PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Michelle Sagñay

NRC: 4118

11/07/2018

 Matriz de Holmes
 Matriz de Pareto
 Matriz de peyea
 Análisis de escenarios
 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE HOLMES

La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de opciones sobre la base
de la ponderación y aplicación de criterios.

Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión,
clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos. En general, establece prioridades
entre un conjunto de elementos, para facilitar la toma de decisiones.

La aplicación de la matriz de priorización conlleva un paso previo de determinación de las

opciones sobre las que decidir, así como de identificación de criterios y de valoración del peso o
ponderación que cada uno de ellos tendrá en la toma de decisiones.

La matriz de priorización consiste en la especificación del valor de cada criterio seleccionado

para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado en
que cada opción cumple con los criterios establecidos.

Elaboración de la Matriz de Priorización

1. Definir el objetivo.

El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso
contrario el equipo deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

3. Elaborar los criterios de decisión.

Si los criterios no están determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios
deben definirse nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

4. Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontándolos con los demás.
Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando
el valor más apropiado según la tabla de valores existente al efecto.

5. Comparar las opciones

Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios. Se crean para
ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de
las opciones a analizar en cada uno de los criterios.

6. Seleccionar la mejor opción

Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opción sobre la base de la combinación
de criterios. En esta matriz resumen se sitúan los criterios en el eje vertical y las opciones en
horizontal.
Para cada celda de la matriz de priorización se multiplica el valor obtenido de “ponderación del
criterio” (para cada criterio) por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción).

Características

• Facilita la selección de alternativas.

• El criterio de priorización tiende a ser consistente.

• Permite evaluar cuantitativamente.

• Permite análisis de sensibilidad.

Ventajas

La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores

Precauciones

• Asegurarse de que todos entienden bien las opciones que se están considerando.

• Asegurarse de que todos entienden la definición operativa de los criterios y ponerse de acuerdo
al respecto.

• La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores.
 DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido
los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

CARACTERISTICAS;

 Permite asignar un orden de prioridades.

 mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir,
que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes
 Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha.
 El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así
como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos

Ejemplo de un diagrama de Pareto

Un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en
las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus
defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo la siguiente
tabla como ésta:
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir,
la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar
la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

 MATRIZ FODA PERSONAL POSITIVO

FORTA
1.-Leal
POSITIVO NEGATIVO 2.-Buena Oradora
FORTALEZAS DEBILIDADES 3.-Puntualidad
4.-Creatividad

FACTORES INTERNOS
1. Responsable 1. Sensible 5.-Capacidad para adaptarse
2. paciente 2. mal acracter 6.-Reconocimiento de errore
7.-Responsable
3. empatica 3. olvidadiza 8.-Confiable
FACTORES

9.-Buena retentiva
INTERNOS

4. optimista 4. perfeccionista 10.- trabajo en equipo

5. constante 5. desesperada OPORTUN
1.-Experiencia Laboral
6. puntual 6.orgullosa 2.-Emprendimiento o autoem
7. ordenada 7. insegura 3.-Las TICS
4.-Apoyo incondicional de m
8. confiable 8. mal distribucion del tiempo

FACTORES EXTERNOS
5.-Libre acceso a la informaci
9. trabajo en equipo 9. desconfiada 6.-Avances tecnologicos
7.-Gratuidad en Educacion
10. sociable 10. mala memoria 8.-Programas de apoyo al em
OPORTUNIDADES AMENAZAS 9.-Facilidad de adaptacion
10.- Espiritu de liderazgo
1. Enprendimiento 1. competencia laboral
2. apoyo económico 2. indeguridad ciudadana
3. educación gratuita. 3. emfermedades
EXTERNOS

4. facil adaptacion 4. ambiente laboral estricto

FACTORES

5. uso de tecnologia 5. corrupción

6. estabilidad económica
7. facil acceso a la informacion
8. experiencia laboral
9. aprendizaje constante
10. fomento de liderazgo
6. economia del pais
7. poca oferta laboral
8. jefes intolerantes
9. falta de tiempo
10. perdida de miembro familiar

Elaborado por: Yadira Michelle Sagñay Valla

DIAGRAMA DE PARETO CON MATRIZ FODA PERSONAL

FORTALEZAS

FORTALEZAS FR %
1. Responsable 19 19%
2. paciente 5 5%
3. empatica 3 3%
4. optimista 6 6%
5. constante 14 14%
6. puntual 8 8%
7. ordenada 7 7%
8. confiable 9 9%
9. trabajo en equipo 16 16%
10. sociable 11 11%
TOTAL 98 100%
FORTALEZAS FR % % ACUM.
1. Responsable 19 19% 19%
9. trabajo en equipo 16 16% 36%
5. constante 14 14% 50%
10. sociable 11 11% 61%
8. confiable 9 9% 70%
6. puntual 8 8% 79%
7. ordenada 7 7% 86%
4. optimista 6 6% 92%
2. paciente 5 5% 97%
3. empatica 3 3% 100%
TOTAL 98 100%

