel se inauguró cerca del aeropuerto
de Lille, una ciudad grande cerca de la frontera con Bélgica. Poco tiempo después abrieron un hotel
en Colmar. Los hoteles prosperaron rápidamente y en 1970 ya existían siete Novotels, situados desde
Lille al norte hasta Marsella en el Mediterráneo.

Aunque ni Dubrule ni Pélisson habían trabajado en la industria hotelera, contrataron casi

exclusivamente a personal profesional capacitado en la administración de hoteles y restaurantes. Su
punto de vista era que el papel de la alta gerencia era el de darles a estos profesionales la libertad
para que desempeñaran sus trabajos lo mejor posible, en vez de restringirlos controlando
estrechamente sus acciones. Señalaron que: “Decidimos que teníamos que descentralizar las
responsabilidades, y que para eso se necesita un entorno de confianza. A largo plazo, la
descentralización es menos costosa que el exceso de centralización. En el ramo de los servicios, es
necesario delegar responsabilidades; eso libera la iniciativa”. Este planteamiento contrastaba con el
énfasis en la centralización y la dependencia jerárquica prevaleciente en muchas empresas francesas.

Novotel combinó características norteamericanas y francesas. Aunque su concepto básico

provenía de las cadenas hoteleras estadounidenses como Holiday Inn y Hilton, su orientación hacia el
servicio al cliente y el énfasis en la comida como fuente de ganancias, no como un servicio marginal,
era típicamente francesa. Asimismo, aprovechando los métodos empresariales estadounidenses,
Novotel introdujo la contabilidad de costos y el análisis financiero, algo nuevo en una industria que
desde tiempo atrás se había administrado “en familia”.

Crecimiento, diversificación y adquisiciones

A principios de la década de los setenta, Novotel era ya un nombre firmemente establecido, con
hoteles a todo lo largo del territorio francés. La meta de diez hoteles en diez años había sido
sobrepasada desde tiempo atrás. Sin embargo, Dubrule y Pélisson previeron que Novotel dentro de

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

poco podría llegar a su punto de saturación en Francia y decidieron diversificarse, no sólo a través de
productos nuevos, sino hacia nuevas zonas geográficas. Se hizo un primer intento de diversificación
en 1973, con la apertura de un hotel de dos estrellas, el Ibis, incursionando en un segmento más
económico de la industria hotelera que Novotel. Al año siguiente, Dubrule y Pélisson adquirieron
una cadena pequeña pero popular de restaurantes, Courte Paille, y en 1975 adquirieron una cadena
de hoteles de tres estrellas, Mercure. Simultáneamente, Novotel empezó a abrir hoteles en lugares en
el extranjero visitados por turistas franceses, incluyendo África y el Medio Oriente. Poco tiempo
después se emprendió la expansión hacia otros países europeos, tales como Alemania, Suiza y el
Reino Unido. (Véase la historia de ACCOR en el Anexo 3.)

La diversificación se aceleró a comienzos de los años ochenta. En 1980, Dubrule y Pélisson

adquirieron la cadena Sofitel de hoteles de lujo de Jacques Borel International (JBI), que se hallaba en
apuros financieros. En 1983, compraron el resto de JBI, que abarcaba una serie de restaurantes de
servicio rápido y Ticket-Restaurant, una compañía que comercializaba vales para consumo en
restaurantes. La fusión de las empresas se denominó ACCOR.

La fusión con JBI tenía sentido en el nivel estratégico, porque las líneas de productos de JBI
complementaban las de Novotel y eran una extensión de la experiencia fundamental en la industria
de la hostelería y de servicios, pero presentaba varios desafíos administrativos. El más difícil era que
los estilos administrativos de las dos empresas eran diametralmente opuestos. En Novotel, Dubrule y
Pélisson habían creado una empresa eficiente con bajos gastos generales, donde se alentaba a los
empleados a tomar riesgos. En JBI, las decisiones eran tomadas a un nivel centralizado y la oficina
central agobiaba a las divisiones con sus controles estrictos y sus solicitudes de información de todo
tipo. En Novotel, la mayoría de los gerentes habían estudiado hotelería y muy pocos tenían grados
universitarios. En JBI, los gerentes generalmente venían de universidades prestigiosas y tenían un
alto grado de sofisticación, pero, según un empleado antiguo, “les faltaba experiencia práctica
respondiendo al mercado”. Dadas estas diferencias, la integración de JBI y Novotel fue lenta y
complicada. Tal como Dubrule y Pélisson señalaron: “La cultura empresarial de Jacques Borel era el
opuesto de la nuestra: nosotros éramos pragmáticos y ellos tenían controles estrictos. Su dependencia
en el control era comprensible, ya que habían estado en apuros económicos durante dos años. Ellos
traían una metodología y el rigor del control, pero nosotros traíamos un cierto enfoque hacia la toma
de decisiones y el derecho de cometer errores”.

Poco a poco los integrantes de ambas organizaciones adquirieron una confianza mutua. Para 1985,
ACCOR era propietario y administrador de 536 hoteles con más de 64.000 habitaciones, así como de
2.000 restaurantes, y sus ingresos habían alcanzado los 10.000 millones de francos franceses
(aproximadamente US$2.000 millones).

Dubrule y Pélisson: Una gestión “bicéphale”

ACCOR resaltaba entre las empresas francesas tanto por su estilo de gestión como por su
crecimiento y rentabilidad. En 1984, Paul Dubrule y Gérard Pélisson fueron nombrados “Gerentes del
Año” por la revista francesa de negocios Le Nouvel Economiste. A su estilo de gestión se le denominó
bicéphale, o bicéfalo, puesto que Dubrule era el especialista en estrategia y comercialización de
productos, mientras que Pélisson era el experto en administración y finanzas. Recordaban que: “En
un comienzo, nos concentrábamos en nuestras respectivas áreas de especialización, pero siempre
deliberábamos las cosas entre nosotros. Es así como, después de un tiempo, ambos llegamos a
conocer a fondo el área del otro”. Después de varios años de trabajar juntos, consideraban que eran
prácticamente intercambiables.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

También se complementaban las personalidades de ambos. Ocasionalmente, uno de ellos

mostraba un gran entusiasmo por cierto proyecto, pero era frenado oportunamente por la evaluación
racional del otro. “Cada uno de nosotros, comentó Dubrule, se beneficia de las opiniones objetivas del
otro.”

Por su lado, Pélisson señaló:

La combinación funciona porque Dubrule y yo no vemos todo desde la misma perspectiva.

Cuando estamos de acuerdo en algo, considero que nueve de cada diez veces estamos en lo
correcto. Cuando estamos en desacuerdo, entonces sabemos que debemos actuar con cautela y
tomarnos nuestro tiempo. Cuando finalmente llegamos a un acuerdo, es porque uno de
nosotros ha podido convencer al otro mediante la lógica y el razonamiento.

Dubrule agregó:

La importancia de contar con dos directores ejecutivos se vuelve evidente cuando se está
tratando con personas de distintas personalidades. Se han presentado ocasiones cuando me he
encontrado muy irritado con un gerente en particular y estoy listo para echarlo por la borda.
En ese momento interviene Pélisson y me dice: “Mira, tranquilízate. Efectivamente, este tipo es
un pesado, pero también tiene sus puntos buenos”. Por eso, un socio le da a uno cierto
equilibrio. Cuando una sola persona tiene todo el poder, se ve tentada a usarlo.

A pesar de su colaboración larga y estrecha, los copresidentes de ACCOR mantuvieron presente la

distancia profesional y un mismo pie de igualdad. Contaban que: “Después de 25 años trabajando
juntos, todavía nos tratamos de vous (usted).” La igualdad se extendía incluso a asuntos personales,
tales como las inversiones. “Si uno de nosotros se topa con una buena oportunidad de inversión,
siempre se lo decimos al otro, y generalmente o nos embarcamos los dos o ninguno. Así que ninguno
se vuelve mucho más rico que el otro”.

