Ferramentas Qualidade Vol I PDF

Edição Volume I - Word
Revista BQ – Banas Qualidade

Editor
Fernando Banas
Autor
Fernando Banas
Conteúdo
Apresentação dos conceitos sobre 32 Ferramentas Gerenciais para a Qualidade .
• Análise de Campo e Força
• Célula de Produção
• Concept Design
• CQD – Qualidade Orientada para o Cliente
• Design Ecológico
• DfD – Design para Desmontagem
• DFM – Design para Manufatura
• DFMaint
• DfR – Design para a Reutilização
• Diagrama de Matriz
• DR – Design Review
• Durabilidade
• E-Business
• Efeito Chicote
• FEMEA
• FEMEA para Serviços Industriais
• Folha de Verificação
• Histograma
• JIDOKA
• Lean Manufacturing – Produção Enxuta
• PDPM – Partes Defeituosas por Milhão
• PERT – Técnica de Avaliação e Análise de Programa
• PM – Manutenção Preventiva
• Poka Yoke
• Processo de Planejamento Hoshin Kanri
• QFD – Implementação Funcional da Qualidade
• QMA – Análise de Maturidade de Qualidade
• Rastreabilidade do Produto
• Teoria do 5S
• TRIZ
• ULS – Programação de Carga Uniforme
• WBS – Detalhamento da Estrutura do Projeto
Publicação da EDILA – Editorial Latina - 2012

Rua João da Cruz Melão, 443 – Jardim Leonor – São Paulo/SP – 05621-020
Telefone: 55 11 3798.6380 www.edila.com.br ; www.banasqualidade.com.br
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editor. Pode ser utilizado como material de treinamento em aula.
Análise do Campo de Força
Force Field Analysis
A análise do campo de força é uma ferramenta valiosa para gestão de mudança. Esta técnica de gestão foi
desenvolvida por Kurt Lewin, um especialista em aprendizado experiencial, dinâmica de grupo e pesquisa
de ação. Embora Kurt Lewin tenha contribuído amplamente para o campo da ciência social, ele é mais
conhecido por seu desenvolvimento do modelo da análise do Campo de Força em 1947.
A análise do campo de força de Lewin avalia o impacto líquido de todas as forças que influenciam a
mudança. Essas forças podem ser divididas em dois grupos: forças propulsoras e forças de retenção.
Forças propulsoras são todas as forças que impulsionam e promovem a mudança. Estes impulsionadores
de mudança promovem e encorajam o processo de mudança. Alguns exemplos de forças propulsoras são
mandato de executivo, demanda de cliente e maior eficiência. Forças de retenção são forças que tornam a
mudança mais difícil. Estas forças combatem as forças propulsoras e evitam ou resistem à mudança.
Alguns exemplos de forças de retenção são medo, falta de treinamento e a falta de incentivos. Quando
estes dois grupos de forças são iguais as mudanças ficam em um estado estático de equilíbrio, o que
significa que nenhum movimento em direção a ou para longe da mudança está ocorrendo.
Para melhor compreender a conexão entre forças propulsoras e forças de retenção e como elas afetam a
mudança, uma metáfora simples é útil (ver ilustração abaixo). Suponha que um grupo de balões cheios com
gás hélio está preso a um conjunto de pesos. O hélio nos balões cria uma força de elevação de cinco libras.
O peso conectado também tem cinco libras.
Uma vez que ambas a força de propulsão (balões) e a força de retenção (pesos) são iguais, os balões não
saem do chão em direção à mudança. No entanto, a adição de um único balão ou a remoção de um único
peso poderia alteraria o equilíbrio e faria o sistema começar a se mover em direção da mudança esperada.
Forças de propulsão
Change
Mudança Equilíbrio
Forças de retenção
Implementação
Esta seção discute como implementar a análise de campo de força em um ambiente corporativo. Embora
haja diferentes métodos e variações para realizar a análise do campo de força, há itens comuns entre todos
eles. As etapas descritas abaixo captam muitos destes itens comuns e representam o processo necessário
para a implementação bem-sucedida de uma análise de campo de força típica.
Ferramantas da Qualidade – Revista BQ – Banas Qualidade Página 4

1. Identificar e entender o estado atual
2. Identificar e entender o estado da meta atual com relação á mudança proposta.
3. Identificar e listar as forças propulsoras que agem para suportar a mudança. É importante listar
todas as forças a despeito de sua importância aparentemente pequena. Forças de propulsão são
forças que atuam para mover o estado atual na direção do estado da meta.
4. Identificar e listar as forças de retenção que atuam para impedir a mudança. Lembre-se que forças
de retenção são forças que impedem o estado da meta seja atingido.
5. Para cada força, designar o nível de influência utilizando uma escala numérica, por exemplo,
1=extremamente fraca e 7=extremamente forte.
6. Elaborar um gráfico das forças listando as forças de propulsão á esquerda e as forças de retenção á
direita. Insira no gráfico os número atribuídos na etapa 5 ao lado de sua força relacionada.
7. Avaliar o gráfico e determine se a alteração é viável.
8. Discutir como a alteração pode ser afetada pela redução da potência das forças de retenção ou pelo
aumento da potência das forças de propulsão.
9. Discutir estratégias de ação para eliminar as forças de retenção e capitalizar as forças de propulsão.
Por meio da realização deste processo, um diagrama de campo de força como o exibido na figura 1.2 deve
ser criado.
Figura 1.2
Força
Strength Forças de propulsão
Driving forces Forças de retenção
Restraining forces Potência
Strength
4 Maior eficiência
Increased efficiency Investimento de capital
Capital investment 3
3 Demandas
Customerde clientes
demands Medo
Fear 7
5 Mandato de mandate
Executive executivo Falta
Lackdeofincentivos
incentives 4
4 ConfiançaTrust
no líder da unidade
in unit leader Falta
Lackdeoftreinamento
training 3
16 17
Nomudança
Sem Change Change
Mudança
Equilibrium
Equilíbrio
Como exibido no diagrama de campo de força acima, o valor total do ponto para forças de retenção excede
o valor total das forças de propulsão. Isto significa que a mudança proposta provavelmente vai falhar se
nada for feito para mudar o equilíbrio. Para aumentar a probabilidade de sucesso, a gerência pode reduzir
as forças de retenção, aumentar as forças de propulsão, ou uma combinação de ambos. Ao alterar o
impacto de uma força, os impactos das outras forças com frequência também mudam.
Um exemplo desta interdependência ocorreria se a gerência decidisse reduzir o nível do medo ao fornecer
treinamento e recursos adicionais. O impacto do medo como uma força de retenção cairia de 7 para 4, mas
a força de propulsão investimento de capital poderia aumentar de 3 para 7 resultando em uma força de
retenção maior do que antes da mudança. Os relacionamentos entre as muitas forças devem ser
compreendidos e avaliados antes que estratégias para eliminar as forças de retenção e capitalizar as forças
propulsoras sejam implementadas.

Aplicações:
A análise do campo de força está sendo utilizada para muitas aplicações diferentes em uma variedade de
setores. Há três aplicações principais da análise do campo de força:
1. Gestão de mudança (que foi o foco deste artigo)
2. Aumento da produtividade
3. Tomada de decisão
A gestão de mudança é a aplicação principal da análise do campo de força. Um setor que admitiu a
utilidade desta ferramenta é o setor de saúde. A mudança é uma ocorrência regular no ambiente de saúde.
Uma área na qual a setor de saúde utilizou a análise do campo de força é na introdução dos computadores
nos sistemas de enfermagem. Enfermeiros(as) têm atitudes muito diferentes com relação aos computadores
e às mudanças no ambiente de trabalho. Para ajudar na transição, os gerentes estão avaliando as forças
que encorajam e forças que impedem a mudança. Com base na análise do campo de força, estratégias
devem ser desenvolvidas para auxiliar as enfermeiras a seguir na direção da transição.
A melhora na produtividade é a segunda principal aplicação da análise do campo de força. Esta aplicação
universal de como aumentar a produtividade do funcionário demonstra uma necessidade poderosa para a
análise do campo de força. Em vez de procurar todos os fatores que promovem e inibem a mudança, os
gerentes podem olhar para as forças que promovem e inibem a produtividade. Esta análise pode esclarecer
os métodos, estratégias e sistemas que podem promover melhorias a longo-prazo na produtividade dos
funcionários.
A análise do campo de força também é uma ferramenta poderosa para tomada de decisão. Ao avaliar as
forças que suportam e se opõem a uma decisão específica, os gerentes podem saber a probabilidade de
aceitação e também podem gerenciar as forças influentes para maximizar o potencial para aceitação e
sucesso.
O modelo de campo de força é uma ferramenta valiosa para uso nessas três aplicações; no entanto, não
está limitada a elas. Ao compreender os princípios da análise do campo de força, os gerentes podem
customizar a técnica para uso em uma grande variedade de situações.
Ao reconhecer que cada decisão e toda mudança tem forças que promovem a mudança e forças que a
impedem, os gerentes podem tomar decisões inteligentes e pode usar a análise de campo de força para
gerenciar de forma eficiente a mudança nas organizações.
Bibliografia:
 Force Field Analysis: A New Way to Evaluate Your Strategy Thomas, Joe. Long Range
Planning. London: Dec 1985.Vol.18, Iss. 6; pg. 54, 6 pgs
 Implementing great new ideas through the use of force-field analysis (Part three of a series)
 Floyd Hurt. Direct Marketing. Garden City: May 1998.Vol.61, Iss. 1; pg. 54, 3 pgs
 Tucker, Kerry. The Public Relations Journal. New York: July 1979.Vol.35, Iss. 7; pg. 23
 Using Lewin's Force Field Analysis in Implementing a Nursing Information
System.Authors:MARILYNN G. BOZAK Source:CIN: Computers, Informatics, Nursing; Mar/Apr2003,
Vol. 21 Issue 2, p80-85, 6p
 Management of change through force field analysis. Authors:Baulcomb, Jean
Sandra1Source:Journal of Nursing Management; Jul2003, Vol. 11 Issue 4, p275-280, 6p
 *Focusing leadership through force field analysis: new variations on a venerable planning tool
Randolph E Schwering. Leadership & Organization Development Journal. Bradford:
2003.Vol.24, Iss. 7/8; pg. 361, 10 pgs
 *Assessing prospects for organizational change: The uses of force field analysis Brager, George,
Holloway, Stephen. Administration in Social Work. New York: 1992.Vol.16, Iss. 3,4; pg. 15, 14 pgs

CDQ - Qualidade Orientada para o Cliente
Customer - Driven Quality

CDQ – Qualidade Orientada para o Cliente
Percepção de um cliente de valor e satisfação começa com uma compra inicial e continua durante toda a
posse real e experiência geral do serviço. Independentemente de saber se a percepção é positiva ou
negativa, os pensamentos e desejos de um cliente vão influenciar o que a empresa oferece como ele se
esforça à medida que esta se esforça para manter um relacionamento saudável com os clientes.
Esta relação pode construir a confiança e lealdade do cliente para a empresa desde que seja atendendo ou
superando as expectativas dos clientes. Esta relação é denominada Qualidade Orientada para o
Cliente(CDQ).
A qualidade orientada para o cliente aborda características da qualidade não só de produtos e serviços de
uma empresa, mas também inclui aquelas características que diferenciam os produtos e serviços de
empresas concorrentes.
A Qualidade orientada para o cliente é importante para as empresas ao tentarem superar as expectativas
dos clientes, desenvolvimento da consciência para as tendências do mercado em mudança, e manter-se
atualizada com os avanços tecnológicos. A única maneira para que uma empresa venda seus produtos é
entender o que o cliente precisa e espera. A empresa, então tem de fornecer o produto ou serviço de forma
excepcional para atender e, quem sabe, superar as expectativas dos clientes.
Fornecer serviço e atendimento ao cliente com qualidade superior, é vital para ter sucesso em qualquer
negócio. A empresa deve olhar para o mundo através dos olhos dos clientes para entender o que eles
desejam. Exceder as expectativas dos clientes é quando uma empresa fornece um produto ou serviço além
da expectativa do cliente. Um cliente está propenso a comprar um produto de uma empresa novamente,
quando parece que a empresa superou suas expectativas.
Por exemplo, a Wal-Mart Inc. uma das empresas mais rentáveis do mundo, atribui o fato de ter excedido as
expectativas dos clientes ao fundador da empresa, Sam Walton. Há muitos anos, o Wal-Mart começou a
ganhar fatias de mercado sobre a concorrência, por causa dos princípios de Sam Walton sobre as
expectativas do cliente.
Sam Walton dizia: "Vamos ser os mais amigáveis - oferecer um sorriso de boas-vindas e assistência a todos
os que nos fazem um favor ao entrar em nossas lojas. Ofereça o melhor serviço – acima e além do que
nossos clientes esperam. Por que não? Vocês maravilhosos e carinhosos colaboradores podem fazer isso
e fazê-lo melhor do que qualquer outra empresa de varejo do mundo..., excedendo as expectativas dos
seus clientes. Se o fizerem, eles vão voltar muitas e muitas vezes.” Sam Walton utilizava a qualidade
proativa orientada para o cliente para antecipar as necessidades dos clientes e satisfazer essas
necessidades tão logo eles entrassem em uma loja. A garantia do Wal-Mart em superar as expectativas dos
clientes faz com que os clientes desejem voltar para suas lojas novamente. Essa crença de Sam Walton
ajudou a tornar o Wal-Mart Inc. o varejista número um do mundo e garantiu a felicidade de muitos clientes
leais que retornam para suas lojas.
Desenvolver a consciência das tendências do mercado em mudança é importante para saber os gostos e
desgostos de clientes. Os clientes não apenas mudam seus gostos de ano para ano, eles também mudam
de estação para estação. É importante que as empresas sempre tenham contato direto com seus mercados
para determinar as especificações do produto. Quando as empresas não prestam atenção às novas
tendências se encontram “fora de estilo” ou “fora do prazo de validade”. Quando isso acontece, é
desagradável para o cliente e eles tendem a encontrar produtos mais vantajosos em outras empresas.
A consciência da evolução da tecnologia é importante para manter-se atualizado com a mudança dos
tempos na nossa sociedade. A tecnologia está crescendo em um ritmo rápido com novos avanços
acontecendo todos os dias. Fornecer respostas rápidas e flexíveis para os clientes e exigências do mercado
torna uma empresa viável e capaz para seus clientes. A tecnologia está respondendo aos desejos dos
clientes por meio de ideias e noções de produtos futuristas. Está ficando mais difícil para as empresas
acompanharem as mudanças na tecnologia, mas as empresas que tentam entender as novas tecnologias
obtêm maior sucesso.
A Sony está entre os líderes de eletrônicos audiovisuais e empresas de tecnologia da informação no
mundo. Isto se deve ao fato de acompanhar as necessidades em constante mudança no mundo de hoje. A
Sony tem se esforçado para oferecer a qualidade orientada para o cliente, ouvindo o que o cliente quer. A
Sony não foi a primeira a desenvolver muitos dos eletrônicos que usamos hoje, mas eles foram os primeiros
a ouvir o cliente, e fabricar eletrônicos miniaturizados para a portabilidade. Este conceito de miniaturização é
imenso para a nossa sociedade, e isso ajudou a fazer da Sony uma das empresas líderes em eletrônicos. A
Sony usou um tipo de qualidade orientada para o cliente chamada de resposta às exigências dos clientes.
Isso também pode ser chamado de qualidade orientada para o cliente reativa.
Há muitas maneiras diferentes pelas quais uma empresa pode instituir a qualidade orientada para o cliente.
Utilizar diferentes métodos de comunicação com os clientes pode ajudar uma empresa a saber o que o
cliente quer em um produto.
Um exemplo de comunicação com os clientes é chamado de qualidade orientada para o cliente planejada.
Qualidade orientada para o cliente planejada utiliza grupos focais e pesquisas para descobrir o que os
clientes querem e esperam de um produto. Isso ajuda a empresa a conhecer as expectativas do cliente
antes de introduzir um produto no mercado.
Qualidade orientada para o cliente planejada pode evitar as insatisfações dos clientes antes que eles
aconteçam. A insatisfação ainda pode ocorrer se a qualidade não for um foco da empresa e os defeitos
ocorrem na produção do produto. Quando insatisfações acontecem, ocorre a qualidade orientada ao cliente
reativa.

A qualidade orientada ao cliente reativa, como mencionado anteriormente, acontece como resultado da
resposta às necessidades dos clientes. Isso ajuda a corrigir a insatisfação que os clientes experimentam
com os produtos e oferece orientação à empresa sobre como eles podem melhorar.
Os três exemplos mostrados de diferentes empresas demonstram como é importante compreender a

qualidade orientada ao cliente. A qualidade orientada para o cliente é essencial para a posição da empresa
no mercado e seu desempenho global. A qualidade deve levar em conta todas as características de
produtos e serviços que atribuem valor para o cliente e sua satisfação e retenção.
Compreender a qualidade orientada para o cliente pode ajudar a prevenir excesso de custos e clientes
insatisfeitos. Utilizar diferentes práticas de comunicação com os clientes pode garantir uma empresa viável
e rentável.

Célula de Produção
Cellular Manufacturing
No mundo de hoje, a competitividade define o líder do setor. O impulso em direção à máxima eficiência é
constantemente o principal objetivo de tais empresas. Gerentes em todo o país estão se esforçando para
adotar as práticas de produção enxuta para abordar preocupações sobre seu resultado financeiro. A Célula
de Produção é uma etapa da produção enxuta.
Célula de Produção é uma abordagem que ajuda a construir uma variedade de produtos com o menor
desperdício possível. Uma célula é um grupo de estações de trabalho, ferramentas de usinagem ou
equipamentos providenciados para criar um fluxo uniforme de forma que famílias de peças possam ser
processadas progressivamente de uma estação para outra sem esperar que um lote seja concluído ou exigir
manuseio adicional entre operações. Resumindo, a Célula de Produção agrupa maquinário e uma
pequena equipe, coordenada por um líder de equipe, de forma que todo o trabalho em um produto ou peça
possa ser realizado na mesma célula, eliminando recursos que não agregam valor ao produto.
COMO INCORPORAR A CÉLULA DE PRODUÇÃO
O processo de implementação da eliminação dos processos de produção tradicionais, e inclusão das
técnicas de produção celular, drasticamente diferentes, pode ser uma tarefa desafiadora. A gerência deve
lidar com muitas questões incluindo: desenho e configuração da célula, desenho e colocação da equipe,
treinamento de funcionários, treinamento de trabalho em equipe, assim como outras questões funcionais da
empresa. Uma equipe de projeto deve ser implementada consistindo de funcionários da gerência e
produção para tratar dessas mudanças.
Desenho e configuração da célula devem ser executados para facilitar o movimento do produto por seu
ciclo de produção e também deve ser capaz de produzir produtos semelhantes. As células são organizadas
de maneira a minimizar o movimento do material e são geralmente organizadas em uma configuração em
formato de “U”.
Desenho e Colocação da Equipe é uma parte crucial do processo. Os funcionários devem trabalhar juntos
em equipes de células e são comandados por um líder de equipe. Este líder de equipe se torna uma fonte
de suporte para a célula e com frequência é responsável pela qualidade geral do produto que deixa sua
célula.
Treinamento de Funcionários também deve acompanhar a mudança na produção celular. Na Célula de
Produção os trabalhadores em geral operam mais de uma máquina em uma célula, o que requer
treinamento adicional para cada funcionário, criando uma força de trabalho mais altamente qualificada. Este
treinamento cruzado permite que um funcionário se torne especializado em suas máquinas ao mesmo
tempo que cria a habilidade de operar outras máquinas dentro da célula caso seja necessário.
Treinamento de Trabalho em Equipe deve gerar camaradagem dentro de cada célula e estimular o grupo
com relação à solução de problemas. Os funcionários em cada célula têm o poder de empregar ideias ou
processos que permitiriam a melhoria contínua dentro da célula, portanto reduzindo o prazo, removendo
desperdício e melhorando a qualidade geral do produto.
Outras questões que devem ser abordadas incluem mudanças em compras, planejamento e controle de
produto e práticas de contabilidade de custo. Organizar pessoas e equipamentos em células ajuda as
empresas a cumprir com duas metas da produção enxuta: fluxo único e produção de alta variedade. Estes
conceitos mudam drasticamente a quantidade de estoques necessários em certo período de tempo.
 Fluxo único é impulsionado pelas necessidades do cliente e existe quando os produtos se movem
por um processo uma unidade de cada vez, eliminado o processamento de lote. As metas do fluxo
único são produzir uma unidade de cada vez continuamente sem interrupções não planejadas e
sem longos prazos de espera.
 Produção de alta variedade também é impulsionada pelas necessidades do cliente que espera
customização, assim como quantidades específicas entregues em prazos específicos. A Célula de
Produção fornece às empresas a flexibilidade de oferecer aos clientes a variedade que demandam
ao agrupar produtos semelhantes em famílias que podem ser processadas dentro da mesma e na
mesma sequência. Isto elimina a necessidade de produzir produtos em grandes lotes ao encurtar
significativamente o tempo necessário para troca entre produtos.

BENEFÍCIOS DA CÉLULA DE PRODUÇÃO
A Célula de Produção cria a habilidade de incorporar a produção por fluxo único a qual produz benefícios
múltiplos de tempo e dinheiro. Primeiro, reduz o manuseio de materiais e tempo de trânsito. Ao agrupar o
maquinário para concluir um determinado processo em uma célula, o produto passa mais tempo na
máquina e menos tempo em trânsito entre máquinas.
Diferente do processamento em lotes, os materiais não se acumulam em certo local para serem trabalhados
ou movidos. Isto permite ao operador a habilidade (na maioria dos casos) de mover o produto não acabado
para a próxima estação sem a necessidade de equipamento especializado para a movimentação o que
seria, em um processo de lote, uma carga maior, distâncias mais longas.
Com a redução no manuseio do material e tempo de trânsito, acompanhado pela quase eliminação dos
tempos de espera associados com o processamento de lote, vêm os tempos reduzidos de ciclo de peças.
Em outras palavras, o tempo necessário para produzir uma unidade de um produto em particular resultando
em menores prazos de entrega para o cliente.
Também associado com o fluxo único estão estoques reduzidos de trabalho em andamento. Com um fluxo
contínuo e equilibrado do produto pela célula, nenhum grande acúmulo de materiais ocorre entre as
estações de trabalho, eliminando a necessidade de excesso de espaço para processar mercadorias em
processamento. Isto permite que as estações de trabalho e/ou maquinário sejam aproximadas. Menos WIP
é mais fácil de gerenciar e permite que a produção opere com menores prazos de entrega.
Outro benefício da Célula de Produção tem como base a capacidade de produzir famílias de produtos
semelhantes dentro de cada célula. Ajustes exigidos para configurar o maquinário não devem ser
significativos para cada família de produto. Mudanças reduzidas com o tempo permitirão trocas mais
frequentes na linha de produtos e os itens podem ser produzidos e entregues em lotes menores sem
implicações de custo significativas.
Além dos benefícios para a produção mencionados acima, há também diversos benefícios que estão
associados com os funcionários e seu envolvimento em cada célula. Primeiro, uma célula em média
emprega um pequeno número de trabalhadores para produzir a parte ou produto completo. Os
trabalhadores se tornam multifuncionais e são responsáveis por operar e manter diversos equipamentos
e/ou estações de trabalho. Eles também são capazes de cobrir outras estações de trabalho dentro da célula
quando necessário.
Em termos de produtividade do trabalhador, a habilidade de lidar com um produto do início ao fim cria um
senso de responsabilidade e uma maior sensação de trabalho em equipe. Um propósito comum é criado e
fornece “propriedade” para as equipes de produção. Feedback sobre qualidade e eficiência também é
gerado a partir pela construção de melhoria contínua pelas equipes dentro das células e ajuste de
problemas de qualidade imediatamente e não depois que todo um lote foi produzido.
UM EXEMPLO DE CÉLULA DE PRODUÇÃO EM USO
Tribon Bearin Company, uma fabricante de peças e formas de compostos discretos de carbono, havia sido
contaminada por problemas como: fluxo de produção errático, muito trabalho no processamento de
estoques, baixa qualidade e responsabilidade. Para piorar as coisas, seu principal gerente, a General
Electric Aircraft Engines, deveria auditar os índices de giro e refugo de estoque da Tribon para seu sistema
de classificação de fornecedor. A Tribon era uma fábrica tradicional e suas operações eram altamente
compartimentadas, o que criava desperdício na transferência e também falta de confiança e sensações
ruins entre a gerência da linha de frente e a equipe de trabalho da produção.
Após ser adquirida pela DuPont Tribon Composites ou DTC, decidiu implementar a Célula de Produção em
seu processo de fabricação. Dois anos mais tarde, a fábrica havia instalado e implementado seis células de
trabalho. Em três anos, a produtividade a custo fixo da fábrica aumentou 100% e a entrega dentro do prazo
em mais de 75%. Limitada pelo layout do edifício, a DTC, construiu uma nova fábrica projetada com
especificações para implementar novas células de produção e permitir espaço para expansão. Uma semana
após a mudança, a DTC foi capaz de aceitar um crescimento de 50% nos pedidos em decorrência da atual
configuração de produção celular.

Esforços foram realizados para fornecer treinamento cruzado sempre que possível. A fábrica instituiu um
sistema de classificação de habilidade para garantir que os funcionários sejam suficientemente qualificados.
Noventa por cento do pessoal do chão de fábrica agora são capazes de realizar qualquer trabalho na
fábrica acrescentando flexibilidade.
A qualidade do produto foi o maior benefício com a troca para a produção celular. Planejamento da
qualidade, membros da equipe inspecionando seu próprio trabalho e uma sensação de propriedade sobre
os itens que produzem diminuíram o índice de refugo do produto Tribraid, que é responsável por um terço
das vendas da DTC, de 20% para aproximadamente 5%. A inspeção é concluída após cada estágio do
processo de produção, eliminando a necessidade de inspeções ao final da linha.
Bibliografia:
 The Handbook of Cellular Manufacturing Systems, Shahrukh A. Irani (Editor), published by John
Wiley & Sons, Inc.
 Reorganizing the Factory: Competing through Cellular Manufacturing, Nancy Hyer and Urban
Wemmerlov, published by Productivity Press, Inc.

