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Cultura Griega
El desarrollo del pensamiento administrativo en Grecia, está fuertemente ligado a concepciones filosóficas,
desarrolladas principalmente por los filósofos: Sócrates, Plantón y Aristóteles; es por eso que para conocer la
Administración –especialmente la Administración Pública– en Grecia tenemos que recurrir a la República de Pla-
tón, a la Política de Aristóteles, a la oración fúnebre pronunciada por Pericles (430 a.C.) para honrar a los héroes
de la guerra del Peloponeso y al diálogo entre Sócrates y Nicomedes.
Es también en la antigua Grecia donde se establece por primera vez en el mundo, una economía global es-
tructurada por una red de actividades organizadas en torno a las empresas y las familias. Jenofonte en un célebre
folleto titulado “La economía” (de ‘oikos’, casa, y de ‘nomía’, regla) estudia las condiciones de una buena admi-
nistración, de una sana gestión, tanto de la familia como del ámbito doméstico de los bienes poseídos, principal-
mente las tierras, las heredades y el dominio agrícola. En otra obra titulada “Las Rentas de Ática”, preconiza ya el
trabajo en cadena para la fabricación de calzados -cada obrero no hará más que una operación, siempre la misma-
; considera la creación de almacenes públicos análogos a nuestras cooperativas modernas y sugiere la explotación
estatal de las minas.
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Sócrates (Atenas: 470 a. C. - 399 a. C.).
De quien, para mencionar su apreciación sobre la Administración, se describe el diálogo con Nicomedes,
donde considera a la Administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la expe-
riencia.
Y dice: “Sobre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, él será, si sabe lo que necesita y si es capaz de
preverlo, un buen presidente, ya sea que tenga la dirección de un coro, de una familia, de una ciudad o de un ejér-
cito. ¿No es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por lo tanto, Nicomedes, no despre-
ciéis a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los pú-
blicos solamente en magnitud; en todos los otros aspectos son muy similares. Pero lo que más se debe observar
es, que ninguno de ellos puede ser dirigidos sin hombres; ni los asuntos privados son dirigidos por una especie de
hombres, ni los públicos por otra; puesto que los que manejan los asuntos públicos utilizan hombres que no son
en nada diferentes de los que emplean quienes manejan asuntos privados; y así los que saben cómo emplearlos y
cómo conducirlos juiciosamente en la solución de asuntos públicos tendrán éxito, mientras los que los ignoran
irán al fracaso en cualquier tipo de dirección que emprendan”.
Su doctrina y enseñanzas se conservan en las obras: “Diálogos” de Plantón y “Apología de Sócrates” del Fi-
lósofo Jenofonte.
Cultura Egipcia
Esta civilización cuyo esplendor llegó a su apogeo cuatro siglos antes de Cristo, impuso rigurosamente el so-
cialismo de estado: monopolio del aceite y de la sal, explotación pública de las tierras y de las minas, bancos ofi-
ciales con sucursales regionales, planificación de los principales cultivos (trigo, lino, papiro). En esta época,
igualmente, algunos moralistas y filósofos reaccionaron en un sentido socializante contra el trato infligido a los
esclavos y el excesivo incentivo a la ganancia y de los beneficios comerciales.
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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Egipto tenía una economía planeada, y, como complemento muy importante para ella, un sistema administra-
tivo bastante amplio, que ha sido calificado por Weber como “burocrático”. Debido a los medios de comunica-
ciones marítimas fluviales, así como al uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran
administrados de manera pública y colectiva, a través de un gobierno central que tenía gran poder.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado Egipcio durante la Cuarta, Undécima y Decimocuarta dinastías
fue, que debía existir una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda la población, a fin de garanti-
zar a cada uno de los miembros de la comunidad y para ella misma como un todo, el más alto grado de prosperi-
dad. Los ptolomeos heredaron de los faraones una organización económica y administrativamente bien estableci-
da y se encargaron de mantener tales condiciones de gobierno, administrando el país como cosa propia, valiéndo-
se para ello de una burocracia sistematizada y concentrada, en la cual el personal era casi esclavo.
Esta cultura, nos legó a través de sus grandes obras de infraestructura, ciudades, templos, estatuas, esfinges y
pirámides, testimonios que demuestran de sus gobernantes, la capacidad y dominio de planificación, organización
y manejo de gente, control y supervisión, requeridos para su construcción.
Para mencionar una: La pirámide de Keops, obra gigantesca de precisión admirable, que abarca 13 acres (5.2
Has.), estructurada en base a 2.3 millones de bloques de piedra tallada a muchas millas de distancia, con pesos
que oscilan entre 1.5 a 2 Ton., trabajo que se estima duró 20 años e intervinieron 100.000 personas.
¿Quién le indicó a cada trabajador lo que se suponía debería hacer? ¿Quién se cercioró de que hubiera sufi-
cientes piedras en el sitio para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a preguntas como esta es la admi-
nistración. Sin importar cómo se les llamara a los administradores en aquel tiempo, alguien tenía que planear qué
era lo que tenía que hacerse, organizar a la gente y los materiales para realizarlo, dirigir y encabezar a los trabaja-
dores, e imponer algunos controles para cerciorarse de que todo se hiciera conforme se había planeado.
Cultura Hebrea
Este pueblo cuya organización estuvo cimentada por una fuerte raigambre religiosa, puso un especial énfasis
en el manejo de la gente, en la consideración de su condición como persona y en sus actividades en función de
ella.
