Diseño de Un Plan Estratégico para La Organización PDF

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN FABENPLAST
DE BOGOTÁ
LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2011
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN FABENPLAST
DE BOGOTÁ
LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ
Trabajo de grado para optar al título

De Administrador de Empresas
Director De Trabajo De Grado

FERNANDO CARO MARTÍN
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
BOGOTÁ
2011
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
________________________________
Firma del Jurado
________________________________
Firma del jurado
Bogotá, 08 de noviembre de 2011

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. TEMA 3
1.1 Línea de investigación 3
1.2 Relación con administración de empresas 3
2. PROBLEMA 4
2.1 Planteamiento 4
2.2 formulación 4
3. OBJETIVOS 5
3.1 Objetivo general 5
3.2 Objetivos Específicos 5
3.3 Resultados Esperados 5
3.3.1 Campo Administrativo 5
3.3.2 Campo Académico 5
3.3.3 Campo Comercial 5
3.3.4 Campo Técnico 6
3.3.5 Campo Financiero 6
4. JUSTIFICACIÒN 7
5. HIPOTESIS 8
5.2 Hipótesis de segundo grado 8
5.3 Hipótesis de tercer grado 8
6. MARCO DE REFERENCIA 9
6.1 Marco Teórico 9
6.1.1 El Direccionamiento Estratégico 11
6.1.2 Principios Corporativos 11
6.1.3 Misión 11
6.1.4 Visión 12
6.1.5 El Diagnostico Estratégico 13
6.1.6 Opciones Estratégicas 13
6.1.7 Formulación Estratégica 14
6.1.8 Índices De Gestión 14
6.1.9 Difusión Y Alineación Estratégicas 14
6.1.10 Etapas De La Planeación Estratégica 15
6.1.11 Determinación De Los Objetivos Organizacionales 15
6.1.12 Análisis Ambiental Externo 15
6.1.13 POAM (Perfil De Oportunidades Y Amenazas En El Medio) 16
6.1.14 Análisis Ambiental Interno 16
6.1.15 Matriz DOFA 17
6.1.16 Formulación De Las Alternativas Estratégicas 18
6.1.17 Elaboración De La Planeación Estratégica 18
6.1.18 Implementación Mediante Planes Tácticos Y Operacionales 19
6.2 Marco Empresarial 19
6.3 Marco Conceptual 21
7. DISEÑO METODOLOGICO 22
7.1 Tipo De Investigación 22
7.2 Población 22
7.2.1 Muestra 22
7.3 Método De Investigación 23
7.3.1 Método Deductivo 23
7.3.2 Observación 23
7.4 Fuentes Primarias 23
7.4.1 Observación Participante Indirecta 23
7.4.2 Encuesta 23
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 24
8.1 Encuesta personal administrativo 24
8.2 Encuesta personal operativo 30
8.3 Análisis Perfil De Oportunidades Y Amenazas Del Medio 33
8.4 Matriz de evaluación de los factores externos MEFE 35
8.5 Perfil De Capacidad Interna 36
8.6 Matriz de evaluación de los factores internos MEFI 40
8.7 Análisis DOFA 41
8.8 Factores Clave De Éxito Y Factores De Riesgo 43
9. PLANEACIÓN ESTRATEGICA 44
9.1 Direccionamiento Estratégico 44
9.1.1 Misión 44
9.1.2 Visión 44
9.1.3 Valores Corporativos 44
9.2 Objetivos De Fabenplast 45
9.2.1 General 45
9.2.2 Objetivos y estrategias 45
9.2.3 plan de acción 46
10.DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 49

10.1 Propuesta organigrama 49
10.2 Manuales de funciones 50
10.3 Propuesta reglamento interno de trabajo 59
10.4 Indicadores de gestión 66
11. PROPUESTA BROCHURE 68
12. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA TÉCNICA 71

12.1 Salud ocupacional y seguridad industrial 71
12.1.2 Reglamento salud ocupacional y seguridad industrial. 71
12.1.3 Recomendaciones para el área de salud ocupacional y seguridad
industrial. 73
12.2 Objetivos del medio ambiente 75
12.3 Indicadores de producción 76
13. PLANES Y PROYECCIONES FINANCIERAS 78

13.1 Indicadores financieros 78
13.1.1 Indicadores de liquidez 78
13.1.2 Indicadores de endeudamiento 80
13.1.3 Indicadores de actividad 82
13.1.4 Indicadores de rentabilidad 84
13.2 Inversión 85
13.3 presupuestos 88
13.3.1 presupuesto de ventas 88
13.3.2 presupuesto de costos 92
13.3.3 Estado de resultados proyectado 96
13.3.4 Balance general proyectado 97
13.3.5 Flujo de caja proyectado 99
14. CONCLUSIONES 100

15. RECOMENDACIONES 102
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 102

LISTA DE TABLAS
TABLA Nº 1 CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL 10