Concept Design
Concept Design
Concept Design
O Concept Design pode ser mais facilmente definido pelo desdobramento das duas palavras em seus
significados individuais. CONCEPT representa uma idéia ou pensamento. Normalmente é um conjunto de
idéias que representa ou soluciona um problema. DESIGN é o conjunto de idéias que ajuda a atender uma
finalidade. Juntos, o Concept Design podem ser mais bem definidos como o processo de determinação de
quais tecnologias serão utilizadas na produção e no produto (Gerenciamento da Qualidade, uma
Abordagem Integrada).
A fase de Concept Design de uma empresa é muito importante. Ela representa o início das etapas de um
produto. O projeto de um produto pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Os produtos bem-
sucedidos, todos, têm a tendência de terem as mesmas características comuns, tais como durabilidade,
serem amigáveis para o usuário e a acessibilidade. Essas características que compõem os produtos bem-
sucedidos são todas desenvolvidas na fase de Concept Design. “O projeto sempre deve estar no ‘limite da
possibilidade’ a fim de assegurar que um sistema eficaz seja produzido dentro das restrições de custo,
escalas de tempo e desempenho”.
O “limite de possibilidade”. Em primeiro lugar, e o mais importante, o desempenho é o aspecto mais

importante de um projeto. Dois aspectos importantes ajudam a criar o desempenho de um produto:
tecnologia e ser amigável para o usuário. O desempenho está diretamente relacionado à tecnologia. Um
produto bem-sucedido precisa ter a mais recente tecnologia. No mundo de hoje, a tecnologia vende. As
pessoas são gananciosas, elas querem os produtos maiores, mais rápidos, mais fortes disponíveis.
Para uma empresa concorrer ela deve estar à frente de seus concorrentes em tecnologia. Por exemplo, olhe
uma indústria de computadores. A cada ano, processadores mais rápidos são criados. Os computadores
mais rápidos criam mais vantagens para seus usuários. Isso faz com que permanecer no topo da tecnologia
seja extremamente importante para competir com os concorrentes.
Ser amigável para o usuário também é um aspecto importante para o desempenho de um projeto. Um
produto simples é muito mais atraente do que um produto complexo que seja utilizado para fazer
exatamente a mesma coisa. Ser amigável para o usuário é um dos aspectos mais difíceis para ser
solucionado por uma empresa. Os projetistas tendem a ser mais inteligentes do que o indivíduo comum, e
muitas vezes, podem esperar demais do usuário. É quando as informações do usuário tornam-se muito
importantes e eficazes. As informações do usuário permitem que a empresa obtenha um melhor
entendimento sobre o que os indivíduos esperam.
Com esse entendimento, um projeto preciso do produto pode criar conveniência máxima para o usuário. Um
bom exemplo desse cenário foram os computadores da Apple. Na década de 80, os sistemas de
computadores eram executados em um sistema operacional denominado DOS que não era um sistema
muito amigável. O usuário tinha que memorizar diversos comandos e então introduzi-los no computador.
A Apple decidiu utilizar as reclamações do mercado para criar um excelente projeto de conceito. Eles
criaram um sistema que era composto de ícones e pastas. Com esse novo sistema, também veio a
invenção do mouse. Com a utilização do mouse, o usuário era capaz de simplesmente clicar sobre os
ícones e pastas para trabalhar no computador. Não era mais necessária a introdução dos comandos.
A tecnologia, embora muito importante, também é muito cara. As restrições de custo são um fator principal
no desenvolvimento de um projeto. Algumas vezes, a melhor tecnologia disponível é muito cara para uma
empresa, ou talvez, para o usuário final. Manter os custos baixos é muito importante uma vez que um
produto tem que ser acessível para o consumidor. Portanto, uma empresa deve equilibrar sua seleção de
tecnologia e custo. A pouca tecnologia e o projeto podem ser chatos ou pouco práticos para um usuário.
Tecnologia excessiva e o projeto podem ser ineficientes ou pesados para um usuário. É muito importante
para uma empresa estabelecer seus custos máximos e então tentar fornecer o melhor projeto disponível
dentro dessas restrições de custo.
O último aspecto que ajuda um projeto para o “limite da possibilidade” é o tempo. As restrições de tempo
também devem ser consideradas ao criar um projeto.

Concept Design
A tecnologia torna o uso do tempo muito difícil. Um projeto deve ser capaz de ser implementado em tempo
para chegar ao mercado quando os produtos estiverem atraentes para o consumidor. Se o produto a ser
projetado precisar de muito tempo para a fabricação, a procura desesperada por um determinado produto
pode estar encerrada.
A implementação de um Concept Design pode ser um processo complexo devido às restrições de tempo,
fatores de desempenho e restrições de custo. Há alguns passos que ajudam a criar um Concept Design
sólido:
Passo 1 Determinação das metas, orçamento e cronogramas

Passo 2 Obter informações sobre um produto em relação aos consumidores e concorrentes
Passo 3 Fazer brainstorm e reunir idéias
Passo 4 Projetar uma estrutura
Passo 5 Criar o projeto
Passo 6 Implementar o projeto
Passo 7 Obter feedback dos usuários finais sobre o projeto
Essas etapas ajudam a ganhar conhecimento sobre o projeto e então torná-lo o melhor projeto possível.
É muito importante observar que a fase de Concept Design não contém efetivamente o produto físico ainda.
Ela é apenas as plantas do produto. É o ponto de partida. Na realidade, embora o Concept Design não
esteja fisicamente representado, esta é a fase mais importante. É no início onde quaisquer correções ou
melhorias podem ser feitas. Uma vez que a produção do produto tenha início, torna-se muito difícil mudar as
características do produto. Portanto, é importante assegurar que o projeto esteja perfeito antes da
produção.
“O início é a parte mais importante do trabalho.” O projeto de conceito, sendo os estágios iniciais de um
produto, é o aspecto mais importante da produção do produto. Ele é a planta que descreve todas as partes
necessárias de um processo. É muito importante que essa descrição, representativa do projeto de conceito,
esteja dentro do “limite de possibilidade” a fim de assegurar que um sistema eficaz seja produzido dentro
das restrições de custo, das escalas de tempo e desempenho.

Concept Design
Bibliografia:
 http://sparc.airtime.co.uk/users/wysywig/wysywig.htm (MANAGING STANDARDS V4.5)

 Lisanti, Tony. Concept 2000 :A new era in design, a new culture for TRU.
 Rodgers, Paul A. Concept design assessment from specified user needs. Integrated Manufacturing
Systems.

Design Ecológico – Técnica Kano
Green Design – Kano Technique
Design Ecológico – Técnica de KANO
O QUE É DESIGN ECOLÓGICO
Design Ecológico é um termo utilizado para descrever a crescente consciência de como as empresas
desenvolvem o ambiente nas áreas de arquitetura, construção e design de interiores. É também chamado
de “design sustentável” ou “eco-design”.
O Design Ecológico suporta princípios e práticas que minimizam intrusão ambiental, tais como: escolha de
eficiência energética, sempre que possível, trabalhar em harmonia com as características e recursos
naturais que cercam o local do projeto, utilizar materiais que são cultivados de forma sustentável ou
reciclados, em vez de novos materiais a partir de recursos não-renováveis, reduzir o desperdício de energia
e material, e projetar edifícios que utilizem a energia já existente. A lista abaixo mostra os tipos de iniciativa
nas quais as empresas podem focar para se tornarem mais compatíveis com o Design Ecológico:
• Ar e emissões climáticas
• Compromisso da comunidade
• Uso de energia
• Instalações
• Uso de materiais
• Preservação/Restauração
• Design de produto
• Educação pública
• Desenvolvimento sustentável
• Redução de resíduos/Reciclagem
• Uso de água e emissões
Estas iniciativas de Design Ecológico podem ajudar as empresas a reduzir custos, aumentar a eficiência, e
capturar o segmento de mercado ambiental. No entanto, muitas empresas continuam a negligenciar esta
dimensão.
Há duas razões principais pelas quais muitas organizações não estão implementando estratégias de Design
Ecológico: conhecimento insuficiente, e incentivos ineficazes. Para motivar a melhoria do ambiente dentro
de uma organização, uma conexão deve ser feita entre os atributos ambientais do projeto e estratégia de
negócios e benefícios. Sem o benefício do negócio percebido, as organizações ignoram as medidas de
melhoria ambiental. Depois de realizar uma breve análise de segmentação de mercado, a técnica de Kano
pode ajudar a identificar e priorizar as estratégias de negócios de Design Ecológico.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA DE KANO
Este processo pode ser resumido nas seguintes etapas:
1) Identificar e priorizar clientes e partes interessadas que expressam ao mesmo tempo as
preocupações ambientais e de negócios
2) Coletar dados e traduzi-los em críticas ambientais do produto / atributos do serviço
3) Utilizar a “Técnica de Kano” de vincular o Design Ecológico à estratégia de negócios
a) Projetar uma pesquisa com clientes
b) Analisar as respostas dos clientes
c) Fazer a ligação das abordagens do projeto com a estratégia de negócios
O primeiro passo no processo de implementação é identificar os clientes e partes interessadas que

expressam preocupações ambientais. Um cliente é definido como todas as pessoas ou organizações ao
longo do fluxo de materiais que, a qualquer momento no ciclo de vida do produto, recebe serviço,
informações, produtos ou subprodutos do projeto. Isto inclui aqueles que não pagam.
Existem duas categorias de clientes que possuem informações ambientais. A primeira categoria de clientes
é chamada de “defensores”. Defensores são os clientes que “direta e propositadamente representam os
interesses ambientais” (ou seja, a EPA).
A segunda categoria de clientes é chamada de “clientes indiretos”. Estes grupos apresentam um
comportamento que pode suportar o ambiente, tais como, os clientes no fim da vida de um produto, que

transformam os componentes do produto em algo valioso (ou seja, aqueles que reciclam, remanufaturam,
desmontar, etc.).
Depois de identificar esses clientes, a segunda etapa é priorizá-los com base em medidas tais como lucros,
participação de mercado, a lealdade, e a influência do mercado. A empresa precisa determinar sobre quais
vozes colocar mais peso. Ao priorizar, as empresas devem ver mais do que apenas incentivos ambientais...
elas devem ver incentivos empresariais.
Durante o processo de priorização, considere as seguintes três classificações dos clientes:

Clientes ecológicos líderes = aqueles que preveem para onde o mercado está indo. Eles são
muitas vezes os clientes inovadores que criam o futuro de um mercado ou setor.
Clientes ecológicos de alto volume = clientes com fortes interesses ambientais que consomem
grandes volumes do produto que está sendo projetado
Clientes ecológicos leais = clientes que vão consistentemente comprar o produto de uma
empresa por causa da consideração da empresa com o meio ambiente
Após a identificação e priorização de clientes / partes interessadas, coletar dados sobre as preocupações
ambientais. Diversos métodos são utilizados para coletar dados sobre as necessidades ambientais/desejos
dos clientes. Estes métodos incluem manter correspondência com o cliente, observar e simular o uso do
produto durante todo seu ciclo de vida, compreender eventos críticos na vida do produto e realizar
benchmarking dos concorrentes.
Depois de estabelecer as necessidades e desejos dos clientes, realizar brainstorm dos atributos do projeto
do produto/serviço que podem atender essas necessidades. Isto pode ser facilitado por meio de uma tabela
no seguinte formato:
Necessidades
Cliente Atributos do projeto ambiental
ambientais
Após desenvolver uma lista de possíveis atributos de produtos, utilize uma adaptação da “Técnica de Kano”
para esclarecer as percepções dos clientes sobre os atributos do produto e associe incentivos de negócios
aos incentivos ambientais.
A “Técnica de Kano” é uma ferramenta de satisfação do cliente desenvolvida em 1980 pelo especialista em
qualidade japonês, Dr. Noriaki Kano. Uma adaptação do modelo de satisfação do cliente de Kano pode ser
utilizada no Design Ecológico, a fim de ver uma aplicação mais específica.
Em primeiro lugar, classifique as percepções dos clientes de atributos específicos do produto em cinco
categorias. Os atributos são classificados de acordo com as respostas dos clientes a duas perguntas.
1) Como você se sente quando o atributo está presente?
2) Como você se sente quando o atributo está ausente?
Os cinco atributos são listados e definidos na tabela abaixo de acordo com as respostas para as perguntas
acima. Há três possíveis respostas para as perguntas, satisfeito, indiferente, e insatisfeito.
Quando o atributo está Quando o atributo está

Tipo de percepção do atributo
presente? ausente?
Unidimensional Satisfeito Insatisfeito

Deve ser Indiferente Insatisfeito
Atrativo Satisfeito Indiferente
Indiferente Indiferente Indiferente
Reverso Insatisfeito Satisfeito

Cada categoria de atributo se liga a um conjunto diferente de incentivos organizacionais. Assim, cada
categoria sugere uma abordagem diferente para a ligação de um atributo de produto ambiental e incentivo a
negócios. Esta categorização por si só não pode ser utilizada para classificar o valor global de um atributo
porque não diz quanto um atributo específico contribui para o valor de um produto.
Com base nos dados do questionário, identificar o tipo de percepção que o cliente tem utilizando a tabela a
seguir:
P2: Se o atributo está ausente?
P1: Se o atributo está presente? 1 2 3 4 5
1. Gosto. C A A A U
2. Espero que seja desta forma. R I I I M
3. Não sinto nada. R I I I M
4. Não há outra escolha. R I I I M
5. Não gosto. R R R R C
Após identificar percepções individuais do cliente, resumir os achados do cliente ao colocar a porcentagem
de respondentes com respostas análogas em cada quadrante da tabela.
P2: Se o atributo está ausente?
P1: Se o atributo está presente? 1 2 3 4 5
1. Gosto. 5% 3% 4% 6% 2%
2. Espero que seja desta forma. 20%
3. Não sinto nada. 15% 5%
4. Não há outra escolha. 25%
5. Não gosto. 3% 12%
Neste resumo, um retrato das preferências dos clientes para atributos específicos torna-se aparente,
fornecendo respostas a perguntas como:
 Que atributos criarão maior valor do produto para os clientes?

 Sobre que atributos os clientes precisam ser educados?
Identificar as percepções dos clientes sobre os atributos ambientais permite às empresas tomar decisões
empresariais estratégicas mais informadas.

DfD – Design para Desmontagem
DfD – Design for Disassembly
DfD – Design para Desmontagem (Produção Ecológica)
À medida que as empresas embarcam no território inexplorado da idade nova tecnologia do século XXI,
estão expandindo seus horizontes competitivos e entrando em mercados internacionais. Na esperança de
prosperar e superar as demandas do ambiente quotidiano em constante mudança que existe no mercado
interno e no exterior, as empresas estão incorporando uma variedade de ferramentas para atender essas
demandas e melhorar o seu desempenho. Ao longo dos anos, em decorrência da disponibilidade e avanço
da tecnologia, as questões ambientais e regulamentações governamentais a respeito da indústria de
fabricação tornaram-se um problema que não pode ser "jogado para baixo do tapete", como foi no passado.
A fim de competir nos mercados internacionais, as indústrias devem obedecer a estas normas
regulamentares. Um dos desafios estratégicos mais difíceis que a indústria de transformação enfrenta, são
as normas ambientais internacionais impostas. Com o movimento em direção a uma atmosfera mais
ecológica, os países estão impondo rigorosos requisitos ambientais. Com o conceito de Produção
Ecológica, as empresas são capazes de cumprir os regulamentos e também incorrem em menores custos
de produção no processo.
A Produção Ecológica é um método para a fabricação que minimiza o desperdício e a poluição. Retarda o
esgotamento dos recursos naturais, bem como reduz as grandes quantidades de lixo que entram nos
aterros. Sua ênfase é na redução de partes, racionalização de materiais e reutilização de componentes,
para ajudar a tornar a fabricação dos produtos mais eficiente.
A razão pela qual é uma ferramenta tão importante é porque ela se entrelaça com as estratégias atuais de
produção de fornecimento global, engenharia simultânea e qualidade total.
A Produção Ecológica é implementada por meio do design de produtos e processos. Seu objetivo é
alcançar a sustentabilidade para apoiar as gerações futuras e, ao mesmo tempo preservar os recursos
naturais.
O conceito de Produção Ecológica tem suas raízes na Alemanha que exige que as empresas de importação
assumam a responsabilidade e removam todos os materiais de embalagem utilizados para esse produto. Na
verdade, os alemães estabeleceram um padrão de fabricação de facto global, incutindo que, "todas as
empresas norte-americanas que desejam competir globalmente devem começar a fabricar produtos que
cumpram os ditames ecológicos do enorme mercado europeu."
Uma abordagem comum ao uso da Produção Ecológica tem sido feita por meio do Design para
Desmontagem (DFD), também conhecido como Produção para Reutilização. O Design para Desmontagem
está tornando os produtos mais fáceis de desmontar. Segundo Bylinsky, "O objetivo é fechar o ciclo de
produção, conceber, desenvolver e construir um produto com uma visão de longo prazo de como seus
componentes podem ser remodelados e reutilizados no final da vida útil do produto."
Utilizar DFD economiza tempo, dinheiro, melhorando a qualidade, economiza recursos e materiais, e torna
os produtos mais fáceis de reciclar. Também é usado para reduzir o número de peças contidas em um
produto, assim, quanto menos peças, mais rápido será o processo de desmontagem. Em vez de usar
tradicionais "Porcas e Parafusos” na montagem, utilizar encaixes é uma alternativa, uma vez que peças
soldadas ou coladas são mais difíceis de separar. Assim, ao entrar na fase de desmontagem do produto,
um desmontador será capaz de puxar as peças mais rápido do que elas seriam desenroscadas.
A consolidação das peças também é outro aspecto do Design para Desmontagem. Uma vez que há menos
peças para a fabricação, custos de energia na produção são economizados. A Industry Weeks declara,
"Design para Desmontagem é uma maneira pela qual estamos tentando tornar os produtos mais ecológicos.
É conceber o produto de modo que possa ser desmontado com baixo custo. Se não pudermos fazer isso,
nunca vamos chegar a lugar nenhum no processo de reciclagem."
Outra parte importante a reconhecer no Design para a Desmontagem, é a seleção dos materiais utilizados
nos produtos. Para consolidar e ter menos peças usadas para um produto, torna-se mais fácil controlar e
separar o item. Por exemplo, as peças utilizadas na "Ukettle" (o primeiro aparelho reciclável disponível),
criado pela Polymer Solutions, feito a partir de um óxido de polifenileno modificado, tem os nomes e

números dos tipos de plástico que é feito, moldado em seu interior. Portanto, quando a vida do produto é
longa, as peças podem ser facilmente separadas e colocadas dentro dos recipientes adequados para a
remoção adequada. Também foi descoberto que é mais fácil de reciclar produtos que não são feitos de
diversos materiais.
Um exemplo de como a Produção Ecológica tem produtos valiosos sendo redesenhados nos EUA para
cumprir com os requisitos de um ambiente ecológico, é na indústria automobilística. Quase em todos os
lugares onde carros são construídos, grandes esforços são feitos para torná-los mais aplicável para a
desmontagem e reutilização de suas peças.
Os EUA já reutilizam 75% dos carros americanos, feito principalmente por empresas de sucata e
trituradores. Como disse Bylinshy, "Os carros são primeiramente despidos de peças valiosas, tais como
motores, geradores, alternadores, e outros componentes que podem ser remodelados e vendidos por peças
de cerca de 12.000 empresas de reciclagem de automóveis. Além disso, as carcaças de metal acabam em
cerca de 200 trituradores que reduzem os esqueletos de metal a fragmentos de aço, que são enviados para
os fabricantes de aço para fazer mais carrocerias de carro. "Isso pode diminuir drasticamente os custos de
reciclagem e reduzir os riscos ambientais.
Os 25%restantes do carro consistem principalmente de plástico e de borracha de espuma. Todos os anos

cerca de 3 milhões de toneladas disto acabam nos aterros sanitários. Portanto, a General Motors, Chrysler e
Ford formam a Parceria de Reciclagem de Veículo para desenvolver maneiras de recuperar e reutilizar a
maior parte da sucata restante dos veículos possível.
O Design para Desmontagem e reutilização continua a crescer em todo o mundo à medida que a
necessidade de recursos e espaço disponível continua a diminuir. Muitos países europeus são mais rápidos
para adotar a Produção Ecológica do que os EUA em decorrência da falta de um mecanismo de
coordenação de esforços na produção de tecnologias ambientalmente críticas. O DFD exemplifica a
crescente preocupação com o meio ambiente e continuará a ser uma parte de empresas de manufatura que
escolhem, e em alguns casos precisam importar do exterior para competir no mercado competitivo de hoje.
No entanto, existe sempre uma resistência à mudança em qualquer ambiente, e essa resistência será um
desafio estratégico a ser superado pelas empresas ao buscar a excelência por meio da ferramenta de
Produção Ecológica.
Modelos de Design para desmontagem:

Bibliografia:
 Design for Disassembly. Industry Week. V240 n12. Jun 17, 1991. p.44, 46
 Rosenberg, Debra. Design for Disassembly. Technology Review. V95 n8. Nov 1992 p.17
 Bylinsky, Gene. Manufacturing for Reuse. Fortune. V131 n2. Feb 1995. p. 102 –112
 “Green Manufacturing Is A Strategic Priority.” Internet.
 http://www.Manufacturingnews.com/news/00/0915/art1/html.
 “Towards Cleaner Production.” Internet. http://www.iisd.ca/linkages/consume/cleaner.html

DFM – Design para Manufatura
DFM – Design for Manufacturing
Design para Manufatura é uma regra de base que sugere que se pode melhorar a eficiência, ao minimizar o
número de partes que têm que ser montadas, de modo que elas sejam rentáveis e fáceis de fazer. No
mundo de hoje, a fim de acompanhar ou estar à frente da competição é necessário sempre desenvolver,
produzir e promover os produtos em curtos períodos.
Esta abordagem é significativamente diferente da abordagem tradicional de se subdividir um projeto em

uma série de etapas que são executadas sequencialmente. Estas etapas são então atribuídas a diferentes
departamentos que trabalham independentemente na maior parte do tempo. A abordagem tradicional
melhora a ênfase no trabalho especializado e funcional do desenvolvimento do produto. No entanto, a
principal desvantagem da abordagem tradicional é o tempo de chegada ao mercado mais a dificuldade em
integrar atividades de produção.
Uma pergunta que é frequentemente feita em produção de qualidade é: “Agora que projetamos o produto,
podemos produzi-lo?” Uma forma de projetar um produto é ter certeza de que o mesmo é de fácil
manutenção, é confiável, é projetado em pouco tempo e é simples. Um produto deve ser de fácil
manutenção, pois ela é muito cara. Tentar manter um produto durante anos quando ele apresenta
funcionamento defeituoso é muito custoso para uma empresa.
A confiabilidade também é um fator chave, pois um produto que não é confiável ou que tenda a falhar
consistentemente ao longo do tempo não tem muito sentido e é um enorme desperdício de dinheiro para
uma empresa.
A rapidez é um aspecto importante na criação de um produto. Se um produto leva muito tempo para ser
produzido, ele será então prejudicado pela competição. Os concorrentes serão capazes de controlar o
mercado ao colocar seus produtos mais rapidamente. Os produtos também devem ter um design simples.
Usar poucas peças tanto quanto possível ajuda em sua simplicidade, o que economiza dinheiro e ajuda o
produto a não apresentar defeitos devido à complexidade. Em outras palavras, muitas peças num produto
levam à complexidade, que pode levar a funcionamento defeituoso. Quanto mais simples ele for, menos
problemas podem ocorrer.
Antes do processo DFM, as empresas usavam a síndrome da falta de comunicação. Isto quer dizer que,
quando uma idéia era criada dentro de um projeto, ela teria primeiro que ser aprovada pelo presidente ou
gerente de projeto do produto. Ela então iria para o presidente ou gerente do processo de criação para ser
desenvolvida em um produto. Se surgissem problemas com o produto, exigia-se uma reformulação e ele era
então enviado para o gerente de projeto do produto. Uma vez resolvido o problema, ele seria enviado de
volta ao processo de criação e o trabalho continuaria de onde havia parado. Se surgissem mais problemas o
projeto teria que ser enviado aos engenheiros de projeto do produto.
Como se pode ver, este processo poderia levar um bom tempo até ser concluído, porque talvez nem todos
estivessem localizados no mesmo lugar, ou talvez levasse horas para que eles resolvessem o problema.
Pior ainda, o processo poderia tomar um ano ou mais. Isso também significava que os produtos eram feitos
de maneira muito precária e funcionavam mal porque havia muitas peças. Daí a razão do longo processo. O
conceito de Design para Manufatura foi usado para quebrar essas barreiras e para reduzir o tempo gasto na
criação de produtos.
Como ocorre com toda ferramenta visando a qualidade, há vantagens e desvantagens. Algumas
desvantagens que ocorrem com as atuais ferramentas DFM são o fato de que elas não levam em
consideração muitos recursos de fabricação ou considerações de resistência. Muitas das ferramentas DFM
baseadas em computador quase concluem projetos, mas quando o projeto é finalmente analisado, há uma
série de barreiras que impedem uma modificação substancial do mesmo.
As atuais ferramentas DFM dão ao designer pouco feedback no qual basear modificações de projeto. E
também a combinação de muitas funções em uma peça pode aumentar os custos de produção. Do mesmo
modo que há muitas desvantagens, há muitas vantagens no uso do processo DFM. Uma das vantagens é
que o DFM pode sugerir a melhor montagem e nível de automação. A análise DFM é usada para ajudar a
comparar materiais selecionados e processos de produção para as peças componentes da montagem.