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES FR %
1. Enprendimiento 18 16%
2. apoyo económico 13 12%
3. educación gratuita. 14 12%
4. facil adaptacion 10 9%
5. uso de tecnologia 12 11%
6. estabilidad económica 5 4%
7. facil acceso a la informacion 8 7%
8. experiencia laboral 11 10%
9. aprendizaje constante 7 6%
10. fomento de liderazgo 15 13%
TOTAL 113 100%
OPORTUNIDADES FR % % ACUM.
1. Enprendimiento 18 16% 16%
10. fomento de liderazgo 15 13% 29%
3. educación gratuita. 14 12% 42%
2. apoyo económico 13 12% 53%
5. uso de tecnologia 12 11% 64%
8. experiencia laboral 11 10% 73%
4. facil adaptacion 10 9% 82%
7. facil acceso a la informacion 8 7% 89%
9. aprendizaje constante 7 6% 96%
6. estabilidad económica 5 4% 100%
TOTAL 113 100%

DEBILIDADES

DEBILIDADES FR %
1. Sensible 23 28%
2. mal acracter 12 15%
3. olvidadiza 7 9%
4. perfeccionista 9 11%
5. desesperada 3 4%
6.orgullosa 6 7%
7. insegura 2 2%
8. mal distribucion del tiempo 5 6%
9. desconfiada 4 5%
10. mala memoria 11 13%
TOTAL 82 100%
DEBILIDADES FR % % ACUM.
1. Sensible 23 28% 28%
2. mal acracter 12 15% 43%
10. mala memoria 11 13% 56%
4. perfeccionista 9 11% 67%
3. olvidadiza 7 9% 76%
6.orgullosa 6 7% 83%
8. mal distribucion del tiempo 5 6% 89%
9. desconfiada 4 5% 94%
5. desesperada 3 4% 98%
7. insegura 2 2% 100%
TOTAL 82 100%

AMENAZAS

AMENAZAS FR %
1. competencia laboral 10 9%
2. indeguridad ciudadana 8 7%
3. emfermedades 15 14%
4. ambiente laboral estricto 6 6%
5. corrupción 7 7%
6. economia del pais 11 10%
7. poca oferta laboral 16 15%
8. jefes intolerantes 5 5%
9. falta de tiempo 4 4%
10. perdida de miembro familiar 25 23%
TOTAL 107 100%
AMENAZAS FR % % ACUM.
10. perdida de miembro familiar 25 23% 23%
7. poca oferta laboral 16 15% 38%
3. emfermedades 15 14% 52%
6. economia del pais 11 10% 63%
1. competencia laboral 10 9% 72%
2. indeguridad ciudadana 8 7% 79%
5. corrupción 7 7% 86%
4. ambiente laboral estricto 6 6% 92%
8. jefes intolerantes 5 5% 96%
9. falta de tiempo 4 4% 100%
TOTAL 107 100%

MATRIZ PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a

continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro
cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
 Pasos para preparar una matriz PEYEA
 Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
 Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
 Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
 Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
 Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
 Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
 Ejemplo aplicado a un banco
Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la 1.0
razón generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la 1.0
razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0
bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e -4.0
inestabilidad política
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias -5.0
del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones -2.0
en 38 estados.
Los bancos suprarregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son -5.0
cada vez más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = - El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3
4.33 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = - El promedio para la FF es + 9.0/4 =
3.00 2.25
 El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

PEYEA Y SU RELACION CON EL FODA

Las matrices tienen objetividad, son una herramienta que ayuda al planteamiento de las
estrategias, cuentas con factores internos y externos, se realiza la toma de decisiones mediante la
formulación de estrategias y tiene un método cuantitativo.

ANALISIS DE ESENARIOS (PROSPECTIVA)

Un Escenario es la descripción de una situación futura posible, que se basa en la interacción de los
factores o situaciones que pueden presentarse y que son los de mayor impacto sobre la organización.

Uno de los factores que más afecta la toma de decisiones, la definición de estrategias y los planes,
de acción en cualquier organización, es la incertidumbre. Para tratar de disminuir el riesgo, es que
se plantean los diferentes escenarios posibles, tomando en cuenta los factores del entorno más
sobresalientes que pueden interactuar e influir sobre la organización

Tipos de escenarios

• Análisis estilizados: pueden cambiarse varias variables o solo una para ver cómo afecta cada
variable a un determinado suceso.

• Eventos hipotéticos: plantear casos hipotéticos y planear qué ocurriría.

• Eventos actuales extremos: casos extremos.

  ANÁLISIS DE INCERTIDUMBRES

Según el Dr. Alexander Fink, existen 4 niveles de incertidumbre (Lewin, 1958): Teniendo en cuenta
el concepto de incertidumbre, el cual hace alusión a inseguridad, duda, que puede derivarse de una
falta de información o incluso porque exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que podría saberse.

Primer nivel:

• Se refiere a un futuro, suficientemente claro. Existe estabilidad en los factores que intervienen en el
entorno.

Segundo nivel:

• Futuros alternativos. Existen dos o más factores alternativos que pueden afectar el futuro de la
organización.

Tercer Nivel:

• Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden suceder en el futuro de manera indistinta

Cuarto Nivel:

• Ambiente de ambigüedad. La cantidad de factores que intervienen es muy variada y la probabilidad

de ocurrencia de uno u otro es incierta.

