Antes de tomar

una gran decisión…

por Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony

Junio 2011 Reimpresión R1106B-E

Antes de tomar una gran decisión…
por Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony
Peligrosos sesgos
pueden perturbar
cualquier decisión
estratégica. He aquí
cómo detectarlos antes
de que lo extravíen.
Copyright ©2011 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
G racias a una andanada de exitosos li-
bros recientes, muchos ejecutivos se
están percatando de cómo los sesgos
distorsionan el racionamiento en los negocios.
Por ejemplo, el sesgo de confirmación hace que
las personas ignoren la evidencia que contra-
dice sus nociones preconcebidas. El anclaje las
hace atribuir un peso desproporcionado a un
trozo de información al tomar decisiones; la
aversión a perder las vuelve demasiado ansio-
sas. Sin embargo, según nuestra experiencia,
conocer el efecto de los sesgos no ha hecho
gran cosa por mejorar la calidad de las decisio-
nes de negocios, ni en el plano individual ni en
el organizacional.
Aunque los ejecutivos hoy hablen de los
sesgos mucho más que antes, no los elimi-
narán con las meras palabras. Un estudio re-
ciente de McKinsey sobre más de 1.000 inver-
siones importantes de negocios mostró que
cuando las organizaciones se esforzaban por
reducir el efecto de los sesgos en sus procesos
de toma de decisiones, lograban resultados
hasta 7% más altos (para más sobre este estu-
dio, vea “The Case for Behavioral Strategy”,
McKinsey Quarterly, March 2010). La reduc-
ción de los sesgos hace una diferencia. En este
artículo, describiremos una forma simple de
detectar sesgos y minimizar sus efectos en los
tipos de decisiones más comunes que toman
los ejecutivos: revisar una recomendación he-
cha por un tercero y determinar si aceptarla,
rechazarla o dejarla pasar al siguiente nivel.
Para la mayoría de los ejecutivos, esas re-
visiones pueden parecer bastante simples.
Primero, necesitan conocer los hechos rele-
vantes (obteniéndolos de las personas que co-
nocen los detalles mejor que ellos). Segundo,
deben descubrir si las personas que hacen la
recomendación están oscureciendo inten-
cionalmente los hechos de alguna manera. Y
finalmente, necesitan aplicar su propia inte-
ligencia, conocimiento y razonamiento para
decidir si la recomendación es correcta.
Sin embargo, este proceso tiene en todas
sus etapas un potencial enorme de distor-
sionar el juicio como resultado de los sesgos
cognitivos. Como veremos, los ejecutivos no
pueden hacer mucho respecto de sus propios
sesgos. Pero si tienen las herramientas ade-
cuadas, pueden reconocer y neutralizar los de
sus equipos. Con el tiempo y usando estas he-
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…
LA ECONOMÍA
CONDUCTUAL
DE LA TOMA DE
DECISIONES
Daniel Kahneman (el autor
principal) y Amos Tversky
introdujeron la idea de
los sesgos cognitivos y
su impacto en la toma de
decisiones, en 1974. Sus
investigaciones e ideas
fueron reconocidas cuando
Kahneman recibió el Premio
Nobel de Economía en
2002. Estos sesgos y la psi-
cología conductual en ge-
neral, han capturado desde
entonces la imaginación de
los expertos de negocios. A
continuación, algunos libros
notables y exitosos sobre
este tema:
Un pequeño empujón
(nudge): el impulso que
necesitas para tomar las
mejores decisiones en sa-
lud, dinero y felicidad
por Richard H. Thaler y Cass
R. Sunstein (Caravan, 2008)
Think Twice: Har-
nessing the Power of
Counterintuition
por Michael J. Mauboussin
(Harvard Business Review
Press, 2009)
Think Again: Why Good
Leaders Make Bad Deci-
sions and How to Keep It
from Happening to You
por Sydney Finkelstein,
Jo Whitehead y Andrew
Campbell (Harvard Business
Review Press, 2009)
Predictably Irrational: The
Hidden Forces That Shape
Our Decisions
por Dan Ariely (HarperCo-
llins, 2008)
Thinking, Fast and Slow
por Daniel Kahneman (Fa-
rrar, Straus and Giroux, por
publicarse en 2011)
4 Harvard Business Review Junio 2011
rramientas, crearán procesos de toma de decisiones
que reducirán los efectos de los sesgos en sus organi-
zaciones. Y al hacerlo, ayudarán a elevar la calidad de
las decisiones que toman sus organizaciones.
El desafío de evitar los sesgos
Primero sumerjámonos en la pregunta de por qué
las personas son incapaces de reconocer sus pro-
pios sesgos.
De acuerdo con los cientistas cognitivos, hay
dos modos de pensamiento: intuitivo y reflexivo
(en las últimas décadas ha habido mucha investiga-
ción psicológica enfocada en las distinciones entre