O DFM é uma maneira de melhorar a qualidade do projeto. Ele ajuda na redução do ciclo de tempo de
desenvolvimento do produto. Ele também reduz custos de produção, manutenção, esforços de manutenção
e custos de garantia.
O DFM pode produzir produtos mais rentáveis através da produção. Ele aumenta o desempenho do produto
e aumenta a previsibilidade de lucro do produto. Há um aumento do equilíbrio entre o desempenho e o
rendimento dos designers e o ciclo de tempo de engenharia do produto é reduzido imensamente.
Este conceito é usado hoje no mundo todo, em lugares como o New Jersey Institute of Technology,
Berkeley Computer Aided Manufacturing Framework, em muitas universidades ao redor do globo tais como
o laboratório da UCLA CAD.
Outro exemplo é seu uso pela General Motors Company. A GM começou seu processo DFM com um
esquema detalhado listando todas as exigências em um plano que incluía todas as ferramentas DFM que
seriam usadas em tempo similar ao do ciclo de desenvolvimento do produto.
O plano DFM incluía todo o conteúdo do novo produto e conteúdo selecionado transferido de projetos
anteriores. As oportunidades DFM em potencial foram identificadas e priorizadas. Estas prioridades do
projeto foram estabelecidas e traduzidas em imperativos de programa de conta, necessidades do
consumidor e cronogramas de desenvolvimento. Os projetos DFM foram constantemente revisados e
aprovados pela equipe de DFM, área funcional, gerentes e diretores de engenharia. Um passo importante
da GM com o DFM foi uma requisição para montagem de peças de forma fácil e sem defeitos. Para que
eles conseguissem isso, a variação do processo deveria ser limitada ao mínimo. O gerenciamento da
variação dimensional requer um processo estruturado de análise, gerenciamento de variação no projeto do
produto e processos de produção para aperfeiçoar a qualidade do veículo. No entanto, a equipe DFM
encontrou exigências conflitantes.
A GM usa ferramentas tais como o Pugh Matrix. Este é um método de seleção de conceitos para identificar
exigências conflitantes e priorizar compromissos com o projeto. Quanto mais cedo os conflitos do projeto
forem identificados melhor. Além disso, a equipe soluciona os conflitos rapidamente e não atrasa o
cronograma do projeto. O passo final da GM com o DFM foi verificar a capacidade de manufatura. Os
projetistas desenvolveram um protótipo para verificar se o projeto atendia a todas as exigências. Como
resultado, as lições aprendidas do processo foram incorporadas ao programa de desenvolvimento do
próximo veículo para garantir melhorias contínuas do produto e do processo.

Bibliografia:
 Boothroyd, G., 1988, Dewhurst, P., Product Design for Manufacture and Assembly
 Stoll, H.W., 1986, Design for Manufacture: An overview
 www.scs.unr.edu/mecheng/me151/dfm/sld005.htm
 www.dfma.com/news/dfmcost_news.html
 www-ec.njit.edu/~das/1-1-2.html
 www.tm.tue.nl/race/ce/dfma_2.html

DFMaint – Design para Sustentabilidade
DFMaint – Design for Maintainability
MAINTAINABILITY é o grau em que um produto pode ser mantido ou reparado facilmente, de forma
econômica e eficiente. O Design for Maintainability (DFMaint) abrange as medidas tomadas para reduzir o
tempo e outros recursos despendidos na manutenção de um bom desempenho de um produto. Ele
beneficia o usuário final ao reduzir os custos totais de propriedade através de um tempo de paralisação
reduzido (produtividade perdida), custos de manutenção reduzidos, menos estoque, menos ferramentas e
maior segurança.
O DFMaint pode ser um recurso diferenciador para produtos. Embora ele possa aumentar os custos para a
fabricação de um produto, o DFMaint também pode aumentar a fatia de mercado e estender o ciclo de vida
do produto.
O DFMaint é apresentado neste tutorial como uma abordagem para produtos duráveis. No entanto, ele
também pode ser adaptado de forma apropriada para software, serviços, operações e processos.
COMO APLICAR O PROJETO PARA MAINTAINABILITY

As seguintes características são comumente encontradas em produtos e sistemas de fácil manutenção:
● Relativamente poucos componentes na montagem final,
● Componentes e fechos padronizados,
● Conformidade com os padrões e códigos industriais nacionais e internacionais,
● Componentes que podem ser facilmente substituídos,
● Componentes que podem ser removidos facilmente com ferramentas-padrão,
● Componentes que são instalados de um único modo,
● Espaço ao redor ou dentro do produto para o desempenho de atividades de manutenção,
● Desmontagem não-destrutiva,
● Medidas de segurança protegem os operários de manutenção de perigos,
● Manual do proprietário e outra documentação apropriada (p. ex. diagramas de fiação, mecanismos
de ajuda ou vídeos mostrando como efetuar pequenos reparos),
● Marcas consistentes para identificação das peças,
● Instalação de produto que requer nenhum ou mínimo ajuste,
● Auto-diagnósticos, testes embutidos ou indicadores que isolem problemas rápida e
automaticamente,
● Procedimentos ágeis de testes, ajustes e resolução de problemas,
● Processos simples de pós-venda que garantam que o atendimento possa ser feito prontamente,
DFMaint NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

As características dos produtos DFMaint são óbvias. Mesmo assim, elas podem ser facilmente
negligenciadas, a menos que uma atenção deliberada seja dada ao DFMaint no processo de
desenvolvimento do produto.
Além disso, o DFMaint deve ser considerado logo no início do processo de criação do produto, quando o
conceito do mesmo ainda é flexível e os custos de mudança são pequenos. O processo de circuito fechado
a seguir delineia essa abordagem:
1. Forme uma equipe que represente a criação, produção, manutenção do produto e as funções de
apoio ao consumidor.
2. Recolha e analise dados de técnicos de manutenção, pessoal de campo, pesquisas com
consumidores, e registros de garantia.
3. Identifique e priorize as questões de manutenção. Desenvolva diretrizes voltadas às maiores
preocupações.
4. Incorpore as diretrizes de manutenção selecionadas ao produto.
5. Analise, teste e melhore o produto, permitindo que o projeto se desenvolva à medida que as
diretrizes de manutenção são revistas e revisadas.

6 Após os engenheiros finalizarem o projeto, libere o produto para produção.
7. Avalie o desempenho do produto no mercado através da reação dos consumidores, registros de
garantia, pesquisas e registros de manutenção. Use esta informação na criação de novos
produtos.
8 Modifique o produto de acordo com as exigências de segurança, econômicas ou de desempenho.
9 Repita o processo DFMaint com a nova geração do produto.
Móvel feito a partir de garrafa PET
BMW – Carro conceito totalmente sustentável.
MEDINDO OS RESULTADOS DO DFMaint

Referências de custo de manutenção foram reunidas por Plant Maintenance Resource Center ((http://plant-
maintenance.com/benchmarking.shtml). Estas referências podem ajudar uma empresa a avaliar sua
competência em comparação àquelas que são um marco de referência industrial.
Indicadores de manutenção incluem três fatores: atributos do projeto do produto, custos pós-venda e
desempenho do produto. As medidas típicas incluem:
● conformidade com as especificações
● frequência de reparos
● custos de reparos

● total de custos de propriedade

● custos de treinamento
● pedidos de manutenção por ano
● inatividade
● total de horas de manutenção
● número de pessoal de manutenção
Bibliografia:
 Markeset, Tore and Uday Kumar. Design and development of product support and maintenance
concepts for industrial systems. Journal of Quality in Maintenance Engineering Vol. 9 Iss. 4 (2003):
376 – 392.
 Vantuono, William C. Design for maintainability. Railway Age Vol. 204 No. 7 (July
2003):31.Integrated Manufacturing Systems.
 http://rac.iitri.org

DfR - Design para Reutilização
DfR - Design for Reuse

Design para Reutilização
Produtos são criados, produzidos e então comprados pelo usuário final, ou consumidor. Este é um ciclo que
flui continuamente dentro de uma empresa, produto após produto. Mas, você já imaginou o que acontece
com um produto depois que o consumidor se cansa dele? Muito frequentemente, o produto é simplesmente
jogado fora e despejado em um terreno aonde ele irá eventualmente contaminar o meio-ambiente e o futuro
das gerações seguintes. É aqui que entra em cena o conceito de Design para Reutilização.
Design para Reutilização é exatamente o que o nome diz. É basicamente quando um produto é projetado
de uma forma que ele possa eventualmente ser reciclado ou reutilizado para a produção de novos produtos.
É um conceito bastante simples que começou na Alemanha com o projeto “produção verde”. Esta era uma
espécie de orientação para que as empresas baseassem os projetos de seus produtos pensando no depois.
Estas orientações diziam às empresas para produzirem produtos que fossem mais seguros ao meio-
ambiente. A Alemanha iniciou esta produção verde ao fazer exigências de embalagem para os
importadores. Isto iniciou um mini ciclo de vida para produtos, que consistia no Design para Reutilização,
projeto para desmontagem e projeto para reprocessamento. Estes três conceitos têm tudo a ver com o
projeto de produtos de tal maneira que eles possam ser facilmente separados e reutilizados na produção de
novos produtos.
O conceito de Design para Reutilização é usado intensamente em países fora dos Estados Unidos, mas
está começando lentamente a crescer dentro dele. Este conceito não é somente valioso para o meio-
ambiente, mas ele também traz muitos outros benefícios que ajudam a empresa que o está usando. Os
custos de inventário irão decrescer, pois um componente do conceito de Design para Reutilização é o de
produtos fabricados com poucas peças. E com poucas peças há menos inventário para estocar e como
resultado há um decréscimo nos custos de inventário. Também os custos de eliminação de resíduos irão
declinar, pois a empresa reutilizará mais peças e não eliminará tanto.
Outro benefício para a empresa é que o Design para Reutilização provoca ciclos mais curtos de projetos
de produtos. Isto significa que os produtos podem ser feitos a um ritmo superior e podem ser trazidos ao
mercado para serem vendidos muito mais rápido do que se usassem todas as novas peças para produzi -lo.
Consequentemente, os lucros da empresa irão aumentar. Assim, o Design para Reutilização não somente
é benéfico para o meio-ambiente, mas também ajuda na diminuição dos custos que ocorrem durante a
produção e aumenta os lucros.
Para usar o conceito de Design para Reutilização , os projetistas precisam ser capazes de olhar para
frente, em direção ao futuro, quando estão decidindo como projetar um produto. Eles têm que pensar a
respeito de toda a vida útil do produto no começo do ciclo de projeto. A razão para isso é que este conceito
é uma parte crítica de como uma empresa vai produzir seus produtos e quais materiais ela necessita usar.

Os produtos devem ser projetados de um modo que eles possam ser separados rápida e facilmente e
usados na produção de outro produto.
Qualquer produto pode ser reutilizado
Objetos com PET Divisórias a partir de pedaços de carpete
Também no começo do ciclo de projeto, alguma espécie de orientação deve ser feita em relação a como
desmontar apropriadamente o produto e criar outro. Design para Reutilização tem uma série de
planejamento envolvido em termos do que é mais custo-benefício para a empresa e do que não é. Ele pode
ser um projeto que consome muito tempo, mas cada vez mais projetistas são treinados para pensar em
termos de futuro e custos-benefícios significativos para a empresa. Este comprometimento com o tempo irá
encurtar e eventualmente os benefícios continuarão a crescer à medida que a experiência do projetista
aumenta.
O Design para Reutilização , juntamente com o projeto para desmontagem, está se tornando comum na
Europa e em muitos países além dos EUA. Nos EUA, muitas empresas estão encontrando resistência por
parte dos consumidores em relação a produtos feitos com peças reutilizáveis. Muitos consumidores querem
produtos que sejam produzidos somente com peças novas em folha, pois eles sentem que peças
reutilizáveis ou recicladas tornam o produto de alguma maneira menos completo em termos de qualidade.
Alguns consumidores inclusive acreditam que os produtos com peças novas funcionarão melhor e durarão
muito mais tempo antes de quebrarem. Este pensamento negativo tem que ser mudado, especialmente se
as empresas quiserem que o conceito de Design para Reutilização cresça.
Empresas de todos os ramos da indústria usam o conceito de Design para Reutilização , então ele não é
específico para somente certos produtos. Por exemplo, você pode ir do ramo automobilístico, ao ramo dos
computadores e câmeras e você encontrará empresas que usam este conceito.
Em 1994, os três gigantes da indústria automobilística: GM, Chrysler e Ford iniciaram o Centro de
Desenvolvimento de Reciclagem de Veículos (CDRV). Ele foi formado para encontrar mais maneiras de
desmontar e reutilizar as partes do carro. Uma vez que um carro completa seu ciclo de vida, ele é
despojado de suas partes valiosas e únicas, que são então vendidas para serem usadas novamente.

O chassi principal do carro, que é feito de metal é cortado em pequenas peças e enviado aos fabricantes de
aço para a reutilização final.
Na indústria de computadores, tanto a Dell quanto a IBM reutilizam peças para futuros computadores.
Ambas usam botões e fechos, que a IBM chama de dardos, que tornam fácil aos computadores serem
desmontados. Eles também usam o menor número possível de parafusos de modo que o tempo de
desmontagem do produto é encurtado. A reutilização de propriedade intelectual (PI) e da metodologia
sistema-em-um-chip (SoC) está em crescimento na indústria de computadores. Projetistas de chips estão
começando a trabalhar em projetos SoC, onde eles reutilizam a configuração básica de um chip. Isto
economiza muito tempo às empresas e projetistas. O problema é tentar encorajar os projetistas a pensar em
termos de reutilização. Muitos projetistas querem criar produtos mais impressionantes e eles
frequentemente falham em considerar a reutilização de componentes. Hoje a PI e o SoC podem ser
reutilizados dentro de uma empresa, contudo muitas delas acharam mais lucrativo adquiri-los de terceiros.
Para aprender mais acerca de Design para Reutilização , há muitos lugares onde procurar. DFE, que é a
sigla em inglês para Projeto para o Meio-Ambiente, é uma grande ferramenta de software que as empresas
podem usar para avaliar e melhorar os aspectos ambientais e econômicos dos seus projetos de produtos.
O DFE ajuda a reduzir os custos de fim de vida útil e aumentar os benefícios. Também,
www.designreuse.com e www.rapid.org são sites onde informação acerca de reutilização de produtos e
fornecedores dos mesmos pode ser encontrada.
Design para Reutilização é um conceito que muitas indústrias e empresas estão usando. A reutilização de
componentes de um produto para ajudar na manufatura de outro é mais seguro para o meio-ambiente e
também beneficia as empresas, ao diminuir os custos de inventário, aumentar o tempo de mercado e
aumentar os lucros. Design para Reutilização trabalha com muitos produtos e tem sido bastante eficaz no
mundo real. Com os benefícios ao meio ambiente e às empresas, este conceito continuará a crescer entre
todas as indústrias do mundo.
Bibliografia:
 Britten, Tyler, “Design for Disassembly.”

 Foster, S. Thomas, “Managing Quality: An Integrative Approach.”
 Jussel, Jeff, “Mentor: Making Design Reuse Work.”
 Moretti, Gabe, “Got IP? Managing “design reuse” effectively.” Printed Circuit Design.

Diagrama de Matriz
The Matrix Diagram
Diagrama de Matriz
O diagrama de matriz é uma das “novas” sete ferramentas de qualidade importantes para o mundo da
produção. As outras sete ferramentas incluem: o diagrama affinity, o diagrama de inter-relacionamento, o
diagrama em árvore, a matriz de priorização, o diagrama do processo decisório (ou PDPC) e o diagrama de
atividades em rede. As novas ferramentas de qualidade foram extremamente benéficas para o processo de
resolução de problemas. O diagrama de matriz em particular, é utilizado para exibir as ações necessárias
para a melhoria de um processo ou produto. Embora o diagrama de matriz demonstre importância e
facilidade, é a ferramenta menos utilizada.
HISTÓRICO
Estas novas ferramentas foram desenvolvidas para eliminar os problemas que ocorreram com a
complexidade das sete ferramentas tradicionais, tais como: Fluxograma, Diagrama de Causa e Efeito,
Análise de Pareto, Gráficos de Controle, Diagramas de Scatter, Folhas de Verificação e Histogramas. Com
a dedicação dos japoneses, a melhoria contínua os ajudou a chegar a algumas conclusões sobre as sete
ferramentas de qualidade tradicionais. Os japoneses perceberam que as novas sete ferramentas de
qualidade eram as mais eficientes, o que os levou à segunda onda de qualidade. Na verdade, as novas
ferramentas de gestão de qualidade foram utilizadas principalmente para os problemas qualitativos por
natureza e também foram utilizadas pela alta e média gerência.
A ação corretiva começou em 26 de abril de 1972. Isto ocorreu quando a Japanese Society of Quality
Control Technique Development realizou sua primeira assembleia. Eles discutiram a pesquisa de
operações, engenharia de valor, técnicas de criatividade diversas e outras questões da empresa que
lidavam com o controle de qualidade. A sociedade japonesa buscou provar que técnicas eram as mais
eficazes. Eles concluíram pelas “Sete novas ferramentas de CQ.” Em 1988, as sete ferramentas de Shigem
Mizuno foram introduzidas nos Estados Unidos com um livro chamado Management for Quality
Improvement: The New Seven QC Tools (Swift 233).
DEFINIÇÃO
Das sete novas ferramentas de qualidade, o diagrama mais simples de criar é o Diagrama de Matriz ou
Implementação da Função de Qualidade (QFD) como é algumas vezes chamado. É utilizado para organizar
grandes quantidades de dados com relação a dois ou mais problemas de produtos e processos. O
diagrama de matriz ajuda a preencher as informações não explicadas relacionadas ao problema. De acordo
com um Artigo na Internet, ele é utilizado por três razões:
1. Designar tarefas para concluir um projeto.
2. Realizar comparações entre duas alternativas concorrentes.
3. Priorizar combinações de atividades novas e antigas que maximizam o número total de objetivos
atendidos.
FORMATOS E USOS
O diagrama pode ter diversos formatos diferentes:
 Formato de L
 Formato de T F
 Formato de X
 Formato de C ou
 Formato de Y invertido, tridimensional.
Cada formato possui seu próprio objetivo. A matriz em formato de L é a matriz mais comumente utilizada,
juntamente com o diagrama em formato de T. A matriz em formato de L é utilizada para exibir os inter-
relacionamentos entre as variáveis de dois produtos ou processos em formato de matriz. O formato de
matriz consiste de um gráfico bidimensional simples consistindo de linhas e colunas. As colunas são a
representação de subcategorias de uma variável, enquanto as linhas representam as subcategorias da
segunda variável. “O resultado da matriz significa as possibilidades das correlações entre as
subcategorias”.

Diagrama de Matriz
EXEMPLO:
Vamos usar como exemplo, um laboratório de química ambiental onde é necessário designar
diversas tarefas para seus funcionários. A meta é eliminar a confusão ao distribuir as tarefas a
serem realizadas. O problema com esta organização é que o trabalho não é distribuído
adequadamente. Um trabalho tem muitos funcionários, enquanto outro foi negligenciado. Desta
forma desenvolva um diagrama de matriz em formato de L para organizar e resolver o problema
atual.
O diagrama é lido como segue:
No eixo horizontal nas linhas acima são os nomes dos funcionários atuais. Os eixos verticais nas colunas
são as tarefas que precisam ser realizadas diariamente. Parece que alguns de seus funcionários não estão
fazendo o que é solicitado em decorrência da confusão. Este diagrama vai estabelecer suas tarefas em um
formato simples. A legenda explica a tarefa dos funcionários, talvez com base nas habilidades e talentos de
cada indivíduo.
Tarefa Jorge Luiza Antonio Francisco
Limpar recipientes químicos ● ◘ ◘
Pesquisa da tarefa atual ● ● ●
Programador de computador ◙ ● ●
Inspetor do laboratório ● ● ◘
Limpar o escritório da frente ◘ ◙
Ajudantes dos testes laboratoriais ●
Secretária (atender aos telefones) ◘ ◘ ◙
Responsabilidade primária: ● Responsabilidade secundária: ◘ Comunicação necessária: ◙
A matriz em forma de T é utilizada para exibir o relacionamento entre dois fatores diferentes e como estes
se relacionam com um terceiro fator. Ela mostra uma combinação entre dois diagramas de matriz em forma
de L. Uma aplicação comum da matriz em forma de T é identificar requisitos de treinamento. O formato é útil
para saber quando explorar o relacionamento de dois critérios.
Processo de Desenvolvimento de Matriz
A construção de um diagrama de matriz pode ser realizada na seguinte ordem:
1. Selecionar o problema
2. Formar uma equipe de 4-5 pessoas. A equipe deve identificar os problemas existentes.
3. Escolher um facilitador para a coordenação das atividades da equipe
4. Determinar as variáveis do produto ou processo a serem estudadas
5. Decidir sobre o formato da matriz com base na tarefa
6. Inserir as informações na matriz
7. Desenhar as linhas da matriz
8. Determinar os símbolos a serem utilizados. Incluir uma legenda também para as definições dos
símbolos
Exemplo: ● Responsabilidade primária
◘ Responsabilidade secundária
◙ Comunicação necessária
9. Inserir símbolos nas células corretas
10. Analisar

Diagrama de Matriz
Quando a última etapa tiver ocorrido, estudar e compreender que os relacionamentos são importantes para
o processo de decisão. Também é essencial preencher as lacunas entre o produto e o processo, que
finalmente utilizará as informações para resolver o problema. Isto vai ajudar a esclarecer o relacionamento
entre os fatores envolvidos.
Em conclusão, o diagrama de matriz é uma ferramenta essencial para identificar o relacionamento entre
dois pares. O diagrama de matriz é cada vez mais utilizado nos Estados Unidos. É um excelente dispositivo
de organização que identifica o desempenho de uma empresa, que vai ajudar o processo e
desenvolvimento da empresa. Ao compreender as etapas básicas do diagrama de matriz, você encontrará a
facilidade e a importância. Foi provado desde 1980 que os diagramas de matriz são essenciais e provaram
ser muito eficientes.
Bibliografia:
 Gitlow, Howard S. Planning for Quality, Productivity, and Competitive Position. Illinois: Business One
Irwin, 1990.
 Legnick-Hall, Cynthia A. “The Patient as the Pivot Point for Quality in Health Care de.” United States 40
(1995): 6
 “Matrix Diagram.” Online Posting. 9 Oct. 2001 http://www.sytsma.com/tqmtools/matrix.html.
 Swift, J.A. Modern Statistical Quality Control and Management. Florida: St. Lucie Press, 1995.
 Vail, Billy. Matrix Diagram Slides. Boise: 2001

DR - Design Review
DR – Design Review
DR - Design Review
A Design Review é uma ferramenta que pode ser usada para ajudar as empresas a melhorar a qualidade
dos produtos que elas produzem, reduzir o tempo de chegada ao mercado de um produto e reduzir o
desenvolvimento e os custos de remodelação de um projeto. É uma atividade geral que pode ser aplicada
prontamente a qualquer indústria e pode ser usada para melhorar a qualidade dos serviços, bem como dos
produtos.
A Design Review consiste em reunir os projetistas com revisores externos e imparciais para analisar o
projeto antes de qualquer produção ser iniciada. Isto permite que uma equipe de projeto identifique
eficientemente os problemas que podem ocorrer com o produto já no início de um processo de projeto para
ajudar a reduzir o potencial de erros dispendiosos mais tarde. Há diversas ferramentas de análise que a
equipe pode usar para ajudar a zerar estes problemas e elas serão identificadas por todo o tutorial.
A Design Review é um conceito simples. Contudo, como muitos conceitos simples, a implementação pode
ser difícil e frustrante. As equipes de projeto podem beneficiar-se de métodos de revisão para formação de
equipes eficientes que facilitam as reuniões eficazes, gerenciamento de conflitos bem como qualquer
documentação técnica e pesquisas atuais relacionadas ao projeto. Habilidades de reuniões eficazes são
possivelmente as mais importantes habilidades que se deve ter na implementação de um processo de
revisão de projeto, já que essas habilidades irão ditar a eficiência e eficácia do processo.
Para começar a implementar um processo de revisão de projeto, a equipe de projeto deve reunir-se com
revisores externos para analisar o projeto e procurar por possíveis erros ou omissões. Durante essas
reuniões, somente o projeto deve ser discutido. Questões relacionadas ao projeto (ou seja, pessoais,
custos, etc.) devem ser abordadas em reuniões separadas.
A função de Design Review deve ser implementada em várias etapas. Revisões formais de um projeto
devem consistir, no mínimo, de revisão de especificação e arquitetura, durabilidade, revisão de capacidade
de produção e confiabilidade e revisão de característica e desempenho esperado. Vamos considerar cada
uma dessas três etapas básicas separadamente.
Etapa 1: Revisão de especificação e arquitetura
Nesta etapa os projetistas devem revisar as exigências do consumidor e criar esboços preliminares,
esquemas e requisitos de ampla funcionalidade para garantir que o resto do processo de projeto não seja
desperdiçado em um produto que ninguém irá possuir. Ferramentas disponíveis: (Quality Functional
Deployment) QFD, análise de mercado.
Etapa 2: Revisão de Capacidade de produção, durabilidade e confiabilidade
Os projetistas necessitam comunicar-se com a produção para garantir que o produto seja fácil de
manufaturar. Um ênfase especial deve ser colocada na tentativa de utilizar processos e produtos já
existentes na empresa para reduzir o impacto que um novo projeto possa ter no processo de produção.
Ferramentas disponíveis: Análise de modos e efeitos de falha (FMEA), Enterprise Resource Planning (ERP).
Etapa 3: Revisão de característica e desempenho esperado
A equipe de projeto deve focalizar em medidas quantitativas para determinar como o produto irá funcionar.
Ênfase especial deve ser colocada em informação de mercado para exigências de consumidor para garantir
que os projetistas tenham aplicado tantas funções quantas forem possíveis ao produto, e que as
necessidades do consumidor não tenham sido mudadas desde a etapa 1. Ferramentas disponíveis: análise
de mercado, grupos alvo, QFD
A Raytheon usa um processo de Design Review em nível de engenharia de sistema especificamente para
garantir que as mudanças do mesmo não irão repercutir através dele. Por exemplo, se 2000 mudanças
necessitam ser feitas em um projeto por causa de 01 mudança no design da arquitetura, isso pode causar
sérios problemas. O processo de Design Review completo e empregado pela empresa, permite aos
projetistas das várias partes focalizarem em características adicionais ou em melhorias da função das
partes sem se preocupar com o trabalho de adições em relação ao resto do projeto.