TABLA Nº 2 POAM 16
TABLA Nº 3 MATRIZ PCI 17
TABLA Nº 4 MATRIZ DOFA 17
TABLA Nº 5 ANALISIS DOFA 18
TABLA Nº 6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 30
TABLA Nº 7 ADMINISTRACIÓN 31
TABLA Nº 8 TALENTO HUMANO 32
TABLA Nº 9 DIAGNOSTICO FACTORES TECNOLOGICOS 33
TABLA Nº 10 DIAGNOSTICO FACTORES ECONOMICOS 34
TABLA Nº 11 DIAGNOSTICO FACTORES COMPETITIVOS 34
TABLA Nº 12 DIAGNOSTICO FACTORES GEOGRAFICOS 35
TABLA Nº 13 DIAGNOSTICO FACTORES SOCIALES 35
TABLA Nº 14 MATRIZ MEFE 36
TABLA Nº 15 CAPACIDAD DIRECTIVA 36
TABLA Nº 16 CAPACIDAD TECNOLOGICA 37
TABLA Nº 17 CAPACIDAD FINANCIERA 38
TABLA Nº 18 CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO 38
TABLA Nº 19 CAPACIDAD COMPETITIVA 39
TABLA Nº 20 MATRIZ MEFI 40
TABLA Nº 21 MATRIZ DOFA 42
TABLA Nº 22 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 44
TABLA Nº 23 PLAN DE ACCIÓN 47
TABLA Nº 24 MANUAL DE FUNCIONES GERENTE 51
TABLA Nº 25 MANUAL DE FUNCIONES SECRETARIA 53
TABLA Nº 26 MANUAL DE FUNCIONES OPERARIO 55
TABLA Nº 27 MANUAL DE FUNCIONES CONTADOR 57
TABLA Nº 28 DEMARCACION DE AREAS 74
TABLA Nº 29 SISTEMA DE IDENTIFICACION DE ENVASES Y EMPAQUES 54
TABLA Nº 30 INVERSIÓN 86
TABLA Nº 31 CONTRATACIÓN VENDEDOR 87
TABLA Nº 32 PRECIO 88
TABLA Nº 33 UNIDADES PROYECTADAS 89
TABLA Nº 34 PRESUPUESTO DE VENTAS 91
TABLA Nº 35 DATOS PRESUPUESTO DE COSTOS 93
TABLA Nº 36 PRESUPUESTO DE COSTOS 94
TABLA Nº 37 MANO DE OBRA 95
TABLA Nº 38 MANO DE OBRA Y MATERIA PRIMA 95
TABLA Nº 39 FLUJO DE CAJA PROYECTADO 99
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 LA MISION 12
FIGURA 2 OPCIONES ESTRATEGICAS 13
FIGURA 3 ALINEACION ESTRATEGICA 14
FIGURA 4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 30
FIGURA 5 ADMINISTRACION 31
FIGURA 6 TALENTO HUMANO 32
FIGURA 7 ORGANIGRAMA 50
FIGURA 8 BROCHURE 69
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica se hace cada vez más importante en un mundo globalizado y regido
por el modelo de desarrollo económico neoliberal. Este modelo busca la inserción de países
subdesarrollados, como el nuestro, a la economía mundial para que no permanezcan
rezagados frente a las naciones industrializadas. Y no podía resultar este un desafío mayor
para la pequeña y mediana empresa colombiana quienes han sido el motor de la economía,
pues representan el mayor porcentaje de empresas en Colombia. Este desafío implica una
planeación seria por parte de los directivos de las organizaciones pues los mercados son más
amplios cada día y por tanto la competencia es mucho mayor. La planeación estratégica busca
que las empresas puedan anticiparse a los cambios del entorno haciendo los correctivos
necesarios y de esta manera evitando incurrir en errores que pueden ser fatales para la
organización. De esta manera la organización puede construir ventajas competitivas que le
permitan además de mantenerse en el mercado, crecer brindando soluciones a más clientes.
El gerente y propietario de la organización mostró interés porque en FABENPLAST se

desarrolle un plan estratégico acorde a las necesidades de la organización y del mercado.
Preocupado porque la empresa siempre ha sido dirigida mediante la experiencia empírica,
espera que en su organización se implemente un plan estratégico que pueda responder
rápidamente a los cambios del entorno.
En la investigación se crea e implementa un plan estratégico que le permitirá a la organización

responder de manera efectiva a los cambios vertiginosos de la industria por medio de
estrategias creadas a partir de un análisis minucioso, externo (entorno) e interno (organización)
por medio de métodos correctos para realizar dicho análisis. De esta manera la empresa
logrará ser conciente de las oportunidades y amenazas que el mercado ofrece además de
conocer sus fortalezas y debilidades y establecer ventajas competitivas. La organización
logrará encaminarse y dirigir todos sus esfuerzos a metas que se establecerán de manera
acertada.
De esta forma el trabajo se realiza en 14 capítulos. En los primeros 7 capítulos se plantea el

problema de investigación. En el capitulo 8 se muestra un diagnóstico general de la
organización tanto interno como externo, realizado por medio de encuestas y las matrices
POAM (perfil de oportunidades y amenazas del medio), MEFE (matriz de los factores externos),
PCI (Perfil de capacidad interna), MEFI (matriz de los factores internos) y DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas).
En el capitulo 9 se presenta la planeación estratégica, misión, visión, valores, objetivos,

estrategias y plan de acción.
A partir de este capítulo se desarrollan las estrategias propuestas. En el capitulo 13 se
presentan los costos, planes y proyecciones financieras.
Por ultimo en los capítulos 14 y 15 se realizan las conclusiones y se dan recomendaciones
generales para la organización.
La empresa evaluará cada una de las estrategias propuestas para implementarlas dentro de un
proceso progresivo.
1. TEMA
Planeación estratégica
1.1 Línea de investigación
Gestión, administración y organizaciones

Área de Gestión Humana
1.2 Relación con administración de empresas
El administrador de empresas es el encargado de dirigir la organización aprovechando todos

los recursos con los que cuenta como lo son entre otros; los humanos, financieros, de
producción y de mercado para de esta manera guiar a la misma hacia el cumplimiento de
objetivos específicos que propendan por el crecimiento de toda la organización.
Sus conocimientos acerca de la integralidad de la empresa le permiten generar estrategias a

largo plazo tomando en cuenta cada área y de esta forma eliminar la incertidumbre inherente al
cambio continúo para enfrentar los obstáculos que se encuentran en el ambiente. Por lo tanto
el administrador de empresas es aquella persona llamada a realizar la planeación estratégica
utilizando todas las herramientas que a lo largo de su carrera ha logrado adquirir y manejar.
2. PROBLEMA
2.1 Planteamiento
El propietario y gerente de la organización Álvaro Loaiza, manifestó la necesidad de