ellos. Richard Thaler y Cass Sunstein popularizaron
este tema en su libro Un pequeño empujón [Nudge]).
En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las im-
presiones, asociaciones, sentimientos, intenciones
y preparaciones para la acción fluyen sin esfuerzo.
El Sistema Uno produce una representación cons-
tante del mundo que nos rodea y nos permite hacer
cosas como caminar, evitar obstáculos y contem-
plar otras cosas, todo al mismo tiempo. Solemos
estar en este modo cuando nos cepillamos los
dientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis.
No nos concentramos conscientemente en hacer
esas cosas, sólo las hacemos.
En cambio, el pensamiento reflexivo o Sistema
Dos, es lento, trabajoso y deliberado. Este modo fun-
ciona cuando llenamos una declaración de impuestos
o aprendemos a manejar. Ambos modos están activos
de forma continua pero el Sistema Dos suele limi-
tarse a monitorear las cosas. Se moviliza cuando hay
mucho en juego, cuando detectamos un error obvio
o cuando se requiere un razonamiento basado en re-
glas. Pero la mayor parte del tiempo es el Sistema Uno
el que determina nuestros pensamientos.
Nuestro sistema visual y nuestra memoria asocia-
tiva (ambos aspectos importantes del Sistema Uno)
están diseñados para producir una única interpreta-
ción coherente de lo que sucede a nuestro alrededor.
Este proceso de darle sentido al entorno es muy sen-
sible al contexto. Piense en la palabra “banco”. Para
la mayoría de las personas que leen HBR, significaría
una institución financiera. Pero si los mismos lecto-
res se topan con ella en una revista de deportes náu-
ticos, probablemente la entenderían de otra manera.
El contexto es complicado: aparte de las pistas visua-
les, los recuerdos y las asociaciones, incluye metas,
ansiedades y otros elementos. A medida que el Sis-
tema Uno da sentido a esos elementos y desarrolla
una narrativa, suprime las historias alternativas.
Dado que el Sistema Uno es tan bueno creando
historias contextuales y no estamos conscientes de
sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias
que crea en general son precisas, pero hay excepcio-
nes. Los sesgos cognitivos son el ejemplo más impor-
tante y mejor documentado. Una característica insi-
diosa de las fallas cognitivas es que no tenemos cómo
saber que están ocurriendo: casi nunca nos perca-
tamos en el momento de que estamos cometiendo
errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a
reconocerlos (en cambio, si abordamos un problema
difícil usando el pensamiento del Sistema Dos y no
podemos resolverlo, estamos incómodamente cons-
cientes de la situación).
La incapacidad de percibir que hemos cometido
un error es la clave para entender por qué solemos
aceptar de buenas a primeras el resultado de nues-
tro pensamiento intuitivo y espontáneo. También
explica por qué, incluso cuando nos volvemos cons-
cientes de la existencia de los sesgos, no nos entu-
siasma la posibilidad de eliminarlos en nosotros mis-
mos. Después de todo, no nos resulta fácil reparar
errores que no vemos.
Por extensión, esto también explica por qué los
textos de los expertos en gestión sobre los sesgos cog-
nitivos no han sido de mucha ayuda práctica. Parecen
suponer que si a usted le advierten de los sesgos no
sufrirá sus efectos. Pero el hecho de saber que usted
puede actuar sesgadamente no basta para ayudarle
a superar los sesgos. Usted puede aceptar que tiene
sesgos, pero no puede eliminarlos dentro de usted.
Sin embargo, hay razones para tener esperanza
cuando pasamos de lo individual a lo colectivo,
desde el tomador de decisiones al proceso de toma
de decisiones y desde el ejecutivo a la organización.
Tal como lo han documentado los investigadores en
el reino de la gestión operacional, el hecho de que
los individuos no estén conscientes de sus propios
sesgos no significa que éstos no puedan ser neutrali-
zados –o al menos reducidos– a nivel organizacional.
Esto es así debido a que en la mayoría de las de-
cisiones influyen muchas personas y porque los to-
madores de decisiones pueden usar su capacidad
de detección de sesgos en el pensamiento ajeno en
su propio beneficio. Tal vez no seamos capaces de
controlar nuestra intuición, pero podemos aplicar
nuestro pensamiento racional para detectar la intui-
ción defectuosa de otros y mejorar su juicio (en otras
palabras, podemos usar el pensamiento de Sistema
Dos para detectar errores en el Sistema Uno de las
recomendaciones que nos hacen otros).
 HBRAL.COM