Dubrule y Pélisson explícitamente dirigían ACCOR en beneficio de tres grupos: los clientes, los
empleados y gerentes, y los accionistas (véase el Anexo 4). Según declaración de Pélisson:

Estamos interesados en los tres, pero si me pregunta a cuál le doy más importancia,
contestaría que a los empleados y gerentes. La razón debería ser evidente: todo empieza con el
personal. Si los empleados están contentos, prestarán un buen servicio a los clientes y
lograremos dividendos lucrativos para los inversionistas. No es que los inversionistas no sean
importantes (después de todo yo también soy un inversionista) sino que, en este negocio, todo
tiene que empezar desde los empleados.

La evolución de la organización de ACCOR: “geometría variable”

La evolución de la organización de ACCOR tuvo tres etapas claras. Durante la primera etapa,
desde 1967 hasta la adquisición de Jacques Borel International en 1983, la marca Novotel representaba
la mayor parte de las actividades de la empresa y, como tal, era considerada el núcleo de la empresa.
Marcas adicionales, tales como la de Courte Paille, fundamentalmente constituían negocios
secundarios.

Con la adquisición de JBI y la adición de varias líneas de productos nuevas, ACCOR cambió a una
estructura dividida de acuerdo a marcas de productos. Cada una de las marcas tenía un presidente,
quien reportaba directamente a Dubrule y Pélisson. Estos presidentes estaban a cargo de todas las
unidades de operación (hoteles o restaurantes), situadas casi en su totalidad en Francia o la zona de

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

Benelux. A medida que ACCOR se expandía en el extranjero, instauraba una serie de organizaciones
por país que complementaban a la organización por marcas en Francia. Tal como explicó Dubrule, era
importante mantenerse al tanto de las particularidades de cada país durante la fase inicial de las
operaciones en cada uno de éstos. A los presidentes de país se les ponía totalmente a cargo de todas
las unidades de ACCOR en su territorio; dirigían los aspectos tanto de administración como de
operaciones de las actividades de ACCOR.

Sin embargo, con el paso del tiempo y a medida que las operaciones en los países extranjeros
crecían en términos de tamaño y madurez, se volvió menos importante que se mantuviera un
planteamiento principalmente nacional y empezaron a cambiar de una estructura de país a una
estructura de marca. El primer país donde se instauró este cambio fue Alemania: en 1987, las diversas
unidades en Alemania –tales como Novotel e Ibis– empezaron a reportar directamente a sus
respectivas sedes de marca en Francia, dejando al gerente de país en Alemania exclusivamente a
cargo del aspecto administrativo. Poco después sucedió lo mismo con el Reino Unido y, en 1990, con
el Medio Oriente y África.

Estos cambios en la línea de mando tuvieron como resultado que las gerencias de marca
adquirieran mayor poder. En el caso de Novotel, por ejemplo, se dio que, hasta 1987, el presidente de
Novotel estaba a cargo de las operaciones de todos los hoteles en Francia y el Benelux, pero los
Novotels de otras partes del mundo reportaban a los diversos gerentes de país. En 1987, la sede de
Novotel fue hecha directamente responsable de las operaciones de sus hoteles en Alemania y otros
lugares europeos, y en 1989 fue puesta a cargo de los Novotels en el Medio Oriente y África. En 1990,
los únicos Novotels que no reportaban a la sede de la marca eran los cuatro territorios restantes: Asia,
Norteamérica, Brasil e Italia.

ACCOR mantuvo una organización regional tanto en Asia como en Norteamérica porque la
penetración en esas regiones era relativamente reciente y se necesitaba continuar con un enfoque en
el nivel regional. El caso de Italia era distinto, ya que, aunque las operaciones italianas de ACCOR
habían logrado la misma madurez que las de otras zonas europeas, se mantuvo una organización
nacional por una simple razón: el gerente de país italiano era tan capaz y su comprensión de cómo
desempeñar la gestión en Italia tan absoluta, que Dubrule y Pélisson consideraron que no iban a
ganar nada con trasladar el control de sus operaciones a las sedes de las marcas respectivas.

El resultado no fue una política única y coherente con respecto al diseño organizativo que fuera
aplicable a todas partes del mundo, ni una estructura de doble mando simultáneo, tal como se
presenta en una organización de matriz, sino lo que Dubrule y Pélisson denominaron una
organización de “geometría variable”. Una estructura variable era lo adecuado para Dubrule y
Pélisson: “Estamos a favor de las estructuras variables de organización, porque las organizaciones
tienen que adaptarse a las personas que las conforman. No nos convencen los organigramas
excesivamente definidos puesto que crean cierta rigidez”.

Personas clave, no puestos clave

La decisión tomada con respecto a las operaciones italianas de ACCOR fue un ejemplo de la suma
importancia que Dubrule y Pélisson daban a la persona, no al puesto. Tal como explicó Dubrule:

Se necesita diseñar el mejor trabajo para cada persona, no sólo poner a la persona en un
compartimiento existente. Las personas no encajan en un compartimiento tipo: les puede
quedar muy grande o muy pequeño y se encontrarán constreñidos o forzados.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

Tratamos de adecuar el trabajo a la persona. Un trabajo debe ser como un buen traje. Cuesta
más hacerlo a la medida, pero queda mejor y dura más.

De conformidad con su énfasis en las personas, no en los puestos, ACCOR se resistió a adoptar
una estructura formal que delineara las relaciones entre las distintas unidades. Más aún, ACCOR
intencionalmente se abstuvo de publicar un organigrama formal de la empresa donde aparecieran
cargos y nombres y, en su lugar, simplemente proporcionaba una lista de las marcas de la empresa
(tal como se muestra en el Anexo 1). Un gerente de alto mando recordaba: “Una vez un empleado
nuevo me pidió una copia del organigrama de ACCOR. Le entregué el directorio telefónico de la
empresa. ‘Aquí está la organización’, le dije.” Esta actitud se oyó repetida por gerentes de todo nivel,
quienes describieron a ACCOR como una organización compuesta por personas, no por papeles
formales. “No ponemos a las personas en casillas, edificamos empleos para las personas”, explicó
Volker Büring, vicepresidente de Recursos Humanos de ACCOR.

Restarle importancia a la estructura formal no sólo permitió que hubiera flexibilidad en la

adecuación de cargos individuales; también tenía el fin de fomentar un entorno de igualdad entre los
empleados, en lugar de uno en el que se resaltaba la adherencia a las relaciones jerárquicas. Tal como
subrayó un gerente, la igualdad era fundamental para la discusión abierta y libre: “Es difícil decirle al
jefe de uno ‘¡Oye! ¡Estás metiendo la pata! Vous déconnez!’. Si se quiere que las personas hablen con
plena libertad, se tiene que hacer lo posible para que ocupen rangos equiparados. Se tienen que
minimizar las distinciones jerárquicas”. Dubrule y Pélisson estaban de acuerdo: “Nos oponemos al
espíritu de la jerarquía. Nos oponemos a un sistema de castas y a las estructuras piramidales. Las
estructuras planas y simples son la clave para una organización más eficiente”.