Durabilidade
Durability
Durabilidade
O que é durabilidade? Dr. David Garvin, líder na área de qualidade da Harvard Business School, listou a
durabilidade como uma das suas oito dimensões da qualidade. E como muitas das outras dimensões de
qualidade, a durabilidade é um conceito transcendente baseado no produto, no usuário, na produção e no
valor. Contudo, para simplificar o conceito de durabilidade, usaremos uma definição do Dr. S.T.Foster,
professor da Boise State University. Ele descreve a durabilidade como “o nível no qual um produto tolera
stress ou traumatismo sem falhar”.
Como outras dimensões da qualidade, é mais fácil planejar a durabilidade no processo de criação e
produção do produto do que alterá-lo depois de concluído. Há muitas formas de aumentar a durabilidade do
produto. Ela pode ser aumentada com o uso de peças e módulos duráveis. Outra forma de aumentar a
durabilidade é o uso da redundância. Peças redundantes podem aumentar bastante a durabilidade, no
entanto elas aumentarão o peso e também o custo do produto. E finalmente outra forma de aumentar a
durabilidade é projetar o produto visando o consumidor mais exigente, de modo que para o consumidor
médio o produto pareça bastante durável.
Ao se projetar um produto e sua durabilidade, deve-se projetá-lo tendo em mente as bases do produto, do
consumidor, da produção e do valor. Bases de produto diferentes requerem níveis diferentes de
durabilidade.
Um exemplo de um produto não durável é a lâmpada comum. As lâmpadas são projetadas para durarem
cerca de um ano ou menos, e a mais leve sobrecarga elétrica ou vibração pode quebrar seu filamento,
tornando-a inútil. Seria quase impossível aumentar a durabilidade da lâmpada pronta. No entanto, se a
lâmpada for projetada para uma vida útil prolongada e usar um processo de produção de qualidade, a
durabilidade da mesma pode ser drasticamente aumentada.
A lâmpada 23-Watt Spring Lamp da Energy and Light foi projetada desta maneira. Ela foi criada como uma
lâmpada com menos filamento, que resiste a vibrações e sobrecargas elétricas. A lâmpada Spring Lamp
tem uma alta durabilidade e a empresa alega que elas durarão para sempre, ou pelo menos que durarão
mais que o proprietário original.
Há muitos sites que se pode visitar para aprender mais acerca do aumento da durabilidade do produto, O
da Ford Motor Company: http://www.ford.com , e o da Energy and Light: http://www.energyandlight.com são
alguns deles.
Há muitas razões para aumentar a durabilidade de um produto, seja para ganhar apoio do mercado ou para
aumentar a vida de um produto. Em qualquer dos casos, escolher a maneira de fazê-lo é sempre fácil.
Comece aumentando a durabilidade de um produto a partir do projeto e continue através da produção.
Caso contrário, seu produto pode queimar-se como uma luz.

E - Business
E - Business
E-Business
Procurar e trabalhar em novas oportunidades de negócio sempre foi a melhor maneira de expandir os
negócios. Isso permite que uma empresa melhore seus serviços e traga novos produtos ao mercado. O E-
business surgiu como um passo quase necessário para empresas que buscam se expandir e que estão
começando websites a fim de promover suas empresas. Parece lógico que você queira oferecer seus
produtos através de um meio que é muito eficiente, quando aplicado corretamente. Sites permitem que as
empresas se apresentem, apresentem seus produtos e elas também são capazes de executar funções
empresariais básicas.
Existem muitas definições de e-business, e todas elas levam à mesma resposta. "E-business se refere à
substituição dos processos físicos pelos eletrônicos" (Russell & Taylor, 2003). E-business foca em muitos
aspectos de uma empresa. Não só abordar os processos internos, como a produção e desenvolvimento de
produtos, ele também aborda E-COMMERCE que lida com muitos dos processos externos das empresas,
como clientes, fornecedores e marketing.
E-business consiste em muitos processos de negócios e isso permite que as empresas para realizem suas
transações na internet. E-business permite que as empresas lidem com clientes e empresas. Por sua vez
muitos processos foram reduzidos ou eliminados, e os resultados são transações de negócios mais
eficientes.
UTILIZAÇÃO DO E-BUSINESS
O e-business permite que empresas e clientes utilizem formas diferentes para realizar transações. Isso
inclui o uso de e-mail, troca eletrônica de dados, transferência eletrônica de fundos, fax, websites, etc..Estas
diferentes formas são mais do que opções e parece que é uma escolha de conveniência. Com tantas
opções disponíveis na implementação do e-business, é preciso avaliar quais processos podem ser
implementados e quais são os certos para uma empresa.
O e-business não é simplesmente definido como transações de comércio eletrônico. Trata-se de usar a
tecnologia para redefinir o seu negócio. Para ter sucesso, você precisará de uma infraestrutura
suficientemente flexível para absorver novas tecnologias, maximizar a eficiência em toda a sua organização
e suportar as mudanças no modelo de negócios”.
Os benefícios do e-business são abundantes e escolher a estratégia certa é um passo importante. Alguns
dos benefícios do e-business incluem redução de custos, pois menos trabalho é colocado em uma
transação, a redução ou eliminação de intermediários e varejistas e prestadores de serviços o que, por sua
vez reduz os custos, reduzindo os tempos de reação em cadeia de fornecimento para pedido e entrega e
melhor atendimento e satisfação do cliente.

E-Business
O uso de e-business mostrou benefícios e muitas empresas que estão interessadas em expansão têm
procurado implementar algum tipo de estratégia que envolva e-business.
Para utilizar o e-business na sua organização, uma estratégia tem de ser desenvolvida. A estratégia mais
aplicada envolveu a implementação do comércio eletrônico na internet. Isto tem sido verdade nos últimos
dez anos e muitas empresas decidiram que esta é uma área que vale a pena entrar.
O e-business na internet permite que muitos clientes saibam mais sobre seus produtos e realizem uma
compra a qualquer momento e em qualquer parte do mundo. Uma implementação na internet por meio de
sites vai mudar a maneira de fazer negócios e este tem sido o caso durante os últimos dez anos. Este tipo
de plano levará a um aumento no tamanho do mercado e redução de custos para todos os envolvidos,
especialmente os clientes.
Normalmente o e-business funciona de duas maneiras diferentes. Isto inclui B2C e B2B. O B2C - Business
to Consumer envolve transações entre empresas de um lado e consumidores do outro. Este tipo de
operação é o que a maioria das empresas está procurando e uma empresa como a Dell é um bom exemplo
disso. Transações B2B - Business to Business, por outro lado, são operações que descrevem uma relação
entre duas empresas. Um exemplo disso seria um fabricante de automóveis que adquire peças de um
fornecedor na internet.
Em geral o e-business parece ser uma forma mais simplificada de fazer negócios. Embora haja muitos
benefícios a empresa precisa fazer sua parte para atingir o sucesso. Há muitas questões que precisam ser
abordadas. Incluem-se segurança, privacidade e questões jurídicas que afetam todas as operações de e-
business e o sucesso atingido nesta área.
Mais importante, porém, é o tratamento de clientes em qualquer tipo de e-business. Isso é verdade em
qualquer tipo de negócio e com e-business é necessário fornecer aos seus clientes um serviço superior que
irá beneficiá-los e ajudá-los a resolver quaisquer problemas que possam ter com os seus produtos
EXEMPLO
A Dell®, vendedora de computadores provou que a integração do e-business pode ser bem sucedida. A Dell
fornece aos seus clientes um serviço personalizado que deu um exemplo para o resto da indústria de
computadores.
“O modelo de negócios diretos da Dell é o coração da nossa empresa. “Direto” se refere às relações de
nossa empresa com seus clientes, desde consumidores individuais até algumas das maiores corporações
do mundo.

E-Business
O modelo direto tem três elementos centrais: relacionamento direto com os clientes, produtos que são
construídos sob encomenda para cada um desses clientes, e a estrutura de custo mais baixo de muitos dos
nossos principais concorrentes "(Sovereign Publications Limited [SPL], 2004). A ótima vantagem que a Dell
oferece aos seus clientes é a personalização. Você pode diretamente decidir o que você quer ter em seu
computador e o fato de que não há um intermediário, reduz os custos para os clientes (SPL, 2004). Outro
aspecto que vai muito bem com a estrutura de e-business da Dell é a crença em boas relações com seus
fornecedores. A Dell é capaz de manter os estoques no mínimo, porque não monta um computador até que
tenha sido encomendado.
Seus fornecedores garantem que eles tenham as peças certas quando são necessárias. "Um elemento-
chave desta eficiência tem sido o uso da Internet pela Dell para gerenciar sua cadeia de suprimentos, o que
significa que os fornecedores têm as informações mais precisas, e atualizadas sobre os produtos que a Dell
está vendendo, pois têm uma visão única sobre volumes, problemas de qualidade e satisfação do cliente
"(SPL, 2004). O sucesso da Dells teve uma profunda influência sobre o setor. A Dell tem provado que sua
maneira de fazer e-business e melhoria constante nessa área são essenciais para seu sucesso. Essa é uma
das razões pelas quais eles são os líderes em seu setor e todos parecem estar ficando para trás nas
vendas, compreensão dos processos de negócio e as necessidades e demandas dos clientes.
Bibliografia:
 Bartels, A. (2000). The difference between e-business and e-commerce. Retrieved October 7, 2004,
from: http://www.computerworld.com/managementtopics/ebusiness/story/0,10801,53015,00.html.
 E-Business Watch (2003). E-Business. Retrieved October 7, 2004, from: http://www.ebusiness-
watch.org/index.php?option=content&task=view&id=48&Itemid=61.
 Justpeople (2000). E-business: just what is it? Retrieved October 8, 2004, from:
http://www.justpeople.com/ContentNew/Companies/SectorOverview/ebusiness/ebusiness.asp.
 Mackey, C (2003). The Evolution of E-Business. Retrieved October 8, 2004, from:
http://www.darwinmag.com/read/050103/ebiz.html.
 Russell, R.S., Taylor III, B.W. (2003). E-Business. Operations Management, 271-272.
 Sovereign Publications Limited (2004). Dell. Retrieved October 8, 2004, from: http://www.sovereign-
publications.com/dell.htm.

Efeito Chicote
Bullwhip Effect
Efeito Chicote
O QUE É O EFEITO CHICOTE?
O efeito chicote é a ampliação de flutuações de demanda, e não a ampliação da demanda. O efeito chicote
é evidente em uma cadeia de suprimento quando a procura aumenta e diminui. O efeito é que esses
aumentos e diminuições são exagerados até a cadeia de suprimento.
A essência do efeito chicote é que pedidos para os fornecedores tendem a ter maior variância do que as
vendas para o comprador. Quanto mais cadeias na cadeia de suprimento, mais complexa se torna esta
questão. Essa distorção da demanda é aumentada quanto mais a demanda avança na cadeia de
suprimento.
A Proctor & Gamble criou o "efeito chicote" ao estudar as flutuações de demanda para Pampers (fraldas
descartáveis). Este é um exemplo clássico de um produto com muito pouca flutuação da demanda do
consumidor. A P&G observou que os pedidos do distribuidor para a fábrica variaram muito mais do que a
demanda anterior do varejo. Os pedidos da P&G para seus fornecedores de materiais flutuaram ainda mais.
Os bebês usam fraldas em uma taxa muito previsível, e as vendas no varejo lembram este fato.
Informações estão prontamente disponíveis com relação ao número de bebês em todos os estágios de uso
de fraldas. Mesmo assim a P&G observou que este produto com demanda uniforme criou uma onda de
mudanças na cadeia de suprimento em decorrência de pequenas alterações na demanda.
Exemplo de Efeito Chicote
Re tail Orde rs to Dis tributor

Pedidos do Varejo ao Distribuidor
40000
35000
30000
Demanda
Demand
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses
M onths
Dis tributor Orde rs to Factory

Pedidos do Distribuidor para a Fábrica
40000
35000
30000
Demanda
Demand
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MMeses
onths

Efeito Chicote
As representações gráficas acima mostram o efeito chicote entre dois parceiros da cadeia de suprimentos.
Pode-se ver que os pedidos do Distribuidor para a fábrica passam por flutuações de demanda mais
drasticamente do que a demanda no varejo. Ao longo do tempo, à medida que o Distribuidor constrói o
estoque e atende aos pedidos, ele comunica níveis de demanda muito diferentes para a fábrica pelos
montantes do pedido que solicita. Isso se torna mais complicado quanto mais subimos na cadeia de
suprimento.
Algumas das razões pelas quais o efeito chicote ocorre incluem:
 Reações exageradas a pedidos atrasados.

 Pouca ou nenhuma comunicação entre parceiros da cadeia de suprimento.
 Tempos de at4raso entre o processamento do pedido, demanda e recebimento dos produtos.
 Agrupamento de pedidos: método para redução dos custos do pedido em decorrência de descontos
no preço para grandes pedidos, redução das despesas de transporte ao pedir carga completa do
caminhão, etc.
 Limitações no tamanho do pedido (por exemplo, os varejistas somente podem pedir produtos em
caixas de 10 do atacadista; no entanto, os distribuidores recebem os pedidos em caixas de 1.000)
 Previsões imprecisas de demanda.
 Políticas de devolução gratuita.
COMO OS CUSTOS AUMENTAM

Os custos de matéria prima em excesso aumentam com as decisões de compra de última hora tomadas
para acomodar um aumento não planejado da demanda. O resultado destes períodos de compra por pânico
é um estoque de suprimentos não utilizados. À medida que estes suprimentos não utilizados aumentam,
também aumentam os custos associados.
Excesso de capacidade em períodos de pouco volume de demanda, é seguido por uso ineficiente, e
despesas com hora extra incorridas durante períodos de alta demanda. Isto piora pelo excesso de despesas
com armazém que são incorridas em decorrência de espaço de armazenagem não utilizado, assim como
aumenta os custos de remessa pelas altas taxas pagas por pedidos de última hora.
COMO CORRIGIR O EFEITO CHICOTE
Quando o efeito chicote é inicialmente identificado em uma cadeia de suprimento, é importante identificar as
áreas problemáticas. Estas áreas são locais na cadeia de suprimento que devem ser consideradas ao tentar
reduzir o efeito chicote. Embora muitas das áreas possam parecer práticas de negócios adequadas, a
realidade é que elas diminuem a eficácia da cadeia de suprimento. Uma vez que alterações são realizadas
nessas áreas, a produtividade e a exatidão da cadeia de suprimento vão aumentar muito e o efeito chicote
vai diminuir dramaticamente.
1. Processamento de Sinal de Demanda
 Varejistas com frequência utilizam demanda realizada como indicador de demanda futura.
 Problemas de interferência e interdependência de dados.
2. Jogo do Racionamento
 Utilizado com a demanda é maior que a oferta.
 Racionamento pode indicar problemas internos que limitam a conquista das metas de suprimento.
3. Agrupamento de pedido
 Utilizado porque as organizações estão tentando obter benefícios com os descontos nos preços por
grandes volumes e custos reduzidos de transporte.
 Pode levar a grandes volumes de estoque e números de demanda falsos para fornecedores mais acima na
cadeia de suprimento.
4. Variações de Preço
 Utilizadas para posicionar fornecedores que estão envolvidos nas batalhas por fatias do mercado cpm
outros fornecedores.
 Podem cortar relacionamentos estabelecidos em um esforço para procurar um preço melhor.

Efeito Chicote
Bibliografia:
 Baganha, M. and M. Cohen (1998) “The Stabilizing Effect of Inventory in Supply Chains,” Operations
Research.
 Baljko, J. (1999a) “Expert Warns of ‘Bullwhip Effect’,” Electronic Buyers’ News, July 26.
 Cachon, G. (1999) “Managing supply chain demand variability with scheduled ordering policies,”
Management Science.
 Cachon, G. and M. Fisher (2000) “Supply Chain Inventory Management and the Value of Shared
Information,” Management Science.
 Cachon, G. and M. Lariviere (1999) “Capacity Choice and Allocation: Strategic Behavior and Supply
Chain Performance,” Management Science.

FEMEA – Análise de Modos
e Efeitos de Falhas
FEMEA – Failure Modes and
Effects Analysis
FEMEA – Análise de Modos e Efeitos de Falhas
Em 1960 a indústria aeroespacial criou a Análise de Modos e Efeitos de Falha (FEMEA), uma ferramenta de
qualidade projetada para melhorar o processo de descoberta de como os sistemas falham. Desde a sua
invenção, esta ferramenta tem sido adotada por muitas indústrias e sua abrangência de aplicação tem se
ampliado para incluir elementos de prevenção de falhas relativos às áreas de criação, serviço e
equipamento.
Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA) é uma ferramenta de análise que funciona a partir das bases.
Ela sistematicamente considera a falha de cada componente de um sistema e como estas falhas individuais
relacionam-se com a falha de um sistema como um todo. Para operar, o sistema que está sob análise, é
dissecado em componentes de acordo com o menor nível de detalhe com o qual o sistema foi projetado.
A FMEA trabalha em linha ascendente através dos componentes do sistema e em sua consideração do
modo de falha de cada componente, este processo identifica, analisa e documenta estas falhas para uma
melhor compreensão dos seus efeitos no resto do sistema. O resultado da FMEA é uma melhor
compreensão de como as falhas influenciam o desempenho de todo o sistema e de como essa
compreensão em si relaciona-se com o produto e a segurança de pessoal.
A implementação da FMEA tem muitos benefícios potenciais para seus usuários. Ao analisar os modos de
falha dos componentes de um sistema, uma empresa pode melhor modificar seus processos para prevenir
quaisquer defeitos e problemas de segurança. Além disso, o produto produzido por aqueles que aderem ao
uso da FMEA será de qualidade, confiabilidade e segurança melhorada. Isto por sua vez levará a uma maior
satisfação do consumidor, e à criação de um bom nome para o produtor. A diminuição da ocorrência de
defeitos e problemas de segurança diminui o risco do produtor e também reduz os custos de
desenvolvimento do produto, os custos de reformulação e os custos de garantia.
O uso da Análise de Modos e Efeitos de Falha não é estritamente reservado para qualquer área num
projeto de sistema de uma empresa. Ela pode ser usada para analisar a falha potencial de cinco áreas
distintas: Conceito, Processo, Projeto, Serviço e Equipamento.
A FMEA pode ser usada na análise de um conceito de projeto a fim de considerar seus sistemas e
subsistemas requeridos. A FMEA também é usada para avaliar quais processos devem ser empreendidos
para dar vida a um conceito através do uso de produção e montagem. Os processos de projeto são
analisados usando a FMEA para prevenir possíveis defeitos anteriores à produção em massa do produto.
Os processos da indústria de Serviço podem da mesma forma ser analisados pela FMEA antes de serem
lançados aos consumidores para prevenir qualquer falha ou perda de negócio. Finalmente, o uso da FMEA
para testar o potencial de falha de equipamento futuro é um valioso processo de uso empresarial antes de
se fazer uma aquisição final.
Como mencionado anteriormente, a FMEA trabalha em linha ascendente através dos componentes do
sistema em sua consideração dos modos de falha de todo o sistema. Este processo é composto de 9
etapas como fornecido por S.Thomas Foster e como visto na Figura 1 e Definição 1.
9. Eliminar ou reduzir os riscos mais elevados

8. Identificar os riscos mais elevados
7. Estimar a detecção de falha

6. Estimar a probabilidade de falha
5. Determinar a probabilidade de risco e classificar
4. Descrever os efeitos de cada modo de falha
3. Listar um ou dois modos de falha para cada função
2. Listar funções para cada parte
1. Atribuir a cada componente um identificador

DEFINIÇÃO 1
1. A primeira etapa da FMEA é dar a cada componente no sistema um identificador único de modo que
nenhuma das partes será negligenciada na análise.
2. Na segunda etapa são listadas todas as funções que cada parte do sistema desempenha.
3. São listadas uma ou dois modos de falha para cada função a partir da segunda etapa. A melhor
descrição de uma falha de modo é uma declaração curta de como a função pode falhar ao ser
desempenhada. O que um produto faz ou não faz quando ele falha descreve o modo de falha.
4. A quarta etapa descreve que efeitos cada modo de falha do componente terá, especialmente os
efeitos percebidos pelo usuário ou operador. A análise dos efeitos deve seguir uma ordem
hierárquica na qual cada efeito deve ser razoavelmente detalhado, para que a severidade de cada
efeito possa ser julgada. Alguns desses efeitos medem a consequência de falhas em um
componente ou parte de um aparelho, o sistema completo, o usuário e/ou o público.
5. Determina se a falha resultará em risco potencial para o pessoal ou o sistema. Então classifica o
quão grave cada risco pode ser. Há quatro categorias básicas de risco: catastrófico, crítico,
secundário e insignificante.
6. Estima a probabilidade relativa de ocorrência para cada falha. A probabilidade de ocorrências é
estimada usando uma escala de 10 pontos e descrita nas etapas 4 e 5, variando de altamente
improvável (1) para muito provável (10).
7. Estima a facilidade com que a falha pode ser detectada. Se a falha demora tanto a ser detectada que
se torna muito tarde para substituição de reparo, a magnitude do problema será provavelmente
maior do que se a falha puder ser detectada facilmente.
8. Usa as estimativas dos passos 5, 6 e 7 para identificar os mais altos riscos relacionados ao sistema.
9. Decide que ação será tomada para eliminar ou reduzir os mais altos riscos no sistema. A decisão
tomada mais comum é alterar o projeto para reduzir a probabilidade de ocorrência e a severidade da
falha ou simplesmente gerar uma detecção fácil de falha.
Efeito = Vazamento de óleo
Modo de falha é uma

descarga indesejada
Causa = Válvula aberta
Uma área na qual o uso da análise FMEA tem sido demonstrado é a indústria naval. Obviamente a
segurança é extremamente importante e a maior preocupação ao desenvolver os projetos e processos
usados para construir submarinos, navios e barcos. Tradicionalmente a regulação de projetos navais tem
aceitado certa probabilidade de risco e falha associados com os processos.

Embora a completa eliminação de risco seja impossível, a indústria naval está reconhecendo as técnicas
poderosas fornecidas pela FMEA que podem ser usadas para desempenhar análises de risco de seus
sistemas. Na verdade, as regulamentações têm sido passadas ao projeto, construção e operação de navios
de bandeira norte americana, exigindo o uso de técnicas de análise de falha de qualidade. Embora estas
regulamentações não exijam especificamente o uso da FMEA, ela é a técnica mais frequentemente
aplicada.
O uso da análise FMEA tem crescido em muitas empresas. Sua função de identificar os modos de falha
possíveis dentro de um sistema é uma parte integral na manutenção de processos bem sucedidos dentro de
uma estrutura empresarial. Enquanto revela aos seus usuários como um sistema pode falhar, ela fornece
bases para melhoria contínua e prevenção de futuras falhas. Para mais informação relacionada à Análise de
Modos e Efeitos de Falha consulte as seguintes fontes:
Bibliografia:
 FMEA.COM: http://www.fmeca.com
 The Basics of FMEA : http://www.reseng.com/fmeabscs.htm
 Failure Modes and Effects Analysis Advice: http://www.datakel.com.au/fmea.htm

FEMEA – Análise de Modos e Efeitos de
Falhas para Serviços Industriais
FEMEA – Failure Modes and Effects
Analysis in the Service Industry
Satisfaction in the Service Industry
FEMEA – Análise de Modos e Efeitos de Falhas - Serviços
Falhas repetitivas custam às empresas milhões de dólares em custos de redesenho, passivos e custos de
transação. No entanto, de longe o custo mais grave destas falhas é o negócio perdido que resulta em
abandono de clientes.
Para as empresas de serviços, a tarefa de fornecer serviços livres de erros é ainda mais desafiadora porque
a sua natureza intangível torna as percepções de qualidade subjetivas. Igualmente problemático é o
elemento incontrolável de participação do cliente no processo de serviço, porque a produção e consumo
ocorrem como um processo simultâneo.
Apesar destes desafios, no entanto, a qualidade do serviço e satisfação do cliente são construções
relacionadas. Quando os prestadores de serviços se esforçam continuamente para desenvolver processos
livres de erros, a satisfação do cliente certamente ocorre.
O QUE É O FMEA
A Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA) é uma técnica, lógica e proativa utilizada para identificar e
eliminar causas potenciais de falhas. A técnica foi utilizada pela primeira vez no setor aeroespacial para
encontrar problemas com um avião antes que ele saia do chão. Hoje, a FMEA é utilizada em larga escala
por uma grande variedade de indústrias, muitas das quais começaram a impor normas FMEA.
No setor de serviços, a FMEA é fundamental, porque uma vez que um encontro de serviço ocorreu (e
insatisfação do cliente resultante se seguiu), as ações corretivas tomadas pelo prestador de serviço
provavelmente serão inúteis. Com a FMEA, modos de falhas potenciais no processo são identificados antes
do encontro de serviço. Deste modo, o potencial de erros é reduzido ou eliminado, permitindo apenas a
menor probabilidade menor de insatisfação do cliente.
QUE PASSOS DEVEM SER TOMADOS PARA REALIZAR UMA FMEA

Uma vez que um prestador de serviços decide que a FMEA é a escolha certa, as dez etapas a seguir
podem ser usadas para guiar o processo de implementação:
1. Selecionar um processo de serviço a ser analisado
2. Definir a responsabilidade (da equipe, engenheiros, designers, desenvolvedores, etc.)
3. Elaborar fluxograma do processo
4. Listar e descrever todos os modos de falha em cada etapa do processo
5. Realizar uma avaliação de crítica por meio da determinação do nível de risco para cada falha por
probabilidade de falha ou a gravidade da falha
6. Classificar as falhas em termos de prioridade
7. Projetar mudanças para reduzir o risco dos modos de falha mais prioritários
8. Especificar medidas de resultados e critérios para determinar o sucesso das mudanças
9. Especificar um intervalo de tempo
10. Implementar as mudanças e avaliar
As alterações de projeto devem continuar até que todas as possíveis causas da insuficiência tenham sido
reduzidas ou eliminadas. Como mencionado anteriormente, embora a FMEA possa ser tecnicamente
realizada em qualquer fase, o ideal é que seja realizada na fase de concepção do processo. Desta forma,
os potenciais problemas podem ser identificados e impedidos antes que o processo seja implementado.
QUE RECOMPENSAS POTENCIAIS A FMEA PODE FORNECER

As empresas de serviços que frequentemente conduzem FMEA e avaliam o seu sucesso tipicamente
experimentam:

 Abandono de clientes minimizado / maior satisfação do cliente
 Maior consistência na qualidade dos serviços
 Redução das alterações de projeto dispendiosas
 Redução dos custos de transação / maiores lucros
 Redução de responsabilidade
AS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA FMEA EM COMPARAÇÃO COM OUTROS MÉTODOS?