La idea en síntesis
Cuando los ejecutivos
hacen grandes
apuestas estratégicas,
suelen basarse
significativamente en el
criterio de sus equipos.
Las personas que recomiendan
un curso de acción han escarbado
más profundamente en la pro-
puesta que lo que puede hacer un
ejecutivo, por razones de tiempo.
Es inevitable que surjan fallas
de criterio en el proceso de
toma de decisiones del equipo
que recomienda (porque sus
miembros se enamoraron de un
negocio, por ejemplo, o porque
están haciendo una comparación
improcedente con un caso de
negocios anterior).
El artículo plantea 12 preguntas
que ayudarán a los ejecutivos a
evaluar la calidad de las deci-
siones y a pensar no sólo en el
contenido de las propuestas
que evalúan, sino también en
los sesgos que pudieron haber
distorsionado el razonamiento de
las personas que las crearon.

Esto es precisamente lo que se espera que hagan escenarios y así en más. Pero la inversión sería una
los ejecutivos cada vez que revisan recomendacio- realmente grande, en un negocio que ha perdido di-
nes y toman una decisión final. A menudo realizan nero en el último tiempo.
un ajuste crudo y no sistemático –como agregar un Una adquisición importante. Devesh es el CEO
“margen de seguridad” a un costo pronosticado– de una empresa industrial diversificada. Su equipo
para dar cuenta de un sesgo percibido. Sin embargo, de desarrollo de negocios ha propuesto comprar una
en su mayoría los tomadores de decisiones se enfo- firma cuyas ofertas se complementarían con la línea
can en el contenido cuando revisan y desafían reco- de productos en uno de los negocios centrales de la
mendaciones. Proponemos agregar una revisión sis- empresa. Sin embargo, la compra llegaría tras una
temática del proceso de recomendación, que apunte seguidilla de adquisiciones exitosas pero caras, por
a identificar los sesgos que podrían haber influido en lo que la estructura financiera de la empresa se en-
quienes presentan las propuestas. La idea es rastrear cuentra ya bastante exigida.
los pasos dados por ellos para determinar si el pen- Si bien estamos describiendo estas revisiones
samiento intuitivo los descarriló o no del camino. desde la perspectiva de un individuo que toma deci-
En la siguiente sección, explicaremos la forma de siones, las organizaciones también pueden dar pasos
aplicar un proceso de revisión, basándonos en las para inocular algunas de esas prácticas en sus proce-
experiencias reales de tres ejecutivos corporativos sos de toma de decisiones (para conocer las mejores
–Bob, Lisa y Devesh (no son sus nombres reales)– a maneras de lograr esto, vea el recuadro “Cómo lograr
quienes se les pidió considerar tres propuestas de na- mejores decisiones en toda la organización”).
turaleza muy diversa:
Un cambio radical de los precios. Bob es el Control de calidad de las decisiones:
vicepresidente de ventas en una compañía de ser- una lista de verificación
vicios para empresas. Hace poco, su vicepresidente Para ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones,
regional senior y varios colegas recomendaron una hemos desarrollado una herramienta, basada en
modificación total de la estructura de precios de la
compañía. Decían que la firma había perdido muchas
TRES EJECUTIVOS QUE ENFRENTAN DECISIONES MUY DIFERENTES
propuestas a manos de sus competidores y también
a algunos de sus mejores vendedores, debido a los
precios insostenibles cobrados por la firma. Pero ha-
cer la maniobra incorrecta podría ser muy costoso e Bob,
el vicepresidente
Lisa,
la directora de finanzas
Devesh,
el CEO de una firma
incluso tal vez detone una guerra de precios. de ventas en una de una compañía industrial diversificada,
Una importante inversión de capital. Lisa compañía de servicios manufacturera acaba de escuchar a su
es la directora de finanzas de una empresa de ma- para empresas, recibió intensiva en capital. equipo de desarrollo de
una propuesta de El vicepresidente de negocios proponer una
nufactura intensiva en capital. El vicepresidente de su vicepresidente manufactura en una de importante adquisición
manufactura en una de las unidades de negocios de regional senior y de las unidades de negocios que complementaría la
la corporación ha propuesto una inversión sustancial varios colegas, la de la corporación ha línea de productos de uno
que recomienda una propuesto una inversión de los negocios centrales
en un centro de fabricación. La petición tiene todos modificación radical de sustancial en una planta de la empresa.
los componentes usuales: ingresos proyectados, un las estructura de precios manufacturera.
análisis del retorno sobre la inversión en diversos de la compañía.

Junio 2011 Harvard Business Review 5

ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…

PREGUNTAS
PRELIMINARES

Pregúntese

1 2 3
por cierto, pero el autoengaño y la racionalización
son problemas más comunes. La investigación ha
mostrado que incluso los profesionales que sincera-
mente creen que sus decisiones “no están a la venta”
VERIFIQUE LOS SESGOS VERIFIQUE LA VERIFIQUE EL (como los médicos) tienen sesgos que favorecen sus
DE INTERÉS PROPIO HEURÍSTICA DEL AFECTO PENSAMIENTO GRUPAL propios intereses.
¿Existen razones ¿Se enamoró el ¿Hubo opiniones Bob, por ejemplo, debería reconocer que la reduc-
para sospechar equipo de su divergentes ción de precios para responder a las presiones com-
que el equipo propuesta? dentro del petitivas tendrá un impacto real en las comisiones
que hace la equipo? ¿Fueron de sus equipos de ventas (especialmente si las bo-
Aplique nificaciones están basadas en ingresos, no en már-
recomendación debidamente
rigurosamente genes). Devesh debería preguntarse si el equipo que
comete errores exploradas?
los controles de recomienda la adquisición desea dirigir la empresa
motivados por el
calidad en la lista Pida opiniones adquirida y que, por ende, estaría influenciada por
interés propio?
de verificación. disidentes, sus deseos de “construir un imperio”.
Revise la incluso Ciertamente, nuestra preferencia por un resul-
propuesta con discretamente si tado particular está presente en cada recomenda-
sumo cuidado, es necesario. ción. Los tomadores de decisiones no deben evaluar
si existe un riesgo de error motivado sino su impor-
especialmente
tancia. Una propuesta de un conjunto de individuos
por el exceso de
que como resultado busca ganar más de lo usual –ya
optimismo. sea en términos financieros o, más frecuentemente,
en términos de poder organizacional, reputación u
una lista de verificación de 12 preguntas, que busca opciones de carrera– necesita un control de calidad
revelar defectos en el pensamiento; en otras pala- especialmente riguroso. Los revisores también de-
bras, los sesgos cognitivos de los equipos que hacen berían estar atentos a los conjuntos de opciones per-
recomendaciones. Las preguntas se dividen en tres niciosas que sólo incluyen una alternativa realista:
categorías: aquellas que los tomadores de decisio- aquella que prefieren quienes hacen la recomenda-
nes deberían plantearse ellos mismos, aquellas que ción. En tales casos, los tomadores de decisiones
deberían usar para desafiar a las personas que pro- deberán poner aun más atención al resto de las pre-
ponen un curso de acción y aquellas que apuntan a guntas de la lista de verificación, particularmente
evaluar la propuesta. Es importante enfatizar que, aquellas concernientes a los sesgos optimistas.
dado que usted no puede reconocer sus propios ses- 2. ¿Están las personas enamoradas de la
gos, los individuos que usan este control de calidad recomendación que plantean? Todos somos
deberían ser completamente independientes de los víctimas de la heurística del afecto: cuando eva-
equipos que hacen las recomendaciones. luamos algo que nos gusta, tendemos a minimizar
sus riesgos y costos y a exagerar sus beneficios;
Preguntas que los tomadores cuando evaluamos algo que no nos gusta, hacemos
de decisiones deberían plantearse lo contrario. Los ejecutivos suelen observar este
ellos mismos fenómeno en las decisiones que tienen un fuerte
1. ¿Existen razones para sospechar que hay componente emocional, como las concernientes a
errores motivados, aquellos movidos por el in- empleados, marcas y lugares.
terés propio del equipo que da la recomenda- Esta pregunta también es mejor guardársela para
ción? Los tomadores de decisiones nunca deberían uno mismo pero suele ser fácil de responder. Es pro-
preguntar esto directamente a las personas que ha- bable que Devesh se dé cuenta fácilmente si los miem-
cen la propuesta. Después de todo, es casi imposible bros del equipo para la adquisición han mantenido o
hacerlo sin parecer que se está poniendo en duda su no una perspectiva neutral a ese respecto. Si el asunto
diligencia e incluso su integridad y una conversación se ha vuelto emocional, el remedio, nuevamente, es
así no puede llegar a un buen final. examinar con más minuciosidad todos los compo-
El problema no es sólo el engaño intencional. nentes de la recomendación y todos los sesgos que
Las personas a veces mienten deliberadamente, podrían haber afectado a las personas que la plantean.