Sus gobernantes, siempre fungidos a este sitial por sus dotes de liderazgo, dieron muestras de capacidad en
organización social y administración pública.
Incluso la Biblia (Éxodo, cap. 18, v.13 - 27), se refiere a conceptos administrativos. Por ejemplo, el siguiente
pasaje dramatiza la necesidad de un administrador para delegar autoridad en una gran organización, y para repa-
sar sólo los casos desusados o excepcionales que no pueden ser resueltos por administradores del nivel más bajo.
El suegro de Moisés le aconseja en ese sentido a éste:
- “No está bien lo que haces. Desfallecerás del todo, tú y también este pueblo que está contigo; porque el
trabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo. Oye mi voz; yo te aconsejaré... además es-
coge tú de entre todo el pueblo varones virtuosos... y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de cente-
nas, de cincuenta y de diez. Ellos juzgarán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerán a ti, y
ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así aligerarás la carga que llevas sobre ti, y la llevarán ellos contigo. Si
esto hicieres, y Dios te lo mandare, tu podrás sustentarte, y también todo este pueblo irá en paz a su lugar” -
El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces de todo Israel,
y les delegó autoridad como si fueran sus representantes; a - jefes de 1.000, jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10
- quienes de allí en adelante pasaron a ejercer jurisdicción, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las
causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que las más graves eran llevadas a Moisés.
Este relato bíblico nos deja uno de los registros más antiguos sobre: un plan de organización, una necesidad
clara de delegar autoridad asignándole responsabilidad en su tarea y el principio de excepción.
Cultura Romana
La grandeza de mayor trascendencia de Roma y que aún perdura, fue su apego y vocación al derecho. La socie-
dad contemporánea ha heredado de ese Derecho romano una extraordinaria cultura, que ha influido notablemente
en el contexto jurídico actual de nuestros pueblos. Se ha expresado, sin lugar a equívocos, “que el lenguaje del
derecho romano se ha convertido en el idioma universal del derecho”.
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También el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano, hizo que se lograra, a la par de
guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se
puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber: La República y el
Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar.
La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Im-
perio Mundial, y es justamente este último periodo el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo
administrativo que ha dado.
Al comienzo de la Era Cristiana, al convertirse el Imperio Romano en una autocracia militar, el consulado,
figura fundamental en lo administrativo y judicial de la República, pasa a ser tan sólo un título honorífico, ha-
biendo conservado su importancia en el nuevo régimen, sólo el Senado.
Correspondió a Dioclesiano (284 - 305 d. C.) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores
de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del
Emperador venían los Prefectos Pretorianos, bajo ellos los Gobernadores de las diócesis y subordinados a ellos
los Gobernadores de provincias, hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Por otro lado la reforma de Dioclesiano separó en departamentos las labores civiles y militares. Las primeras
eran atendidas por los Pretorianos, los gobernadores de diócesis y de provincias, todos los cuales estaban investi-
dos como magistrados civiles, lo que limitaba sus poderes.
La eficiencia del sistema administrativo romano es vista como consecuencia del mismo poderío y esplendor
del Imperio y de sus proyecciones militares y jurídicas. Donde predomina una jerarquía y mando militar organi-
zado es de suponer también una burocracia fundamentada en los mismos postulados. Una de las limitaciones del
sistema, estriba en la centralización en los cónsules, de funciones ejecutivas y judiciales, aun cuando se afirme
que, fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los dere-
chos y deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha
servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
Apunta Omar Guerrero: “Hoy en día, como en la época del Imperio Romano guardando las proporciones de
tiempo y espacio, los conceptos centrales de la administración pública, siguen conservando su significado origi-
nal; nociones como las de ‘oficio’, ‘ministerio’, ‘comisión’ y ‘administración’, han preservado la esencia no sólo
de su sentido etimológico, sino el uso funcional que se le daba en la Roma imperial”
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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
El instituto Americano de Administración, llevó a cabo en 1955 un interesante estudio sobre la Iglesia Cató-
lica, Apostólica y Romana. De dicha investigación, los que por su trascendencia son considerados administrati-
vos, se comentan los 10 aportes más importantes, de los que puede aprender la Administración:
1. La necesidad geográfica de controles gubernamentales.
2. El beneficio de entrenamiento prolongado en los ejecutivos y el uso cauto de promociones.
3. La importancia de la doctrina e indoctrinación para asegurar unidad de pensamiento, una vez que la
autoridad ha sido delegada a las unidades descentralizadas.
4. La necesidad de dotar a los ejecutivos superiores seleccionados de autoridad.
5. La absoluta certeza antes de otorgar autoridad a cada individuo de su integridad y habilidad.
6. Promoción desde los niveles inferiores.
7. Abandono de actividades que han perdido su utilidad.
8. Unidad de mando.
9. En caso de requerirlo la administración, desviación de reglas finas.
10. Aceptación de criterios constructivos.
La Escuela Cameralista
Los cameralistas se interesaron en asuntos económicos, muy vinculados en pensamiento con el mercantilis-
mo británico y con los fisiócratas franceses, que auspiciaban un Estado rico, pero con el agregado de ciertas re-
formas administrativas y el concepto de la sistematización de la Administración Pública.
