Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Productividad
Nombre: Matrícula:
Alejandro Gómez Esparza AL2871442
Nombre del curso: Nombre del profesor:
Dirección estratégica Claudia Domínguez Trápaga
Módulo 1: Actividad 1.
Preparación de la estrategia Análisis de caso: Farmacias La
Estrella
Fecha: 13 de febrero de 2018
Betancourt, J. (2006). Gestión Estratégica: Navegando hacia el
cuarto paradigma. Edición electrónica gratuita. Recuperado de
www.eumed.net/ libros/2006c/220/index.htm
Campos-González, F. (2014). Aplicación de un sistema de
planificación estratégica y control de gestión en una organización sin
fines de lucro: caso ONG psicólogos voluntarios. Tesis de maestría.
Universidad de Chile. Santiago, Chile.
Martos, C. R. (2009). Cultura Corporativa: Misión, Visión y Valores en
la Gestión Estratégica de las empresas del sector de la Automoción
en España. Tesis de doctorado. Universidad Politécnica de Cataluña.
Cataluña, España.
Fernández, N. (2006). Política, planeamiento y gestión de la
educación. Argentina: UNTREF
Robbins, S. P; Decenzo, D. A; & Coulter, M. (2013). Fundamentos de
Administración. 8va. Edición, Editorial Pearson Educación. México.
Ribeiro, A. M.; Silva, R. V.; Lunkes, R. J. & Alberton, L. (2008) “
Misión institucional: un análisis de la efectividad y de los principales
elementos presentes en las misiones de empresas brasileñas de
capital abierto. En: Encuentro Nacional de los Programas de
Posgrado en Administración, Río de Janeiro
Administración de Negocios en Calidad y
Productividad
SINOPSIS:
Farmacias La Estrella nació en 2004, fue financiada con el apoyo de
11 socios, lo cuales designaron a Kaleb Gómez como el director de
esta. Surge como una idea innovadora para hacer frente a diversos
establecimientos. El valor agrado de la empresa es el ofrecimiento de
consulta en dos turnos y servicio nocturno. Además de ofrecer una
gama fuerte de productos como abarrotes, fármacos, perfumes,
regalos y juguetería.
A dos años de su fundación los socios empezaron a estar inconformes
con el desarrollo de la compañía, la cual presentaba verdaderas
deficiencias en cuanto a administración es estratégica entre ellas que
la empresa no había definido su misión, no había políticas para
contratación, ni de capacitación, tabulación de salarios ni descripción
de puestos, por lo cual tenía una rotación de personal alto, faltantes
de mercancía, de efectivo y quejas de clientes, además no contaba
con target definido.
Aunado a esto el personal no se adaptaba al cambio, ya que los
socios no estaban convencidos del uso de tecnologías de la
información, pues su ideología era más conservadora y basaban su
estrategia en realizar compras por volumen para trasladar esos
descuentos al cliente de forma directa en los precios de venta. Esta
mentalidad hacia complicado convencerlos de utilizar estrategias más
innovadoras. Ante este escenario el Director General Kaleb Gómez,
debía convencer en una presentación a los socios de que sus
proyectos y estrategias estaban generando resultados por lo cual su
continuidad en la compañía sería positiva.
Activo no circulante
Cuentas por cobrar a largo $ 9,567.00 $ 8,324.00 87.01
plazo
Propiedades, maquinaria, $ 185,714.00 $ 49,942.00 26.89
estantería
Activos intenangibles $ 65,025.00 $ 36,631.00 56.33
Total activo no circulante $ 260,306.00 $ 94,897.00 36.46
TOTAL ACTIVOS $ 316,044.00 $ 143,138.00 45.29
PASIVO Y CAPITAL
CONTABLE
Pasivo circulante
Deuda a corto plazo $ 13,514.00 $ 9,788.00 72.43
Proveedores $ 18,541.00 $ 15,771.00 85.06
TOTAL PASIVO $ 32,055.00 $ 25,559.00 79.73
CIRCULANTE
Capital contable
Capital social $ 3,956.00 $ 3,954.00 99.95
Prima en colocación de $ 54,893.00 $ 19,056.00 34.71
acciones
Utilidades retenidas $ 120,913.00 $ 22,283.00 18.43
Utilidad neta $ 25,692.00 $ 14,450.00 56.24
TOTAL CAPITAL CONTABLE $ 205,454.00 $ 59,743.00 29.08
TOTAL PASIVOS Y CAPITAL $ 316,044.00 $ 143,138.00 45.29
CONTABLE
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ha habido aumento No existe estrategia de
de ventas ventas
Precios bajos Su principal competidor es
Los socios conocen el muy fuerte
negocio de fármacos La misión no está definida
Servicio nocturno Rotación de personal
Medicamentos de Sin políticas de
marca contratación/Salarios
Dos turnos de El capital humano poco
atención medica comprometido
Abarca precios bajos Falta de comunicación
y altos con medicina Poca adaptación al cambio y
genérica y de a nuevas tecnologías
patente Liderazgo erróneo
Buena solvencia de Quejas de clientes
la compañía