La simplicidad se hizo evidente en la sede central de ACCOR, que ocupa un edificio sencillo de
tres pisos en Evry, en las afueras de París. (ACCOR también ocupaba un piso de Tour Montparnasse,
con una vista panorámica de París, pero utilizaba estas oficinas principalmente para albergar al
Departamento de Finanzas, el cual necesitaba estar en estrecho contacto con la comunidad financiera
parisina.) Paul Dubrule y Gérard Pélisson ocupaban la Oficina de los Presidentes de Directorio,
donde contaban con la asistencia de uno o dos gerentes. El cargo de asistente de dirección
normalmente era rotativo, desempeñado temporalmente hasta asumir otro puesto en una división de
producto o de país. En la sede también se encontraban los departamentos administrativos clave:
finanzas y administración, técnico y construcción, recursos humanos, y operaciones. Un
vicepresidente estaba a cargo de cada departamento administrativo. En total, la sede central de
ACCOR sólo empleaba a 150 personas.

Los presidentes de las 46 divisiones de ACCOR estaban ampliamente facultados para ofrecer
productos, fijar precios y establecer promociones. Según Volker Büring: “Se trata de transmitir la
responsabilidad hasta el personal que atiende al público, con lo cual se fomenta la motivación
personal. Cada gerente tiene que trabajar con su equipo para cumplir sus propias metas”. A través de
un ciclo de metas anuales, las divisiones formulaban sus metas con respecto a ingresos, utilidades,
apertura de unidades nuevas, normas de calidad, capacitación de personal, y otras.

El énfasis de ACCOR en organizaciones planas y la gestión de participación directa se extendía a

los hoteles individuales. En Novotel Nueva York, en el centro de Manhattan, el gerente general
Bernard Rudler señaló que su organización tenía una estructura más parecida a un rastrillo que a una
pirámide: plana y con un control extendido longitudinalmente. El hotel sólo tenía una secretaria para
160 empleados y ningún gerente tenía un asistente exclusivo. La directora de personal, Kathleen
Guilford-DeMaiolo, confirmó que: “Todos nuestros gerentes son gerentes que trabajan. Nuestro
gerente de recepción registra a los huéspedes. Nuestro gerente de restaurantes conduce a los clientes
a sus mesas. Aquí nadie delega por completo sus responsabilidades”. Rudler recuerda que cuando
Novotel Nueva York se inauguró en 1984, algunos empleados pensaban que la organización era

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

demasiado escueta y que se iba a exigir demasiado del personal. “Pero cuando los tiempos se
pusieron difíciles y otros hoteles empezaron a despedir empleados, se dieron cuenta de que nuestra
organización escueta nos ayudó a conservar nuestros empleos”, señaló Rudler. Además, puesto que
los gastos generales eran menores debido a este tipo de estructura, el ahorro correspondiente pudo
canalizarse hacia la capacitación de personal.

Dirección general en ACCOR: la descentralización y la cohesión

Aunque las numerosas marcas de ACCOR disfrutaban de considerable autonomía en el
desempeño de sus operaciones, la empresa de ninguna manera era un conjunto de operaciones
independientes vagamente relacionadas. Pélisson negó rotundamente que ACCOR fuera una
sociedad inversionista de control (holding) y resaltó el valioso aporte de la sede central. Declaró que:

Mientras más se descentralicen las operaciones cotidianas, más se necesita tener una
cohesión firme en el nivel más alto. Aunque sólo trabajan 150 personas en la sede, tenemos que
formar un núcleo de gran experiencia y conocimiento. La clave es contar con tales habilidades
en el nivel apropiado de la organización.

La gerencia general de ACCOR se concentraba en cuatro responsabilidades: finanzas, recursos

humanos, recursos externos y relaciones externas.

Finanzas
Las funciones centralizadas emprendidas por la sede de ACCOR abarcaban el levantamiento de
capital, la administración del flujo de efectivo a nivel mundial, y la aprobación de gastos mayores.
“Las decisiones financieras de mayor envergadura tienen que tomarse en la sede, dijo Pélisson. Cada
división no puede negociar independientemente con los bancos. El tipo de hotel que una división
quiere construir es su decisión, y dónde lo quiere poner es su decisión, pero cómo se va a pagar se
decide acá.”

Recursos humanos
Cada marca estaba ampliamente facultada para utilizar su discreción en materia de recursos
humanos, pero las responsabilidades clave se mantenían en la sede. Según describió Pélisson:

Cada división está a cargo de contratar, atraer y despedir a su propio personal y de

desarrollar sus propios programas de motivación y remuneración. Las divisiones pueden
decidir recompensar a sus empleados conforme a distintas pautas –eso es asunto suyo–. En la
sede, nos centramos en la implantación uniforme de la cultura empresarial general de ACCOR,
en la ética de ACCOR y en la capacitación dada en la Academia ACCOR.

Un elemento que sirvió para implantar una ética empresarial firme fue la publicación de los
principios de la empresa en el “Libro azul de ética y gestión” de ACCOR (véase el Anexo 5). Estos
principios se reforzaban en extensas sesiones de capacitación. ACCOR enfatizaba la capacitación y el
continuo perfeccionamiento de sus empleados, y en 1985, en Evry, estableció la Academia ACCOR, el
primer complejo de su tipo dedicado exclusivamente a la capacitación en Europa. Los gerentes
generales nuevos participaban en un seminario intensivo de tres semanas en la Academia. Se
organizaban seminarios para los jefes de departamento sobre temas tales como Marketing, Ventas,
Relaciones Humanas, Construcción de Equipos. El énfasis en la capacitación le dio a ACCOR una

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

ventaja importante frente a competidores más pequeños que no podían proporcionar oportunidades
de capacitación y educación similares. Más de 4.500 empleados al año pasaban por la Academia
ACCOR para participar en sesiones de capacitación. Esto, sumado a las sesiones de capacitación
locales realizadas en cada país, elevó el número total de participantes en sesiones de capacitación a
14.000 empleados al año.

Recursos externos
La sede de ACCOR estaba estrechamente involucrada en aquellas decisiones que demandaban su
experiencia y conocimientos para lograr la eficiencia o que, por el solo tamaño de ACCOR, podían
traducirse en ahorros. Por ejemplo, la sede contaba con un pequeño grupo de expertos en contratos y
dirección de obras de construcción, el cual podía ayudar a las divisiones brindándoles asesoría legal y
consultoría técnica. “Una línea de hoteles puede escoger a su decorador de interiores –señaló
Pélisson–, pero si quieren construir diez hoteles nuevos, necesitan de nuestra asesoría para redactar
contratos, y coordinar la dirección de la construcción.”

La mayoría de los materiales y equipos eran comprados por la marca correspondiente. Sin
embargo, en algunos casos la compra del equipo, o incluso de mercadería para el consumidor, se
coordinaba desde la sede central cuando esto representaba un ahorro. “De cada 100 productos
adquiridos por una división –explicó Pélisson– vale la pena comprar en el nivel mundial sólo cinco.
Esto deja unos 95 productos adquiridos por las divisiones”. Algunos de los productos comprados en
un volumen suficiente como para ameritar que la compra se haga desde la sede central eran las
marcas más conocidas de bebidas gaseosas y agua mineral, ropa blanca y consumibles.

Relaciones externas
Por último, la cuarta responsabilidad de la directiva de ACCOR correspondía a las relaciones
externas: la imagen de la empresa, sus relaciones públicas y sus relaciones con los inversionistas.
Dubrule y Pélisson hacían las veces de embajadores de ACCOR, entrevistándose con la prensa y
reuniéndose con los funcionarios gubernamentales de los países extranjeros. Sus responsabilidades
abarcaban la selección y la composición de los accionistas. En 1991, inversionistas de instituciones
importantes eran propietarios de casi el 40% de las acciones de ACCOR, representados por nueve de
los once miembros del directorio. Estos inversionistas incluían a instituciones bancarias e
inversionistas de alto relieve, tales como la Société Générale de Belgique, Caisse Depots et Consignations,
Compagnie Général des Eaux y Caisse Centrale des Mutuelles Agricoles (véase el Anexo 6). Pélisson
subrayó que: “Nunca hemos sido esclavos del capital. Siempre escogemos a nuestros accionistas. La
distribución de nuestros accionistas es importante: ofrecemos 5% a uno, 10% a otro”. Los
inversionistas de ACCOR apoyaban la proyección de largo plazo de Dubrule y Pélisson y
generalmente permanecían como accionistas durante largos períodos. Habían sido recompensados
con un crecimiento continuo: los dividendos de ACCOR aumentaban a un ritmo constante y el valor
por acción continuamente sobrepasaba el Índice de la Bolsa de Valores de París (Anexo 7).