6 Harvard Business Review Junio 2011


3. ¿Hubo opiniones divergentes en el equipo
que hace la recomendación? Si las hubo, ¿fueron
debidamente exploradas? En muchas culturas corpo-
rativas, los equipos que plantean recomendaciones a
estratos más altos dicen estar todos de acuerdo. A ve-
ces esa unanimidad es genuina, pero también puede
ser una falsa unidad impuesta por el líder del equipo
o un caso de pensamiento grupal (la tendencia de los
grupos a minimizar el conflicto convergiendo hacia
una decisión porque ésta parece concitar apoyo). El
pensamiento grupal es especialmente factible si hay
poca diversidad de trayectorias profesionales y pun-
tos de vista dentro de un equipo. Lisa, por ejemplo,
debería preocuparse si nadie del equipo de manufac-
tura que está proponiendo la cuantiosa inversión ha
planteado ninguna preocupación o desacuerdo.
Independientemente de su causa, la falta de di-
senso en un equipo que aborda un problema com-
plejo debería detonar las alarmas. En el largo plazo,
los altos ejecutivos deberían crear un clima donde los
desacuerdos sustanciales sean vistos como una parte
productiva de la toma de decisiones (y que sean re-
sueltos objetivamente), más que como una señal de
conflicto entre individuos (y por ello, suprimidos).
En el corto plazo, si un tomador de decisiones se
enfrenta a una recomendación donde el disenso fue
claramente reprimido, no le quedan muchas opcio-
nes. Dado que suele ser poco práctico pedir a otro
grupo que presente más opciones, la mejor elección
podría ser solicitar a miembros del equipo que den
sus ideas disidentes, tal vez en reuniones privadas.
Y merecen especial atención las opiniones de quie-
nes resistieron la presión por sumarse a la mayoría
cuando se tomó la decisión.
Preguntas que los tomadores de
decisiones deberían plantear al equipo
que hace las recomendaciones
4. ¿Podría el diagnóstico de la situación estar
abiertamente influenciado por analogías pro-
minentes? Muchas recomendaciones aluden a un
caso de éxito anterior, donde el tomador de la deci-
sión es alentado a repetirlo aprobando la propuesta.
El equipo de desarrollo de la empresa que defiende
la adquisición ante Devesh adoptó este enfoque,
usando el ejemplo de una exitosa compra reciente
para reafirmar su caso. Por cierto, el peligro es que la
analogía sea menos relevante de lo que parece para la
decisión en cuestión. Es más, el uso de una o de po-
cas analogías casi siempre lleva a inferencias falsas.
El tomador de la decisión que sospecha que una
HBRAL.COM
Las personas a veces mienten
deliberadamente, pero el
autoengaño y la racionalización
son problemas más comunes.
analogía con un evento especialmente memorable
ha influenciado indebidamente el criterio del equipo
(un tipo de falla cognitiva conocida como sesgo de
saliencia) querrá que el equipo explore diagnósticos
alternativos. Puede hacerlo pidiendo más analogías y
un análisis riguroso sobre por qué los ejemplos mos-
trados son realmente comparables (para más detalles
sobre la técnica para hacer esto, llamada pronósticos
por clase de referencia, vea “La falsa ilusión del éxito:
cómo el optimismo socava las decisiones ejecuti-
vas”, por Dan Lovallo y Daniel Kahneman, HBR Ju-
lio 2003). O el tomador de la decisión puede ser más
informal y pedir al equipo que use un conjunto más
amplio de comparaciones. Devesh podría pedir des-
cripciones de cinco compras recientes, aparte de la
empresa recientemente adquirida, que tuvieron al-
guna similitud con la que se está estudiando.
5. ¿Se ha tomado en consideración más al-
ternativas creíbles? En un proceso de toma de
decisiones bien hecho, las otras alternativas son ca-
balmente evaluadas de forma objetiva y basada en
hechos. Pero cuando tratan de resolver un problema,
tanto los individuos como los grupos tienden a ge-
nerar una sola hipótesis plausible y después buscan
evidencia que la respalde.
Una buena práctica es que las personas presenten
al menos una o dos buenas alternativas aparte de
la recomendación principal y expliquen sus pros y
contras. El tomador de la decisión debería preguntar:
¿qué alternativas consideraron? ¿En qué fase las des-
cartaron? ¿Buscaron activamente información que
refutara su hipótesis central o sólo la evidencia con-
firmatoria que describen en su recomendación final?
Algunas propuestas presentan una lista de “ries-
gos y acciones para mitigarlos” simplemente para
cumplir o un conjunto de alternativas no plausibles
Bob
debería alentar a su
equipo de ventas a
que hacen que a su lado la recomendación parezca evaluar otras opciones,
atractiva. El desafío es alentar un reconocimiento ge- como un programa de
nuino y sincero de que la incertidumbre existe y que marketing enfocado que
apunte a los segmentos
las opciones son múltiples. de clientes donde la
En su revisión, Bob debería alentar a sus colegas empresa tiene una
de ventas a reconocer las incógnitas en torno a su ventaja competitiva.
Junio 2011 Harvard Business Review 7
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…