Las prácticas o aproximaciones del cameralismo fueron formalizadas en 1762 por el austriaco Johann Mat-
hias Puechberg; sin embargo el catedrático cameralista más conocido fue Johann Heinrich Gottlob von Justi.
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(1770), y en Italia Cesare Beccaria fue nombrado (1769) a la cátedra de "Ciencia Cameral" en lo que era, aquellas
fechas, la institución de educación superior por excelencia en Milán: la Escuela Palatina.
En ese sentido, el cameralismo llegó a constituir el esquema educativo de los funcionarios públicos alemanes,
especialmente los de altos grados. Así, el cameralismo es percibido como el antecesor de los estudios modernos
de administración publica
El Cameralismo fue un conjunto de técnicas, métodos y procedimientos administrativos practicados por ase-
sores y funcionarios de los gobiernos alemanes, quienes trataron de que el estado fuera más fuerte y eficiente.
El origen de la palabra, cameralismo se encuentra en el vocablo alemán. Kamera, que significa Cámara.
La cámara, es el nombre dado a ciertas habitaciones y lugares de un palacio. Más tarde, la voz cámara se uti-
lizó para designar el lugar del palacio en donde se reunían los funcionarios destacados del reino para hablar de los
asuntos económicos. Con el tiempo, la voz cámara se extendió dando origen a la expresión cameralismo para de-
notar un sistema de Administración de la Hacienda Pública y de las Finanzas del Estado o conjunto de reglas
acordadas por estos funcionarios tendientes a lograr resultados tales como:
- Fortalecimiento del Estado y centralización de la Administración Económica y Financiera
- Tecnificación de las cuentas y registros del tesoro y de la hacienda pública.
- Mantenimiento de una situación financiero solvente y eficaz
- Utilización de personal capacitado en los empleos del reino
- Estricto control financiero mediante contralores especiales
Los cameralistas se preocuparon porque se expidieran leyes, se reglamentaran las actividades, especialmente
las mercantiles y se evitara la improvisación en el manejo de los asuntos gubernamentales. Procuraron también la
simplificación de los trámites oficiales y modernizaron el ceremonial del gobierno.
Al desarrollar sus Principios Administrativos pusieron énfasis en:
1. La especialización de la función o cargo,
2. El cuidado de la selección del personal y su entrenamiento para su desempeño en su posición admi-
nistrativa,
3. El establecimiento del puesto de Contralor en el Gobierno,
4. La expedición de procesos legales,
5. La simplificación de procedimientos administrativos.
Johann von Justi apunta al respecto: “La gran administración estatal descansa virtualmente en las mismas re-
glas que otras administraciones deben observar. En ambas empresas el propósito último es obtener los medios pa-
ra asegurar lo que se le ha logrado, y usar razonablemente esos bienes poseídos. La administración interna del Es-
tado es de mayor importancia y exclusión que aquella de una persona privada”.
A) Primera Revolución Industrial de 1780 - 1860. - A su vez esta etapa puede dividirse en 4 fases:
1° Fase: La mecanización de la industria y de la agricultura. Con la aparición de la máquina de hilar
(Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (Atkwright en 1769), del telar mecánico (Cartwright en 1785), de la
máquina trilladora de algodón (Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo del hombre y la fuerza mus-
cular del animal y de la rueda hidráulica.
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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
2° Fase: La aplicación de la fuerza motriz a la industria. Watt inventó la máquina a vapor, cuya apli-
cación a la producción da inicio a las grandes transformaciones en los talleres que se convirtieron en fábricas; su
aplicación en los transportes y en las comunicaciones.
3° Fase: El desarrollo del sistema fabril. El taller personal del artesano desaparece, para dar paso a la
fábrica y a las industrias. El surgimiento de las nuevas y grandes industrias produce una migración urbana en de-
trimento de las actividades agrícolas.
4° Fase: Un espectacular desarrollo del transporte y de las comunicaciones. La navegación a vapor
(Robert Fulton en 1807), el perfeccionamiento de la locomotora a vapor (Stephenson), la vía férrea (Inglaterra en
1825 y Estados Unidos 1829), el telégrafo eléctrico (Morse en 1835), el sello postal (Inglaterra en 1840) y el telé-
fono (Grahan Bell en 1876).
B) Segunda Revolución Industrial de 1860 - 1914 - Época definida por tres acontecimientos importantes:
1°. Desarrollo de nuevos procesos de fabricación del acero (1856).
2°. Perfeccionamiento del dínamo (1873).
3°. Invención del motor de combustión interna (Daimler en 1873).
Las principales características de esta etapa de la revolución industrial son:
- La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.
- La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principal fuente de
energía.
- El desarrollo de la máquina automática y un alto grado de especialización del trabajo.
- El creciente dominio de la industria por la ciencia.
- Transformaciones radicales en los transportes y las comunicaciones. Las vías férreas son mejoradas
y ampliadas, se fabrican los primeros automóviles (Daimler y Benz en 1880 - Alemania y Henry
Ford en 1908 - Estados Unidos), se perfecciona el neumático (Dunlop en 1888), y se realiza el pri-
mer vuelo en avión (Santos Dumont en 1906).
- El desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Del capitalismo industrial al capitalismo
financiero, este último con cuatro características principales:
La dominación de la industria por la inversión bancaria e instituciones financieras y de crédito,
La formación de inmensas acumulaciones de capital, provenientes de monopolios y fusiones de
empresas,
La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas y,
El desarrollo del holding companies.