Gérard Pélisson enfatizó que, conjuntamente con Dubrule, eran responsables de la orientación
estratégica de la empresa y que estaban muy involucrados en estas cuatro responsabilidades, pero
sólo estas cuatro. Frecuentemente visitaban hoteles y restaurantes individuales, pero no controlaban
las operaciones en un nivel detallado. Pélisson señaló:

Si un gerente de división desea construir un hotel en Jamaica o en una isla del Océano
Índico, esa decisión es sólo suya. No es problema mío. Una vez un gerente se me acercó para

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

que le aconsejara si debía comprar un negocio de preparación de comidas por encargo en

Chile. Le contesté: ‘¿Me lo pregunta a mí? Ése no es mi problema, es su problema’.

Saber con cuánta autonomía se cuenta forma parte de la cultura empresarial de ACCOR.
Los gerentes saben lo que pueden hacer y cuándo es el momento de una consulta.

Edificación y fortalecimiento de la organización

Para dirigir una empresa multinacional que se extendía por distintas partes del mundo, se
requerían gerentes con amplia diversidad de experiencia y de habilidades, lo cual convertía la tarea
de desarrollo y asignación de gerentes de todo nivel en una alta prioridad. Durante muchos años, la
centralización de la función de recursos humanos en ACCOR era mínima. En 1989, Volker Büring, un
ciudadano alemán que había adquirido su experiencia en Hay Management, fue contratado para
desempeñar el cargo de vicepresidente de Recursos Humanos de ACCOR. La misión que se le asignó
fue nada menos que la de integrar la función de recursos humanos de la totalidad de la empresa.

Una frase usada comúnmente y repetida frecuentemente por los gerentes y en las publicaciones de
la empresa subrayaba la naturaleza del desarrollo profesional en ACCOR: “Una carrera en ACCOR
exige por lo menos dos habilidades y experiencia en por lo menos dos países”. Por ejemplo, un
gerente podía ser trasladado de una división hotelera a una división de restaurantes, o de Alemania a
Brasil. Dubrule y Pélisson estaban de acuerdo con que “la movilidad profesional es fundamental para
una empresa que opera en todos los continentes. Las habilidades no pertenecen a un país en
particular y las carreras no tienen fronteras”.

Para poner en práctica este concepto de desarrollo y rotación, desde la sede central se
administraban las carreras de unos 400 empleados de alto nivel. “A todos los conocemos por su
nombre, dijo Pélisson, y conocemos sus intereses y su motivación.” Las divisiones y unidades de
operación de ACCOR en todo el mundo comunicaban la disponibilidad de empleos a la sede central,
donde cada tres meses los gerentes principales celebraban una reunión, moderada por Büring, en la
cual se deliberaba acerca de carreras y puestos específicos. Dubrule describió el proceso:

Cada área identifica sus necesidades clave y también presenta a sus gerentes que estén
listos para ser reasignados. Se procede a una especie de bolsa de valores, donde se empatan
personas con empleos. Seguimos el proceso caso por caso, persona por persona. Sólo funciona
porque nos damos el tiempo para conocer personalmente a todos nuestros gerentes.

Aunque en ACCOR no existían patrones de ascenso profesional establecidos, se trataba de

satisfacer los deseos personales de cada empleado individual. Tal como señaló el gerente general de
Novotel Nueva York, Bernard Rudler, un veterano de 20 años en ACCOR que había ocupado
distintos cargos durante su carrera: “No hay carreras planificadas; uno mismo traza su propia
carrera. Quizá se nos sugiere una oportunidad, pero uno mismo decide si tiene sentido
aprovecharla”. Otro gerente indicó que “con la variedad de oportunidades disponibles en ACCOR, y
el compromiso que la directiva ha asumido de encontrar el puesto apropiado para sus gerentes, en
realidad no existe razón alguna para que una persona valiosa quiera dejar la empresa”.
Efectivamente, aunque ACCOR era una compañía bastante joven, ya había una legión de gerentes
con 15 a 20 años de experiencia en la empresa. Citamos una reflexión de Pélisson: “Si una persona
decide hacer carrera con nosotros o ha dedicado más de 20 años a ACCOR, entonces sabemos que
hemos triunfado”.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

Aunque Dubrule y Pélisson no controlaban minuciosamente los resultados de operación de cada

marca, consideraban que era su responsabilidad conocer personalmente a los cientos de gerentes y, si
fuera necesario, intervenir directamente en asuntos que afectaban a sus empleados. Dubrule contaba:

Se dio el caso de un gerente que había sido asignado a puestos en el extranjero durante
mucho tiempo y su esposa y familia realmente querían regresar a Francia. Me pidió que le
encontrara trabajo en Francia y le dije que no se preocupara, que yo me encargaría. Cuando se
trata de alguien que tiene 50 años y ha dedicado 15 años de su vida a ACCOR, se le tiene que
hallar un lugar. Tiene que hacerse. Me encargué personalmente de que así fuera. Se tiene que
hacer un esfuerzo, no sólo a favor de esta persona en particular, sino para que el resto lo sepa.

Después de todo, los asuntos financieros, lo relacionado con productos, son aspectos
importantes, pero no son suficientes. Antes que nada, para lograr el éxito se necesita contar con
las personas apropiadas. No existe una ciencia exacta para dirigir a las personas. Sólo hay que
darse el tiempo para hacerlo correctamente. Se tiene que resaltar su importancia y asegurarse
de dictar la pauta mediante el ejemplo.

Aunque ACCOR ofrecía seguridad laboral a su personal, también daba gran importancia al
rendimiento personal. Como premio a su desempeño, muchos gerentes recibían bonificaciones de fin
de año que ascendían a un tercio de su sueldo, una cantidad considerable en comparación con lo
usual en la mayoría de empresas francesas. Normalmente se aplicaban tres criterios para recibir
bonificaciones por concepto de desempeño: haber logrado metas de utilidades, haber logrado metas
de calidad, y algún componente de gestión de recursos humanos, generalmente el haber logrado
metas de capacitación. Michael Flaxman, presidente de ACCOR Norteamérica, dijo: “Estos tres
criterios para las bonificaciones reflejan nuestros tres grupos de constituyentes. La rentabilidad atañe
a las necesidades de nuestros accionistas, la calidad atañe a las necesidades de nuestros clientes y la
capacitación atañe a nuestros empleados. Para merecer una bonificación, se requiere prestar atención
a los tres grupos de constituyentes, no sólo haber cumplido metas de ingresos o utilidades”.

Además de bonificaciones de fin de año por logros específicos, a aproximadamente 1.500

empleados en todo el mundo se les otorgó la opción a adquirir acciones de la empresa que pasarían a
su haber a lo largo de cinco años. Estas opciones de acciones no estaban supeditadas a logros
específicos, sino que se otorgaban a partir de parámetros más subjetivos a empleados que mostraban
gran potencial. “Las opciones de acciones no se otorgaban como resultado del desempeño anterior,
sino con miras al futuro, explicó Volker Büring. Están destinadas a asegurar la continuidad de la
lealtad de nuestros mejores empleados.”(1)

1 El otorgamiento de opciones de adquisición de acciones era de particular importancia en vista de las leyes tributarias
( )

francesas. Mientras que la tasa tributaria marginal sobre rentas comunes frecuentemente equivalía al 50% de los ingresos, las
acciones en poder del contribuyente durante cinco años o más sólo estaban sujetas a un impuesto sobre ganancias distribuibles
del 18%. Para los gerentes, por lo tanto, ser accionistas representaba una manera de adquirir un peculio personal considerable.