desarrollar la planeación estratégica en su organización ya que FABENPLAST desde su
creación se ha dirigido mediante la experiencia empírica de su propietario. En la actualidad el
es consciente de la importancia de establecer objetivos claros y de crear una estructura
organizacional que le permitan enfrentar los nuevos retos que plantea la globalización en un
sector de gran relevancia para la economía colombiana como el del plástico y en el cual la
competencia es cada vez mayor.
La evasión de responsabilidades por parte de los empleados de la organización puede ser

evitada si se determina una estructura organizacional clara que sea de conocimiento de todos
los colaboradores y en donde se identifiquen las funciones de cada uno; al mismo tiempo, la
falta de planeación y determinación de objetivos claros impide que la organización se encamine
hacia la consecución de los mismos desconociendo la importancia de tener una visión clara de
lo que se quiere lograr y de anticiparse a los posibles eventos que se puedan dar en el entorno.
La necesidad de crear e implementar un plan estratégico es alta ya que de no hacerlo la

organización se estancaría y habría una alta probabilidad de que desaparezca con el pasar del
tiempo. El no prever las amenazas existentes en el entorno dificulta el accionar de la
organización ya que no se desarrollan estrategias que le permitan maniobrar para convertir las
amenazas en oportunidades; además aún no se tienen claras las fortalezas y debilidades de
la organización para desarrollar ventajas competitivas que propendan por atraer a un amplio
número de clientes insatisfechos con la oferta del mercado.
En FABENPLAST se desarrollará un plan estratégico. Realizando un análisis externo que se

llevará a cabo con base en la matriz POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
se determinarán las oportunidades y amenazas que este ofrece y por medio del análisis interno
que se adelantará mediante dos métodos complementarios PCI (perfil de capacidad interna) y
el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) se observará la capacidad con
que cuenta la empresa para desempeñarse en el mercado. Con base en lo anterior se
desarrollarán las estrategias tendientes a mejorar la capacidad de la organización para
enfrentarse al entorno.
2.2 Formulación
¿Como desarrollar un plan estratégico para la organización FABENPLAST de Bogotá?

3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general
Diseñar un plan estratégico en la organización FABENPLAST de Bogotá.
3.2. Objetivos específicos
- Determinar los objetivos organizacionales para encaminar la planeación hacia el

cumplimiento de los mismos por medio de una entrevista en profundidad con el gerente y
con la auxiliar administrativa de la organización.
- Realizar una matriz DOFA que permita identificar las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas concernientes a la empresa, derivadas del análisis de las matrices
MEFI y MEFE, y de los perfiles POAM y PCI.
- Determinar la problemática existente en la organización de acuerdo al diagnóstico

realizado con base en el tratamiento de las matrices y perfiles anteriores para plantear
estrategias congruentes con la situación real de la empresa.
- Diseñar el plan estratégico que le permita a la organización enfrentar de manera

adecuada y oportuna los aspectos cambiantes derivados tanto del análisis interno como
del entorno, para elevar la capacidad competitiva que le permita atender eficientemente
necesidades propias y las de su mercado.
- Determinar la inversión económica necesaria mediante la formulación de un

presupuesto para llevar a cabo el plan estratégico con el fin de establecer la viabilidad
económica de la propuesta.
3.3. Resultados esperados
3.3.1. Campo administrativo: Lograr que la organización se fije metas que permitan
encaminar todas las áreas de la organización hacia las mismas evitando pérdidas
de tiempo en actividades innecesarias.
3.3.2. Campo académico: Aplicar los conocimientos adquiridos a través de la carrera
con el fin de lograr resultados en la empresa real.
3.3.3.Campo comercial: Posicionar la organización como empresa líder en la
fabricación y comercialización de envases plásticos, ampliando su número de
clientes por medio del establecimiento de ventajas competitivas que se
implantarán teniendo en cuenta las debilidades y fortalezas de la organización así
como las oportunidades y amenazas del entorno.
3.3.4. Campo técnico: Mejorar el proceso productivo dentro de la organización
derivado de la misión y la visión, determinando funciones específicas para cada
cargo lo que permitirá eliminar esfuerzos innecesarios, ahorrar tiempo y por tanto
ser más productivos logrando la eficiencia.
3.3.5. Campo financiero: Maximizar los recursos con los que cuenta la organización
por medio de estrategias encaminadas a solucionar las problemáticas y a generar
valor en la empresa dentro del marco de la visión global de la organización.
4. JUSTIFICACIÓN
El trabajo será desarrollado con base en los procesos establecidos por los autores Idalberto
Chiavenato y Humberto Serna principalmente, además serán tenidos en cuenta los conceptos
de otros autores que se consideren pertinentes para el total desarrollo de la investigación como
Joaquín Rodríguez. Entidades como Pro - export y el departamento nacional de planeación
realizan un gran aporte ya que dan a conocer la situación actual del mercado del plástico
inherente a la presente investigación.
El proyecto contribuirá no solo al mantenimiento de la organización en el mercado, si no

también al establecimiento de ventajas competitivas que le permitan ampliar el número clientes
que utilizan sus productos y por tanto contribuir con el crecimiento de la organización. Además
la empresa podrá fijarse metas a corto y largo plazo lo que hará que todos los procesos estén
encaminados hacia los mismos objetivos logrando cumplirlos de manera más eficaz.
El proceso estará basado en los diferentes conceptos administrativos para el desarrollo de la

planeación estratégica y tomando como fuente principal las necesidades de la organización. Se
recogerá información por medio de entrevistas con las personas encargadas de la parte
administrativa para determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas por
medio de recursos como DOFA, PCI, MEFE, MEFI Y POAM y de esta manera poder desarrollar
estrategias tendientes a mejorar la capacidad de respuesta de la organización ante el entorno.
5. HIPOTESIS
5.1. Hipótesis de segundo grado
- La falta de un plan estratégico estancará el crecimiento de la organización.
- Al implementar un plan estratégico la organización podrá ampliar el número de clientes.
- El desconocimiento del entorno por parte de la organización evitará que pueda