FMEA é diferenciada sobre outros tipos de métodos de análise de falha porque é particularmente adepta de:
 Identificar causa e efeito de falhas conhecidas e potenciais antes que elas ocorram
 Fornecer documentação de falhas que possa ser controlada ao longo do tempo
 Facilitar a prestação de contas
 Favorecer a melhoria contínua
 Criar uma linguagem comum que possa ser facilmente compreendida por técnicos e não técnicos na
organização

Bibliografia:
 Braglia, Marcello. MAFMA: multi-attribute failure mode analysis. The International Journal of
Quality & Reliability Management. 2000. pp. 1017-1033.
 Doganaksoy, Necip; Gerald J. Hahn, and William Q. Meeker. Reliability Analysis by Failure Mode.
Quality Progress. 2002. pp. 47-52.
 Latino, Kenneth. Failure Mode & Effects Analysis: A Modified Approach. National Petroleum
Refineries Association (NPRA) Maintenance Conference. May 1996.
 Rotondaro, Roberto Gilioli and Claudio Lopez de Oliveira. Using Failure Mode Effect Analysis
(FMEA) to Improve Service Quality Service Operations Management. Proceedings of the Twelfth
Annual Conference of the Production and Operations Management Society, POM-2001, March 30-
April 2, 2001. Orlando, Fl.
 Six Sigma Black Belt Transactional Case Studies. Six Sigma Qualtec.
http://www.sixsigmaqualtec.com/cases/transactional.html. 2002.

Folha de Verificação
Check Sheets
Folha de Verificação
Folhas de Verificação “registram dados em um formulário que permite a pronta interpretação dos
resultados do formulário em si” (Hodgetts 89). Como uma das ferramentas básicas de qualidade de
Ishikawa, as folhas de verificação são um meio eficiente de coletar dados de forma útil e significativa.
Kaoru Ishikawa com frequência recebe o crédito pelas “estatísticas democratizantes.” Isto se relaciona
ao seu desejo de difundir ideias de controle de qualidade no local de trabalho. Suas ferramentas
facilitam a compreensão de dados brutos, simplificando as melhorias da qualidade. As Folhas de
Verificação são um perfeito exemplo disso. Embora elas possam variar muito dependendo do tipo de
dados que estão sendo coletados, o que é o propósito da folha de verificação é sempre o mesmo.
“A Folha de Verificação é usada para facilitar a coleta e análise de dados. “Entra lixo, sai lixo” é um
antigo clichê, mas é verdade. Portanto, o propósito para o qual os dados estão sendo coletados deve
estar claro. Dados refletem fatos, mas somente se forem adequadamente coletados. O número de
defeitos e onde são encontrados pode ser registrado e analisado com relação às causas” (Soin 297).
Há algumas etapas para elaborar uma lista de verificação. Uma vez que elas são utilizadas para
“determinar a ocorrência de eventos tais como não conformidades, incluindo a posição na qual elas
aparecem no item de não conformidade ”(Bunney). A primeira etapa é identificar que problemas, ou
“itens não conformes” ocorram com frequência. A próxima etapa é construir a tabela, que se tornará a
planilha real. Em geral os “defeitos/problemas/itens não conformes” são os títulos das diferentes linhas
à esquerda. A parte superior da planilha contém colunas que geralmente são os períodos de tempo
nos quais os problemas podem ocorrer. Uma vez que todas as linhas estão prontas, a única coisa a
fazer é implantar a folha de verificação no local de trabalho. Isto significa verificar o tipo de defeito que
ocorre quando ele acontecer. Estes dados podem então ser analisados com relação tendências
utilizando histogramas, análise de Pareto, ou em casos óbvios apenas visualmente.
Folhas de verificação nem sempre precisam estar em formato de tabela. Figuras e diagramas também
são variações úteis da folha de verificação. Por exemplo, a ABC Corporation inventou uma máquina
que pinta cercas automaticamente. No entanto, alguns clientes reclamaram que a máquina deixou
alguns pontos sem pintar ou derramou tinta em alguns locais.
Este formato de folha de verificação consistiria de uma foto da cerca-padrão. Então os locais onde a
máquina deixou de pintar, ou derramou a tinta seriam impressos na folha. Outras informações seriam
inseridas na parte superior do formulário tais como a data, informações do cliente e a pessoa que
preencheu o formulário, etc.
Quando algumas estiverem preenchidas, poderiam ser analisadas com relação a tendências que
podem então ser utilizadas para corrigir o processo. Se a máquina estiver deixando pontos sem pintar
na parte inferior esquerda de todas as cercas, então obviamente um ajuste poderia ser realizado para
corrigir isto e melhorar a qualidade e satisfação do cliente. Esta máquina de pintura é um exemplo
muito aleatório, mas este tipo de folha de verificação poderia ser aplicado a uma variedade de campos
tais como reparo de TV, inspeção de veículo, etc. Basicamente, qualquer forma de inspeção ou estudo
é um bom candidato para folhas de verificação.
“Folhas de verificação são usadas para determinar a ocorrência de quebras das máquinas e/ou
equipamento associado, atividades que não agregam valor ou de fato algo que realmente possa
ocorrer dentro de um processo. Elas são preparadas antes de registrar os dados, pelos operadores e
pelo pessoal afetado pelo processo. Os dados de uma folha de verificação fornecem as bases factuais
para análises subsequentes e ações corretivas.”
As Folhas de verificação são uma ferramenta muito útil para coleta de dados. Elas tornam os dados
muito mais fáceis de compreender e, portanto, mais fáceis de utilizar de forma efetiva. Combinadas
com algumas das outras ferramentas básicas de Ishikawa, as Folhas de Verificação podem ajudar
praticamente qualquer empresa a melhorar a qualidade onde defeitos estiverem ocorrendo.
Bibliografia
Bunney, Heather and Barrie Dale. TQM blueprint. Blackwell Publishers: Oxford, 1999.
Foster, Thomas. Managing Quality, An Integrative Approach. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001.
Hodgetts, Richard M. Measures of Quality and High Performance. Amacom publishing: New York, 1998.
Pages 89-91.

Histograma
Histograms
Histograma
O mundo dos negócios é dinâmico e tem ritmo acelerado. Por causa desta constante evolução, há uma
crescente importância da eficiência e qualidade. Todas as empresas no século XXI devem estar cientes
deste papel da qualidade no sucesso final. Embora algumas empresas já tenham atingido um nível
relativamente alto de qualidade, há sempre espaço para melhora. Para realizar estar melhorias, uma
empresa precisa ser capaz de medir e avaliar seu nível atual de qualidade. Uma ferramenta, que foi
implantada pelas empresas para ajudar a avaliar a qualidade, é o histograma.
Kaoru Ishikawa, um dos especialistas mais renomados do Japão em melhoria da qualidade, foi o primeiro a
desenvolver o histograma. Ele é uma variação do gráfico de barras, no qual os valores dos dados são
agrupados e colocados em classes diferentes. Este agrupamento permite que a empresa veja com que
frequência os dados em cada classe ocorrem no conjunto de dados. As barras mais altas representam mais
valores de dados nesta classe, enquanto as barras mais baixas representam valores de dados em certas
classes. Ao coletar dados e organizá-los na forma de histograma, as empresas podem determinar quaisquer
áreas que precisam de melhoria.
Há diversos usos diferentes para os histogramas. Primeiro, eles podem ser usados para exibir uma grande
quantidade de valores de dados em um formato de gráfico relativamente simples. A seguir, podem ser
utilizados para encontrar quaisquer padrões que os dados possam revelar. A partir de um histograma, uma
empresa também pode dizer a frequência com que certos valores de dados ocorrem. Eles também podem
ser utilizados para visualizar a distribuição, ou quaisquer variações nos valores dos dados. Outro uso seria
previsões com relação ao futuro com base na maneira com que os valores de dados se apresentam. Estes
são apenas alguns dos muitos usos do histograma, como uma ferramenta para avaliação da qualidade.
Comparado com sua utilidade, o histograma é uma ferramenta relativamente simples de implantar. Primeiro,
deve-se selecionar um processo para ser medido. Este pode ser qualquer coisa, desde número de saída de
itens por semana ao número de chamadas que entram por dia. Basicamente, qualquer coisa que ocorra por
um período estendido de tempo.
É necessário ser capaz de coletar diversos dados para um histograma, pelo menos 100 valores de dados.
Quanto mais dados melhor. Depois de coletar todos os dados, é necessário montar uma tabela com os
valores de dados. O importante aqui é que se deve levar em conta a frequência dos valores de dados.
A próxima parte ao utilizar um histograma é calcular algumas estatísticas para que se possa elaborar um
gráfico. É necessário calcular a média, mínimo, máximo, desvio-padrão, largura da classe, número de
classes, assimetria e curtose.
 Média aritmética é a média de todos os valores. Mínimo é o menor valor. Máximo é o valor mais
alto.
 Desvio-padrão é quanto aos valores se estendem em torno da média.
 Largura da Classe é a distância do eixo x entre as extremidades esquerda e direita de cada barra no
histograma.
 Número de Classes é o número de barras no histograma.
 Assimetria é o alinhamento do Histograma.
 Curtose é a medida do achatamento da distribuição.
Depois de calcular estas estatísticas, o histograma em si pode ser criado. Após completar o histograma,
seu uso como ferramenta para melhoria da qualidade pode ser visto. É possível visualizar o histograma
completo e analisar seu formato. Juntamente com as estatísticas calculadas, é possível ter uma ideia de
onde os problemas podem estar, ou onde realizar alterações no processo.
Um exemplo caro de onde o histograma pode ser utilizado está em uma empresa de telemarketing. Eles
podem criar um gráfico com o valor das vendas realizadas e os horários de cada venda. Depois disso,
podem agrupar essas vendas com seus horários em formato de histograma. Ao analisar os horários em que
a maioria das vendas foi realizada, a empresa pode tomar uma decisão, sobre quando realizar mais e
menos chamadas. Este é apenas um exemplo simples de onde um histograma poderia ser implantado.
O histograma é uma ferramenta extremamente útil no campo da avaliação de qualidade e eventual
melhoria. As empresas devem utilizar histogramas, juntamente com muitas outras ferramentas, para realizar
melhorias contínuas. Sem a melhoria contínua, não há maneira possível de acompanhar a concorrência e a
empresa, sem dúvida vai falhar.

Jidoka
Jidoka
JIDOKA ( Automação/ Qualidade na Fonte)
Técnicas de produção japonesas tiveram um grande impacto sobre as abordagens adotadas na fabricação
e gestão em empresas de manufatura hoje. Muitos termos como JIT, Sistema Toyota de Produção,
Produção Enxuta, Kanban, Pull System, etc., são palavras da moda ouvidas em muitas fábricas ou em
muitas salas de operações em toda a indústria de manufatura.
Um termo que vai junto com práticas de fabricação japonesa é o JIDOKA. Rosenthal (2002) afirma que o
Sistema Toyota de Produção é frequentemente modelado como tendo dois pilares, com um dos pilares,
sendo JIT e o outro JIDOKA
Existem várias definições para o termo JIDOKA, para Standard e Davis (1999) a tradução de JIDOKA tem
o significado de "qualidade-na-fonte ", e Imai (1986) e Monden (1983) se referem a ele no sentido de
"automação".
JIDOKA tem dois significados diferentes em japonês.

1. Um dos significados é a automação - mudar um processo manual para um processo automatizado.
2. O outro significado é "controle automático de defeitos" Este significado incorpora a visão ou a mente
de um ser humano para diagnosticar e corrigir falhas. A Toyota refere-se a este tipo de JIDOKA
como "Ninbennoaru JIDOKA ou, traduzido literalmente," automação com uma mente humana.
3. A definição curta para JIDOKA seria um processo ou técnica de detecção e correção de defeitos de
produção. Ele sempre incorpora os seguintes dispositivos:
a) um mecanismo para detectar anormalidades ou defeitos, e
b) um mecanismo para parar a linha ou máquina quando anormalidades ou defeitos ocorrerem

A forma com que o JIDOKA atinge os seus efeitos na Toyota pode ser vista na Figura 1.
Adaptable Garantiaassurance
de qualidade Respect for
Produção adaptável
production Redução
Cost de custo
reduction Quality Respeito
humanity
pela
humanidade
Redução no número de Improvement

Atividades activities
de melhoria (ações
Realization
Realização daofprodução
just-in- Reduction in the (remedial actions)
time production trabalhadores
number of workers corretivas)
JIT
Somente o número Investigar as causas

Investigate the
Only necessary
necessário number
de unidades A
Umworker can handle
trabalhador many
pode lidar com fundamentais dos defeitos
fundamental causes of
units supplied machines in a cycle time
fornecidas muitas máquinas em um ciclo defectsouor
anomalias
abnormalities
Operação manual pode “Andon”

“Andon” will light
Somente unidades Manual operation can
Only “good” units serbe
separada da operação vai acender
“boas” fornecidas
supplied
separated from
por máquina
machine operation
A máquina para
Machine stops A máquinastops
Machine para
autonomicamentewhen
autonomously quando
thea
required quantity or
autonomicamente
autonomouslyquando um
when a
quantidade exigida ou defect is detected
operation is finished defeito é detectado
operação é concluída
Automação
Autonomation
A máquina
Machinepara autonomicamente
stops quando
autonomously when somealgum desvio
deviation (variação)
(variance) is é detectado
detected
Ao envolver a mente humana em JIDOKA, há dois métodos para parar uma linha. Um método envolve o
julgamento do trabalhador da linha e o outro é a máquina se desligar com os seus dispositivos automáticos.
O primeiro método requer que os trabalhadores da linha tenham poderes para encerrar a produção para
resolver os problemas. Uma ferramenta comum utilizada quando um trabalhador da linha desliga a linha é
uma andon. Um andon sinaliza para o restante do chão de fábrica que algo está errado e precisa ser
tratado. O problema é normalmente abordado por uma equipe de indivíduos.
Uma ferramenta utilizada para desligar máquinas é o Poka Yoke. O Poka-yoke, à prova de falhas, é uma
prática para garantir que os defeitos não ocorram. Exemplos de Poka Yoke podem incluir coisas como
interruptores automáticos, lasers, gabaritos, etc.. Sempre que um defeito é detectado ou sempre que a
quantidade especificada de produto é produzida, um sinal é enviado para a máquina para desligar. Esta
prática libera trabalhadores da linha para serem capazes de administrar mais de uma máquina de cada vez.
Um exemplo de JIDOKA na prática, pode ser encontrado na Toyota. Entre os processos há um tapete como
aqueles que acionam a abertura de uma porta em um supermercado. A linha de montagem se move a uma
taxa constante. Se um trabalhador não terminar as suas operações no período de tempo especificado, ele
vai pisar no tapete, e, ao fazê-lo, vai desligar a linha. Isso vai chamar a atenção para a sua área para
solucionar problemas por que está levando mais tempo do que o especificado.
Outro exemplo seriam os lasers e interruptores de limite que detectam o comprimento de várias peças. Se
as peças não satisfazem os requisitos programados no sistema, um sinal será enviado para fazer com que a
linha pare e trabalhadores comecem a resolver o problema.

Bibliografia:
 Shingo’s book Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System
 www.lean.org
 www.sme.org.

Lean Manufacturing - Produção Enxuta
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing – Produção Enxuta
“O Lean Manufacturingnão é uma coletânea de melhores práticas as quais os
fabricantes podem selecionar e escolher. É uma filosofia de produção, uma maneira
de conceitualizar o processo de fabricação da matéria prima até os produtos
acabados e do conceito do design até a satisfação do cliente. Enxuta é
verdadeiramente uma nova maneira de pensar sobre a produção.”
Running Today’s Factory: A Proven Strategy for Lean Manufacturing, Charles Standard.
O Lean Manufacturing foi definida como: “Uma abordagem sistemática para identificar e eliminar resíduos
(atividades que não agregam valor) por meio da melhoria contínua que flui pelo produto na atração do
cliente em busca da perfeição”.
A noção de fabricação enxuta não é nova e tem sido identificada em muitas formas diferentes e mesmo com
muitos nomes diferentes. Ela tem sido chamada de fluxo de fabricação, o Sistema Toyota de Produção,
fluxo único, just-in-time, produção e tecnologia de fluxo de demanda.
O Lean Manufacturing é simplesmente a eliminação de resíduos no processo de fabricação. Os resíduos
podem ser na forma de material, tempo, equipamento inativo, ou estoque. O Lean Manufacturing ajuda a
melhorar a movimentação de materiais, estoque, qualidade, planejamento, pessoal e satisfação do cliente.
Um processo de Lean Manufacturing é aquele que se esforça continuamente para eliminar o desperdício,
aumentando assim a percentagem de tempo dedicado a atividades que agregam valor. Quanto mais valor
você puder adicionar em seu processo global, mais eficaz será o seu funcionamento. Na produção enxuta, o
cliente dirige o processo. Produção é entregar ao cliente exatamente o que eles precisam, exatamente
quando eles precisam, na quantidade exata, com a maior qualidade ao menor custo possível.
PROCEDIMENTOS DE PRODUÇÃO ENXUTA

Os principais objetivos do Lean Manufacturing são desafiar todos os processos para simplificar, racionalizar,
sincronizar e criar economias de custo. Há muitas técnicas que o ajudarão a conseguir isso em sua
organização. Por um lado, a criação de células de produção pode eliminar os resíduos de manuseio de
materiais, movimento excessivo, trabalho em processo de inventário e muito mais. Empregar a Manutenção
Produtiva total (TPM) pode eliminar os resíduos do tempo de inatividade não planejada, de espera, as
peças defeituosas e outros. Mesmo mudar o layout da planta, muitas vezes, elimina os desperdícios de
transporte, o excesso de produção, processamento desnecessário e outros resíduos.
Estas são todas técnicas excelentes, mas podemos não as estar aplicando nas áreas corretas do negócio, a
menos que tenhamos verificado o fluxo de valor da nossa empresa - todas as atividades que ocorrem desde
a aceitação do pedido ao recebimento do produto pelo cliente. Para começar a busca pela produção enxuta,
deveríamos pensar em uma técnica chamada Mapeamento do fluxo de valor.
Mapeamento do fluxo de valor é uma técnica visual para descrever como uma empresa opera atualmente, e
como poderia funcionar. Um mapa de fluxo de valor exibe o fluxo de informações e o fluxo de materiais. O
fluxo de informações é muitas vezes negligenciado, no entanto, sem um fluxo de informação eficaz, não
pode haver fluxo de material. Gerar um mapa de fluxo de valor ajudará áreas problemáticas a se destacar:
 Você verá lugares onde o estoque está se acumulando, antes e depois dos processos de produção.
 Você verá onde longos tempos de configuração de máquinas e longas paradas imprevistas são um
impedimento ao fluxo.
 Você vai ver a evidência de trabalho desequilibrado, ou tempo de máquina, entre os processos,
criando atrasos.
 Você pode facilmente identificar o local, ou locais, no fluxo de valor onde você vai precisar para
iniciar seus esforços para a eliminação de resíduos.
Taiichi Ohno, o ex-vice-presidente de produção da Toyota Motors, e co-criador com o Dr. Shigeo Shingo do
Lean Manufacturing explica essa idéia por meio da seguinte analogia:

“Este rio é o estoque, e ele flui por nossas fábricas cobrindo rochas -
estas rochas são os resíduos industriais. Os resíduos são problemas
escondidos pelo inventário.
Nosso trabalho é remover os resíduos.”
Após ter concluído o mapa de fluxo de valor, você será capaz de visualizar como as coisas poderiam
funcionar. Esta visão será a base do seu mapa de fluxo de valor futuro. Neste mapa de fluxo de valor, você
terá a capacidade de eliminar processos que não acrescentam valor e, em seguida, agilizar aqueles que o
fazem. Você vai enfatizar áreas onde os seus fornecedores podem oferecer melhores serviços. Você vai
eliminar os fluxos de informação redundante e desnecessária. Todas essas mudanças, por sua vez afetam
diretamente o seu cliente final.
RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO
As perguntas-chave a fazer sobre a implementação do Lean Manufacturing são:
 O processo terá menos tarefas?
 O processo será mais rápido?
 O processo será mais flexível?
 Haverá menos atividades e tarefas que não agregam valor?
 Os estoques do chão de fábrica serão reduzidos?
Tenha em mente que o Lean Manufacturing é uma abordagem de sistemas. Cada fase tem por base a
anterior. Todos os processos que agregam valor e todos os processos que suportam a entrega de valor
devem ser integrados. Atividade de liderança, os componentes técnicos e de agregação de valor devem ser
equilibrados, misturados e sincronizados. Lembre-se também que o custo total será a métrica de seu
desempenho final.
ELEMENTOS DO LEAN MANUFACTURING

Eliminação de desperdícios, de fluxo de trabalho único contínuo e atração de clientes são os elementos
básicos da produção enxuta. Focar estes elementos nas áreas de custo, qualidade e entrega constitui a
base para um sistema de produção enxuta.
Técnicas enxutas também podem ser aplicadas ao setor de serviço. No setor de serviços, eliminar resíduos
é o processo de eliminar qualquer coisa que não agregue valor ao seu cliente.
TERMOS DO LEAN MANUFACTURING

Tempo de configuração: trabalho necessário para trocar uma máquina ou processo para o próximo.
Tempo de ciclo: o tempo normal para concluir uma operação em um produto, o qual deve ser menor que
ou igual ao takt time.
Takt-time: takt é um termo alemão para ritmo. Takt-time é o tempo permitido para produzir um produto à
taxa que os clientes estão demandando.
Kanban: um cartão ou folha utilizada para autorizar a produção ou movimento de um Item. Quando
totalmente implementado, o kanban opera de acordo com as seguintes regras:
 Toda a produção e movimento das peças e material ocorrem somente como exigidos por uma
operação descendente, isto é, toda produção e aquisição são finalmente impulsionadas pelos
requisitos de montagem final ou equivalente.
 A ferramenta específica que autoriza a produção ou movimento é chamada de Kanban. O Kanban
possui vários formatos e conteúdos como apropriado para seu uso. Um Kanban para um fornecedor
é diferente de um Kanban para uma operação de usinagem interna.
 A quantidade autorizada por Kanban individual é mínima, idealmente um. O número de Kanbans
circulando ou disponíveis é determinado pela taxa de demanda para o item e o tempo necessário
para produzir ou adquirir mais. Portanto, o estoque é mantido sob controle enquanto a produção é
forçada a acompanhar o volume de remessas.

Heijunka: um cronograma de produção/ferramenta de nivelamento, utilizada para distribuir cartões de
kanban de maneira eficiente.
Jidoka: uma forma de automação na qual o maquinário automaticamente inspeciona cada item após
produzi-lo, cessando a produção e notificando os humanos se um defeito for detectado.
Just-in-time: um conceito de programação de produção que solicita que qualquer item necessário na
operação de produção – seja matéria prima, item acabado, ou qualquer coisa entre os dois, a ser produzido
e disponibilizado precisamente quando necessário, nem antes e nem depois.
Kaizen: a filosofia da melhoria contínua, de que todos os processos podem e devem ser continuamente
avaliados e melhorados em termo do tempo necessário, recursos utilizados, qualidade resultante e outros
aspectos relevantes ao processo.
Produção de modelo misto: capacidade de produzir uma variedade de modelos, que diferem em mão de
obra e conteúdo de material na mesma linha de produção. Permitir a utilização eficiente dos recursos ao
fornecer resposta rápida para as demandas do mercado.
Sistema de produção flexível: uma capacidade de produção integrada para produzir pequenos números
de uma grande quantidade de itens a um baixo custo. Caracterizado pelo baixo prazo de troca e rápido
tempo de resposta.
Nagara: fluxo suave de produção, idealmente uma peça de cada vez. Caracterizado pela sincronização dos
processos de produção e máxima utilização do tempo disponível, incluindo sobreposição de operações
onde for viável.
Sistema Pull: um sistema de planejamento da produção com base na comunicação das necessidades em
tempo real a partir de operações descendentes como montagem final ou equivalente.
SMED: Troca de Tintura de Um Minuto; trocar uma tintura em uma máquina de formação ou estamparia em
um minuto ou menos. A habilidade de realizar qualquer atividade de configuração em um minuto ou menos
ou da máquina ou paralisação do processo.
Bibliografia:
 Feld, William M. Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them.
 Henderson, Bruce A. Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise.
 Liker, Jeffrey K. Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers.
 Womack, Jim. Lean Thinking.