Hay varias fuentes de incertidumbre en el cálculo de los puntos de referencia y en la evaluación del
estado de las poblaciones con respecto a estos puntos de referencia. Cinco tipos de incertidumbre,
que emergen de un conocimiento impreciso del estado de la naturaleza:

Es el error en las cantidades observadas

Incertidumbre en la medición tales como la captura o los parámetros
biológicos;
TIPOS DE INCERTIDUMBRE

Es la aleatoriedad subyacente en la
Incertidumbre en el proceso dinámica poblacional tal como la
variabilidad en el reclutamiento

Es la especificación errónea de la estructura

Incertidumbre en el modelo
del modelo

Es la que puede resultar de cualquiera, o de

Incertidumbre en la estimación una combinación, de las incertidumbres
descritas anteriormente

Es la consecuencia de la variabilidad que

resulta de una política de ordenación, i.e.
Incertidumbre en la implementación
incapacidad para alcanzar exactamente el
objetivo de una estrategia de captura.
  ANÁLISIS DE RIESGOS

El estudio del riesgo se da en un marco de estrategia organizacional y del contexto en la dirección

del riesgo, es decir se establece la relación entre la organización y el medio en el que ésta se
encuentre, además identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cualquier
organización.

Lo que primero se debe realizar en cualquier proyecto una vez identificado y limitado refiriéndose
a riesgo es lo siguiente:

 Definir al proyecto o actividad en sus metas y objetivos

 Definir la extensión del proyecto, lugar y tiempo
 Identificar cualquier estudio necesario, así como sus alcances, objetivos y recursos

Una vez realizado lo anterior se debe realizar un análisis e identificar los riesgos para lo cual se debe
hacer las siguientes preguntas

¿Que
herramientas
¿Cómo y por debo usar?
qué puede
¿Qué puede pasar?
pasar?

Entre estos riesgos se encuentran los siguientes:

 Riesgos en la planificación: pobre declaración de la necesidad, importancia y objetivos del

proceso; falta de precisión en el esclarecimiento del horizonte temporal del plan estratégico;
pobre sustento de la metodología a emplear; problemas en la definición de los actores y de
las técnicas e instrumentos a utilizar; escasas acciones de divulgación del proceso y de sus
resultados; entre otros.
 Riesgos en la organización: falta de un cronograma consensuado para avanzar en el
proceso; poco margen de tiempo para la realización de las actividades previstas según la
metodología aprobada, o por el contrario, la concepción de un programa demasiado dilatado
 que tienda a dispersar las actividades y los esfuerzos de los implicados; irregularidades en
la formación de las comisiones de trabajo.
 Riesgos en la implementación: elevado tecnicismo en cada una de las etapas del proceso,
lo cual puede conducir al aburrimiento y desmotivación de los implicados; escasa
participación efectiva de los actores universitarios (directivos, profesores, trabajadores de
apoyo, estudiantes, representantes del entorno, etcétera); demora en la identificación de
discontinuidades; poca capacidad de ajuste durante la puesta en marcha; y toma de
decisiones autoritarias y poco trabajo en equipo.

Escenarios y Tendencias: Optimista y pesimista

• Es el escenario que trata de mostrar lo que sucederá si las cosas siguen como van.
• Se requiere explicar cuáles son los factores históricos que contribuyen a que la tendencia
Escenario esperada sea similar a la actual
Tendencial

• Es el escenario que se ubica entre el escenario tendencial y el escenario utópico, ideal o más
deseable.
Escenario • Plantea acciones deseables pero pausibles que distinguen aquello que puede lograrse en el corto,
Optimista mediano y largo plazo

• El escenario pesimista contempla un deterioro de la situación actual, pero sin llegar a una
situación caótica.
Escenario • Un sistema a causa de factores desestabilizantes, inesperados y descontrolados.
Pesimista

• Escenario donde ocurre lo inesperado y reina la incertidumbre

• Invita a pensar creativamente en nuevas posibilidades para canalizar los hechos positivos o
Escenario contrarrestar los negativos.
Contrastado:
Bibliografía

Obtenido de:

 https://retos-directivos.eae.es/que-es-y-como-elaborar-una-matriz-de-priorizacion/

 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
 https://jolocado.wordpress.com/2011/03/07/escenarios-normal-optimista-y-pesimista/
 Matriz de Priorización - Aiteco Consultores. (2018). Retrieved from
https://www.aiteco.com/matriz-de-priorizacion
 business school, E. (2018). Retrieved from
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/44144377/Diagramde_pareto.pdf?AW
SAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1531333245&Signature=1H6
MkjdBfBOXMNQxImchOThBsSE%3D&response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DDiagrama_de_Pareto.pdf
 http://uatlanticogestionestrategica.blogspot.com/2014/11/matriz-peyea-matriz-de-la-
posicion.htm
 http://economipedia.com/definiciones/analisis-escenarios.html
 http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespciv02.html
 https://carlosalbertonavatornel.weebly.com/uploads/2/6/1/8/26186377/matrices_de_prioriz
acin.pdf