Pregunte a los que recomiendan

4 5 6 7 8
PREGUNTAS
DE DESAFÍO

BUSQUE EL SESGO DE BUSQUE EL SESGO DE BUSQUE EL SESGO DE BUSQUE LOS SESGOS DE BUSQUE EL EFECTO HALO
SALIENCIA CONFIRMACIÓN DISPONIBILIDAD ANCLAJE
¿Está asumiendo
¿Es posible que ¿Existen otras Si tuviera que volver ¿Sabe usted de
el equipo que
el diagnóstico alternativas a tomar esta decisión dónde vienen los
una persona,
estuviera demasiado creíbles en la en un año más, ¿qué números?
organización o
influenciado por recomendación? información querría ¿Pueden ser…
enfoque que fue
una analogía con un tener? ¿Puede …cifras sin sustento?
Solicite opciones exitoso en un área
hecho memorable? obtener más de esta …una extrapolación
adicionales. también lo será en
información ahora? histórica?
Solicite más otra?
…una motivación
analogías y analice Use listas de
para usar cierta Elimine las
rigurosamente su verificación de los
ancla? inferencias falsas y
similitud con la datos necesarios
pida al equipo que
situación actual. para cada tipo de Cambie de ancla
busque ejemplos
decisión. mediante cifras
comparables
generadas con
adicionales.
otros modelos o
benchmarks y pida
un nuevo análisis.

propuesta. El equipo podría llegar a reconocer que
las reacciones de los competidores ante una reduc-
ción generalizada de los precios son impredecibles.
También debería estar dispuesto a evaluar otras opi-
niones, como un programa de marketing enfocado
que apunte a los segmentos de clientes donde la em-
presa de Bob tiene una ventaja competitiva.
6. Si tuviera que volver a decidir sobre esto
en un año más, ¿qué información querría y
puede obtener más de ella ahora mismo? Un
desafío que enfrentan los ejecutivos cuando revisan
una recomendación es el supuesto de que “todo lo
que hay está a la vista”. Dado que nuestra mente
intuitiva construye una narrativa coherente basada
en la evidencia que tenemos, cubriendo los hoyos
existentes, tendemos a pasar por alto aquello que
no está. Devesh, por ejemplo, encontraba que la
Las listas de verificación que especifican qué in-
formación es relevante para cierto tipo de decisión
también son útiles. Devesh, por su parte, podría apro-
vechar su experiencia revisando propuestas de adqui-
sición y desarrollar listas de los datos que deberían ser
recopilados para cada tipo diferente de compra que
haga su empresa, como la adquisición de nueva tec-
nología y la compra de acceso a nuevos clientes.
7. ¿Sabe usted de dónde vienen las cifras? Un
examen enfocado en las cifras clave tras la propuesta
ayudará a los tomadores de la decisión a detectar el
sesgo del anclaje. Entre las preguntas por hacer están:
¿cuáles de los números de este plan son datos y cuáles
son estimaciones? ¿Se desarrollaron estas estimacio-
nes a partir de ajustes de algún otro número? ¿Quién
puso ese primer número sobre la mesa?
Hay tres tipos distintos de sesgos de anclaje que

Lisa
propuesta de la adquisición era atractiva hasta que son comunes en las decisiones de negocios. En el
se dio cuenta de que no había visto el due diligence caso clásico, se usan estimaciones iniciales, que
debería hacer que su legal sobre el portafolio de patentes de la firma por suelen no ser más que conjeturas, sin que nadie
equipo examine la adquirir; tal vez un tema menor si la adquisición cuestione su precisión. Por ejemplo, el equipo que
mejora en capacidad
busca ganar nuevos clientes pero un asunto crucial plantea la propuesta a Lisa usó un cálculo aproxi-
propuesta de la forma
en que lo haría un CEO si el objetivo es extender la línea de productos. mado de un importante componente del costo en
recién llegado pregun- Para obligarse a examinar la pertinencia de los da- el proyecto de inversión de capital. Es más común
tando: si yo no hubiera
tos, el profesor de Harvard Business School, Max Ba- que las estimaciones estén basadas en extrapo-
decidido construir
la planta, ¿inverti- zerman, sugiere hacer la pregunta recién enunciada. laciones históricas, como lo estaban cuando el
ría en agregarle más En muchos casos, los datos no están disponibles. Pero equipo de Devesh predijo las ventas de la empresa
capacidad?
en algunos, se puede descubrir información útil. objetivo trazando una línea recta. Ésta también es