10

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

ACCOR y la industria de la hotelería

A pesar de que continuaba diversificándose hacia nuevas áreas en la industria de viajes y turismo,
ACCOR seguía centrándose más que nada en la industria hotelera. En 1990, la industria hotelera en el
nivel mundial mostró ventas de aproximadamente US$150.000 millones. Sin embargo, si se observaba
más de cerca, se podía ver que la hotelería no se trataba de una sola industria, sino un conjunto de
segmentos distintos que abarcaba desde hoteles de lujo hasta hoteles económicos. El segmento de lujo
comprendía 16% de las habitaciones en el nivel mundial e incluía empresas tales como
Intercontinental, Marriott, Trusthouse Forte, Hyatt Regency, Westin y otras. El segmento de lujo tenía
un carácter mundial, puesto que sus clientes viajaban por todo el mundo, y la calidad del servicio era
similar en casi todas partes. El segmento intermedio representaba 30% de las habitaciones en el nivel
mundial e incluía marcas norteamericanas bien conocidas tales como Holiday Inn, Howard Johnson y
Ramada. El segmento económico era el más grande, con 54% de las habitaciones en el nivel mundial.
La gran mayoría de estos hoteles económicos eran dirigidos por propietarios independientes (85%),
no por cadenas de propiedad total (15%). La competencia principalmente se daba en el nivel local y
los clientes eran más que nada nacionales. Las tarifas por habitación frecuentemente eran de menos
de US$30 la noche.

ACCOR era una de las pocas empresas que poseía hoteles en los tres segmentos de la industria.
Durante la mayor parte de su historia, ACCOR se había desempeñado en los mercados de lujo
(Sofitel) e intermedios (Novotel, Mercure e Ibis). En 1985, ACCOR completó sus líneas con el
lanzamiento de la primera cadena de moteles en Europa, denominada Formule 1. El éxito de Formule 1
fue instantáneo y su rendimiento sobrepasó todas las expectativas. En un plazo de tres meses, la
marca había recuperado su inversión inicial y logrado un equilibrio entre ganancias y pérdidas. Parte
de su éxito se debía a su método de construcción: las unidades se prefabricaban y se llevaban a la
obra en camión, donde se erigían rápidamente en un motel. El resultado: economías de escala en la
construcción y uniformidad en la calidad. Para mayo de 1990, Formule 1 abrió su diez milésima
habitación y estaba registrando un índice de ocupación del 77%. Estaba inaugurando hoteles a un
ritmo de uno por semana, con expansiones nuevas en el Reino Unido y Alemania, así como planes
para introducir unidades nuevas en Polonia, Checoslovaquia y Hungría.

ACCOR no sólo tenía por lo menos una marca en cada segmento de la industria hotelera, también
era una empresa completamente integrada verticalmente, involucrada en toda la gama de
actividades, desde la identificación inicial del terreno y la compra de los bienes raíces, hasta el
financiamiento, la construcción, la concesión de licencias y, finalmente, la administración de los
hoteles. En años anteriores, muchas firmas hoteleras se habían ido centrando en alguna área de
especialización, por ejemplo, en el desarrollo de hoteles, pero no en la administración de hoteles, o en
la dirección de operaciones bajo licencia pero sin arriesgar ningún capital de inversión. En opinión de
Pélisson, el éxito de largo plazo en la industria hotelera dependía de tener un dominio de todas y
cada una de las actividades que la componían. Quienes se limitaran a desarrollar y dirigir hoteles,
pero no a participar en el riesgo financiero, no tenían muchas probabilidades de éxito a largo plazo, al
igual que los financistas que no entendían cómo funcionaba el negocio. Más aún, la participación a
cada paso era importante, porque en cualquier momento dado cualquiera de las etapas podría
enfrentar dificultades económicas. Por ejemplo, si los bienes raíces estaban atravesando malas épocas,
sería fundamental que las operaciones hoteleras rindieran utilidades; y si un exceso de habitaciones
vacantes estaba bajando las tarifas, haciendo que las operaciones hoteleras pasasen dificultades, sería
de gran utilidad si se pudiera obtener ganancias del área financiera.

11

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

Entrada de ACCOR en Norteamérica

El primer Sofitel se estableció en Norteamérica en 1979, con la apertura de un hotel en
Minneapolis. Aunque ACCOR incursionó en Norteamérica sólo después de haberse expandido por
Europa, el Medio Oriente y África, estaba comprometido a extender su presencia en este continente.
Aproximadamente un tercio de la industria hotelera mundial estaba situado en Norteamérica, y la
industria estaba pasando por un proceso de “globalización”. En vista de estas realidades, Paul
Dubrule señaló: “No se puede tener éxito si no se ha logrado el éxito en Norteamérica”.

En 1993, ACCOR nombró a Georges Le Mener como presidente de ACCOR Norteamérica y lo

puso a cargo de planificar la expansión de ACCOR en los Estados Unidos y Canadá. A lo largo de los
años siguientes, Le Mener estudió minuciosamente una serie de posibles adquisiciones de gran
envergadura, pero no halló oportunidades adecuadas. No obstante, a través de adiciones continuas,
las operaciones de ACCOR en Norteamérica se expandieron al punto que, en 1991, abarcaban seis
Sofitels y nueve Novotels (las ubicaciones de estas unidades se muestran en el Anexo 8). Todas estas
unidades estaban bajo el mando de ACCOR Norteamérica, cuyas reducidas oficinas estaban situadas
en un edificio comercial bastante modesto en Scarsdale, Nueva York. Puesto que ACCOR mantenía
una organización regional en Norteamérica, el presidente de ACCOR Norteamérica tenía plena
responsabilidad por todas las marcas en Canadá y los Estados Unidos. El presidente contaba con la
asistencia de un vicepresidente de Operaciones, quien trabajaba estrechamente con cada hotel, y un
vicepresidente de Recursos Humanos, quien supervisaba la capacitación y el desarrollo de personal
en cada hotel. En abril de 1990, Le Mener regresó a Evry para convertirse en Director de la Oficina de
los presidentes de Directorio. Michael Flaxman, un ciudadano británico que había ocupado el cargo
de vicepresidente ejecutivo de ACCOR Norteamérica desde 1987, fue designado para reemplazar a
Le Mener como presidente.

La adquisición de Motel 6
Hacia fines de los años ochenta, la industria hotelera estadounidense estaba sintiendo los efectos
de una década de sobreconstrucción, debido en parte a las protecciones tributarias y a otras políticas
gubernamentales que fomentaban la construcción. Un exceso de oferta de habitaciones hizo que
bajaran las tarifas, lo cual, a su vez, volvió menos rentables a los hoteles de lujo e intermedios. Para
fortalecer su rendimiento financiero a corto plazo, algunas empresas hoteleras norteamericanas
empezaron a vender bienes raíces, entre otros activos.

Los ejecutivos de ACCOR notaron los crecientes problemas de los hoteles de lujo y de precio
intermedio en los EE.UU. y, alentados por el éxito de Formule 1 en Europa, razonaron que el
segmento económico era el que ofrecía mejores perspectivas de crecimiento en Norteamérica. Sin
embargo, para lograr el éxito en el segmento económico se requería una red enorme y simplemente
no era factible que se desarrollara una cadena de esa magnitud desde cero. Parecía que la adquisición
de una red de gran tamaño ya existente era lo más aconsejable como estrategia de introducción.
ACCOR examinó la posible adquisición de una serie de cadenas existentes, incluyendo Days Inn,
Motel 6 y Quality Inn. De éstas, una se presentó como el candidato más atractivo: Motel 6.