- La expansión de la industria hasta la Europa Central y Oriental y el extremo Oriente.
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En el aspecto de producción la Revolución Industrial provoca dos resultados a saber:
1°. La transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pasó a producir con mayor rapidez,
mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible la reducción de los costos de producción.
2°. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina a
vapor (y posteriormente por el motor), que permitió mayor producción y economía.
El fenómeno de la competencia dio paso a una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar
otros mayores hasta consolidarse en fábricas, que debido a los bajos costos de producción propiciaron precios
competitivos que permitieron una ampliación de la demanda.
La mecanización del trabajo llevó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones.
El acelerado cambio tecnológico-industrial provocó que el crecimiento de la industria fuese improvisado y
totalmente basado en el empirismo, toda vez que la situación era totalmente nueva y desconocida.
Y aunque la Revolución Industrial no llegó a influir directamente sobre los principios que entonces se utili-
zaban en la administración de las empresas, si provocó profundas modificaciones en la estructura empresarial y
económica de la época y por ende cambios trascendentales en la administración de las empresas.
Tal como lo refiere Joaquín Gómez Mortín, estos cambios tiene que ver con:
Los problemas laborales: Tanto los trabajadores como los patrones persiguen el mismo fin: el logró de be-
neficios a través del negocio, pero sus medios y percepciones son diferentes. El trabajador desea obtener más dinero
y mejores condiciones sociales independientes a los beneficios empresariales y por su parte el patrón desea obtener
los mejores beneficios a través de la operación exitosa del negocio como un todo, sin muchas contemplaciones con
los intereses y deseos de la parte laboral; contraposiciones que a la postre acarrean problemas laborales y conflictos
sociales, lo que ha motivado que las organizaciones obreras hagan presencia en los problemas de administración.
- Coordinación de trabajo: La coordinación y control del trabajador dados los grados de especialización.
- La propiedad en forma de acciones: Que fue la separación de la propiedad, de la administración pro-
piamente dicha. Al constituirse las grandes empresas, se dispersó el derecho propietario a través de las
acciones, lo que dio lugar a la competencia y al liderazgo para ocupar funciones de administración o de
dirección.
- Los controles gubernamentales: La legislación de políticas gubernamentales para normar y controlar
las empresas, vino a complicar los deberes de los gerentes. Aspectos fiscales y la regulación de pre-
cios, así como la fijación de salarios y otras condicionantes de las leyes laborales influyeron decidida-
mente en la administración de toda clase de instituciones.
Es conocido que antes del siglo XX, el legado del ejercicio de la administración es mucho más abundante que
el del pensamiento administrativo. Un historiador señala que la falta de obras dedicadas al tema durante la Revo-
lución Industrial refleja que la administración no se reconocía como una “tecnología” o un conjunto de habilida-
des comunicables y aprendibles. Por lo que, un conjunto de obras dedicadas a la administración recién empezó a
tomar formas a principios del siglo XX.
Pero si hay algo que no se puede negar, es que la organización y la empresa moderna nacieron con la revolu-
ción industrial, gracias a una multitud de factores, entre los cuales podemos destacar los siguientes:
- La ruptura de las estructuras feudales de la edad media;
- La sustitución de la producción artesanal por la de tipo industrial.
- El avance tecnológico, gracias a las aplicaciones de los progresos científicos a la producción.
La ampliación de los mercados geográficamente, dado los adelantos comunicacionales, como cualitativa y
cuantitativamente como consecuencia de la masificación de la producción y la reducción de costos de producción.
1.2. LA ADMINISTRACIÓN
1.2.1. DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN; SUS CARACTERÍSTICAS
Definiciones sobre Administración
Dar una definición precisa que cubra todos los aspectos de una materia tan amplia como la
ADMINISTRACION no es un asunto fácil, ya que no se puede satisfacer todos los criterios y ofrece el peligro, de
destacar o restar importancia a aspectos que probablemente para unos no revisten la misma importancia que para
otros, o viceversa.
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EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
Servicio
Objetivos (I) Social
Económico
Recursos Humanos
Estructura Formal (II) Recursos Materiales
Recursos Técnicos
Funciones Administrativas (III)
Áreas de la Empresa Planeación
Organización
ADMINISTRACIÓN Dirección
Producción Control
Comercialización
Finanzas
Personal
Características de la administración
La administración presenta características que intentaremos conocerlas bajo la concepción de los autores si-
guientes:
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4) La Administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en la Adminis-
tración se requiere abandonar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por,
con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. El asenso de empleados con habilidad en cierto tipo de
trabajo hacia cargos administrativos hará que éste en su nueva función tenga que fijar objetivos y hacer que otros
lo realicen; el grado de éxito con el que se haga este cambio determinará la potencialidad del nuevo gerente.
5) La Administración es una actividad, no una persona o un grupo de personas. La palabra “dirección”
es un término más preciso y descriptivo que administración. La Administración no es gente, es una actividad
igual a la de caminar, leer, nadar o correr. Los individuos que administran pueden ser designados como gerentes,
miembros de la administración o directores ejecutivos.
6) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prácticas. Hay
una gran diferencia entre lograr que los vendedores vendan y saber cómo vender; entre que los empleados hagan
uso de su capacitación y capacitar; y entre hacer que los obreros produzcan los artículos de una empresa y cono-
cer los detalles sobre la forma de ejecutar los diversos trabajos.
