Empresa Júnior do Curso de Engenharia de Produção

da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Como uma EJ superou os resultados da sua principal concorrente sênior.

Resumo:

Em um ano de dificuldades para atingir suas metas e objetivos, tanto de

faturamento quanto de motivar e transformar pessoas. Apesar da situação, a
EJ vê-se diante de um grande desafio: realizar um projeto de franchising de
uma empresa que estava se consolidando no estado. Como para o movimento
empresa júnior o desafio não é pequeno, nessa EJ não poderia ser diferente. A
empresa do cliente X vinha de um processo falho de franchising que foi
realizado com uma das maiores empresas de consultoria sênior do estado, o
que só representava maiores barreiras a serem superadas. Além disso, os
consultores tiveram de fazer visitas em outras unidades, ou seja, viajar para
fora de sua cidade em pleno semestre letivo. Outro ponto superado foi o fato
das unidades iniciarem seu atendimento bem cedo e só encerrarem após as 22
horas, ou seja, os membros da EJ tinham de fazer visitas antes da abertura e
após o fechamento. Não inibidos pelas adversidades, o projeto na empresa do
cliente X foi um sucesso tão significativo, ao ponto de a empresa ser
reconhecida pela Associação Brasileira de Franchising antes mesmo da
finalização da consultoria. Outro ponto forte acarretado pelo trabalho da EJ ver
repercutindo até hoje: a rede de empresas do cliente X cresceu suas franquias
de pouco mais de 10 para aproximadamente 30 unidades.

Introdução:

Muitas empresas têm dificuldades em gerenciar a padronização dos seus

processos com uma ou duas unidades. Quando começamos a falar de
franquias, a complexidade deste desafio aumenta, já que passamos estamos
falando de dezenas ou talvez centenas de unidades em cidades e estados
distantes, com costumes e legislações totalmente diferentes.

E foi percebendo que a sua rede de carrinhos que vendia coxinhas em cones
de papel nas ruas e eventos da capital possuía um enorme potencial, o
empresário X resolveu mudar totalmente o seu modelo de negócios e franquear
a sua empresa.
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Para isto, X contratou a maior empresa de consultoria do estado para realizar a

modelagem da sua rede de franquias. Porém, durante a execução do projeto, o
empresário se mostrou extremamente insatisfeito com o que foi entregue.
Tendo como gota d’água para interromper o contrato, o fato dos manuais
elaborados pela empresa ter sido rejeitado pela Associação Brasileira de
Franchising - ABF.

Desiludido com o mercado de consultoria, mas ciente de que precisava de

ajuda, o cliente resolveu procurar a EJ que havia realizado um serviço
semelhante para um amigo seu, mas cobrando um valor 6 (seis) vezes menor
que o cobrado pela consultoria sênior.

A escolha da EJ trouxe resultados tão satisfatórios que o cliente conseguiu

aprovar os manuais na ABF antes mesmo do fim do projeto.

Mas este projeto não foi tão simples quanto parece. Seria o primeiro projeto da
EJ com uma etapa realizada fora do estado, exigindo que os consultores
viajassem por uma semana, durante o período de aulas. Além disso, era
necessário realizar mapeamento dos processos de abertura e fechamento das
lojas, fazendo com que os consultores precisassem chegar antes das unidades
abrirem e só saírem quando elas fechassem.

Apesar das dificuldades, todos os desafios foram superados e, graças à

dedicação e foco da equipe, o projeto foi um sucesso. O desenho e
padronização de todos os processos dos quiosques permitiu que a franquia
explorasse mercado em estados mais distantes e, com isso, ampliasse em
mais de 100% o seu número de unidades em menos de um ano, passando de
13 quiosques para 25.

O ano era 2016, a EJ estava em uma fase muito boa de ascensão, no entanto
já se passava mais da metade do ano e apenas havia-se faturado 22 mil reais,
enquanto a meta para o ano correspondia a 60 mil.
Além da dificuldade em fechar projetos, era evidente a ociosidade dos
membros, que estavam muito focados nas atividades internas na empresa e
pouco desprendiam esforços na prospecção ativa, o que refletia bem na
condição de faturamento.
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A possibilidade de realizar o projeto na empresa do cliente X trouxe um novo

start para EJ e foi fundamental para que um maior destaque no cenário local. O
advento das dificuldades e a complexidade e responsabilidade que envolvia o
processo de franchising de uma organização conhecida no estado, trouxe mais
envolvimento dos membros, os quais focaram ainda mais em projetos mais
complexos com maior oportunidade de impacto e transformação.
Logo, essa mudança de mindset fez com que a EJ se envolvesse mais em
prospecções ativas, além de receber outros clientes passivamente, o que
contribuiu para que no ano de 2016 a EJ conseguisse alcançar um faturamento
histórico no seu estado, saindo de valores de pouco mais de 20 mil reais para
100 mil reais.
O principal motivo para mudar a estrutura do negócio da empresa do cliente X
foi o fato de se tratar de um carrinho que conduzia os produtos diariamente
pelas ruas da cidade. No entanto, mediante a demanda, a quantidade possível
de ser armazenada na estrutura de cada carro desses era bastante pequena.
Sendo assim, X resolveu que criando uma estrutura simples e fixa, ele iria
conseguir atender a proposta da venda de seus produtos, só que, agora, com
maior condição de suporte para que o melhor fosse entre ao seu cliente por

Desenvolvimento:

A rede surgiu em 2013, quando o empresário X, em uma viagem a São Paulo,

conheceu o modelo de carrinhos de rua que vendiam coxinhas pequenas em
cones de papel e achou que este modelo de negócios poderia ser replicado no
Nordeste.