Motel 6 había sido el pionero entre las cadenas nacionales de moteles económicos. El primer Motel
6 abrió sus puertas en Santa Bárbara, California, en 1962, ofreciendo alojamiento básico por US$6 la
noche. Su producto era una habitación sin “extras”, sin teléfono ni televisión, una ducha sin tina y
una decoración mínima. No había un sistema de reservaciones y la única forma de pago aceptada era
en efectivo. El producto tuvo un éxito inmediato, particularmente entre familias, parejas de edad
avanzada y la gente joven con pocos recursos. Rápidamente creció en la zona occidental de los

12

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

Estados Unidos y posteriormente se extendió hacia el resto del país. Hacia 1982, en su vigésimo año,
Motel 6 tenía 344 locales con más de 37.000 habitaciones. El índice de ocupación era del 76% y la
tarifa media por noche era de US$17.

Sin embargo, en la década de los 80, la competencia considerable presentada por cadenas
económicas rivales, tales como Super 8, Red Roof y Days Inn, empezó a erosionar la participación de
mercado de Motel 6 y la ocupación bajó al 66%. En 1985, atravesando un mal momento, Motel 6 fue
comprado por Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) por US$928 millones. Poco tiempo después,
KKR reemplazó a la alta directiva y puso al mando a Joseph W. McCarthy como presidente y director
general. A los 55 años de edad, McCarthy gozaba de amplia y larga experiencia en la gestión hotelera.
Había sido director de Mercadeo de Sheraton, luego pasó al cargo de presidente de Quality Inn a
fines de los años setenta y, más recientemente en los años ochenta, fue presidente de Lincoln Hotels,
una cadena con sede en Dallas. Como parte del contrato ofrecido por KKR, McCarthy recibiría una
considerable participación patrimonial en la empresa.

Poco después de convertirse en Presidente de Motel 6, McCarthy mudó la sede de la empresa a

Dallas y empezó a reunir un vigoroso equipo directivo. Bajo su liderazgo, Motel 6 realizó cambios
significativos, tales como la inversión en teléfonos y televisores, y la actualización del diseño de
interiores. También mejoró su comercialización, aceptando tarjetas de crédito e implantando un
sistema de reservaciones, además de introducir una perspicaz campaña publicitaria por radio en el
nivel nacional. Los ingresos de Motel 6 empezaron a ver una recuperación a fines de los años ochenta.

En una declaración hecha en 1990, McCarthy resumió la mejora:

Hicimos que la empresa creciera de 378 moteles con 42.279 habitaciones y 7.000 empleados
a la fecha de la compra a comienzos de 1985, a 554 moteles con 63.765 habitaciones y más de
11.500 empleados, según proyección para fin del año 1990. Además, las ventas de Motel 6 se
han incrementado de US$226 millones en 1984 a US$475 millones estimados en 1990. Las
entradas netas de operación aumentaron de US$122 millones a US$220 millones en ese mismo
período.

En 1990, los 554 moteles de Motel 6 se encontraban en 45 estados y ofrecían habitaciones de una
categoría uniforme. El promedio de sus tarifas por habitación era de US$24,95, lo cual representaba
precios del 20 al 30% más bajos que otras cadenas de moteles económicos y la mitad que la tarifa
media de la industria hotelera en general. Los índices de ocupación eran altos, del 75% como
promedio. Su clientela era local: de los más de 26 millones de huéspedes que se alojaron en un Motel
6 durante 1991, más del 90% eran estadounidenses.

ACCOR consideraba a Motel 6 como una posible adquisición interesante debido a varias razones:
todos sus moteles eran de propiedad de la empresa (ninguno estaba cedido bajo licencia), lo cual
permitía un control estricto de precios y calidad; tenía un producto claramente definido y uniforme;
era el líder del mercado en su segmento de la industria; y contaba con una dirección fuerte. Frente a
otros moteles económicos como Red Roof y La Quinta, Motel 6 ofrecía habitaciones a precios más
reducidos; frente a moteles concedidos bajo licencia, tales como Comfort y Super 8, Motel 6 tenía un
control mejor sobre su producto.

Tanto ACCOR como KKR estaban interesados en la transacción: para ACCOR significaba una
posición importante en la industria hotelera norteamericana y para KKR representaba la obtención de
una utilidad considerable después de cinco años de gestión exitosa y mejoras significativas. Los
representantes de ACCOR y KKR sostuvieron una serie de reuniones preliminares durante los
primeros meses de 1990. Después de llegar a un acuerdo inicial sobre ciertos aspectos, se celebraron
reuniones adicionales en Nueva York en mayo de 1990, con la participación de directivos de KKR y

13

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

de ACCOR. Paul Dubrule y Gérard Pélisson estuvieron directamente a cargo de negociar la

adquisición, para lo cual visitaron Nueva York varias veces durante la primavera de 1990. Contaron
con la asistencia de Georges Le Mener, cuya amplia experiencia en Norteamérica fue muy valiosa.
Michael Flaxman, presidente de ACCOR Norteamérica, también brindó su ayuda en las áreas de
análisis y negociación.

Un aspecto crítico en las negociaciones de la adquisición fue el precio. Mediante una fórmula
establecida desde tiempo atrás, que fue propuesta por primera vez por el magnate hotelero Conrad
Hilton, se calculaba el precio de un hotel multiplicando la tarifa diaria de una habitación por 1000. De
acuerdo con esta fórmula, las 63.000 habitaciones de Motel 6, a una tarifa media de US$25 la noche,
estarían valorizadas en aproximadamente US$1.600 millones. Con otra fórmula, el valor de un hotel
se obtenía multiplicando el EBDIT de 7 a 10 veces, que en el caso de Motel 6 rendía un resultado de
entre US$1.500 millones y US$2.200 millones. Finalmente, ACCOR acordó comprar Motel 6 por
US$1.300 millones por concepto de capital contable, más US$1.000 millones por concepto de
endeudamiento, lo cual ascendía a un total de US$2.300 millones. El precio era de US$37.000 por
habitación. Según un gerente, aunque ACCOR no ganara mucho dinero de las unidades que había
adquirido, estaba en una posición excelente para realizar otras adquisiciones a partir de esta posición
inicial y obtener un considerable rendimiento sobre la inversión en tales unidades nuevas.

Desafíos en la gestión de Motel 6

La adquisición de Motel 6 fortaleció considerablemente la posición de ACCOR en Norteamérica,
pero también suscitó una serie de desafíos. Primeramente, y quizá primordialmente, Dubrule y
Pélisson tenían que decidir quién dirigiría Motel 6. Joseph McCarthy se había desempeñado muy
exitosamente en sus cinco años como presidente, y era evidente que su permanencia era muy
interesante, pero, para ese entonces, McCarthy tenía 60 años de edad y había adquirido una gran
cantidad de dinero a través de la venta a ACCOR. No estaba claro si McCarthy estaba interesado en
seguir desempeñando el cargo de presidente, pero tampoco había un candidato interno de ACCOR
que destacara como idóneo para asumir el cargo y dirigir a un grupo de gerentes de origen
totalmente norteamericano, que además tuviera experiencia en el segmento económico y en la
dirección de operaciones norteamericanas. La interrogante enfrentada por Dubrule y Pélisson
constaba de dos partes: ¿qué podría hacerse para inducir a McCarthy a que permaneciera en su
puesto? y, si no estuviera interesado en hacerlo, ¿debería seguirse adelante con la adquisición?