La habilidad técnica es extremadamente importante para cumplir con un trabajo asignado, pero la función del
miembro administrativo no requiere básicamente pericia técnica especializada. Los antecedentes y la habilidad
técnica pueden ayudar mucho al futuro gerente. Sin embargo, la consideración importante es que se requiere otra
especialidad al entrar al trabajo administrativo: Administrar con eficacia.
7) La Administración es intangible. Ha sido llamada la fuerza invisible. Su presencia queda evidenciada
por el resultado de sus esfuerzos –método-; empleados informados, espíritu boyante y adecuada producción de
trabajo. Pero, en su mayor parte, estos resultados pasan inadvertidos. Por extraño que parezca, en algunos casos la
identidad de la administración queda de relieve por la presencia de su opuesto directo, la mala administración.
8) Los que practican la Administración no son necesariamente los propietarios. En otras palabras, ad-
ministrador y propietario no necesariamente son sinónimos. Los miembros de la administración manejan la em-
presa a nombre de los propietarios que tienen derechos o poseen riqueza económica.
Objeto: Conocimiento del mundo: búsqueda Aplicación o utilidad práctica Belleza; Habilidad; Expresión
de la verdad
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des generales relativas a un fenómeno, tema u objeto de estudio en particular”. Esto es, existe un cuerpo de cono-
cimientos sobre administración; estos conocimientos son objetivos; están libres de prejuicios y propensiones.
Comúnmente están codificados y clasificados para facilitar su entendimiento.
Este cuerpo existente de conocimientos administrativos, su uso y su contribución a la administración futura,
es la base de la elevada condición, respeto y satisfacción de la administración actual. Representa una ciencia va-
liosa. Al mismo tiempo, ha sido empleado para recalcar que es una ciencia que señala verdades fundamentales y
universales.
Es una ciencia por su método ordenado de estudio, por su análisis crítico y sistemático de conocimientos, por
su interpretación y enunciación de principios y teoría.
Los ejecutivos que intenten administrar sin la ciencia de la administración, tienen que confiar en la buena
suerte, en la intuición o en lo que hicieron en el pasado.
En la administración al igual que en cualquier otro campo, a menos que quienes la practiquen aprendan por
ensayo u error, no habrá lugar a que puedan recurrir en busca de una orientación significativa, que no sea el co-
nocimiento acumulado en el que se fundamenta su práctica.
El Arte de la Administración
George Terry define a la Administración como arte: Arte es lograr un resultado que se desea mediante la
aplicación de la destreza, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observación, el estudio y la capa-
cidad para aplicar el conocimiento administrativo así obtenido. El arte de la administración exige creatividad, ba-
sado en la comprensión de la ciencia de la administración y condicionada por ella. Así la ciencia y el arte de la
administración se complementan. Si uno mejora también el otro debería mejorar; se necesita un equilibrio entre
ambos. Es decir, el arte tiene que ver con la aplicación del conocimiento o ciencia, o de la pericia en la ejecución.
Esto es especialmente importante en la administración, debido a que en muchos casos es necesaria mucha creati-
vidad y destreza en la aplicación de los esfuerzos administrativos para alcanzar los resultados deseados.
El desarrollo de la ciencia de la administración puede incluir, e incluye, el conocimiento de la aplicación de
la administración. Para una situación dada, la ciencia puede reducir la cantidad de arte administrativo que se re-
quiera, pero nunca lo eliminara. El arte de la administración siempre este presente.
Ricardo Solona y A. Pienovi, sostienen que el acto de administrar constituye un arte, y a la administración
como ciencia y técnica. Luego añaden, que es un arte, por que quienes lo ejercitan lo hacen sobre la base de su
experiencia trasmitida sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana. Porque incorpora a su
acervo sus propias ideas e inquietudes resultantes de su idiosincrasia, de su espíritu y de los hallazgos que el pro-
pio accionar como administradores les proporciona.
George Terry en términos más sencillos también dice: una ciencia enseña a “conocer” y el arte a “hacer” y
afirma que el arte de administrar es la facultad personal creativa con el agregado de la habilidad en su desempeño.
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ADMINISTRACIÓN I - ADM 100 Unidad 1 - INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
b) De lo antes asentado, lo que constituye una ciencia es de suyo inmutable, o por lo menos naturalmente
estable, aun cuando varíen las circunstancias. En cambio, las técnicas son esencialmente cambiantes,
pues, tan pronto como se encuentra una técnica mejor para hacer algo, la anterior se desecha.
c) Otra característica de diferenciación, consiste en que los principios que forman una ciencia “se descu-
bren”. En tanto que las normas e instrumentos que constituyen una técnica “se crean”.
Consideramos que la administración no es hoy solamente un conjunto de verdades y principios, sino un con-
junto de reglas e instrumentos administrativos; lógicamente que estos últimos se fundan en principios y éstos a su
vez son de índole psicológica y sociológica; por tanto, la administración no hace más que eclécticamente deducir
aquellas reglas y normas necesarias, de dichas ciencias. Es entonces, científica en su base, pero en su naturaleza es
una técnica.
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Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la ac-
ción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de
la empresa así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El
derecho norma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia establecida por
el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura.
El derecho proporciona, a la administración, la estructura social jurídica para que cualquier organismo social
pueda ser administrado. La administración, a su vez, da al derecho la eficacia jurídica de sus normas, sobre todo
de aquellas que directamente tienden a la organización de la sociedad.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal,
constitucional y laboral, a fin de manejar adecuadamente la empresa.