Sendo assim, ao regressar a sua cidade, resolveu abrir o seu primeiro carrinho
de rua, tendo como sócio um amigo dos tempos de faculdade. Aos poucos, a
rede foi crescendo, chegando a ter 2 (dois) carrinhos nas ruas e um terceiro
que participava de eventos pela cidade.

Porém em 2015, surgiu a necessidade da empresa se reinventar, já que os

seus carrinhos não comportavam a quantidade de coxinhas congeladas que o
mercado consumia em um dia de trabalho.
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Foi graças a isso que os empresários resolveram adotar o modelo de

quiosques, abrindo o primeiro em um shopping popular. Logo nos seus
primeiros dias o novo modelo já se mostrou extremamente rentável, o que
acabou estimulando o surgimento de modelos de negócios semelhantes na
cidade.

Para não ceder espaço para os novos concorrentes, eles precisavam expandir,
mas, como o capital próprio disponível era limitado, a solução foi franquear o
modelo.

E para isto procuraram a maior empresa de consultoria da cidade. Porém as

primeiras entregas realizadas pela consultoria não agradaram os empresários,
que submeterem os manuais produzidos a Associação Brasileira de
Franchising - ABF, e foram rejeitados por se tratarem de manuais pouco
didáticos.

Sem a padronização e documentação a empresa, deu inicio ao processo de

franchising, contratando um funcionário para realizar auditorias semanais em
todas as unidades. Limitando assim o processo de expansão a cidades
próximas da cede, e por outro lado elevando consideravelmente os custos da
operação, já que estas visitas consumiam um percentual importante do
faturamento.

Foi então, que mesmo desconfiado do mercado de consultoria os

empresários resolveram procurar a ajuda da EJ. Já que esta havia realizado
um serviço semelhante para a rede de franquias de um amigo próximo.

Porém este projeto seria muito maior e mais complexo que o anterior, já que
envolvia uma rede já em expansão, e um modelo de negócio muito especifico.

Os últimos quiosques da rede haviam sido abertos em cidades do estado

vizinho, criando a necessidade dos consultores realizarem visitas para mapear
os processos destas unidades, sendo o primeiro projeto da EJ com atuação
fora do estado. Mas como fazer isso no meio do semestre letivo?

Os consultores entraram em contato com os professores, que em sua maioria

concordaram em compensar as faltas deste período com outras atividades.
Além disto, o projeto apresentou outra dificuldade, pois existia a necessidade
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de mapear os processos de abertura e fechamento das lojas de shoppings. E

para isso os consultores e algumas ocasiões precisavam chegar antes dos
quiosques abrirem às 9h, e sair após o seu fechamento às 23h.

Após o mapeamento dos processos, a equipe partiu para a etapa de

modelagem e desenho dos processos que tiveram a sua necessidade
identificada. Principalmente os processos de controle.

E então foram desenvolvidos 5 (cinco) manuais. O manual de implementação

de franquias, que consistia na descrição de como escolher o local para
abertura de uma unidade, passando pela descrição do projeto arquitetônico, e
de equipamentos que precisariam ser adquiridos, a descrição do processo de
pedido das coxinhas congeladas e seu armazenamento, e finalizando com
orientações para os processos de recrutamento dos funcionários.

O manual institucional descrevia a história da marca, passando pela missão,

visão, valores e relatava qual experiência a empresa gostaria de proporcionar
aos seus clientes. Já o manual de boas práticas de atendimento e higiene
descrevia o processo de atendimento, e quais práticas de higiene e segurança
alimentar da ANVISA precisariam ser cumpridas pelos colaboradores.

Mais o principal manual era o de operações. Onde descrevia todos os

processos de abertura, fechamento e operação do quiosque, passando pelos
processos de controle de caixa, produção e armazenamento das coxinhas,
churros e bebidas.

O quinto manual descrevia o sistema de gamificação que a EJ desenvolveu

para a marca, com o intuito de estimular a competitividade entre os
funcionários dos quiosques e a expansão das franquias entre os seus
franqueados.

Conclusão:

Quando a equipe entregou os 4 (quatro) primeiros manuais para o cliente, e

passou a desenvolver a gamificação, o mesmo submeteu estes 4 (quatro)
manuais a ABF, e a aprovação da empresa como associada da associação
saiu antes mesmo do projeto acabar.
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Com isto a rede passou a ter maior credibilidade no mercado de franchising,

aumentando consideravelmente o numero de pessoas interessadas em ser um
franqueado da marca.

Além disto, como agora os processos estavam padronizados e documentados,

as auditórias passaram de uma frequência semanal para um intervalo de 2
(dois) em 2 (dois) meses. O que reduziu consideravelmente os gastos com
auditorias, e permitiu que a rede explorasse o mercado de estados mais
distantes. Passando assim de 13 quiosques para 25, aumentando em quase
100% o número de unidades. E a ambição dos empresários não para por ai, a
empresa acaba de inaugurar uma fábrica com capacidade para atender até 100
quiosques, e pretendem chegar a 30 até o final de 2017.