En segundo lugar, Dubrule y Pélisson necesitaban determinar cómo encajaría Motel 6 en la

estructura organizativa de ACCOR. Desde el comienzo de sus operaciones en Norteamérica, ACCOR
había seguido la política de una estructura en el nivel de país, donde todas las unidades hoteleras
estaban bajo el mando de un director de país. Si se conservaba la estructura actual, Motel 6 podía
incorporarse a las unidades norteamericanas de Novotel y Sofitel, bajo el mando de ACCOR
Norteamérica. Esta opción mostraba la ventaja de fortalecer la organización regional. Otra
posibilidad era la de tratar a Motel 6 como una entidad totalmente aparte de ACCOR Norteamérica,
que rindiera cuentas directamente a Dubrule y Pélisson en calidad de marca independiente.

En tercer lugar, puesto que la clientela de Motel 6 era casi totalmente norteamericana y no tendía a
viajar fuera de los EE.UU., no quedaban claras cuáles eran las sinergias entre Motel 6 y las otras
divisiones hoteleras de ACCOR. Dubrule y Pélisson necesitaban decidir hasta qué medida tenían que
cambiarse las operaciones de Motel 6 y hasta qué medida tenían que permanecer como estaban.

A pesar del precio elevado que pagaron por Motel 6, Paul Dubrule y Gérard Pélisson seguían
convencidos de que la mayor oportunidad en la industria hotelera no se presentaba en los hoteles de

14

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

lujo sino en el mercado económico, donde las tarifas por habitación eran de US$30 o menos por dos
personas/noche. Tal como declararon después de finalizada la transacción:

La alianza de ACCOR con Motel 6 nos ayuda a llevar a cabo nuestro plan estratégico de
establecer a ACCOR como la empresa hotelera más importante del mundo en el mercado del
alojamiento económico. Con la adquisición de Motel 6, habremos alcanzado un hito
significativo: ACCOR ahora es el propietario y operador de más de 775 moteles económicos y,
además, pensamos alcanzar nuestra meta de 2.000 moteles económicos en los próximos años.

Sin embargo, a corto plazo Dubrule y Pélisson enfrentaban problemas específicos en relación a la
integración de esta nueva adquisición.

Reconceptualización de la organización
Inmediatamente después de la adquisición de Motel 6 en 1990, a fines de 1991, ACCOR
emprendió la adquisición de una participación mayoritaria en la Compagnie Internationale des
Wagons-Lits et du Tourisme, una venerable empresa con sede en Bélgica cuyas extensas propiedades
abarcaban hoteles (Pullman, Altea) y autobuses y vagones ferroviarios de turismo, incluyendo el
legendario Expreso de Oriente. Una vez consolidada esta adquisición en 1992, ACCOR percibía
ingresos anuales de 45.000 millones de francos franceses (aproximadamente US$9.000 millones), y
empleaba a 140.000 personas en 127 países.

Hacia los primeros meses de 1992, ACCOR había expandido considerablemente su presencia en
Norteamérica y había consolidado su posición de liderazgo en la industria hotelera europea. Aunque
los resultados financieros de 1991 no fueron excelentes, puesto que mostraban una pequeña caída de
ingresos, el margen de utilidad de ACCOR había aumentado (véase el Anexo 2) y le había ido mejor
que a muchos competidores en ese año tan difícil, donde la recesión, agravada por el efecto
perjudicial de la guerra del Golfo Pérsico en el turismo, había apaleado a las industrias hoteleras y del
turismo. La directiva de ACCOR consideraba que había logrado un rendimiento razonablemente
bueno en 1991, precisamente por su diversidad de productos y de ubicaciones geográficas: los
excelentes resultados en Italia, Alemania y Bélgica habían compensado por el rendimiento más débil
en Francia, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Asimismo, el crecimiento en el campo de vales por
servicios (vouchers) había compensado por los problemas relacionados con la industria del turismo.

No obstante, como resultado del rápido crecimiento de ACCOR, algunos ejecutivos estaban
reevaluando la política de “descentralización y cohesión” de la empresa. Algunos consideraban que,
debido al mayor tamaño de la empresa, la influencia de la sede debería extenderse para lograr una
mayor coordinación y cohesión. Una posibilidad era la de nombrar a un vicepresidente de grupo
para cada rubro principal: alojamiento, restaurantes, vales por servicios, etc. Otra posibilidad era la
de crear un sistema de comités ejecutivos que trasladaran parte de la responsabilidad de los
presidentes de directorio al siguiente nivel de presidentes de marcas. Otros consideraban que el
crecimiento exigía mayor descentralización y autonomía para las divisiones de operaciones, y que los
presidentes de marcas podrían seguir bajo el mando directo de la Oficina de los Presidentes de
Directorio, si las funciones adicionales, incluyendo las finanzas, se dejaban a cargo de las marcas.

Mientras sopesaban estos factores contrarios, Dubrule y Pélisson mantuvieron presente la visión
primordial que tenían de su empresa y los principios que habían respetado durante sus 25 años de
existencia:

ACCOR no es simplemente la suma de todos los balances y cuentas de ventas de sus

diversas marcas. ACCOR tiene una existencia muy real, su propia cultura, una imagen

15

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

empresarial, su propia ética, su política de recursos humanos... en resumen, una identidad que
va más allá del dominio financiero y que le atribuye a ACCOR un papel importante en la
comunidad europea e incluso en la economía mundial.

16

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

ANEXO 1 Marcas de ACCOR, 1992

Fuente: Informe Anual de 1992 de Accor.

17

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

ANEXO 1 (Continuación) Descripción de marcas importantes seleccionadas

Ingresos totales
(millones de FF)

Marca Descripción 1989 1990

Novotel Hoteles nacionales con servicios completos 4.558 4.859

Motel 6 Hoteles económicos en EE.UU. 2.550 2.784
Sofitel Hoteles de lujo internacionales 1.865 1.986
Mercure Hotel con servicios completos 1.145 1.322
Formule 1 Hoteles económicos europeos 200 338
Residencia Parthenon Hoteles de apartamentos con servicios 116 108

Générale de Restauration Preparación de comidas para instituciones 2.600 3.000

Le Notre Preparación de comidas gastronómicas y 490 535
restaurantes
Courte-Paille Restaurantes de carnes en carreteras 360 369
Pizza del’Arte Restaurantes italianos 301 337
L’Arche Restaurantes de carretera 305 331
Meda’s Restaurantes de carretera 111 99
Le Boeuf Jardinier Restaurantes de carnes 96 114

Ticket restaurant Vales para comidas 500 570

Croisieres Paquet Cruceros 281 591

África/Asie/
Americatours Operador de tours 285 252

Fuente: Informe anual de 1991 de ACCOR.

18

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

ANEXO 2 RESULTADOS FINANCIEROS DE ACCOR (en millones de francos franceses)

1991 1990a 1989 1988 1987 1986

Ingresos totales 22.434 22.837 19.919 16.395 14.618 12.935

Ganancias netas 949 794 606 469 334 231

4,23% 3,48% 3,04% 2,86% 2,28% 1,79%

Ganancia neta por acción 44,15 40,3 34,9 29,2 24,3 21,3

Número de hoteles 1,675 1,522 856 773 713 596

Número de habitaciones 189.911 173.679 98.995 89.691 84.786 71.392

Empleados (a fin de año) 82.402 81.686 51.502 30.183

a
Las cifras financieras de 1990 incluyen seis meses de resultados de Motel 6; los totales de 1990 de
habitaciones y empleados de hoteles incluyen a Motel 6.