8 Harvard Business Review Junio 2011


9
BUSQUE LA FALACIA
DEL COSTO HUNDIDO,
O AVERSIÓN AL
DESPOSEIMIENTO
¿Están los
recomendadores
una forma de anclaje; uno no siempre puede asu-
mir que las tendencias continuarán. Finalmente,
algunas anclas son claramente deliberadas, como
cuando un comprador fija un piso bajo en una
negociación por precios. La trampa de las anclas
es que las personas siempre creen que pueden li-
demasiado apegados brarse de ellas pero lo cierto es que no pueden. En
a un historial de un escenario ficticio, por suerte, a los jueces a quie-
decisiones pasadas? nes se les pide que lancen los dados antes de dictar
Considere el asunto una sentencia ciertamente dirán que los dados no
como si usted fuera influyeron en su decisión pero el análisis de sus ve-
redictos dice que sí lo hicieron.
un CEO nuevo.
Cuando una recomendación parece anclada a
una referencia inicial y la cifra en cuestión tiene un
impacto real, el tomador de la decisión debería pe-
dir que el equipo ajuste las estimaciones de su pro-
puesta tras hacer algo de reanclaje. Si Lisa descubre
que el presupuesto para la inversión que le piden
aprobar está derivado del cálculo de costos de un
proyecto anterior, ella puede reanclar al equipo con
una cifra a la que ella llegaría de una forma comple-
tamente distinta, como un modelo lineal basado en
los proyectos de inversión realizados en otras divi-
siones o en benchmarks de la competencia. La idea
no es llegar directamente a un número diferente ni
hacer un “copiar y pegar” maquinalmente de las
prácticas de los competidores usados como referen-
cia, sino obligar al equipo a considerar sus supuestos
bajo otra luz.
8. ¿Puede usted ver un efecto halo? Este
efecto opera cuando una historia nos parece más
simple y emocionalmente coherente de lo que real-
mente es. Como muestra Phil Rosenzweig en su li-
bro The Halo Effect, esto nos hace atribuir los éxitos
y fracasos de las firmas a las personalidades de sus
líderes. Tal vez esto hizo que el equipo de Devesh
vinculara el éxito de la empresa objetivo a su alta
dirección y asumiera que su reciente desempeño
sobresaliente continuaría mientras esos ejecutivos
sigan en sus puestos.
Las empresas consideradas “excelentes” sue-
len estar rodeadas por un halo. Una vez que un
experto las cataloga de esa manera, las personas
tienden a asumir que todas sus prácticas deben
ser ejemplares. Por ejemplo, al defender la in-
versión de capital, el equipo de Lisa señaló un
proyecto similar llevado a cabo por una empresa
muy admirada en otro sector cíclico. De acuerdo
con la propuesta, la empresa había “redoblado la
apuesta” con una inversión en manufactura mo-
deradamente exitosa, la que mostró sus beneficios
HBRAL.COM
cuando la economía repuntó y la capacidad extra
se usó plenamente.
Naturalmente, Lisa debería preguntar si se jus-
tifica esa inferencia. ¿Cuenta el equipo con infor-
mación específica respecto de la decisión de la otra
empresa o el equipo está suponiendo cosas a par-
tir de la reputación general de esa compañía? Si la
inversión fue un éxito ¿cuánto de ese éxito es atri-
buible a eventos fortuitos como una coincidencia
temporal afortunada? ¿Y la situación de la empresa
es realmente similar a la de la firma de Lisa?
No se suele hacer estas preguntas difíciles, en
parte porque puede parecer inapropiado el refu-
tar una comparación con otra empresa hecha al
pasar. Pero si Lisa simplemente trata de no tomar
la comparación en cuenta, aun así le quedará una
impresión positiva de la recomendación que será
vaga pero difícil de disipar. Una buena práctica
relativamente simple es evaluar primero la re-
levancia de la comparación (“¿Qué hay de com-
parable en este caso con el nuestro?”) y después
pedir al grupo que presente otros ejemplos de
empresas menos exitosas (“¿Qué otras empresas
en nuestro sector invirtieron en un sector a la
baja y cómo les fue?”).
9. ¿Están las personas que hacen la reco-
mendación demasiado atadas a decisiones
anteriores? Las empresas no empiezan de cero
cada día. Su historia y lo que han aprendido de
ella, sí importan. Pero la historia puede extraviar-
nos cuando evaluamos opciones en referencia a
un punto de partida del pasado y no del futuro.
La consecuencia más visible es la falacia del costo
hundido: cuando consideramos nuevas inversio-
nes, deberíamos ignorar los gastos pasados que
no afectan los costos e ingresos futuros pero no
lo hacemos. Recuerde que el equipo de Lisa es-
taba evaluando una mejora en la capacidad de la
línea de producto que ya tenía problemas finan-
cieros; en parte porque le faltaba escala, según el
equipo. Lisa debería pedir al equipo que examine
esta inversión de la forma en que lo haría un CEO
recién llegado: si yo no hubiera decidido construir
la planta, ¿invertiría en agregarle más capacidad?
Preguntas enfocadas a evaluar la
propuesta
10. ¿Se basa el caso en supuestos demasiado
optimistas? La mayoría de las recomendaciones
contiene pronósticos que claramente tienden al
optimismo excesivo. Uno de los factores que in-
Junio 2011 Harvard Business Review 9
ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…

fluye en esto es el exceso de confianza, el que por
ejemplo podría llevar al equipo de Devesh a subes-
timar el desafío de integrar la empresa adquirida y
lograr sinergias. Los grupos con historiales exito-
sos son más propensos a este sesgo que los demás,
de modo que Devesh debería ser especialmente
cuidadoso si el equipo de desarrollo de negocios
ha tenido una racha ganadora.
Otro factor que suele operar es la falacia de la
planificación. Este tipo de falacia surge del pensa-
miento de “perspectiva interna”, el que se enfoca
exclusivamente en el caso en cuestión e ignora
la historia de proyectos similares. Es como tratar
de adivinar el futuro de una empresa sólo con-
siderando sus planes y los obstáculos a la vista.
Una “perspectiva externa” de los pronósticos, en
cambio, es de naturaleza estadística y usa princi-
palmente los aspectos susceptibles de ser gene-
ralizados de una amplia gama de problemas para
hacer las predicciones. Lisa debería tener esto en
mente cuando revise la propuesta de su equipo.
Cuando elaboró el cronograma de la planta pro-
puesta, ¿usó el equipo la comparación de arriba
PREGUNTAS
DE EVALUACIÓN
Pregunte
hacia abajo con proyectos similares (perspectiva
externa) o estimó el tiempo requerido para cada
paso y los sumó; es decir, aplicando un enfoque
desde abajo hacia arriba (perspectiva interna) que
probablemente resulte en subestimaciones?
Un tercer factor es la incapacidad de antici-
parse a las respuestas de los competidores ante
una decisión. Por ejemplo, al proponer la reduc-
ción de precios, el equipo de Bob no tomó en
cuenta la reacción predecible de los competido-
res: empezar una guerra de precios.
En la mayoría de las organizaciones, todos es-
tos sesgos son exacerbados por la inevitable inte-
racción (y frecuente confusión) entre los pronós-
ticos y las estimaciones por un lado y los planes y
objetivos por el otro. Los pronósticos deberían ser
precisos, mientras que los objetivos deberían ser
ambiciosos. Los dos conjuntos de números jamás
deberían ser confundidos por la alta dirección.
Es difícil corregir los sesgos optimistas y no
basta con pedir que los equipos revisen sus esti-
maciones. Quien toma las decisiones debe ade-
lantarse y adoptar una perspectiva externa, en
contraposición a la perspectiva interna de quienes
hacen la propuesta.
Existen varias técnicas que sirven para pro-
mover la perspectiva externa. Lisa podría elabo-
rar una lista de varios proyectos de inversiones
similares y pedirle a su equipo que revise cuánto
tiempo tardaron esos proyectos en ser comple-
tados, removiendo así cualquier perspectiva in-