PDPM – Partes Defeituosas por Milhão
DPPM – Defect Parts per Million

PDPM – Partes Defeituosas por Milhão
A gestão de qualidade é mais importante hoje do que jamais foi nas operações de produção. Mais e mais
produtores e consumidores estão exigindo mais confiabilidade nos produtos que eles criam e nos produtos
que eles compram. Um aumento da demanda por maior confiabilidade nos campos de produção implica
uma demanda por confiabilidade nas linhas de montagem.
Muitas empresas determinam a confiabilidade de seus produtos usando um conceito simples mas eficaz
conhecido como “partes defeituosas por milhão”. Partes defeituosas por milhão (PDPM) pode ser definido
como o número médio de defeitos em uma produção média multiplicado por um milhão. PDPM é uma
estatística que é dada como uma estimativa de um inteiro porte de produção.
PDPM = (# defeitos/# oportunidades) x 1.000.000
A fim de usar o conceito conhecido como PDPM de modo eficiente, deve-se entender o porquê da
necessidade do uso desse conceito. PDPM é um conceito que se originou para ajudar interessados em
empresas, a competirem no altamente competitivo mercado de capitais. PDPM é uma ferramenta
significativa se for usada para melhorar os padrões atuais de entrada e saída de uma empresa. Geralmente
uma empresa projetará onde ela gostaria que o seu PDPM estivesse em um número x de dias.
O modelo conhecido como PDPM pode ser usado em uma variedade de diferentes indústrias. Por exemplo,
PDPM tem sido usado para determinar a confiabilidade de informação que órgãos como a Receita Federal
fornecem aos pagadores de impostos. Também tem sido usado para determinar a confiabilidade das
aeronaves em termos do número de mortes que ocorrem nessa indústria (o mais baixo PDPM conhecido
em qualquer grande indústria: 52 PDPM).
PDPM é essencialmente uma ferramenta estatística que pode ser usada por diversos grupos diferentes de
pessoal dentro de uma empresa. Contadores, consultores financeiros, engenheiros, gerentes e operadores
de produção são somente alguns dos muitos grupos dentro de uma empresa que podem usar PDPM como
uma ferramenta benéfica.
PDPM pode ser mensurado em vários estágios dentro do processo de produção, mas o ponto de
mensuração-padrão é o final do processo de montagem. O final do processo de montagem é geralmente
depois que o produto foi empacotado e despachado. Tendo isto em mente, há diversas condições que
podem afetar negativamente o PDPM, além da produção e/ou montagem do produto. Elas incluem:
 Empacotamento errado
 Produtos danificados devido ao empacotamento deficiente
 Peças ou material mal identificados ao serem empacotados
 Material incorreto que foi despachado
 Tamanho declarado do produto não estava no container a ser despachado
O conceito conhecido como sigma seis (6σ) tem se tornado popular na indústria eletrônica. Sigma seis
refere-se à variância ou ao montante de desvio que um ciclo de produção está de ser perfeito (a projeção
média).
Essencialmente, sigma seis é ter somente 002 partes defeituosas de um milhão produzido ou 99.9999998
por cento de chance de que o item sendo produzido será livre de defeitos. Estes índices são extremamente
excepcionais e podem não parecer possíveis de serem implementados.
O conceito de produção “Seis Sigma” que, na verdade, equipara 3.4 defeitos por milhão e não 002 partes
por milhão ao verdadeiro 6σ. “Seis Sigma” presume que a média pode mover-se 1.5 desvios-padrão para a
esquerda ou direita, deixando um desvio-padrão de 4.5σ. Um desvio-padrão de 4.5σ da média é 3.4 partes
por milhão. A Motorola, por exemplo, estabeleceu uma meta de 3.4 PDPM.
Melhorar os padrões de confiabilidade de produção é essencial para dirigir uma empresa bem sucedida em
direção ao futuro. PDPM é uma ferramenta crucial implementada pelas empresas mais competitivas atuais.

PERT – Técnica de Avaliação e
Análise de Programa
PERT – Program Evaluation and
Review Technique
PERT – Técnica de Avaliação e Análise de Programa
Ao planejar projetos de qualquer natureza, atividades devem ser planejadas, documentadas e mapeadas de
forma adequada para reduzir perdas e custos resultantes de planejamento ruim. Ao estimar o tempo
necessário para um projeto, o método do caminho crítico é geralmente utilizado. Uma das técnicas mais
populares do método do caminho crítico é os gráficos PERT.
Um gráfico da Técnica de Avaliação e Análise de Programa (PERT) é um método para representar
visualmente um projeto. Gráficos PERT são ferramentas eficientes para exibir atividades e seus
relacionamentos com outras atividades. Gráficos PERT possuem dois componentes principais, setas e nós.
Atividades, chamadas nós, são conectadas por setas às atividades anteriores e seguintes.
Uma vez que essas atividades são desenhadas e conectadas, um gerente de projeto pode determinar o
caminho crítico. O caminho crítico de um projeto pode ser definido como a sequência de atividades que são
essenciais para a conclusão do projeto e a duração do projeto é afetada pela alteração na duração de
qualquer das atividades no caminho crítico.
COMO UTILIZAR OS GRÁFICOS PERT
O primeiro passo para desenvolver um gráfico PERT é identificar as atividades que são necessárias para
concluir um projeto. Um grupo de projeto pode ser necessário para discutir que atividades são necessárias
para a conclusão do projeto.
O segundo passo é determinar os requisitos de tempo necessários para cada atividade do projeto. Há dois
métodos amplamente aceitos para avaliar os requisitos de tempo de uma atividade. O primeiro é por meio
de um especialista. Um especialista pode ser qualquer um que trabalhe com a atividade em questão e
ele/ela oferece seu melhor julgamento com relação à duração da atividade com base em seu melhor
julgamento. O outro método é fundamentado em cálculos.
Novamente, as pessoas no campo oferecem suas opiniões sobre quanto uma atividade vai durar. Em vez
de pegar apenas uma opinião, o cálculo vem da adição do prazo otimista para conclusão da atividade, mais
quatro vezes o prazo realista para conclusão da atividade, mais o prazo pessimista para conclusão da
atividade, tudo dividido por seis para chegar ao prazo estimado para conclusão da atividade.
ET = ( O + 4R + P ) /6
O próximo passo é construir fisicamente o gráfico PERT. Isto pode ser feito facilmente por meio de um
software tal como Microsoft Project. A sequência das atividades é mapeada ao determinar relacionamentos
de precedência e inter-relacionamentos entre as atividades.
A etapa final é determinar o caminho crítico para o projeto. O caminho crítico é representado pelo conjunto
de atividades conectadas em sequência que levam menos tempo do começo ao fim. Um atraso na atividade
no caminho crítico resulta em atraso do projeto em geral. Atividades que não estão no caminho crítico
podem ser atrasadas até certo ponto. Estas atividades possuem prazo flexível.
Calcular o prazo flexível é uma sub-etapa da determinação do caminho crítico. Para calcular o prazo
flexível, primeiro determine o menor e maior prazo esperado para conclusão de cada atividade. Para
encontrar o menor prazo de conclusão, pegue o prazo esperado para cada atividade anterior, começando
da esquerda para a direita e some tais prazos. O maior prazo para conclusão é o último prazo em que uma
atividade pode ser concluída sem atrasar o projeto. O maior prazo para conclusão para cada atividade pode
ser encontrado pegando o prazo final da última atividade e trabalhando da direita para a esquerda,e
subtraindo o prazo estimado para cada atividade.
Atividades no caminho crítico sempre possuem um prazo flexível de zero. Atividades que não estão no
caminho crítico possuem prazo flexível igual ao prazo final menos o menor prazo de conclusão. Prazo
flexível é a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar o prazo de conclusão de todo o
projeto.
Bibliografia
 Hoffer, Jeffrey A. Modern Systems Analysis & Design. Reading, Massachusetts; Addison, Wesley, Longman
Inc. 1999.
 Anupindi, Ravi, Sunil Chopra, Sudhakar D. Deshmukh, Jan Van Mieghem, and Eitan Zemel. Managing
Business Process Flows. Upper Saddle, NJ; Prentice-Hall, 1999
 Foster, Thomas. Managing Quality: An Integrative Approach. Upper Saddle River, NJ; Prentice-Hall, 2001.
 Mizuno, Shigeru. Management for Quality Improvement: The Seven New QC Tools. Cambridge, MA;
Productivity Press, 1979

PM - Manutenção Preventiva
PM - Preventive Maintenance
A manutenção preventiva é definida como “um sistema de manutenção diária, inspeção periódica e reparos
preventivos projetados para reduzir a probabilidade de uma pane da máquina”. (Russell and Taylor). A
manutenção preventiva desempenha um papel importante no gerenciamento de operações com benefícios
que variam desde reduções de custo e tempo de paralisação reduzido até segurança e melhor
desempenho.
Os principais motivos para a manutenção preventiva consistem em reduzir o tempo de paralisação

inesperado e os custos de reparos causados pela pane da máquina. “Quando uma manutenção é atrasada,
arrisca-se perder o verdadeiro valor do capital, a falha prematura do equipamento, dano ao produto e
atrasos na produção.”(Hardman).
A manutenção preventiva, frequentemente abreviada como PM, envolve a inspeção de rotina das máquinas,
assistência técnica, limpeza e registros de manutenção precisos. Nos parágrafos a seguir, discutiremos
esses componentes da PM, bem como investigaremos a importância do desenvolvimento de um
cronograma de PM.
Alguns componentes são projetados para operar sem qualquer manutenção ou inspeção. Por exemplo,
equipamentos satélite em órbita acima da terra são designados para operar em ambientes extremos durante
toda a sua vida esperada sem qualquer manutenção. Para realizar isso, os componentes do satélite
necessitam de desenvolvimento e teste intensos, o que é muito custoso. Uma vez que projetar
equipamentos em um padrão tão alto tem um custo proibitivo, a maioria dos equipamentos é projetada com
intenção de que seriam mantidos pelo usuário e receberiam assistência técnica periódica.
Alguns dos principais componentes da manutenção preventiva são a inspeção e o serviço, que são
executados de forma rotineira a fim de assegurar que a máquina esteja operando conforme projetado, e
dentro de parâmetros específicos. Isso se dá por meio de um exame detalhado dos equipamentos e da área
circundante. Se for verificado que qualquer componente está fora da especificação ou tenha mau
funcionamento, aquele componente é substituído, ajustado ou consertado. Essa inspeção e assistência
reduzem a chance de uma pane inesperada, bem como ajudam a manter os equipamentos funcionando
com uma eficiência máxima.
Plano de manutenção preventiva em elevadores comerciais

Os equipamentos limpos e uma área de trabalho organizada são fundamentais para uma manutenção
preventiva eficiente. Se os equipamentos e as áreas de trabalho circundantes estiverem limpos, os
equipamentos podem ser inspecionados de forma mais precisa quanto a problemas tais como: peças soltas
ou danificadas, vazamentos, desgaste excessivo, ou componentes fora do alinhamento. Esses problemas
podem facilmente passar despercebidos caso os equipamentos ou a área de trabalho não estejam limpos.
“Um inimigo da manutenção preventiva é simplesmente lembrar-se de fazê-la.”(Kozierok). Para abordar

esse problema, algumas empresas desenvolveram cronogramas de manutenção preventiva para seus
equipamentos. Um cronograma de PM é simplesmente um gráfico que detalhe as diversas atividades de
manutenção, e os cronogramas quando cada atividade deve ser desempenhada com base no uso de
equipamentos ou no intervalo de tempo. Ao utilizar um cronograma de PM, as empresas podem assegurar
que todos os esforços estão sendo feitos a fim de aumentar a longevidade e o desempenho de seus
equipamentos e de reduzir o tempo de paralisação inesperado ou as falhas.
“O maior benefício foi a redução dos custos de manutenção juntamente com a redução do tempo de
paralisação. Também reduzimos drasticamente nossos dispêndios anuais de capital, uma vez que nossas
máquinas duram mais tempo e tem um melhor desempenho.” (Chaneski).
Como você pode ver, um programa de manutenção preventiva pode economizar dinheiro e tempo para uma
empresa, ajuda a proteger seus dados, reduz o tempo de paralisação e melhora o desempenho. É essencial
para a eficiência dos equipamentos de capital de uma empresa, e mantém a organização funcionando sem
interrupções.
A Figura abaixo, ilustra um exemplo de um cronograma de manutenção preventiva para uma estação de
trabalho de computador. Ele descreve a atividade de PM, a frequência recomendada e se a atividade pode
ser automatizada.
Atividade de Manutenção Preventiva Recomendada Automática?
Varredura dos sistemas de arquivos do disco rígido

Diariamente Sim
quanto a erro
Varredura por vírus Diariamente Sim
Backup de dados Diariamente Não
Limpeza da tela CRT Semanalmente Não
Desfragmentação dos discos rígidos Semanalmente Sim
Varredura por erros de leitura do disco rígido Semanalmente Sim
Limpeza do mouse Mensalmente Não
Atualização dos arquivos de definição de vírus Mensalmente Às vezes
Limpeza do teclado Anualmente Não

Bibliografia
 Roberta S. Russell and Bernard W. Taylor III. 2001. Operations Management Fourth Edition. New
Jersey: Prentice Hall.
 Wayne S. Chaneski. 2002. Competing Ideas: Total Production Maintenance Increases Machine
Efficiency. Modern Machine Shop. Agosto de 2002.
 Ken Hardman. 2002. Hard-man-usecript: An Eye On Automation, Preventative Maintenance.
www.circuitree.com. Setembro de 2002.
 Charles M. Kozierok. 2001. Determining When To Perform Maintenance. The PC Guide.
www.PCGuide.com. Versão do site 2.2.0. abril de 2001.

POKA - YOKE
POKA - YOKE
POKA - YOKE
Poka Yoke (poh-kah yoh-kay) é um termo japonês para à prova de erros. Shigeo Shingo, um engenheiro
industrial da Toyota, aplicou este termo, também conhecido como à prova de falhas, no setor de fabricação.
Shingo racionalizou que defeitos ocorrem como resultado de erros dos trabalhadores. Para impedir defeitos,
mecanismos devem ser implantados para impedir que os trabalhadores cometam o erro ou para alertar o
trabalhador quando um erro ocorrer. Se o erro puder ser reconhecido no momento da ocorrência, defeitos
podem ser evitados (Grout and Downs). Além disso, Poka Yoke é com frequência um método fácil, de baixo
custo para melhorar processos repetitivos, comuns, que apresentam altas prevalências de erro. Portanto, os
gerentes devem desafiar a si mesmos a identificar e implantar Poka Yokes para evitar erros e, desta forma,
impedir defeitos (Henricks, 1996).
Como descrito por Shingo, Poka Yokes podem ser advertências de erros em potencial ou controles que
impedem erros. Advertências meramente indicam que um erro está ocorrendo enquanto que os controles
impedem avanços adicionais até que o problema seja abordado (Chase and Stewart, 1994). Pare e
considere todos os Poka Yokes em sua vida diária ou emprego. Um Poka Yoke de advertência que pode vir
à mente é o bipe contínuo ou luz intermitente quando seu cartão bancário é ejetado do caixa eletrônico após
uma transação.
Este é um mecanismo para impedir que o cliente deixe o cartão na máquina. Já tentou colocar um pino
redondo em um orifício quadrado? Este conceito é um Poka Yoke de controle aplicado a gases médicos.
Reguladores que se prendem ao tanque de gás possuem uma configuração exclusiva dependendo do tipo
de gás que deve ser administrado. Portanto, uma linha de oxigênio não pode ser colocada em qualquer
outro tanque, tal como ar comprimido ou um tanque de dióxido de carbono.
Outro exemplo pode ser um trabalho de montagem que possui um kit específico contendo todos os
parafusos, porcas e arruelas para aquele produto, em vez de adquirir os itens a partir de um local central.
Se peças sobrarem no kit, o montador é alertado para o erro e pode abordar o problema no momento da
montagem. Estes exemplos possuem um tema comum. Eles são processos que são repetitivos, comuns e
têm uma alta prevalência de erro. Com frequência, aplicar Poka Yokes simples é barato e pode resultar em
redução de defeitos.
Embora os esforços de Shingo tenham focado no setor de manufatura, o conceito Poka Yoke pode ter ainda
mais mérito no setor de serviços. Em ambas as áreas o cliente é a base. No entanto, no setor de serviços
torna-se um desafio colocar uma medida estatística nos aspectos intangíveis do atendimento ao cliente
(Foster, 2001). Como resultado, Poka Yokes poderiam ter um grande impacto no setor de serviço porque
implantam medidas à prova de falhas em processos que podem fazer a diferença na manutenção de um
relacionamento com o cliente. Eles só precisam da inserção de um valor de bom ou mau no processo.
Como resultado, essas medidas são facilmente aplicadas a processos de serviço intangíveis (Chase and
Stewart, 1994).
Além disso, as indústrias de serviço devem identificar mecanismos que estabelecem um relacionamento
com o cliente ou impedem que o cliente faça um mau uso de seu produto. Por exemplo, no ponto de venda,
alguns varejistas requerem o registro da cor do olho do cliente antes de registrar as informações da venda.
Contato com os olhos estabelece um relacionamento entre o cliente e o vendedor (Henricks, 1996). Ao
envolver o cliente, uma empresa também lida com questões de responsabilidade do mau uso do produto
pelo cliente. Eles devem aplicar Poka Yokes ao produto para impedir o mau uso pelo cliente. Um bom
exemplo é a barra de desligamento automático no cabo de um cortador de grama (Chase and Stewart,
1994).
Atividades de “front office” são um foco principal para estabelecer Poka Yokes no setor de serviços. Em uma
organização de serviço, as atividades de back office são semelhantes aos princípios do Poka Yoke na
manufatura. Isto é, aplicar advertências ou controles às atividades do trabalhador. Poka Yokes de front
office devem ter um refinamento adicional. Os erros devem ser identificados por erros dos atendentes ou
erros dos clientes. Como demonstra a tabela 1, erros dos atendentes são classificados como erros na
tarefa, no tratamento ou aspectos tangíveis do serviço.
Enquanto erros do cliente são classificados na preparação para o encontro, o encontro e resolução do
encontro. Cada uma dessas áreas deve ser isolada para identificar qualquer potencial para erro, seja pelo
servidor ou o cliente.

POKA - YOKE
Portanto, uma organização de serviço pode identificar aqueles processos que possuem uma alta
prevalência de erro e aplicar Poka Yokes específicos como necessário (Chase and Stewart, 1994).
Uma abordagem sistemática para aplicar Poka Yokes vai resultar em sucesso. Primeiro, um mapa do
processo deve ser elaborado para identificar áreas onde os erros ocorrem. Poka Yokes podem já estar
implementados e podem precisar ser refinados ao serem identificados.
Tenha em mente que todo o processo deve ser avaliado. Isso inclui interação e acompanhamento com o
cliente. A partir daqui, os erros no processo devem ser identificados. Como previamente descrito, no setor
de serviços, estes são erros dos atendentes ou erros do cliente.
Uma vez que o erro é isolado, esforços criativos podem ser direcionados para designar Poka Yokes
específicos de advertência ou controle à situação. Novamente, o objetivo é evitar erros no processo e,
portanto, eliminar defeitos no produto. O foco não deve ser no indivíduo, mas sim no processo. Uma vez
que estes processos com frequência envolvem procedimentos repetitivos, é razoável pedir sugestões para
aqueles indivíduos continuamente envolvidos no processo.
Com frequência, estes indivíduos têm soluções simples, pois trabalham com o processo todos os dias
(Henricks, 1996). Um exemplo simples, único, vem do L’Hotel Louis XIV em Quebec. Os banheiros neste
hotel foram configurados de forma que dois quartos compartilhavam o mesmo banheiro. Um problema
ocorria quando uma pessoa usava o banheiro, trancava as portas e esquecia-se de destrancá-las ao sair.
Portanto, a pessoa no outro quarto não podia entrar no banheiro. Uma solução simples que empregaram foi
remover as trancas tradicionais na porta e colocar uma tira em cada porta. Quando o banheiro estava em
uso, as tiras eram presas uma à outra para trancar as portas. Para que o hóspede saísse, deveria soltar as
tiras (Chase and Stewart, 1994). Esta foi uma solução simples para um processo repetitivo.
Poka Yoke é um termo para evitar erros. Esta técnica, inicialmente defendida por Shigeo Shingo, tem
validade na manufatura e serviços. Ao identificar erros no processo, defeitos podem ser eliminados no
produto. Com frequência, Poka Yokes são mais eficientes em tarefas repetitivas, onde a memória e atenção
aos detalhes são cruciais. Por sua vez, estas tarefas têm alta prevalência de erros.
A implementação de Poka Yokes nessas tarefas é geralmente barata e resulta em economias mensuráveis
ao reduzir defeitos. Ao utilizar uma abordagem sistemática, um gerente pode identificar áreas onde Poka
Yokes podem ser úteis. A solução criativa de problemas pode ser solicitada junto às pessoas envolvidas no
processo para elaborar um Poka Yoke único, que resulte em produtos com zero defeito. Para obter mais
informações sobre o conceito do Poka Yoke referências adicionais podem ser encontradas em
www.mistakeproofing.com.
POKA YOKES DO ATENDENTE

Exemplos de Erros:
Trabalho incorreto
Trabalho não solicitado
Tarefa
Trabalho concluído na ordem errada
Trabalho concluído muito lentamente
Falha em reconhecer o cliente

Tratamento Falha em ouvir o cliente
Falha em reagir apropriadamente ao cliente
Falha em limpar as instalações

Falha em fornecer uniformes limpos
Tangíveis
Falha em controlar ruído, odor, luz e temperatura
Falha em realizar prova de leitura dos documentos

POKA - YOKE
POKA YOKES DE CLIENTES
Exemplos de Erros
Falha em ter materiais disponíveis
Preparação Falha em entender sua função na transação
Falha em engajar no serviço correto
Falha em lembras das etapas no processo do serviço
Encontro Falha em seguir o fluxo do sistema

Falha em especificar desejos
Falha em seguir instruções
Falha em sinalizar falhas no serviço

Falha em aprender com a experiência
Resolução
Falha em ajustar expectativas
Falha em executar ações pós-encontro
Referências
Chase, R. B. and Stewart, D. M. - Make Your Service Fail-safe - Sloan Management Review, Spring 1994 (Volume 35,
Number 3),
Foster, S. T. Managing Quality an Integrative Approach. New Jersey: Prentice Hall, 2001.
Grout, J. R. and Downs, B. T. - A Brief Tutorial on Mistake-proofing, Poka-Yoke and ZQC. www.mistakeproofing.com.
Henricks, M. - Make No Mistake.- Entreprenuer, October 1, 1996 (Volume 24, Number 10), 86.

Processo de Planejamento Hoshin Kanri
Hoshin Kanri Planning Process

Processo de Planejamento Hoshin Kanri
No mundo empresarial de hoje, a meta de qualquer organização é sobreviver no mercado, ao possuir uma
forte vantagem competitiva e satisfazer as expectativas dos clientes. Para atingir esse objetivo, a
organização precisa estabelecer um plano estratégico de longo prazo que seja realizável, bem como
contribuir para melhorar o processo de negócio das organizações. Um plano estratégico que tem provado
ser bem sucedido e pode ser utilizado por uma organização seria o Processo de Planejamento Hoshin
Kanri.
O Processo de Planejamento Hoshin Kanri tem sido utilizado como uma ferramenta no Japão desde a
década de 1960 para implementar a política. A Hewlett-Packard foi a primeira empresa a utilizar o plano de
Hoshin em 1976 e até hoje tem sido bem sucedida. Hoshin em japonês pode significar uma bússola, um
curso, uma política ou um plano indicando propósito ou visão de uma existência. Kanri em japonês significa
controle de gestão e quando traduzido para inglês significa a implementação de políticas. O objetivo do
plano de Hoshin é garantir que todos os funcionários da organização entendam o objetivo a longo prazo e
trabalhem juntos em um plano específico para tornar as metas das organizações uma realidade.
A forma como o processo de Hoshin Kanri funciona é pela organização ter uma visão ou objetivo. A
organização deve planejar várias maneiras de atingir esse objetivo, de uma forma que todos na empresa
estejam envolvidos. A administração e os funcionários devem trabalhar juntos por meio de uma catchball, o
que significa reportar e fornecer feedback uns aos outros. A catchball é seguida por um ciclo PDCA. O ciclo
PDCA envolve medir o progresso para o objetivo que foi definido no início do ano, registrar os resultados
reais atuais, tomar nota de todos os problemas entre os resultados e o plano e finalmente, declarar o
impacto sobre a estratégia para o próximo ano. O ciclo PDCA é extremamente importante para melhorar
continuamente o desempenho do processo de negócio das organizações.
Os elementos envolvidos no plano de Hoshin é ter um foco no objetivo; desenvolver planos que suportem
adequadamente esse objetivo; rever o progresso de tais planos; fazer mudanças nesses planos conforme o
caso; fazer melhorias contínuas dos processos de negócios e, finalmente, fazer o plano de um veículo para
a aprendizagem organizacional.
Ele envolve a compreensão e o uso das 7 ferramentas básicas da qualidade (B7), que incluem histogramas,
gráficos de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Folhas de Verificação, Diagramas de Dispersão,
Fluxogramas e Gráficos de Controle. A organização também deve compreender e utilizar as 7 Novas
Ferramenta da Qualidade (N7), que foram desenvolvidas por uma comissão da Japanese Society for QC
Technique Development como resultado de uma pesquisa.
As 7 Novas Ferramentas têm suas raízes na prática japonesa e remontam antes da Segunda Guerra
Mundial. A 7 Novas Ferramentas da Qualidade incluem o Diagrama Afinidade; Diagrama de Inter-
relacionamento; Diagrama de Matriz; Diagrama de Árvore; Matrizes de Priorização; Gráfico do Programa de
Decisão do Processo e um Diagrama de Rede de Atividade.
O Processo de Planejamento de Hoshin pode ser utilizado em qualquer organização que envolva projetos
ou trabalho em equipe. Ele irá ajudar as equipes a trabalhar mais rápido e ajudá-las na obtenção de uma
solução para seu problema determinado. Ao utilizar o processo de Hoshin, as organizações podem eliminar
qualquer tempo desperdiçado por meio do detalhamento de vários passos, um a um. Por último, Hoshin
pode unir as equipes de organização e gestão usando a catchball, permitindo assim que todos na
organização se envolvam e trabalhem juntos a fim de realizar seu objetivo.
Bibliografia:
 Akao, Yoji., ed. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity,
Cambridge MA.
 Dean, Edwin (1991). Hoshin Kanri: Perspective of Competitive Advantage.
 http:www.mijuno.larc.nasa.gov/dfc/hp.html
 Brassard, Michael and Diane Ritter (1995). The Memory Jogger II, GOAL/QPC, Salem NH
 Foster, Thomas (2001). Managing Quality: An Integrative Approach, Prentice Hall, Upper Saddle
River NJ.