anticiparse a los efectos negativos que se puedan presentar.
- De no implementarse un plan estratégico la organización no podrá asegurar su

supervivencia dentro del mercado.
5.2. Hipótesis de tercer grado
- La implementación de un plan estratégico en la empresa FABENPLAST garantizará la

supervivencia al mismo tiempo que permitirá que la empresa crezca por cuanto podrá
satisfacer las necesidades de un mercado más amplio al convertir sus debilidades en
fortalezas.
- El desarrollo de un plan estratégico acorde a las necesidades de la organización
permitirá que esta reconozca su entorno y de esta manera genere estrategias efectivas
para poder enfrentar las amenazas inherentes al cambio constante del mismo.
6. MARCO DE REFERENCIA
En la actualidad la planeación se ha convertido en un aspecto clave para cualquier persona o

empresa debido a los cambios cada vez más vertiginosos que se dan en el entorno y para los
cuales se debe estar preparado. La incertidumbre que genera el ambiente es la clave para que
los administradores de empresas analicen los cambios futuros y las estrategias a tomar para
enfrentar de manera acertada los cambios.
El marco teórico será expuesto con base en la teoría sobre planeación estratégica apoyado
principalmente en los conceptos expuestos por los autores Idalberto Chiavenato y Humberto
Serna, además se incluyen otros autores que son referenciados a lo largo del trabajo.
6.1 Marco teórico
“La planeación es el proceso básico del que nos servimos para escoger nuestros objetivos y
determinar como los vamos a alcanzar”. (Rodríguez, 2001, p. 12)
La importancia de la planeación radica en que es el primer paso del proceso administrativo
(planeación, organización, dirección y control), esto indica que los siguientes pasos no pueden
darse sin que se lleve a cabo la planeación. También es importante debido a que afecta las
demás etapas del proceso administrativo.
De esta manera se observa que la planeación es vital para alcanzar el objetivo básico de
cualquier empresa y es la supervivencia, ya que de esta manera se preparan para enfrentar las
amenazas del entorno y tomar las medidas necesarios ante cualquier imprevisto permitiéndole
a la empresa mantenerse en el mercado.
Para Rodríguez (2001) algunos propósitos de la planeación son:
a) Minimizar el riesgo, reduciendo las incertidumbres que rodean a las condiciones de las
organizaciones.
b) Proveer información, concerniente a las condiciones que rodean un curso de acción

propuesto, de manera que elemento riesgo sea conocido y fijado como una
probabilidad.
c) Elevar el nivel de éxito organizacional.
d) Consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización.
e) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

Según Chiavenato “La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el
nombre de planeación estratégica” (2001, p.147). Este tipo de planeación es de largo plazo,
incluye a la empresa en su totalidad y además tiene en cuenta el ambiente para hacerle frente
a la incertidumbre que este genera.
Tabla Nº 1
CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

nivel de
empresa Tipos de planeación
institucional estratégica
de recursos
táctico mercadológica financiera de producción humanos
plan de plan de plan de
operacional plan de ventas utilidades producción carreras
plan de
plan de plan de plan de salarios y
promoción inversión mantenimiento remuneración
plan de
plan de plan de flujo nuevos plan de
publicidad de caja equipos entrenamiento
plan de plan plan de
investigación presupuestal plan de reclutamiento
de mercado de gastos suministro y selección
plan de
plan de beneficios y
relaciones plan de plan de servicios
publicas ingresos racionalización sociales
NOTA: de “planeación”, por I Chiavenato, 2001. “administración: proceso administrativo, p. 148,

MC Graw Hill, 2001
Serna (2003) define la planeación estratégica como “el proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel
de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro” (p. 19).
Generalmente en las organizaciones las personas que definen objetivos y políticas están en la
alta dirección pero este proceso debe realizarse con todos los miembros de la organización
para que realmente todos los colaboradores se empoderen y se comprometan con los objetivos
y políticas de la empresa. En las organizaciones pequeñas generalmente existe un solo
estratega que suele ser el propietario de la organización. “las decisiones de las que son
responsables los estrategas incluyen la forma en que se desarrollan y adquieren los recursos, a
que precio se obtienen y como se utilizan.”(Hitt, 1999, p.31)
A continuación se expondrán diferentes conceptos esenciales que constituyen el marco de

referencia para llevar a cabo la planeación estratégica en cualquier organización.
6.1.1 El direccionamiento estratégico

Este concepto se refiere a que las organizaciones deben definir y expresar claramente sus
metas. Este se compone por los principios corporativos, la visión y la misión de la organización.
6.1.2 Principios corporativos

“son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Estos
definen aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos.”
(Serna, 2003, p. 22)
Los principios corporativos deben ser la base de la visión y la misión y por tanto estas nunca
deben estar en contravía de los mismos. La importancia de estos radica en que son como lo
dice el autor Serna, el marco de referencia del direccionamiento estratégico.
Las organizaciones nunca son neutras, todas tienen unos valores y principios que en ocasiones
no se encuentran escritos, estos deben analizarse ya que forman parte de la cultura
estratégica.
6.1.3 Misión
La misión debe ser conocida por todos los miembros de la organización y debe influir en los
comportamientos de todos.
La misión hace referencia a las siguientes preguntas:
Figura 1
LA MISIÓN
¿Cuáles son
sus valores?
¿Cuál es su
negocio? ¿Quienes
son sus
clientes?
¿Para que LA
existe la ¿Cuál es su
empresa? MISIÓN prioridad?
¿Cuáles son ¿Cuales son lo

sus deberes y
productos y derechos de
sus
mercados? ¿Cuáles son colaboradores?
sus objetivos
organizaciona
les?
NOTA: de: “direccionamiento estratégico”, por: H. Serna, 2003. Gerencia estratégica, p.24, 3r
editores.
6.1.4 Visión
Serna (2003) la define como “un conjunto de ideas generales algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no
se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía; debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor” (p. 23).
La visión es el propósito de la organización, hacia donde quiere llegar y además proporciona
una guía para la determinación de las estrategias; es esencial en la planeación estratégica de
una organización.
6.1.5 El diagnostico estratégico