Economía. Ciencia que estudia las leyes y las relaciones que tienen los hombres en la producción, distribu-
ción y consumo de los bienes y servicios.
Hemos establecido que la administración tiene como fin “lograr la máxima eficiencia” de las formas sociales,
esto es, “obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos”. Esta ley, llamada ley de oro,
tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente
se aplica, por lo que se la conoce como la ley económica base.
Es a partir de esa ley económica base, que la economía aporta valiosos datos a la administración: Disponibi-
lidad de materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, ba-
lanza de pagos, etc.
Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La an-
tropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de gru-
po: religiosos, étnicos, etc. influyen sobre la actitud del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer es-
tos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
Sobre la relación de la administración con otras ciencias, Agustín Reyes Ponce dice: La sociología y el dere-
cho, cuya relación con la administración hemos considerado, son dos disciplinas bases, ya que la misma adminis-
tración sólo puede darse precisamente “en un organismo social jurídicamente estructurado”.
Pero como la administración tiene una de sus divisiones principales en “la de personas” y “la de cosas”, las
dos ciencias que de manera inmediata concurren a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la econo-
mía, y de las personas, la psicología. Quiere esto decir, que todo administrador necesita contar con el auxilio de la
primera, para el manejo de las “cosas”, y de la psicología, para el de las “personas”.
2) Ciencias exactas
Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes
avances en la administración, principalmente en las etapas de planeación y control. Sus aportaciones más impor-
tantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas, específicamente en: Modelos probabilísticos, simula-
ción, investigación de operaciones, estadística, etc.
3) Disciplinas técnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han conformado como ciencia, pero que
utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más bien práctico, que teórico.
Ingeniería industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el óptimo aprovechamiento de los
recursos del área productiva.
La administración y la ingeniería industrial están íntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho va-
liosas aportaciones entre sí. Ambas disciplinas nacieron juntas y la diferencia entre ellas radica en que la ingenie-
ría industrial se enfoca al área de producción en las empresas industriales primordialmente, y la administración es
aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus áreas.
Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el pro-
pósito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisio-
nes, una técnica de control, y no debe confundirse con la administración.
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Ergonomía. Estudia la relación existente entre las máquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre,
y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
Cibernética. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la información y del control, en
el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo
de la administración, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación e in-
formación.
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1.2.6. LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La
propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los pro-
blemas y situaciones con que se enfrentó en los últimos setenta años en el mundo industrial.
La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización, cada empresa requie-
re toma de decisiones, coordinación de múltiples actividades, dirección de personas, evaluación del desempeño
con base en objetivos previamente determinados, etc. Toda organización o empresa requiere que diferentes admi-
nistradores realicen numerosas actividades administrativas dirigidas hacia áreas o problemas específicos. El pro-
fesional, sea ingeniero, médico, economista, etc., cuando es promovido en su empresa a un cargo superior: super-
visor, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador; debe entonces dedicarse a una serie de
responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especia-
lidad no le enseñó en ningún momento; y como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo
de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgarse recurriendo a estrategias de ensayo y error.
El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada: necesita conocer dis-
ciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc.; precisa tratar con perso-
nas de diferentes jerarquías, que realizan actividades diversas; estar informado del pasado, conocer el presente, e
interpretar las previsiones futuras; porque de su dirección dependen otras personas que siguen sus órdenes y orien-
tación. El administrador necesita ver más lejos que los demás en la proyección de las metas de la empresa, que
desde luego pretende alcanzar a través de la acción conjunta de todos sus estamentos. El administrador es un agen-
te de cambio y de transformación de las empresas, las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos obje-
tivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías; es un agente educador, en el sentido de que con su dirección y orien-
tación modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en la medida que, con su es-
tilo de administración, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, más que eso, el adminis-
trador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos en la em-
presa; al mismo tiempo, su actuación en la empresa influye en el comportamiento de los consumidores, proveedo-
res, competidores, y demás organizaciones humanas.
La administración, en esta sociedad moderna, se volvió tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a
la par que éste fue especializándose y que la magnitud de las operaciones creció de modo alarmante; y si bien, la
administración no es un fin en sí misma, pero si es el medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor mane-
ra posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia.
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tas circunstancias, los administradores “generales”, dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspecti-
vas más prometedoras que los administradores “especialistas”, concentrados en pocas habilidades generales.
2) Competencia más agresiva: A la par que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los rie-
gos en las actividades organizacionales. La identificación de un producto o servicio como “el de mayor demanda”,
implicará hacía éste, mayores inversiones en investigación y desarrollo: tecnología y adaptación estructural y ope-
rativa empresarial; siempre en la necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.
3) Sofisticación de la tecnología: El progreso tecnológico de las comunicaciones, del computador y de los
transportes proporcionará una eficiencia y una precisión mayores, que permitirán que la actividad humana se
pueda orientar hacia tareas más complicadas que exijan imaginación y creatividad. Desde luego la tecnología in-
troducirá nuevos procesos e instrumentos que afectarán la estructura y el comportamiento de las organizaciones.
4) Tasas elevadas de inflación: La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración
de las organizaciones, para obtener mejores resultados con recursos con costos en continua alza; por lo que debe-
rán luchar por las utilidades y supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.