sobre la propuesta

10 1112
terna sobre el proyecto en cuestión. A veces, re-
mover lo que puede parecer información valiosa
permite hacer mejores estimaciones. En algunas
situaciones, los tomadores de decisiones tal vez
quieran ponerse en el lugar de sus competidores.
El uso de los “juegos de guerra” es un antídoto
BUSQUE EXCESO DE BUSQUE LA FALTA DE BUSQUE LA AVERSIÓN A
CONFIANZA, FALACIA DE CONSIDERACIÓN DE LA PÉRDIDA poderoso a la poca consideración que se da a las
PLANIFICACIÓN, SESGOS DESASTRES
OPTIMISTAS Y DESCUIDO ¿Es el equipo reacciones de los competidores ante las manio-
DE LOS COMPETIDORES ¿El peor de bras propuestas.
demasiado cauto en
¿Es la base del los casos es 11. ¿Es suficientemente malo el peor de
su recomendación?
caso demasiado suficientemente los casos? Cuando toman decisiones importan-
Realinee los
optimista? malo? tes, muchas empresas piden a sus equipos de es-
incentivos para
Haga que el Haga que el equipo trategia que propongan una gama de escenarios,
compartir la
equipo construya realice un pre- o al menos el mejor y el peor. Lamentablemente,
responsabilidad
el caso con una mortem: imagine el peor de los casos rara vez es lo suficientemente
por los riesgos o malo. El tomador de decisiones debería pregun-
perspectiva que pasó lo peor
para remover los tar: ¿de dónde salió el peor de los casos? ¿Cuán
externa; use juegos y desarrolle un
riesgos. sensible es a las respuestas de los competido-
de guerra. relato sobre sus
res? ¿Qué podría pasar y que no hemos tomado
causas.
en cuenta? La propuesta de adquisición que está

10 Harvard Business Review Junio 2011

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Cómo lograr mejores decisiones

en toda la organización
Para criticar las recomendaciones de una manera la firma cuyo trabajo principal para revisar los planes. Una
eficaz y sostenible, necesita lograr que el control de consiste en criticar el trabajo empresa los llama “provo-
calidad sea más que un esfuerzo individual. ajeno pierde rápidamente su cadores” y hace que este rol
capital político. El uso de la sea parte del desarrollo de
Las organizaciones persiguen organizaciones deben tolerar lista de verificación de cali- liderazgo. Otra, como parte
este objetivo de diversas e incluso alentar los des- dad reduce esta desventaja de su planificación estra-
maneras pero los buenos acuerdos (siempre y cuando pero mientras el cuestiona- tégica, organiza las críticas
enfoques tienen tres cosas en estén basados en hechos y no dor sea percibido como “el sistemáticamente y trae
común. Primero, adoptan la sean personales). único que sigue las reglas” el expertos externos para que
mentalidad correcta. La meta Segundo, hacen rotar a las debate de buena calidad será las hagan. Ambas empresas
no es crear procedimientos personas a cargo, en vez de altamente improbable. han pensado explícitamente
burocráticos ni hacer que encargar a un solo ejecutivo Tercero, inyectan al en sus procesos de decisión,
el control de calidad de las que haga de policía de la proceso una diversidad de particularmente aquellos que
decisiones sea otra cosa que calidad. Muchas empresas, perspectivas y una combina- involucran planes estratégi-
hay que “cumplir” y que se al menos en teoría, esperan ción de habilidades. Algunas cos y se han esforzado mucho
puede delegar a la unidad de que un líder funcional como firmas crean equipos de por mejorarlos. Han hecho
gestión del riesgo. La idea el director financiero o de críticos ad hoc, con gente de que sus procesos de toma de
es estimular la discusión y el estrategia asuma el rol cues- afuera o empleados que se decisiones sean una ventaja
debate. Para lograr esto, las tionador. Pero una persona de rotan desde otras divisiones competitiva.

revisando Devesh depende de los pronósticos de
las ventas de la empresa objetivo y al igual que la
mayoría de los pronósticos de ventas en los in-
formes de due diligence, siguen una línea recta
pronunciada, firme y ascendente. Devesh podría
pedir a su equipo que prepare una gama de esce-
narios que reflejen los riesgos de la fusión pero es
probable que el equipo deje pasar aquellos ries-
gos que aún no ha experimentado.
Una técnica útil en estas situaciones es el “pre-
mortem”, ideado por el psicólogo Gary Klein. Los
participantes se proyectan hacia el futuro, ima-
ginando que lo peor ya ocurrió y elaborando un
relato de cómo pasó. El equipo de Devesh podría
considerar escenarios como la partida de ejecuti-
vos clave que no calzan con la cultura de la firma
adquirente, problemas técnicos con las líneas de
productos clave de la firma objetivo y recursos
insuficientes para la integración. Así, podría con-
siderar si vale la pena mitigar esos riesgos o ree-
valuar la propuesta.
12. ¿Es demasiado cauto el equipo que
hace la recomendación? Por el otro lado, el
conservadurismo excesivo es una fuente de bajo
desempeño, poco visible pero crónico y serio, en
las organizaciones. Muchos ejecutivos se quejan
de que los planes de sus equipos no son lo sufi-
cientemente ambiciosos ni creativos.
Es difícil abordar este problema por dos razo-
nes. La primera y más importante es que las per-
sonas que hacen recomendaciones tienen aver-
sión a la pérdida: cuando contemplan decisiones
riesgosas, su deseo de evitar pérdidas es más
fuerte que su deseo de obtener ganancias. Nin-
gún equipo o individuo quiere ser responsable
del fracaso de un proyecto. Segunda, el hecho de
que muy pocas empresas deciden explícitamente
el nivel de riesgo que aceptarán asumir sólo exa-
cerba la aversión a la pérdida de sus ejecutivos.
Esto sirve para explicar por qué los colegas de
Lisa excluyeron una nueva tecnología que podía
ser una alternativa a la inversión propuesta: la
consideraron muy riesgosa. Para que su equipo
explore dicha opción, ella debería darles segu-
ridad (tal vez, más credibilidad) o compartir
explícitamente la responsabilidad por el riesgo.
Cuando lanzan nuevos negocios, muchas em-
presas abordan este problema creando unidades
organizacionales separadas con objetivos y pre-
supuestos diferentes. Pero lidiar con el conser-
vadurismo excesivo en las operaciones “habitua-
les” sigue siendo un desafío.
Cómo implementar el control de
calidad de las decisiones
Estas 12 preguntas deberían ser útiles para todos
Devesh
debería pedirle a su
quienes descansan sustancialmente en las evalua- equipo de F&A que
ciones ajenas para tomar una decisión final. Pero prepare el peor de los
escenarios que refleje
hay un tiempo y un lugar para pedirles eso, y hay los riesgos de la fusión,
formas de volverlos una parte esencial de los pro- como la partida de
cesos de toma de decisiones de la organización. ejecutivos clave, pro-
blemas técnicos con los
Cuándo usar la lista de verificación. Este productos de la firma
enfoque no está diseñado para las decisiones ruti- adquirida y problemas de
narias que un ejecutivo valida formalmente con su integración.