Este sirve como base para realizar el análisis de la situación actual de la compañía obteniendo
información del entorno e identificando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Las oportunidades y amenazas conducen al análisis DOFA, “el cual permitirá a la organización
definir sus estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir oportunamente el
efecto de las amenazas” (Serna, 2003, p. 25). En el análisis estratégico solo se deben incluir
factores esenciales.
6.1.6 Opciones estratégicas

Después de los pasos anteriores se deben determinar las opciones que brinda el entorno para
anticiparse. La organización debe definir el comportamiento futuro en el mercado.
Figura 2
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Análisis vectorial
de crecimiento,
análisis de
portafolio
Opciones estratégicas
Factores clave
Objetivos del éxito
globales Planes
de
Proyectos
estratégicos
acción
Estrategias
NOTA: de: “direccionamiento estratégico”, por: H. Serna, 2003. Gerencia estratégica, p.27, 3r
editores.
6.1.7 Formulación estratégica
Las opciones estratégicas deben proyectarse en el tiempo, definiendo objetivos y estrategias
de cada área y diseñando planes de acción.
El plan estratégico es en definitiva el presupuesto estratégico, el cual a su vez esta
conformado por las opciones estratégicas y los planes de acción.
6.1.8 Índices de gestión

Se deben crear índices que permitan el desempeño de la organización de forma periódica,
retroalimentando la planeación para de esta manera realizar los ajustes a los que haya lugar.
La formalización de lo anterior institucionaliza la auditoria estratégica. Esta ultima ´´asegura la
persistencia, la permanencia y continuidad del proceso´´ (Serna, 2003, p. 29).
6.1.9 Difusión y alineación estratégicas

Difundir el plan estratégico es esencial ya que de esta manera todos los colaboradores de la
organización se sentirán comprometidos y conocerán sus responsabilidades para alcanzar
dicho plan.
Figura 3
ALINEACION ESTRATEGICA
Procesos Estrategias
Plan
estratégico
Personas Cliente
Visión
compartida.
mocedades
NOTA: de: “direccionamiento estratégico”, por: H. -Serna,
tommy boy soundtrack
2003. - eresestratégica,
Gerencia tu.mp3 3r
editores. Modificado por el autor.
mujer que no joda es macho - alfredo gutierrez.mp3
nadie igual que tu.mp3
NADIE MEJOR QUE TU - EDDIE SANTIAGO.mp3

6.1.10 Etapas de la planeación estratégica
Según Chiavenato (2001) las etapas de la planeación estratégica son:
1. Determinación de los objetivos organizacionales

2. Análisis ambiental externo.
3. Análisis ambiental interno.
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia organizacional.
5. Elaboración de la planeación estratégica.
6. implementación mediante planes tácticos y operacionales.
6.1.11 Determinación de los objetivos organizacionales

Los objetivos se determinan teniendo en cuenta la misión y la visión de la organización en
forma amplia. Estos son las metas que tiene la organización y para definirse en forma
operacional se deben dividir por departamentos.
Los objetivos que según Chiavenato toda empresa debe alcanzar son primordialmente utilidad,
expansión, seguridad y autonomía. La razón de ser de una empresa es generar algún lucro ya
que si esto no sucede estará destinada a desaparecer.
6.1.12 Análisis ambiental externo

Debido a los constantes cambios en el entorno la planeación se hace una tarea esencial y debe
realizarse de manera continua. El ambiente externo de una organización es donde se
encuentran sus amenazas y oportunidades y allí también encuentra nichos que requieren de
sus productos o servicios. El gerente debe analizar el ambiente para detectar cualquier
elemento nocivo que pueda causar daño a su organización. La capacidad para anticiparse y
adaptarse a los cambios es la determinante del éxito de una organización. Según Serna (2003)
“el examen del medio puede subdividirse en seis áreas:
a. Factores económicos
b. Factores políticos.
c. Factores sociales.
d. Factores tecnológicos.
e. Factores competitivos.
f. Factores geográficos” (p. 123).
La medida como se anticipa la organización a estos factores determina el éxito de la estrategia

para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio. El análisis organizacional es el primer
paso del direccionamiento estratégico; en este se enumeran aquellos factores que incidan en
el comportamiento futuro de la organización.
6.1.13 POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
Este método permite identificar amenazas y oportunidades de una organización. Según Serna
la metodología para su elaboración es la siguiente:
a. Obtención de información primaria y secundaria.

b. Identificación de las oportunidades y amenazas.
c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis y realiza una tormenta de ideas.
d. Priorización y calificación de los factores externos.
e. Calificación del impacto.
f. Elaboración del POAM.
Tabla Nº 2
POAM
GRADO GRADO
IMPACTO
FACTORES Amenazas oportunidades
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
Tecnológicos
económicos
políticos
geográficos
sociales
NOTA: de: “direccionamiento estratégico”, por: H. Serna, 2003. Gerencia estratégica, p.124. 3r
editores.
6.1.14 Análisis ambiental interno

Proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables,
mercadológicos. Productivos y humanos de la empresa para verificar cuales son sus fortalezas
y debilidades y como puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones
que el ambiente presenta”. (Chiavenato, 2001 p. 156)
Existen diversos métodos para realizar este análisis entre ellos el perfil de capacidad interna de
la empresa (PCI).
Perfil de capacidad interna
Toma en cuenta 5 categorías:
1. la capacidad directiva.
2. la capacidad competitiva o de mercadeo.
3. la capacidad financiera.
4. la capacidad tecnológica.
5. la capacidad de talento humano.
Tabla 3
MATRIZ PCI
GRADO GRADO
calificación Debilidades fortalezas IMPACTO
capacidad alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
1.Directiva
2. competitiva
3.financiera
4. tecnológica
5.talento humano
editores.
6.1.15 Matriz DOFA

Esta matriz permite determinar que tan competitiva es la empresa frente a los competidores y
cuan capacitada esta para desempeñarse en el mercado. Es un complemento de la matriz PCI
y la matriz POAM.
“El análisis DOFA esta diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento
entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa”. (Serna, 2001, p. 143)
Tabla 4
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR OPOTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE
editores.
Después de este paso deben aparecer estrategias FO-FA-DO-DA como se muestra a

continuación.
TABLA Nº 5
ANÁLISIS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
enumerar las de mayor Enumerar las de
impacto mayor impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
enumerar las de
mayor impacto FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
enumerar las de
mayor impacto DO DA
editores.
6.1.16 Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la

estrategia organizacional
La formulación de las estrategias se realiza de acuerdo a la situación interna y externa de la

organización, de acuerdo a la situación las estrategias pueden ser activas o pasivas.
a. estrategia defensiva: utilizada por empresas que conquistan un mercado y lo mantienen. Son
eficientes en sus costos y en sus operaciones.
b. estrategia ofensiva: empresas que buscan nuevos productos o mercados. Aprovechan
nuevas oportunidades.
c. estrategia analítica: recurre a estrategias defensivas y ofensivas de acuerdo a la ocasión.
d. estrategia reactiva: reaccionan tardíamente a los cambios en el entorno. Es una estrategia
ineficaz y aislada.
6.1.17 Elaboración de la planeación estratégica

La planeación estratégica se orienta hacia el como hacer, de acuerdo a la situaciones del
entorno y lo que se tiene en la empresa.
La planeación debe realizarse a largo plazo; entre más incierto resulte el entorno mas
importante es la planeación. La planeación debe ser un proceso descentralizado en donde
todos los departamentos respondan a las amenazas del entorno y en donde todos los factores
se integren. Factores como el estilo, las personas, habilidades, estrategia, sistemas y cultura
organizacional.
“La integración de estos factores entre si y con el ambiente especifico de la empresa determina
el comportamiento frente a las oportunidades o los desafíos. Este comportamiento se torna
más eficaz a medida que la empresa aprende a mejorarlo”. (Chiavenato, 2001, p. 161)
6.1.18 Implementación mediante planes tácticos y operacionales

Los planes operacionales se realizan a nivel de las unidades de operación y se deben
enmarcar dentro de los planes estratégicos globales de la organización.
“Estas unidades estratégicas deben por tanto:
- Realizar un diagnostico estratégico que se incorpore en el diagnostico estratégico
funcional.
- Definir clara y explícitamente su misión. Esta le dará dirección a las actividades que
realice cada unidad.
- Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los objetivos
funcionales y corporativos.
- Realizar un detallado plan de acción.” (Serna, 2003, p. 271)
6.2 Marco empresarial
Fabenplast es una empresa de régimen simplificado, de persona natural fundada en el año

2.001, dedicada a la fabricación y recuperación de envases plásticos elaborados en PEAD
(Polietileno de alta densidad) y PP (polipropileno).
Su contribución al medio ambiente hace participes a los clientes en la forma de transformar
materiales reciclados y no producir mayor daño de contaminación ambiental.
Se caracteriza por ofrecer y obtener un producto final con calidad y a precios competitivos,
brindándoles ventajas a los clientes para la utilización de los envases fabricados por la
organización.
La proyección de abastecimiento hace que la organización esté en constante crecimiento e
incremento de nuevas tecnologías vinculándose así a la reglamentación ambiental. Ser líderes
a nivel competitivo es la visión que permite a FABENPLAST generar empleo (clientes internos)
y economía (clientes externos).
Satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciendo soluciones adecuadas con mejores
productos y servicios es la premisa básica de la empresa buscando así consolidarse en el
mercado del plástico.
Esta empresa se encuentra dentro del macrosector manufacturas e insumos y el sector de los
plásticos, el cual es uno de los más fuertes de la industria. Según misión pyme, en su artículo
plásticos internacionales (2008) “Este sector se determina con la producción de plásticos,
principalmente mediante procesos de moldeado, extrusión y calandrado. “las manufacturas
plásticas incluyen bolsas, empaques, envases, hojas laminadas, autopartes, muebles de
plástico, vajillas, botellas plásticas, recipientes y tanques, tuberías, accesorios de tuberías,
mangueras, empaques desechables, perfiles, tejas plásticas, cajas eléctricas, pisos plásticos,
cielo rasos, utensilios de cocina, botones, botes, adornos y decoración”.
El sector es uno de los más importantes de la industria y esta compuesto en su gran mayoría
por empresas de tamaño medio y pequeño. Para el mes de mayo del presente año las ventas
de la industria se incrementaron 3,7% con respecto al mismo periodo del 2009, donde hubo
una reducción de 5,5%. Los plásticos ocupan el segundo renglón dentro de este incremento
con un porcentaje de 13,8 % antecedido de un 33.5% de vehículos automotores. Según
proexport este sector es un exportador directo e indirecto ya que otros productos de
exportación como las flores llevan empaques plásticos.
Los principales países destino de exportaciones de productos plásticos según proexport son
Venezuela 39,7%, Estados Unidos 13,1%, Ecuador 9%, México 6,9% y Perú 5,7% y Los
principales productos de exportación son resinas y compuestos, polipropileno y policloruro de
vinilo (PVC) y copolímeros de propileno. Los principales proveedores de materias primas en
Colombia son Venezuela y estados unidos.
La cadena de los plásticos comienza con la obtención de las materias primas por medio de la
refinación del petróleo para obtener las materias básicas petroquímicas y convertirlos en
Monómeros e intermedios como el polipropileno, polietileno y PVC (cloruro de polivinilo), los
cuales representan la materia prima de FABENPLAST para la fabricación de los diferentes
envases plásticos. El consumo anual Per cápita de resinas plásticas en Colombia es de
aproximadamente 14,6 kilogramos según proexport.
El sector de los plásticos afronta nuevos desafíos cada día, uno de ellos es buscar nuevas
formas de utilizar la energía ya que este costo es demasiado alto lo que le resta productividad.
Además la dependencia de los derivados del petróleo le agrega un factor de incertidumbre por
los fluctuantes precios del mismo, esto lleva a las empresas a buscar nuevas materias primas
como lo son los biopolímeros de origen vegetal evitando caer en sobrecostos producto de los
altos precios del petróleo por temporadas.
6.3 Marco conceptual
El siguiente marco muestra las definiciones de los conceptos básicos que aparecen a lo largo
del proyecto y que resultan de vital importancia para el desarrollo del mismo.
-empresa: “institución caracterizada por la organización de factores económicos de la