QFD – Implementação Funcional da
Qualidade
QFD – Quality Functional Deploment
QFD – Implementação Funcional da Qualidade
A definição de qualidade significa algo diferente para todos. Geralmente, a qualidade pode ser definida
como, atender às necessidades dos clientes e proporcionar valor para eles também. Atender às
necessidades dos clientes coloca uma ênfase em técnicas como Implementação da Função da Qualidade
(QFD) para ajudar a aprender as necessidades dos clientes e ajudar a empresa a atendê-las.
Entender as necessidades dos clientes resume-se, então, em uma matriz de planejamento chamada "casa
de qualidade". Essas matrizes são utilizadas para comunicar as necessidades de nível superior e inferior do
cliente. A matriz de QFD é uma ótima ferramenta de comunicação, as matrizes somente são úteis de
utilizadas de forma eficaz. Para efetivamente ganhar o maior valor da matriz QFD, todos os departamentos-
chave devem se comunicar como uma equipe, tais como: Atendimento ao Cliente, Marketing, Engenharia,
Design de Garantia de Qualidade, Produção, Teste, Finanças, entre outros.
HISTÓRIA
QFD foi desenvolvido no Japão no final da década de 1960 pelos professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao.
Shigero e Yoji que queriam desenvolver um método que projetasse as necessidades dos clientes em um
produto antes que ele fosse fabricado. Em 1966, Kiyotaka Oshiumi da Bridgestone Tire no Japão, utilizou
um diagrama espinha de peixe para identificar as necessidades dos clientes e identificar características de
design para a fabricação de seus produtos. A empresa Mitsubishi deu um passo adiante ao projetar um
petroleiro nos Estaleiros de Kobe. Eles utilizaram a espinha de peixe para formar uma matriz de
necessidades dos clientes, requisitos de engenharia e aspectos de controle de qualidade de fabricação.
Além disso, Katsuyoshi Ishihara introduziu os princípios da Engenharia de Valor. A combinação destas duas
ideias foi a base para o QFD que é utilizado atualmente no mercado mundial. Na década de 1980, os
fabricantes americanos de automóveis foram as primeiras companhias ocidentais a utilizar o QFD em seus
centros de produção.
MEDIDAS NECESSÁRIAS
Existe alguma documentação que descreve o QFD em apenas 4 passos. E na outra extremidade do
espectro há descrições de QFD como um trabalho infinito em andamento. A lista abaixo é uma descrição de
onze etapas do QFD da Becker Associates, que conclui ser muito boa para explicar o QFD.
Requisitos do Cliente: determinar quais segmentos de mercado serão analisados durante o processo e
identificar quem são os clientes. A equipe, então, reúne informações de clientes sobre os requisitos que
temos para o produto ou serviço. A fim de organizar e avaliar esses dados, a equipe utiliza ferramentas da
qualidade simples, como diagramas afinidade ou diagramas de árvore. Desenvolver conceitos de produtos
para satisfazer essas exigências.
Disposições Regulamentares: Nem todos os requisitos de produtos ou serviço são conhecidos pelo
cliente, por isso a equipe deve documentar os requisitos que são ditados por normas de gestão ou de
regulamentação que o produto deve aderir. Conceito de partição de sistema ou arquitetura em subsistemas
ou conjuntos, e requisitos de flow-down higher level, ou características técnicas para esses subsistemas ou
conjuntos.
Classificações de clientes: em uma escala de 1 a 5, os clientes avaliam a importância de cada requisito.
Este número será utilizado mais tarde na matriz de relacionamento.
Avaliação dos Clientes da Concorrência: O entendimento de como os clientes avaliam a concorrência
pode ser uma tremenda vantagem competitiva. Nesta etapa do processo de QFD, também é uma boa ideia
perguntar aos clientes como seu produto ou serviço se classifica em relação à concorrência. Há reformas
que podem ocorrer nesta parte da Casa da Qualidade. Salas adicionais que identificam oportunidades de
vendas, metas de melhoria contínua, reclamações dos clientes, etc., podem ser adicionadas.
Descritores Técnicos: Os descritores são atributos técnicos sobre o produto ou serviço que podem ser
medidos e aferidos em relação à concorrência. Podem existir descritores técnicos que sua organização já
está a utilizando para determinar a especificação do produto, no entanto, novas medidas podem ser criadas
para garantir que o produto está atendendo às necessidades dos clientes.
Direção de Melhoria: À medida que a equipe define os descritores técnicos, a determinação deve ser feita
quanto à direção do movimento para cada descritor.

Matriz de Relacionamento: A matriz de relacionamento é onde a equipe determina a relação entre as

necessidades do cliente e a capacidade da empresa para atender a essas necessidades. A equipe faz a
pergunta, "qual é a força da relação entre os descritores técnicas e as necessidades dos clientes?" Os
relacionamentos podem ser fracos, moderados ou fortes e transportar um valor numérico de 1, 3 ou 9.
Análise Técnica dos Produtos dos Concorrentes: Para melhor entender a concorrência, a engenharia,
em seguida, realiza uma comparação de descritores técnicos dos concorrentes. Este processo envolve
produtos de engenharia reversa de produtos concorrentes para determinar valores específicos para
descritores técnicos dos concorrentes.
Valores-alvo para Descritores Técnicos: Nesta etapa do processo, a equipe de QFD começa a
estabelecer valores-alvo para cada descritor técnico. Valores-alvo representam “quanto” para os descritores
técnicos.
Matriz de Correlação: Esta sala na matriz é a origem do termo Casa da Qualidade, porque faz com que a
matriz se pareça com uma casa com um telhado. A matriz de correlação é provavelmente a sala menos
utilizada na Casa da Qualidade, no entanto, esta sala é uma grande ajuda para os engenheiros de design
na próxima fase de um projeto abrangente de QFD. Os membros da equipe devem examinar como cada um
dos descritores técnicos interfere entre si. A equipe deve documentar fortes relações negativas entre
descritores técnicos e trabalhar para eliminar as contradições físicas.
Importância Absoluta: Finalmente, a equipe calcula a importância absoluta para cada descritor técnico.
Este cálculo numérico é o produto do valor da célula e a classificação de importância do cliente. Os
números são, em seguida, adicionados em suas respectivas colunas para determinar a importância para
cada descritor técnico. Agora você sabe quais os aspectos técnicos do seu produto são mais importantes
para o seu cliente.
Muitas empresas têm reportado diversos benefícios da utilização da QFD. A Toyota Auto Body reduziu as
perdas de start-up em 61% e a Mazda reduziu mudanças no projeto final pela metade. Empresas
americanas e européias também têm reportado esses resultados.
Aqui estão alguns exemplos de depoimento de como o QFD ajudou a empresas de todo o mundo:
 Quando os CFCs foram banidos como propulsores, o QFD nos ajudou a reformular, sem
sacrificar a satisfação do cliente
 Estamos desenvolvendo novas tecnologias, como: o QFD assegurou que pudéssemos atender
às necessidades dos clientes.
 Nosso principal cliente estava reduzindo o seu número de fornecedores pela metade; o QFD nos
ajudou a fazer o corte.
 O comércio internacional é o nosso futuro; o QFD iluminou o caminho para mercados
estrangeiros.
 Nosso produto é uma commodity; o QFD desenhou uma estratégia de apoio técnico para nos
diferenciar.
 Com o QFD podemos priorizar nossas metas e objetivos para selecionar as melhores
estratégias, tecnologias e fornecedores.
 Tradicionalmente como um fornecedor de componentes construídos de acordo com as

especificações, o QFD nos ajudou a ver oportunidades para desenvolver produtos antes da
demanda do cliente.
 Para reduzir o custo e aumentar a confiabilidade, queremos reutilizar tantas partes comuns
quanto possível. O QFD nos deu os meios para diferenciar os componentes onde não há valor
para o cliente, e tornar comuns aqueles que são invisíveis para o usuário.

 Para desenvolver um produto híbrido de duas de nossas linhas de venda, o QFD nos ajudou a
incluir as características mais importantes de cada uma.
Bibliografia:
 Becker Associates Incorporated, “The House of Quality “2001. <http://www.becker-

associates.com/thehouse.HTM>. (15 October, 2002).
 Contact Kenneth Crow.” Product Development Forum”. Performing QFD Step by Step. 2002.
http://www.npd-solutions.com/pdforum.html (11 November, 2002).
 Position Pro™.” Quality Function Deployment (QFD) / House of Quality.” Seis Sigma. 2002. <
http://www.isixsigma.com/>. (4 November, 2002).
 QFD Institute. “The QFD Institute”. Testimonials. 2002. <http://www.qfdi.org/>. (4 November, 2002).

QMA – Análise de Maturidade de Qualidade
QMA – Quality Maturity Analysis

QMA - Análise de Maturidade de Qualidade
Análise de Maturidade de Qualidade [QMA] pode ser definida como uma avaliação do nível de
maturidade de uma organização com relação ao sistema de qualidade no qual decidiu operar. A
avaliação pode assumir diferentes formas dependendo do tipo de organização, sistema de
qualidade empregado, nível atual de maturidade da qualidade, ou outros fatores.
O objetivo dos sistemas de gestão da qualidade é a melhoria contínua, medição da qualidade
relacionada à produção de mercadorias e serviços e excelência operacional organizacional. A
análise da medição de qualidade é uma ferramenta que permite que uma organização avalie seu
progresso com relação às metas de qualidade e no estabelecimento de novas metas.
Um bom momento para que uma organização realize sua primeira QMA é antes de, ou no
processo de selecionar um sistema de gestão de qualidade para adotar. Uma avaliação completa
dos níveis e práticas de qualidade atuais vai ajudar a organização a selecionar o sistema de
qualidade que mais de adéqua aos produtos, cultura e estratégia de negócios da organização.
Esta avaliação prévia também vai apontar forças e fraquezas existentes e define recursos
adicionais que serão exigidos para iniciar a implementação do sistema de qualidade.
Uma vez que o sistema de qualidade é selecionado e uma estratégia de melhoria contínua é
desenvolvida, o benchmarking regular do progresso medido, para as metas estabelecidas do
plano, devem ser realizados utilizando QMA como um a ferramenta para fazer a avaliação.
A Hewlett Packard empregou uma forma de QMA que denomina revisões do “Sistema de
Maturidade de Qualidade” como parte do sistema de Controle de Qualidade Total adotado pela
empresa no final dos anos 70. Cada unidade de negócios na HP realiza uma análise QMS a cada
dois anos no mínimo, o prazo das novas análises pode ser reduzido, se metas de melhoria
urgentes forem estabelecidas pelos gerentes da unidade de negócios e revisores.
O processo de análise QMS possui três objetivos:
 Desenvolvimento do entendimento dos pontos positivos e negativos da unidade de
negócios na implementação da TQM.
 Fornecimento de consultoria por especialista pelos revisores para auxiliar e orientar os
gerentes das unidades de negócios na implementação da TQM.
 Identificação das melhores práticas nas unidades de negócios individuais e compartilhá-
las na organização da HP como um todo.
Uma revisão normalmente dura dois dias, é realizada por uma equipe de dois revisores treinados
e qualificados da empresa; com pelo menos um deles sendo um gerente de qualidade. O segundo
revisor pode ser um gerente de unidade de negócios de outra linha de produtos que esteja
familiarizado com os métodos de qualidade e o procedimento da análise QMS.
Durante a realização da análise, o propósito ou intenção subjacente da análise é auxiliar e
fornecer suporte á unidade de negócios que está sendo analisada para realizar progresso positivo
com relação às metas de qualidade, não para descobrir o que está “errado” com suas práticas.
Cinco áreas críticas são o foco do processo de análise:
 Planejamento – como a unidade de negócios desenvolve seu plano estratégico e como
este é efetivamente implementado.
 Foco no cliente – como a unidade de negócios identifica/estratifica os clientes,
entendendo as necessidades do cliente e análise/resposta ao feedback do cliente.
 Gestão do processo – à medida que produtos e serviços são entregues aos clientes, a
unidade de negócios funciona como uma organização integrada? A clara propriedade
dos processos é exibida e procedimentos de SPC são empregados para assegurar a
integridade do processo?

 Ciclo de melhoria – evidência de que os dados do cliente são utilizados no processo

de solução de problemas Planejar-Realizar-Verifcar-Agir.
 Participação total – Até que ponto a organização ativamente solicita o suporte ativo de
todos os funcionários e seu modelo de qualidade.
Os revisores utilizam uma agenda estritamente estruturada para concluir a revisão de maneira
apropriada. Em geral, a agenda da revisão é a seguinte:
ITEM DA AGENDA PARTE ANALISADA TEMPO DESIGNADO
Negócios
Visão geral Gerente geral ½ hora
Planejamento Equipe de gerência 3 horas
Foco no cliente Marketing/Qualidade 2 horas
Departamental
Análise Gerentes funcionais 3 ½ horas cada
Gestão de processo
Ciclo de melhoria
Participação Gerente geral 1 hora
Qualidade
Contribuição Qualidade 1 hora
Os revisores fornecem feedback inicial para a equipe da unidade de negócios ao final do segundo
dia da análise. Um relatório completo por escrito é fornecido aos gerentes das unidades de
negócios dentro de duas semanas.
O relatório inclui a avaliação dos pontos positivos e negativos observados; e ações recomendadas
para abordar os pontos negativos. A equipe de gerência da unidade de negócios tem de um a dois
meses para desenvolver um plano de ação corretiva e enviar para os revisores.
A Análise de Maturidade da Qualidade no final é sobre a jornada de uma organização no caminho

da melhoria contínua, pode resultar em que uma empresa continua e evoluir no mesmo modelo de
qualidade, apontar uma necessidade de suplementar o modelo atual com outro ou adotar um
modelo totalmente novo.

Bibliografia:
 Breen, Ken, et al., A Direction: Integrated Management Systems;
http://www.qualitydigest.com/aug97/html/ims.html
 Harrington, Brad Hewlett-Packard’s Quality Maturity System; Center for Quality of
Management Journal, Volume 2, Number 1, Winter 1993, online: http://www.CQM.org
 Hattrick, Mary and Hutchison, Eugene, Moving from QMS Conformance to Business
Excellence in Telecom; http://www.qualitydigest.com/april02/html/ti9000.html.
 Pryzdek, Thomas, Why Six Sigma is not TQM;
http://www.qualitydigest.com/feb01/sixsigma.html
 The Five Levels of Software Process Maturity;
http://www2umassd.edu/SWPI/sei/tr24f/tr24_c2.html;

Rastreabilidade do Produto
Product Traceability
Rastreabilidade do produto é a capacidade de um fabricante para rastrear um produto por meio de
procedimentos para o seu processamento e também a capacidade de rastrear um produto de volta para o
fabricante. Na maioria dos casos, a rastreabilidade do produto é monitorada pelo uso de um número da
peça ou do lote. Sistemas de rastreabilidade de produtos são normalmente executados pelo departamento
de Controle de Qualidade de uma empresa e fornecem a este departamento a visibilidade para os produtos.
O departamento de CQ pode utilizar estes sistemas para fornecer aos clientes o processamento de dados
para o cumprimento dos procedimentos e políticas definidos. Estes sistemas podem ser utilizados quando
um produto está sofrendo recall ou apresenta problemas de fabricação. A capacidade de visualizar os
dados do processo de fabricação permite colocar em ordem outros lotes suspeitos de recall e também
atribuir a responsabilidade pelo produto defeituoso.
Vamos utilizar como exemplo do procedimento de rastreabilidade de produto, um lote. Um lote é uma
quantidade de material com propriedades semelhantes. Um número ou nome de lote é atribuído a um lote
no início da sua vida útil de processamento, ou quando um produto foi adquirido de um fornecedor e é
introduzido no sistema. Na maioria dos casos isto não é feito manualmente, mas é feito por um sistema de
rastreabilidade que atribui um número de lote quando um item é recebido ou a partir de uma ordem de
compra.
Em alguns casos o número do lote estará diretamente ligado à ordem de compra pela capacidade de
rastrear o lote de volta ao pedido original. Os números de lote também podem ser específicos para o cliente
ou fornecedor. Uma vez que os lotes recebem a designação de um número de lote eles são tratados como
exigido pelas especificações de fabricação e rastreados pelo número de lote que foi atribuído.
Modelo de rastreabilidade na cadeia produtiva de alimento

Sistemas de rastreabilidade de produtos estão sendo usados para ajudar a melhorar a qualidade no
processo de fabricação à medida que as empresas utilizam programas de controle estatístico do processo
para incluir dados de medição ou dados de processamento. Ao fazer isso, elas podem monitorar seus
processos e avaliar as variáveis diferentes em um produto. Sempre que um defeito de qualidade é
encontrado, a função da rastreabilidade do lote permite que o fabricante analise os dados e determine a
causa do defeito. Alguns exemplos de dados que estariam disponíveis, é de quem processou, quem
inspecionou, quais ferramentas foram utilizadas, quais foram os parâmetros de processamento,
configurações da máquina, e quando o lote foi executado. O objetivo disto é ser capaz de rastrear
problemas ou defeitos e evitar que isso aconteça no futuro. Sistemas de rastreabilidade de produtos estão
sendo utilizados em todos os tipos de empresas do setor de computadores até o setor de embalagem de
carne. Estes sistemas permitem que as empresas mantenham melhor contabilidade do estoque, controle de
estoque e qualidade do produto.
Um exemplo de rastreabilidade produto pode ser encontrado no seguinte exemplo do setor de embalagem
de carne. A rastreabilidade do produto é utilizada para controlar um lote ou neste caso, carcaças individuais
e todos os seus produtos processados individualmente. Este programa fornece à empresa de
processamento a capacidade de saber o local de produção, tempo exato de produção e informações sobre
todos os itens acabados bons. Dada a identificação da carcaça, em seguida, todos os detalhes sobre as
carcaças podem ser recuperados, incluindo a fazenda que forneceu cada carcaça. Aqui está um exemplo
de como funciona.
• Os produtos processados são identificados por um número de produção, data de produção e local de
produção.
Cada item de estoque é rastreável por:
1. Data, hora e local de produção
2. Especificações de Processamento
3. Certificado de Inspeção de Saúde
4. Código de QA, temperatura da carcaça
5. Data de Produção, data do abate, local
6. A data de vencimento
7. A ordem de produção e informações de compra

 Carcaças são marcadas com etiquetas de código de barras que têm as informações acima e os
detalhes para processar os produtos / carcaça.
 As etiquetas de código de barras permitem rastrear os produtos de carne ou itens até seu destino
final.
Como pode ser observado no exemplo, o setor de carne precisa manter uma grande quantidade de dados
a fim de manter seus produtos seguros para os consumidores. A rastreabilidade dos produtos permite que
eles mantenham os dados e fornecem aos seus clientes, conforme necessário, bem como lidar com
questões de recall e processamento ruim. Este é apenas um exemplo de como essa ferramenta pode ser
utilizada. Cada empresa vai ter um conjunto distinto de circunstâncias e requisitos para o seu sistema de
rastreabilidade e mais do que provavelmente precisará modificar o sistema existente para atender suas
necessidades.
Resumindo, sistemas rastreabilidade do produto fornecem à empresa a capacidade de armazenar e
recuperar os acontecimentos que tiveram lugar durante o processamento e a capacidade de monitorar e
alterar esses processos. Ao atribuir um número de lote / rótulo de seus produtos a empresa tem a
capacidade de destacar questões relacionadas com qualidade, melhorar a prestação de contas de estoque,
distinguir produto para clientes individuais, e manter o controle de inventário.
Bibliografia:
 Plossl, George W. 1995 Production and Inventory Control Principles and Techniques. New Jersey:
Prentice-Hall, Inc.
 APICS Inventory Management Reports. 1997. CPIM Inventory Management—Reprints. Falls
Church, VA,; Library of Congress
 Foster, S. Thomas. 2001 Managing Quality—An Integrative Approach. New Jersey: Prentice-Hall,
Inc.
 McCarthey and Associates. Intergrated Software for the Meat Processing Industry—UniWorks.
Australia.

Teoria do 5 “S”
The Five S’s
Teoria do 5 “S”
Muitas ferramentas úteis foram criadas com o objetivo de melhorar a qualidade. Estas ferramentas não
foram somente devotadas à qualidade experimentada do lado da fabricação das empresas, mas também, à
qualidade de um local de trabalho organizado e bem disciplinado. A qualidade no local de trabalho diminui a
probabilidade de desastres potenciais, tais como perder documentos importantes porque um novo
funcionário não sabia onde deveriam ficar ou ocorrência de lesões em trabalhadores da linha de produção
em decorrência de um resíduo deixado no chão. Um método universal inventado pelos japoneses impede
que contratempos ocorram em decorrência de desleixo e falta de organização nos Cinco S’s.
Os Cinco S’s são uma técnica utilizada para estabelecer e manter um ambiente de qualidade em uma
empresa ao melhorar sua organização. O plano envolve um programa de cinco etapas que é executado em
ordem sequencial e pode levar de 6 meses a 2 anos para ser implementado. Mesmo quando o plano estiver
implementado, a empresa ainda deve focar na melhoria contínua, pois está é a única maneira verdadeira
pela qual a qualidade é conquistada.
SEIRI é o primeiro “S” no plano e quer dizer “Senso de Utilização”. Esta utilização significa manter todas as
coisas necessárias para um trabalho separadas das desnecessárias. Não muito tempo atrás, era difícil para
uma empresa obter os insumos e era considerada uma má prática, jogar fora até mesmo o desnecessário.
Hoje a história é outra. Insumos tais como mercadorias, serviços e informações são abundantes. Agora é
muito mais importante manter o desnecessário separado daquilo que é realmente necessário em
decorrência do ritmo sempre crescente da economia atual. Saber o que descartar, o que guardar e como
guardar coisas, para que possam ser acessadas mais tarde pode ser valioso para uma empresa.
SEITON é o segundo “S” e que quer dizer “Senso de Arrumação”. Arrumação é o estudo de com que
velocidade você pode guardar itens e pegá-los novamente quando precisar. Uma empresa não pode
apenas tomar uma decisão arbitrária de onde as coisas devem ir para melhorar o prazo para recuperá-las.
Os dados precisam ser coletados e analisados quanto ao tempo de recuperação dos itens. Tanto os
funcionários que utilizam esses itens com frequência e aqueles que não utilizam devem ser inclusos no
estudo para assegurar que o plano seja universal.
SEISO é o terceiro “S” e significa “Senso de Limpeza”. Este deve ter a participação de todos desde o CEO.
Até o faxineiro. É por isso que áreas residenciais no Japão não precisam de garis. Os japoneses sabem que
a família é responsável por limpar não apenas suas casas, mas também a áreas adjacentes. Seria útil
utilizar gráficos ao aplicar o Seiso a uma empresa/fábrica. Estes gráficos devem ser inclusos nas
responsabilidades individuais de todos e eliminar quaisquer áreas de dúvidas. Isto é para evitar que
quaisquer argumentos surjam entre os funcionários sobre as responsabilidades de limpeza.
SEIKETSU é o quarto “S” e significa “padronização”. Estar padronizado é a prática diária dos primeiros três
S’s: Seiri, Seiton e Seiso. Nesta etapa o gerenciamento visual é enfatizado. O gerenciamento visual é
utilizado para manter um ambiente de trabalho organizado, onde os funcionários terão acesso mais rápido e
seguro aos itens que são necessários para concluir seus trabalhos. A codificação por cores com frequência
é utilizada durante esta etapa como um lembrete para os funcionários de onde cada item deve ser colocado.
Se a ordem não for continuamente relembrada, desordem aparecerá e criará uma atmosfera de trabalho
hostil, que apenas tornará a vida no trabalho indesejável.
SHITSUK é o quinto “S”, que pode ser traduzido como “senso de disciplina”. Disciplina significa incutir a
habilidade de fazer as coisas da forma que devem ser feitas. Hábitos ruins serão quebrados ao ensinar
todos os funcionários o que deve ser feito e fazer com que pratiquem estes bons hábitos.
Um exemplo de uma empresa que implementou este processo e viu resultados reais. Para SEIRI, esta
empresa pediu a seus funcionários para identificar os itens por cor na fábrica dependendo de seu progresso
no momento. Para SEITON, a fábrica foi marcada com linhas no chão e nas paredes para designar onde
guardar itens tais como vassouras e equipamento de segurança. As tarefas de limpeza, ou SEISO, foram
distribuídas entre os funcionários dependendo do departamento para qual trabalhavam. Para SEIKETSU e
SHITSUKE, uma patrulha Cinco-S foi organizada para supervisionar e para responder perguntas que
pudessem surgir. Por meio do uso dos Cinco S’s, a empresa eliminou a desordem desnecessária,
estabeleceu um local para todos os itens, melhorou a limpeza do ambiente de trabalho e melhorou a
segurança em geral. Esta é apenas uma das muitas histórias de sucesso para o uso dos Cinco S’s.
Claramente, os Cinco S’s são uma ferramenta que pode ajudar a melhorar a qualidade dos produtos e do
local de trabalho. No entanto, este processo não é fácil de ser implementado. Ele exige um grande esforço
por parte de todos os funcionários e ainda mais da gerência. Se eles não seguirem e reforçarem as regras,
o restante com certeza não vai e os maus hábitos retornarão.