Junio 2011 Harvard Business Review 11

ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN…
Los ejecutivos a veces influyen subrepticiamente en la
propuesta del equipo, tal vez seleccionando a miembros
cuyas opiniones ya conocen.
mera firma. Lisa, la directora de finanzas, debería
usarla para los gastos importantes de capital pero
no en el presupuesto operacional de su departa-
mento. Las situaciones ideales para el control de
calidad son las decisiones que son importantes y
recurrentes, de modo que se justifica un proceso
formal. Aprobar un proyecto de I&D, decidir una
importante inversión de capital y realizar una ad-
quisición mediana de una empresa son ejemplos de
decisiones de “calidad controlable”.
Quién debería realizar la evaluación. Como
ya mencionamos, la sola idea de control de calidad
supone una separación real entre el tomador de la
decisión y el equipo que hace la recomendación.
En muchos casos un ejecutivo influirá abierta o su-
brepticiamente en la propuesta del equipo, tal vez
seleccionando a miembros cuyas opiniones ya co-
noce, dejando claras sus preferencias de antemano
o dando su opinión en la fase de recomendación. Si
ése es el caso, el tomador de decisiones se convierte
en un miembro de facto del equipo de recomenda-
ción y ya no puede juzgar la calidad de la propuesta
porque sus propios sesgos influirán en él o ella.
Una señal clara y común de que esto ya ocurrió
es el traslape entre las fases de decisión y acción.
Si, en la fase de decisión ya se han dado pasos para
implementarla, el ejecutivo que toma la decisión
final probablemente ha comunicado su preferen-
cia por la recomendación.
Imponer la disciplina. Por último, los ejecu-
tivos necesitan estar preparados para ser sistemá-
ticos, algo que no todas las culturas corporativas
ven con buenos ojos. Como dice Atul Gawande en
El efecto Checklist (Antoni Bosch Editor, 2011), dado
que todos los puntos de la lista de verificación tien-
den a parecer sensatos y obvios, está la tentación
de usar las listas de forma parcial y selectiva. Los
médicos que adoptaron la Lista de Verificación de
la Seguridad Quirúrgica de la Organización Mundial
de la Salud sabían que medidas tan simples como
revisar las alergias de los pacientes a los medica-
mentos sí tenían sentido. Sólo con la revisión com-
pleta y sistemática de la lista lograrían resultados:
una reducción espectacular en las complicaciones
y la mortalidad. El uso de listas de verificación re-
12 Harvard Business Review Junio 2011
HBRAL.COM
quiere disciplina, no genialidad. La adhesión par-
cial puede ser una receta para el fracaso total.
Costos y beneficios. ¿El hecho de aplicar las
reglas de control de calidad constituye una buena
inversión de esfuerzo? Los ejecutivos apremiados
por el tiempo no desean retrasar la acción y pocas
corporaciones están preparadas para dedicar recur-
sos especiales a un ejercicio de control de calidad.
Pero finalmente Bob, Lisa y Devesh sí lo hicieron
y como resultado evitaron serios problemas. Bob se
resistió a la tentación de implementar la reducción
de precios por la que clamaba su equipo a riesgo
de destruir la rentabilidad y detonar una guerra de
precios. Lo que hizo fue desafiar al equipo a que
propusiera un plan de marketing alternativo que
resultó exitoso. Lisa se negó a aprobar el plan de
inversión que, por lo que descubrió después, pre-
tendía justificar y socorrer inversiones que habían
resultado en costos hundidos en el mismo negocio.
Su equipo después propuso invertir en una nueva
tecnología con la que superaron a la competencia.
Por último, Devesh aprobó la adquisición que pro-
ponía el equipo pero con un due diligence adicional
que permitió revelar elementos que llevaron a una
importante reducción del precio de adquisición.
El verdadero desafío para los ejecutivos que de-
sean implementar un control de calidad de las deci-
siones no es el tiempo ni el costo. Es la necesidad de
crear conciencia de que incluso los ejecutivos más
experimentados, competentes y bien intenciona-
dos se pueden equivocar. Las organizaciones nece-
sitan darse cuenta de que un proceso disciplinado
de toma de decisiones y no el genio individual, es
la clave para una estrategia sólida. Y deberán crear
una cultura del debate abierto donde esos procesos
puedan florecer.
Reimpresión R1106B-E
Daniel Kahneman es académico senior en Woodrow Wilson
School of Public and International Affairs de Princeton
University, socio de The Greatest Good, una consultora, y
consultor de Guggenheim Partners. Obtuvo el Premio Nobel
de Economía en 2002 por su trabajo (con Amos Tversky) so-
bre los sesgos cognitivos. Dan Lovallo (dan.lovallo@sydney.
edu.au) es profesor de estrategia de negocios en University
of Sydney y asesor senior de McKinsey & Company. Olivier
Sibony (olivier_sibony@mckinsey.com) es director de la
oficina de París de McKinsey & Company.