5) Internacionalización de los negocios: La creación de subsidiarias en el extranjero y la globalización de
los mercados, son situaciones que influirán de manera determinante en las organizaciones del futuro y su admi-
nistración.
6) Protagonismo mayor de las organizaciones: El crecimiento de las organizaciones, su competencia, su
sofisticación tecnológica, su dimensión internacional, hace que éstas aumenten su influencia ambiental. En otros
términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, pasando a ser
más notorias ante la opinión pública. El protagonismo –su capacidad de llamar la atención de los demás- puede
ocurrir de manera positiva o de manera negativa.
Todos estos desafíos traerán necesariamente una consecuencia para la administración de las organizaciones:
la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la com-
petencia de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la in-
ternacionalización de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizacio-
nes del futuro deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la continuidad y estabilidad, sino también la imprevi-
sión, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y mo-
delos de organización serán necesarios, y será imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.
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técnico en un departamento de investigaciones y el supervisor administrativo en una gran oficina. A estos
administradores se les llama a veces supervisores. Componen el nivel primario o inferior en la jerarquía
de la organización.
Administradores de nivel medio. La designación administración de nivel medio puede referirse a más
de un nivel en una organización. Los administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades
de otros administradores y, algunas veces, las de los empleados de operación. Sus principales respon-
sabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las políticas de la organización y equilibrar
las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados.
Administradores de alto nivel. La alta administración, se compone de un grupo relativamente reducido
de ejecutivos, es responsable de la dirección global de la organización. Establece las políticas de opera-
ción y guía la interacción de la organización con su ambiente. Los títulos típicos de estos administradores
son “presidente ejecutivo”, “presidente”, y “vicepresidente”. Los títulos varían según la organización y no
siempre son un criterio confiable de pertenencia al nivel más alto de la jerarquía.
En términos organizacionales, a medida que los administradores se desplazan hacia arriba, realizan más pla-
neación y menos supervisión directa. Todos los administradores, con independencia de su nivel, toman decisio-
nes. Ellos realizan las funciones de planeación, organización, dirección y control. Pero la cantidad de tiempo que
le dedican a cada función no es por necesidad constante; además, el contenido de las funciones administrativas
cambia con el nivel que ocupa el administrador. Los administradores de mayor nivel están preocupados con el di-
seño general de la organización, mientras que los administradores de nivel inferior se centran en el diseño de los
puestos de individuos y grupos de trabajo.
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Restricciones
Modelo de Stewart referente
a las características universales Decisiones
de los puestos gerenciales
Exigencias
El centro, o núcleo interno contiene las exigencias o demandas, el anillo externo comprende las restricciones
y el anillo intermedio comprende las decisiones.
El modelo representa las experiencias subjetivas de una realidad viva donde las exigencias, restricciones y
decisiones (opciones) cambian con el tiempo; por eso también cambian con el tiempo el tamaño y los contenidos
particulares de los anillos y del centro. Los administradores que se sienten más pasivos quizá piensen que las exi-
gencias y restricciones son inmutables y permitan que les reduzcan su área de decisión. Los gerentes que se sien-
ten autónomos y capaces, pueden ampliar su área de decisión, disminuyendo creativamente el ámbito efectivo de
las exigencias o restricciones.
Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas
Técnicas
Robert L. Katz, un educador y ejecutivo, distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas y concep-
tuales, que a su juicio necesitan todos los administradores.
Una destreza técnica es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una dis-
ciplina especializada. El cirujano, el ingeniero, el músico y el contador tienen destrezas técnicas en su
campo respectivo.
Una destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o grupos y de en-
tenderlas y motivarlas.
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Una destreza conceptual es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organi-
zación y sus actividades. Incluye la habilidad del administrador para verla como un todo y entender có-
mo sus partes se relacionan entre sí. También incluye su capacidad de entender cómo un cambio en una
parte de la organización puede afectarla en su totalidad.
Katz afirma que, pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administración, su im-
portancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupe en la organización. La destreza
técnica es muy importante en los niveles inferiores de la administración; en contraste la capacidad humana es im-
portante para los administradores a cualquier nivel: como los administradores deben trabajar principalmente con
otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad técnica de sus subordinados es más importante que su
propia calificación técnica. Por último, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona
asciende en un sistema administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la responsabilidad.
ACTIVIDADES
ROL DESCRIPCIÓN IDENTIFICABLES
Interpersonal
Figura decorati- Jefe simbólico; obligado a desempeñar de manera rutinaria, funciones de Dar la bienvenida a visitantes; firmar do-
va representación, de naturaleza legal o social cumentos legales.
Líder Responsable de la motivación y activación de subordinados; responsable Desempeñar virtualmente todas las activi-
de la dirección, capacitación y funciones asociadas dades que involucran a sus subordinados.
Enlace Mantiene una red que él mismo desarrolló, de contactos e informadores Contestar la correspondencia; desarrollar
externos que proporcionan favores e información actividades que involucran a terceros
Información
Vigilar Busca y recibe una gran cantidad de información especial para desarrollar Lectura de literatura e informes; manteni-
un conocimiento profundo de la organización y su ambiente, surge como miento de contactos personales.
centro nerviosos de la información interna y externa acerca de la organiza-
ción.
Diseminador Trasmite información que recibe de fuentes externas o de otros subordina- Tener reuniones de información; hacer
dos a integrantes de la organización: alguna información es sobre hechos, llamadas telefónicas para retransmitir in-
otra involucra la interpretación e integración de diversas posiciones de va- formación.
lor de quienes influyen en la organización.