Rendimiento financiero por área geográfica en 1990

Ingresos Utilidades Margen de operación

Francia 12.583 55,1% 910 71,4% 7,24%

Resto de Europa 5.549 24,3 339 26,6 6,11

América latina 1.621 7,1 140 11,0 8,65

Estados Unidos y Canadá 1.598 7,0 -107 (8,4) -6,70

África 662 2,9 -1 (0,1) -0,19

Pacífico asiático 822 3,6 -11 (0,9) -1,40

Total 22.836 100,0% 1.275 5,6% 5,58%

Fuente: Informe anual de 1992 de ACCOR

Tipo de cambio aproximado: US$1 = FFS.5; FF1 = US$0,18.

19

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

ANEXO 3 Hitos en la historia de ACCOR

1967: Creación de Novotel SIEH (Société d’Investissements et d’Exploitation Hotelière). Apertura

del primer Novotel en el aeropuerto de Lille.

1970: Apertura del séptimo Novotel.

1973: Lanzamiento de la cadena de hoteles Ibis de dos estrellas, en asociación con la empresa La
Hénin.

1974: Adquisición de 44% de la cadena de restaurantes Courte-Paille.

1975: Adquisición de Mercure Restaurant-Hotels.

1976: Comienzo de las operaciones en África, el Medio Oriente y Sudamérica.

1980: Adquisición de Sofitel.

1981: Novotel SIEH ingresa a la Bolsa de Valores de París.

1983: Creación de ACCOR mediante la fusión de Novotel SIEH y Jacques Borel International.

1984: Paul Dubrule y Gérard Pélisson son nombrados “Gerente del Año” por Le Nouvel
Economiste.

1985: Apertura de la Academia ACCOR. Apertura del primer hotel económico Formule 1.

1987: Paul Dubrule y Gérard Pélisson son condecorados como “Chevaliers de la Légion
d’Honneur” por el Ministerio de Industria de Francia.

1989: Apertura del centésimo hotel económico Formule 1.

1990: Adquisición de Motel 6 Corporation. Con Formule 1 en Francia y Motel 6 en EE.UU.,

ACCOR se convierte en el líder mundial en el sector de hoteles económicos.

1991: Motel 6 compra nueve hoteles de Suisse Chalet y 53 hoteles de Regal Inns.

ACCOR finaliza la adquisición de una participación mayoritaria en Compagnie Internationale des

Wagons-Lits et du Tourisme, una empresa de FF16.000 millones con 54.000 empleados, con lo cual
agregaron a Pullman, Altea, Wagons Lits y Europcar a las líneas de productos de ACCOR.

Fuente: Informes anuales y documentos internos de ACCOR

20

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

ANEXO 4 Los tres grupos de ACCOR

Estos 3 –Empleado, Cliente y Accionista– son como las patas de un trípode. Si una está
ligeramente desequilibrada, el trípode se inclina y toda la energía debería ser dirigida a restaurar el
equilibrio lo más rápido posible.

Idealmente, nos gustaría un equilibrio perfecto y permanente entre las tres patas. Realmente,
sabemos que esto es difícil. El arte de la administración consiste en reajustar continuamente el trípode
para optimizar el equilibrio.

La relación entre las tres patas del trípode es:

El desarrollo del empleado conduce a la satisfacción laboral.

Un empleado satisfecho brinda un mejor servicio al cliente.

Un cliente satisfecho regresa, posibilitando el éxito del hotel.

Una unidad exitosa significa resultados financieros satisfactorios para el accionista, lo cual
conduce a nuevas inversiones.

Nuevas inversiones ofrecen mayores oportunidades de desarrollo para el empleado.

Fuente: Publicación de ACCOR Norteamérica

21

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

ANEXO 5 Declaración de ética y gestión de ACCOR

Los valores de ACCOR

° Calidad

° Utilidades

° Crecimiento

° Innovación

° Capacitación

° Participación

° Descentralización

° Comunicación

Como empleado de ACCOR:

° Aseguraré que los recursos bajo mi cargo sean utilizados rentable y eficientemente;

° Protegeré a las personas y a las instalaciones bajo mi cargo contra accidentes, robos,
pérdidas o usos ilícitos;

° Buscaré y sugeriré mejoras en mi organización de trabajo y emprenderé o facilitaré el

desarrollo de ideas nuevas.

Con otras personas:

° Respetaré a las personas y no exhibiré un comportamiento racista, antisemítico ni
machista;

° Soy responsable por el desarrollo y la capacitación de mis colegas. Sobre la base de

sus capacidades, su potencial y sus necesidades, facilitaré su carrera en ACCOR;

° Tengo el deber de informar, explicar y escuchar a mis colegas.

Con los clientes:

° Honraré mis promesas de calidad y servicio al cliente;

° No venderé más allá del presupuesto del cliente.

Con proveedores:
° Les informaré que la política del grupo es de no recibir “regalos”;

° Los seleccionaré a partir de su calidad/ precio /desempeño de servicios.

22

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

Con otros miembros de la industria:

° No seré arrogante frente a competidores más pequeños.

Actividad política:
° No me dedicaré a ningún tipo de actividad política que pudiera ser perjudicial para
ACCOR; sin embargo, trataré de participar en las organizaciones culturales, sociales
y humanitarias de mi localidad.

Para con accionistas:

° Nunca perderé de vista que estoy trabajando con su capital y que debo esforzarme
por retener su confianza.

Fuente: El “Libro azul” de Ética y Gestión de ACCOR

23

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

ANEXO 6 Distribución de accionistas de ACCOR

Principales accionistas Acciones Porcentaje Porcentaje

al 31 de diciembre de 1991 (000) del capital de votos
Société Générale de Belgique 2.763 12,7% 16,1%
Caisee Depots et Consignations 1.656 7,6 7,4
Compagnie Générale des Eaux 1.178 5,4 8,7
Caisse Centrale des Mutuelles Agricoles 927 4,3 3,5
Société Générale 837 3,9 4,9
Grupo UAP 739 3,4 2,8
Compagnie d’Investissements de Paris
(Grupo BNP) 454 2,1 3,3
Total de inversionistas institucionales 8.555 39,4% 46,6%
Gerentes y empleados 42,2 50,4
Acciones restantes 18,4 3,0
100,0% 100,0%

Fuente: Informe anual de 1992 de ACCOR

24

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
 Accor (A) 302-S21

ANEXO 7 Desempeño reciente del precio por acción de ACCOR

Share price trend (FF) = Tendencia del precio por acción (FF)

Capital increase... = Aumento de capital (1 nueva por 4 acciones existentes)

Dividend FF... = Dividendo FF...

Prices adjusted... = Precios reajustados al 31 de dic. de 1983

ACCOR share price... = Precio por acción de ACCOR (fin de mes)

Paris Stock... = Índice de la Bolsa de Valores de París (fin de mes)

Fuente: Informe anual de 1992 de ACCOR.

25

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.
302-S21 Accor (A)

ANEXO 8 Operaciones de ACCOR Norteamérica, 1990

Marca Ubicación Año de apertura Habitaciones

Novotel Ciudad de Nueva York 1984 474
Novotel Mississauga, Toronto, Ontario 1985 325
Novotel North York, Ontario 1987 260
Novotel Toronto Centre, Ontario 1987 266
Novotel Ottawa, Ontario 1988 283
Novotel Princeton, Nueva Jersey 1988 180
Novotel Meadowlands, Nueva Jersey 1990 219
Novotel Aeropuerto de Toronto, Ontario 1991 196
Novotel Montreal, Quebec 1991 200
2.403
Sofitel Minneápolis, Minnesota 1979 287
Sofitel Houston, Texas 1982 337
Sofitel Miami, Florida 1986 282
Sofitel Chicago, Illinois 1987 305
Sofitel San Francisco, California 1987 324
Sofitel Los Ángeles, California 1989 311
1.846

Fuente: Publicaciones internas de Novotel y Sofitel

26

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18-6 DG II course at Universidad De Piura (PAD), from April 2018 to September 2018.