producción. A diferencia del concepto de sociedad, la empresa no tiene personalidad
jurídica.”(Rosenberg, 1999, p. 197)
-Estrategia: “Conjunto de líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en
la eficacia a largo plazo de una organización”. (Rosenberg, 1999, p. 213)
-Objetivos: “Meta o cualquier otra cosa específica que se desee alcanzar”. (Rosenberg, 1999,
p. 345).
-Organización: “Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado

para llevar a cabo las políticas empresariales a más precisamente los programas que tales
políticas inspiran”. (Rosenberg, 1999, p. 355)
-Plan: “Plan sistemático de las operaciones futuras en un periodo dado”. (Rosenberg, 1999,
p.375).
-Planeación: “Actividad organizacional que requiere establecer un curso preestablecido de

acciones y estrategias, empezando con la determinación de metas y objetivos”. (Rosenberg,
1999, p. 378).
7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 Tipo de investigación
Según Méndez (2006) “en el estudio descriptivo se identifican características del universo de
investigación, se señalan formas de conducta y actitudes del total de la población investigada,
se establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociación entre
variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el
tipo de descripción que se propone realizar.” (p. 231). Además en este tipo de estudio se acude
a técnicas específicas como entrevistas, observación y cuestionarios.
La investigación es de tipo descriptivo ya que realizarán análisis internos y externos para definir
las características específicas de la población a investigar y de esta manera se asociará la
variable independiente implementación de la planeación estratégica con variables
dependientes como, crecimiento de la organización, definición de estrategias eficaces,
conocimiento del entorno entre otras. La investigación también responde a este tipo de estudio
por las técnicas a utilizar como la entrevista y la encuesta y de esta manera responder
efectivamente a los requerimientos específicos de dicha población.
7.2 Población
Levin y Rubin (1997) definen la población como un “conjunto de de todos los elementos que
estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones. Debemos definir
dicha población de modo que quede claro cuando un cierto elemento pertenece o no a la
población” (p. 14).
Para la investigación la población es de 8 personas que son las que conforman la organización
y a las cuales repercute directamente el proceso. Por tanto las encuestas y demás
cuestionarios o entrevistas estarán dirigidos específicamente a dicha población para sacar las
conclusiones pertinentes al estudio.
7.2.1 Muestra
“es una colección de algunos elementos de la población pero no de todos. Una muestra
representativa contiene las características relevantes de la población en las mismas
proporciones en que están incluidas en tal población”. (Levin y Rubin, 1997, p. 14)
Se tomará como muestra el total de la población.

7.3 Método de investigación
7.3.1 Método deductivo
“El conocimiento deductivo permite que las verdades particulares contenidas en las verdades
universales se vuelvan explicitas. Esto es, que a partir de situaciones generales se lleguen a
identificar explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general. Así de
la teoría general acerca de un fenómeno o situación se explican hechos o situaciones
particulares”. (Méndez, 2006, p. 240)
Este método responde a la presente investigación ya que se parte de la teoría general de
planeación estratégica para aplicarla a la empresa FABENPLAST.
7.3.2 Observación
Según Méndez (2006) “Observar es advertir los hechos como se presentan, de una manera
espontánea, y consignarlos por escrito. La observación como procedimiento de investigación
puede entenderse como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos
rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en
ciertos propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar. (p. 238).
Este método permite determinar características específicas de la población que serán
determinantes para el desarrollo del proceso de una manera acertada.
7.4 Fuentes primarias
7.4.1 Observación participante indirecta
“Cuando el investigador forma parte activa del grupo observado y asume sus comportamientos;
recibe el nombre de observación participante”. Y es indirecta ya que el investigador “se hace
presente con el único propósito de recoger la información del trabajo propuesto”. (Méndez,
2006, p. 251).
7.4.2 Encuesta
“la recolección de información mediante la encuesta se hace por medio de formularios, los
cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de
observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento. La
encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los
individuos en relación con su objeto de investigación”. (Méndez, 2006, p. 252).
8. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
A continuación se realiza un diagnostico estratégico de la organización y su entorno, el cual

permitirá determinar las estrategias a seguir para mejorar los procesos dentro de la misma.
8.1 Encuesta personal administrativo