Vocero Transmite información a externos acerca de los planes, políticas, acciones, Llevar a cabo reuniones de consejo, pro-
resultados, etc., de la organización; sirve como experto en la industria de la porcionar información a los medios infor-
organización. mativos.
Decisional
Emprendedor Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia “proyectos Organizar la estrategia y sesiones de revi-
de mejoramiento” para efectuar cambios; asimismo, supervisa el diseño de sión para desarrollar nuevos programas.
ciertos proyectos.
Manejador de Responsable de la acción correctiva cuando la organización se enfrenta a Organizar sesiones de estrategia y estudio
disturbios disturbios importantes e inesperados. que involucren perturbaciones y crisis.
Asignador de Responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo tipo – Programación; solicitud de autorización;
recursos en efecto, toma o aprueba todas las decisiones importantes en la organiza- preparación de cualquier actividad que in-
ción. volucre el presupuesto y la programación
del trabajo de los subordinados.
Negociador Responsable de representar a la organización en las principales negocia- Participación en las negociaciones contrac-
ciones. tuales con el sindicato.
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En el trabajo de Mintzberg destaca la atención al ámbito incierto y turbulento que enfrentan los geren-
tes en el mundo real. La realidad es sólo predecible en parte. Según Mintzberg, los administradores eficientes
no tienen el tiempo para pensar mucho. Más que nada, son “pragmáticos” al enfrentar la cantidad de retos y sor-
presas. La capacidad para reconocer el rol correcto que debe asumir en cada situación y la habilidad para cambiar
de rol con facilidad es característica de un administrador efectivo.
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El entorno externo
1) Planeación
La planeación implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipa-
ción, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que en una mera suposición. Los planes dan
a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Además, permiten:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos, y
Que el proceso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correc-
tivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización. Después se fijan los objeti-
vos de las secciones (sus divisiones, departamentos). Una vez escogidos los objetivos, se fijan los programas
para alcanzarlos en una forma sistemática. Por supuesto, al seleccionar los objetivos y elaborar los programas, el
administrador considera su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados de la organización.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general pueden abarcar períodos hasta de cinco
o diez años. La planeación que llevan a cabo en los niveles inferiores los administradores de nivel primario o de
nivel medio comprende períodos mucho más cortos.
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2) Organización
La organización es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miem-
bros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente.
Objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados.
Por tanto, los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un
proceso que se denomina “diseño organizacional”.
3) Liderazgo - Dirección
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.
A diferencia de la planeación y de la organización que se ocupan de los aspectos más abstractos del proceso
administrativo, el liderazgo es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. Al esta-
blecer la atmósfera adecuada, los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.
4) Control
Por último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lle-
ven a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de cuatro elementos primordiales:
Establecer normas de desempeño;
Medir el desempeño actual;
Comparar este desempeño con las normas establecidas; y
Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la función de control el administrador mantiene la organización en la vía correcta sin permitir que
se desvíe demasiado de sus metas.
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La Necesidad de Visión
El valor de las herramientas que da el conocimiento de la ciencia administrativa es ilimitado, pero presentan
deficiencias y muchas veces es necesario que los administradores olviden su manual de trabajo y escuchen a la
gente que les rodea. Deben reconocer y alentar el cambio; tratar de anticiparse a los problemas antes de que ocu-
rran y, más importante aún, intentar apreciar como el cambio crea oportunidades de expansión y crecimiento. Pa-
ra hacerlo, los administradores deben ser flexibles y desarrollar una visión, una perspectiva amplia de su compa-
ñía, de sus objetivos, y que es lo que debe hacerse para lograrlos.
La Necesidad de la Ética
La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos, los administrado-
res inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. Por lo tanto, a
los administradores deben interesarles los valores y la ética.
El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en particular se
denomina ética, la cual estudia también quién goza de derechos de cualquier índole, y en consecuencia, quienes
deben gozar de ellos. Una vez que empiece (y con frecuencia aunque no lo haga) a definir esos derechos, las
cuestiones éticas se materializan en todos los niveles empresariales.
La Necesidad de Capacitación
En gran medida los administradores efectivos no nacen, se hacen. Esto es, cualquier persona, sin importar su
origen, puede adquirir conocimiento sobre administración. Sin embargo, J. Sterling Livingstone sugiere que los
administradores exitosos tienden a compartir las tres cualidades siguientes:
La necesidad de administrar. Sólo la persona que quiere influir en el desempeño de los otros, y ob-
tener satisfacciones al hacerlo, es susceptible de convertirse en administrador efectivo.
Necesidad de poder. Los buenos administradores tienen una sana necesidad de influir sobre los
otros. Para lograrlo, confían en sus conocimientos y capacidades superiores, más que en la autoridad
de sus posiciones.
Capacidad de compresión. Los administradores efectivos también tienen la capacidad de tolerar y
comprender las reacciones emocionales no expresadas de otras personas dentro de una organización
para obtener su cooperación.
Cómo administrador potencial, usted debe preguntarse ¿poseo estas cualidades?
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tos de su entorno que son importantes para su éxito y para aquellos que puedan resultar afectados por sus accio-
nes. En otras palabras, responden a su ambiente y se convierten en participantes activos para mejorar la calidad
de vida de la comunidad.
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