TRIZ – Teoria da Resolução
Inventiva de Problemas
TRIZ – The Theory of Inventive
Problem Solving
TRIZ – Teoria da Resolução Inventiva de Problemas
O QUE É TRIZ
O desenvolvimento da TRIZ começou em 1946 por Genrich Altshuller e seus colegas na antiga URRS. A
TRIZ, ou teoria da resolução inventiva de problemas, foi desenvolvida sobre a premissa de que há
princípios universais da invenção. Estas premissas são a base a para inovação criativa que avança com a
tecnologia, e que se estes princípios pudessem ser identificados ou codificados, poderiam ser ensinados
para as pessoas para tornar o processo da invenção mais previsível.
Desde o trabalho inicial de Altshuller em 1946, mais de dois milhões de patentes foram examinadas e três
temas comuns da inovação foram identificados:
1. Soluções e problemas são comuns entre os diversos setores e ciências diferentes.
2. A evolução técnica tem padrões que são comuns entre os diversos setores e ciências
diferentes.
3. Inovações utilizam efeitos científicos fora do campo onde são desenvolvidas
Fora dos três temas comuns encontrados na inovação, a TRIZ também trouxe ferramentas na forma de
Matriz de Contradição, os 40 Princípios, as Tendências da Evolução, as Soluções-padrão e os 2.500
Refeitos e Recursos (http://www.triz.co.uk/whatisTRIZ.htm). Embora existam diferentes ferramentas na
TRIZ, todas ajudam no processo de solução de problemas utilizado para resolver problemas design de
produto, design de engenharia e organizacionais (http://www.innovation-triz.com/papers/).
POR QUE UTILIZAR A TRIZ

Uma vez que a concorrência nos setores é acirrada e os clientes demandam melhores produtos por um
custo menor, há uma necessidade de abordagens mais inovadoras. “A pesquisa atual demonstra que a
TRIZ acelera a geração de ideias para produtos, serviços e melhoria da qualidade por fatores que variam
entre 70% - 300%” (http://triz.co.uk/whyuseTRIZ.htm).
“A TRIZ também força o profissional de desenvolvimento de produto a buscar fora da caixa, a olhar para o
futuro e buscar maneiras bem sucedidas de resolver um problema utilizando tecnologia que o técnico nem
conhece”.
COMO UTILIZAR A TRIZ

TRIZ é uma maneira de utilizar padrões existentes da solução de problemas e invenção para resolver seu
problema. Isto pode ser realizado utilizando bases de dados ou livros, não vai fornecer etapas detalhadas
para o design/solução de problemas, mas apenas conceitos. A TRIZ também pode ser integrada com
ferramentas tais como QFD e Seis Sigma para aumentar seu poder. No entanto, a TRIZ é uma aplicação
complexa que é impossível de utilizar de forma eficiente sem uma firme compreensão.

QUEM UTILIZA A TRIZ

A TRIZ já foi predominantemente encontrada na Rússia, mas se tornou prevalente em todos os Estados
Unidos e Europa.
UM EXEMPLO DE TRIZ
O exemplo abaixo foi obtido a partir de http://www.innovation-triz.com/triz/examples.html.
Um teste de corrosão-padrão do setor é pegar amostras, para as quais a taxa de corrosão deve ser medida,
e mergulhá-las em uma solução corrosiva e pesar as amostras antes e depois. Estas diferenças de peso
são então convertidas, por meio do conhecimento da geometria da amostra, em taxa de corrosão de
milhas/ano.
Considere o caso do teste de uma amostra que deve ser executada, para a qual há uma alta taxa de
corrosão, não apenas para a amostra, mas para o contêiner tradicionalmente utilizado. A abordagem de
engenharia típica seria fazer o contêiner de um material caro, totalmente resistente à corrosão tal como ouro
ou platina. Se considerarmos alguns dos conceitos básicos da TRIZ de idealidade e recursos,
primeiramente faríamos uma pergunta de idealidade tal como: “Como o contêiner pode realizar sua função
sem existir?”

Uma imagem visual da amostra com uma bolha de meio corrosivo ao seu redor seria visualizada. Todos nós
sabemos que isto não é prático, mas é um ponto de partida para uma nova direção focada.
A seguir perguntamos, “Como posso abordar o estado atual com os recursos que tenho no sistema?” Uma
análise deste sistema sugeriria que temos a amostra em si, as propriedades de seu material e suas
propriedades geométricas, incluindo superfície/área de superfície, volume, etc.
Começamos reconhecendo que o volume interno da amostra é um recurso não utilizado e, uma vez que não
está servindo para qualquer outra função, podemos simplesmente cortar uma seção da amostra e colocar o
meio corrosivo dentro da amostra. Então medimos a corrosão exatamente da mesma maneira que fizemos
antes. Evitamos a despesa de novos materiais e tornamos a técnica de medição mais robusta. Este
exemplo ilustra os princípios de idealidade e recurso do processo de resolução de problemas TRIZ.
Mais informações sobre a TRIZ
www.innovation-triz.com/
www.oxfordcreativity.co.uk/
www.triz-journal.com/
www.sixsigmatriz.com
www.trizconsulting.com/triz_training1.htm

ULS – Programação de Carga Uniforme
ULS – Uniform Load Scheduling
Um dos maiores problemas que é enfrentado por uma fábrica está relacionado à questão de quanto
produzir. O fabricante deve esperar o pedido de um cliente antes de começar a produção ou deve produzir
em antecipação à demanda e possivelmente ter excesso de estoque?
Se uma linha de produção em particular é responsável pela produção de mais de um tipo de produto, essas
preocupações são maiores. Quantas unidades devem ser produzidas em cada lote? Quanto tempo é
consumido pela configuração quando mudamos para uma unidade de produção B após termos concluído a
produção da unidade A? Não desejamos ficar sem unidades A enquanto produzimos a unidade B, então
quantas unidades A precisamos produzir a fim de atendermos à demanda enquanto produzimos a
unidade B?
PROGRAMAÇÃO DA CARGA UNIFORME DEFINIDA
A Programação da Carga Uniforme, também denominada sequenciamento de modelo misto, é um método
de fabricação que tenta simplificar e então solucionar esses tipos de questões. Em sua forma mais básica,
ela é simplesmente um tipo de processamento em lotes para instalações de fabricação.
A programação de carga uniforme pode ser simplesmente descrita como o processo de fabricação em lotes
pequenos. A meta de ter um cronograma de carga uniforme consiste em produzir o suficiente de cada
unidade a cada dia de forma que você possa atender à demanda diária.
FABRICAÇÃO DOS VELHOS TEMPOS: ABORDAGEM DE PROGRAMAÇÃO TRADICIONAL
Vamos analisar uma situação hipotética onde a Fabricação dos Velhos Tempos utiliza o método de
programação tradicional. Pela Fabricação dos Velhos Tempos devem-se produzir dois tipos de produtos,
widgets e gadgets, em períodos de duas semanas. Em um ciclo, os Velhos Tempos deve produzir widgets e
gadgets suficientes para atender à demanda do próximo período. No final de cada período, os Velhos
Tempos fazem a expedição de todos os widgets e gadgets que eles produziram, e começa o ciclo
novamente.
Vamos considerar que a demanda por ambos os produtos seja igual e constante. No início da semana 1, os
trabalhadores devem checar e configurar a instalação para a produção de widgets e começar a produzi-los.
Eles devem produzir os widgets durante toda a semana e colocá-los em pilhas.
No início da semana 2, os trabalhadores devem configurar a produção de gadgets e produzi-los durante
toda a semana, empilhando o produto acabado. No final do período de duas semanas, eles têm widgets e
gadgets suficientes para atender à demanda para o próximo período, expedir todo o estoque de produtos
acabados, e iniciar a produção para o próximo período.
FABRICAÇÃO DOS NOVOS TEMPOS: ABORDAGEM DO CRONOGRAMA DE CARGA UNIFORME
Agora, vamos olhar a Fabricação dos Novos Tempos sob uma nova perspectiva. Manteremos nossas
premissas a partir da estrutura tradicional, o que significa que ainda devemos produzir a mesma quantidade
de widgets e de gadgets e a demanda permanece constante. Mas ao invés de programar a produção em
ciclos de duas semanas, iremos reorganizá-la para utilizar um cronograma de carga uniforme.
Uma vez que conhecemos a demanda para ambos, widgets e gadgets, somos capazes de calcular a
demanda diária média necessária. O objeto da programação de carga uniforme consiste em produzir essa
demanda diária média a cada dia. Colocado de outra forma, desejamos reduzir nosso período de duas
semanas para um período de um único dia.
Então, pela manhã, a Fabricação dos Novos Tempos configura a instalação para a produção de widgets. A
produção de widgets continua até que a demanda diária tenha sido atendida. Então, a instalação é
configurada para a produção de gadgets, que são produzidos até que tenhamos o suficiente para atender à
demanda diária. No final do dia, tudo é expedido, e começamos novamente no próximo dia.
APLICAÇÃO NA VIDA REAL
Anos atrás, uma das linhas de produtos de uma determinada empresa era composta de fita de gravação
magnética. Havia aproximadamente 100 variações distintas do item final necessário. Invólucro, extensão,
cartucho e velocidade são alguns dos aspectos que variaram na demanda, não incluindo os rótulos para os
diferentes clientes. 30-40 variações eram bastante comuns, e a empresa somente expedia 40-50% de seus
pedidos em tempo.

Ao perceber que era necessária uma alteração se eles quisessem permanecer no mercado, a empresa
começou a examinar suas opções.
As alterações de engenharia de produto não eram uma opção, então a empresa começou a examinar o
processo de programação. Eles adotaram uma abordagem de Qualidade Total/No Momento Exato,
abordaram diversos problemas e implementaram muitas alterações para corrigir seus problemas:
 Alteraram o layout do processo de produção
 Examinaram seus atrasos de qualidade e tomaram medidas para minimizá-los

 Modificaram seu ferramental e equipamentos
 Modificaram os locais e os contêineres que eram utilizados no processo de produção.

Durante as duas primeiras semanas de produção no novo sistema, 95% dos pedidos eram expedidos
corretamente e em tempo. Durante o primeiro ano, 98,5 % foram expedidos em tempo, a causa principal do
atraso era a indisponibilidade de rótulo do cliente. Seu estoque de WIP diminuiu dramaticamente, e o
estoque de produtos acabados também foi liberado.
O período de programação da empresa foi cortado pela metade de duas para uma semana. Eles eram
capazes de entregar regularmente pedidos pequenos e grandes. Até mesmo expedições no mesmo dia
eram possíveis para pequenos pedidos de acordo com o novo sistema.
Então, o que mudou? Um aspecto chave era que nem todas as mudanças eram necessárias o tempo todo.
A empresa era capaz de programar diversas repetidoras de alto volume em cada cronograma, e misturar
pedidos excêntricos nos espaços que sobravam. Essa nova abordagem permitiu à empresa que sempre
produzisse o suficiente para atender às demandas regulares, mas também deu a ela flexibilidade suficiente
para produzir os produtos menos populares em tempo recorde. Ironicamente, ao adotar um cronograma
uniforme, eles tornaram-se mais responsivos às necessidades do cliente.
BENEFÍCIOS
Então, quais benefícios que esta empresa percebeu ao mudar para seu novo sistema? Vamos definir e
medir algumas vantagens óbvias que foram obtidas ao trocar para um cronograma de carga uniforme.
1. Cronogramas de produção simplificados. Muitas empresas possuem funcionários altamente
competentes que se especializam na programação de produção de forma que toda a demanda seja
atendida. Os cronogramas de carga uniforme reduzem drasticamente a complexidade desse
processo. Não temos que nos preocupar sobre as flutuações de mercado em períodos longos, em
vez disso, simplesmente produzimos unidades suficientes a cada dia.
2. Os níveis exigem componentes. Uma vez que sabemos quantos widgets ou gadgets precisam ser
produzidos a cada dia, uniformizamos a demanda pelas peças que são necessárias para alimentar
nosso processo de produção. Isso nos ajuda a suavizar as coisas ao longo de nossa cadeia de
fornecimento.
3. Reduzir os tempos de processamento dos pedidos dos clientes. Uma vez que agora estamos
produzindo um pouco de tudo a cada dia, os clientes não têm que esperar tanto tempo. A maioria
das operações que foram desenvolvidas para JIT, são robustas o suficiente para o tratamento de
alterações de 10% em qualquer dos sentidos nas cargas diárias.
4. Reduzir drasticamente o WIP e o estoque de produtos acabados. Com um cronograma de
carga uniforme, tudo produzido em um dia é expedido naquele dia. No final do dia, nada é deixado
parcialmente concluído. Nada é deixado concluído, mas empilhado em um canto, portanto,
reduzindo drasticamente ou eliminando completamente o WIP e o estoque de produtos acabados.
5. Acomodar as principais alterações mistas contanto que a carga seja uniforme. Outra forma
de analisar esse processo uniforme é simplesmente esta: maior flexibilidade. Ao dinamizar as
operações de produção, uma firma pode aumentar sua capacidade para atender às demandas
mutantes. Em um momento no tempo, a empresa permitiu que 20% de seu cronograma diário
fossem de pedidos por telefone não atendidos a partir do estoque. Uma vez que a carga é uniforme,
as alterações mistas são simples de lidar.

OUTRAS CONSIDERAÇÕES
Um ponto que necessita ser discutido é que a programação de carga uniforme não é feita de forma
independente. O exemplo desta empresa ilustra que a utilização de um cronograma de carga uniforme é
somente um aspecto da melhoria da qualidade.
A administração da empresa percebeu que eles não poderiam alterar seu produto de um ponto de vista da
engenharia, então eles se voltaram para o processo de produção. Eles adotaram um cronograma de carga
uniforme, mas para apoiar isso, eles tiveram que reprojetar o processo de produção. Eles tiveram que
modificar o ferramental e os equipamentos utilizados, alterar os locais das máquinas e peças, e treinar
novamente seus funcionários.
Adotar um cronograma de carga uniforme não é tão fácil assim, mas pode exigir investimento significativo
por parte da firma. Antes de fazer o investimento, os gerentes devem pesar cuidadosamente os benefícios
esperados em relação aos custos estimados.
Um ponto relacionado que merece menção é que existe mais na programação de carga uniforme do que
uma montagem de um modelo misto e um bom sistema de atração. Ela afeta todos os processos de uma
empresa, desde a entrada do pedido. Você não pode encorajar as vendas ao oferecer descontos em
grandes lotes sem planejar cuidadosamente o aumento do volume.
Se possível, os preços baixos todos os dias devem ser encorajados. Aqui, ressaltamos que o custo médio é
mais baixo com o tempo do que os picos de demanda e morre devido a promoções.
Todos os departamentos em uma organização devem estar envolvidos na adoção de um processo de
programação de carga uniforme se o sistema precisa ser eficaz. Embora o departamento de operações vá
enfrentar a maioria das mudanças, o departamento financeiro, contábil, de marketing e todos os outros
departamentos precisarão fazer ajustes a fim de lidarem com o novo sistema.
CONCLUSÕES
A programação de carga uniforme é uma estratégia projetada para melhorar a eficiência dos mercados nos
quais realizamos negócios. Para muitas empresas, a adoção dessa estratégia flexível fornece uma
vantagem competitiva que se torna um ganhador de pedidos. Os fabricantes que não implementam essas
estratégias devem encontrar outra vantagem competitiva para suas próprias firmas.
No entanto, devemos lembrar que embora haja grandes benefícios que podem ser realizados ao produzir
com um cronograma de carga uniforme, ele não é a melhor escolha para todos os fabricantes. Os gerentes
compreendem os problemas, pesam cuidadosamente os prós e contras, e tomam as decisões informadas
com relação às suas próprias operações.
Bibliografia:
 Attaining Manufacturing Excellence. Robert W. Hall. 1987.

 The Technology Management Handbook. Editor-in-chief Richard C. Dorf. 1998.
 Innovations in Competitive Manufacturing. Editor Paul M. Swamidass. 2002.

WBS – Detalhamento da Estrutura
do Trabalho
WBS – Work Breakdown Structure
WBS – Detalhamento da Estrutura do Trabalho
Uma estrutura de detalhamento do trabalho é uma ferramenta de planejamento focada em resultados que
simplesmente organiza todo o trabalho de um projeto. Estruturas de detalhamento do trabalho são
geralmente exibidas graficamente em uma árvore hierárquica; no entanto, também pode ser exibida em
forma de esquema que lista as categorias e tarefas.
Estruturas de detalhamento do trabalho permitem que o usuário fisicamente elabore um diagrama e agrupe
elementos de um projeto que engloba todo o escopo do projeto. A estrutura permite que o usuário quebre
um grande projeto em níveis descendentes, detalhados. Cada nível detalhado descreve o trabalho do
projeto, mas não o trabalho em si.
COMO UTILIZAR ESTRUTURAS DE DETALHAMENTO DE TRABALHO
Ao planejar grandes projetos, é comum que uma pessoa fique sobrecarregada e frustrada com todas as
tarefas envolvidas no projeto. Até mesmo em projetos menores, é difícil compreender todos os detalhes que
ocorrem em um determinado período de tempo e por diversas pessoas diferentes. Estruturas de
detalhamento do trabalho podem ajudar a simplificar projetos nestas situações. Estruturas de detalhamento
do trabalho seguem cinco etapas simples:
1. Para começar uma estrutura de detalhamento do trabalho, inicie com a área mais ampla de detalhe
para criar uma meta clara do que precisa ser realizado. Começar com as metas corretas ajuda a manter o
trabalho no cronograma e mantém um foco claro no que precisa ser realizado.
2. Monte uma equipe que vai ajudá-lo a gerenciar diferentes áreas do projeto. Psicólogos dizem que
nosso cérebro pode normalmente compreender 7-9 itens de uma vez; portanto, montar uma equipe para
ajudar a gerenciar um grande projeto é essencial. Ao escolher uma equipe, agrupe “tomadores de decisão”
e “planejadores de ação” que possuam conhecimento para saber o que precisa ser realizado e
compreendam em que ordem as tarefas devem ser concluídas.
3. Quebre o projeto em divisões organizadas ao gerar os principais títulos da estrutura de detalhamento
do trabalho. Esses títulos representam as áreas mais amplas a serem realizadas. Comece por gerar ideias e
os principais títulos para os vários caminhos envolvidos na estrutura de detalhamento do trabalho. É uma
boa ideia escrever esses títulos em cartões para que possam ser vistos e o nível mais amplo do detalhe
surja. Os cartões oferecem a flexibilidade de movimentar as ideias. Os cartões também ajudam a abrir um
nível secundário da estrutura de detalhamento e impede que fique muito estreita. Alguns cartões precisam
ser ajustados e removidos até que a estrutura de detalhamento esteja completa e se pareça com o
seguinte:
WBS - Nível 1 PROJETO
Nível 2 Eng. Sist. Ger. Proj. Teste Sist. Ger. Dados
Nível 3
Nível 4
Nível 5

4. Conclua o trabalho sob cada título ou caminho principal (nível 2). Com a declaração da meta
claramente estabelecida, pergunte-se em cada nível, “o que precisa acontecer, ser abordado ou ser
resolvido.” Fichas de leitura também são úteis para preencher os níveis de detalhe à medida que você
continua em cada caminho até que todas as tarefas estejam concluídas.
5. Reveja a estrutura de detalhamento do trabalho para assegurar ordem lógica e integridade. Em cada
nível, verifique a ordem lógica e fluxo. Comece com os detalhes mais específicos e passe para o geral
fazendo a pergunta, “Estas ações levarão a esses resultados?” Então inverta a direção começando com os
detalhes gerais e se movendo para os mais específicos. Nesta etapa, faça a pergunta, “Realmente preciso
realizar esta tarefa para obter estes resultados?”
EXEMPLO DE UMA ESTRUTURA DE DETALHAMENTO DO TRABALHO
Você foi selecionado pelo presidente da empresa para coordenar o Banquete de Natal da empresa este
ano. Para criar uma WBS eficiente, siga os passos mencionados acima.
1. Planeje um banquete eficiente no qual todos os funcionários da empresa possam apreciar um jantar
agradável, obter motivação e confraternizar com colegas de trabalho.
2. Escolha membros eficientes para a equipe, os quais tenham conhecimento sobre as diferentes áreas
para o planejamento de um banquete, planejar festas ou outras comemorações da empresa.
3. Crie e organize os principais títulos, que são os caminhos a seguir para concluir o projeto em geral.
Escreva os títulos em cartões como segue:
Criar um Banquete eficiente:
Banquete
Planejamento e Jantar Sala e Convidados Equipe Palestrantes

Supervisão Equipamentos
4. Complete as tarefas sob cada título principal. Faça a pergunta a seguir para si mesmo em cada nível,
“O que precisa acontecer: ser abordado ou ser resolvido?” Crie fichas de leitura adicionais para preencher
os níveis de detalhe à medida que continua em cada caminho até que todas as tarefas estejam concluídas.
Preencha as fichas como exibido:
OBSERVAÇÃO: é importante que cada cartão contenha detalhes específicos.
Banquete
Planejamento e Jantar Sala e Equipe Pales-

Convidados
supervisão equipamentos trantes
Planejamento Cardápio Local/Sala Lista de Comprador Convidar

convidados es
Orçamento Lista de Mesas/ RSVPs Cozinheiro Transporte

compras s
Chairs
Etiquetas
Desembolso Compras Ambiente/ Garçons Coordenar
de nomes
Utensils
Preparação Necessidades Hosts Backup para
Coordenação Decorações
especiais ausências
da comida
Serviço Limpeza Agradecimentos

Equipamento

5. Rever a WBS para assegurar ordem lógica e fluxo. Comece com detalhes específicos e passe para os
detalhes mais gerais. Em cada cartão perguntar, “Esta ação vai levar a um banquete bem sucedido?” Então,
comece com os detalhes mais gerais e passe para os detalhes mais específicos, perguntando “Para realizar
um banquete bem sucedido da empresa, preciso realmente desempenhar esta tarefa?”
Seguir estas etapas na estrutura de detalhamento do trabalho vai ajudar muito nesta situação de planejar
um grande banquete para a empresa. Utilizar estruturas de detalhamento do trabalho ajuda a simplificar o
projeto e distribuir o trabalho de maneira mais uniforme, criando um plano eficiente para concluir projetos
grandes.
Mais informações sobre a Estrutura de Detalhamento do Trabalho

-Effective Work Breakdown Structures, Gregory T. Haugan, 2002
-Nuts and Bolts Series 1: How to Build a Work Breakdown Structure, Carl L. Pritchard, 1999
-Memory Jogger Plus + Featuring the Seven Management and Planning Tools, Michael Brassard,
-The Cost Engineering Journal
-PMI.org 2003
-http://www.hyperthot.com/pm_wbs.htm

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Os três exemplos mostrados de diferentes empresas demonstram como é importante compreender a

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O “limite de possibilidade”. Em primeiro lugar, e o mais importante, o desempenho é o aspecto mais

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Passo 1 Determinação das metas, orçamento e cronogramas

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 http://sparc.airtime.co.uk/users/wysywig/wysywig.htm (MANAGING STANDARDS V4.5)

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O primeiro passo no processo de implementação é identificar os clientes e partes interessadas que

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Durante o processo de priorização, considere as seguintes três classificações dos clientes:

Quando o atributo está Quando o atributo está

Unidimensional Satisfeito Insatisfeito

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P2: Se o atributo está ausente?

P1: Se o atributo está presente? 1 2 3 4 5

2. Espero que seja desta forma. R I I I M

3. Não sinto nada. R I I I M

4. Não há outra escolha. R I I I M

P2: Se o atributo está ausente?

P1: Se o atributo está presente? 1 2 3 4 5

2. Espero que seja desta forma. 20%

3. Não sinto nada. 15% 5%

4. Não há outra escolha. 25%

5. Não gosto. 3% 12%

 Que atributos criarão maior valor do produto para os clientes?

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Os 25%restantes do carro consistem principalmente de plástico e de borracha de espuma. Todos os anos

Modelos de Design para desmontagem:

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Esta abordagem é significativamente diferente da abordagem tradicional de se subdividir um projeto em

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COMO APLICAR O PROJETO PARA MAINTAINABILITY

DFMaint NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

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Móvel feito a partir de garrafa PET

BMW – Carro conceito totalmente sustentável.

MEDINDO OS RESULTADOS DO DFMaint

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● total de custos de propriedade

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DfR - Design for Reuse

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Qualquer produto pode ser reutilizado

Objetos com PET Divisórias a partir de pedaços de carpete

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 Britten, Tyler, “Design for Disassembly.”

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