Con el propósito de realizar un diagnostico en las áreas de administración, talento humano,
mercadeo y ventas, producción y finanzas, se realizó una encuesta en la cual se incluyeron
diferentes aspectos determinando las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la
organización. La información se verá plasmada en las matrices POAM, PCI y DOFA además de
la información obtenida mediante la observación. Con esta encuesta se conocerán aspectos
generales de la organización tales como: clima laboral, administración financiera, satisfacción
del cliente, ventas, competencia, organización en producción, planeación a largo plazo entre
otros, lo que permitirá plantear estrategias adecuadas a la situación actual de la empresa.
La encuesta fue realizada a las personas que manejan mayor información en la organización y
que son encargados de la parte administrativa. Álvaro Loaiza, gerente y propietario quien se
denotara como A.L y Diana Rodas, secretaria, quien se denotara como D.
A continuación se exponen los resultados obtenidos:
ADMINISTRACIÓN
1. ¿A que se dedica la organización?
A.L: Fabricación y comercialización de envases plásticos para el uso de la industria química,
de aseo y alimenticia.
D.: Fabricación y comercialización de envases plásticos.
2. ¿Que productos ofrece?

A.L: Envases plásticos en materiales originales, recuperados y en PET (Tereftalato de
polietileno). Se fabrican en diferentes colores de acuerdo a las necesidades de los clientes.
D.: amplia gama de envases plásticos en diferentes colores y tamaños.
3. ¿Se encuentra definida por escrito la misión?

A.L: Si
D: Si
4. ¿Se encuentra definida por escrito la visión?

A.L: No
D: No
5. ¿Se encuentran definidos los valores corporativos de Fabenplast?
A.L: No
D: No
6. ¿Cuales son los valores que caracterizan a Fabenplast?

Los 2: Compañerismo, trabajo en equipo, respeto, responsabilidad, buena organización. En
general existe un buen ambiente de trabajo.
7. ¿Cuales considera son las fortalezas de Fabenplast?

A.L: Existe un buen ambiente de trabajo, los productos son de excelente calidad y existe un
trato amable con los clientes.
D: El servicio al cliente debido a que el propietario Álvaro Loaiza entrega la mercancía.
8. ¿Cuáles son los objetivos de Fabenplast? ¿Se encuentran definidos por escrito?
Los 2: No se encuentran definidos por escrito. Los objetivos son:
Ampliar la oferta de productos para llegar a más clientes.
Aumentar las ventas.
Crear nuevos puntos de venta.
Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional.
9. ¿Existe algún tipo de estrategias para lograr los objetivos? ¿Se encuentran definidas por
escrito?
Los 2: Las estrategias no están definidas por escrito, pero si existen estrategias.
En el momento se está buscando un lugar apropiado para ubicar un punto de venta.
Se están creando nuevos moldes para envases, con el propósito de ampliar la oferta.
Se están ofreciendo los productos a nivel nacional.
10. ¿Los empleados conocen los objetivos y las estrategias descritas anteriormente?
Los 2: Algunas.
11. ¿Que amenazas existen en el entorno que podrían afectar a su organización?

A.L: Existe mucha competencia. Además existen empresas que ofrecen menores precios pero
menor calidad.
D: La fuerte competencia.
12. ¿Como esta dividida la organización? ¿Existe un organigrama?

Los 2: No hay un organigrama establecido.
El gerente quien es la persona encargada de la toma de decisiones y las ventas.
Contador. No pertenece directamente a la organización, pero maneja toda la contabilidad.
Secretaria: es la persona encargada de llevar la contabilidad, atender a los clientes y
proveedores.
Operarios. (8) Realizan todo el proceso en la planta de producción.
13. ¿Quién es la persona encargada de tomar las decisiones?

Los 2: el gerente.
14. ¿Los empleados tienen alguna incidencia en la toma de decisiones?

A.L: Los operarios tienen la posibilidad de organizar sus horarios de trabajo ya que muchos de
ellos se encuentran estudiando.
D: Ellos inciden en la organización de los horarios sin embargo en decisiones mas importantes
no tienen la posibilidad de participar.
TALENTO HUMANO
15. ¿Están claramente definidas las funciones de cada cargo?
Los 2: Las funciones están claras debido a que existe muy buena comunicación, sin embargo
no se encuentran definidas por escrito.
16. ¿Existe algún proceso para seleccionar el personal?

A.L: No. Las personas que trabajan actualmente en la organización pertenecen a la familia.
D: No existe ningún proceso hasta el momento.
17. ¿Los empleados están motivados?

A.L: Si debido al buen ambiente de trabajo y a las bonificaciones que les brinda la empresa.
D: Si, ya que la empresa permite que los empleados estudien ofreciendo horarios de trabajo
flexibles. Además, los empleados reciben bonificaciones como un incentivo por la labor
realizada.
MERCADEO Y VENTAS
18. ¿Cuales son sus clientes?
Los 2: Empresas de productos químicos (tinturas gama, tintucuero), de alimentos, de aseo;
pero los mayores clientes son las comercializadoras de envases plásticos (duque Saldarriaga,
envasar ltda, diempack Ltda). Además la empresa también vende a otras empresas de
envases plásticos como Soplascol.
19. ¿Cuáles considera son las debilidades en el manejo del mercado?

A.L: No hay suficientes productos para satisfacer la demanda del mercado.
D: En muchas ocasiones se han perdido ventas por no contar con los productos.
20. ¿Que oportunidades existen en el entorno que podría aprovechar?
A.L: Existen muchas empresas de productos químicos, de alimentos y de aseo las cuales se
convierten en clientes potenciales.
D: La amplia demanda del mercado por los envases plásticos, la cual puede ser aprovechada
ofreciendo una gama de envases mas amplia.
21. ¿Qué valor agregado ofrece a sus clientes?

Los 2: Mayor calidad y buen servicio.
22. ¿Cómo se dan a conocer en el mercado?

A.L: Por los catálogos, pagina Web, páginas amarillas y voz a voz.
D: El voz a voz es lo más importante y por esta razón es que brindamos productos de
excelente calidad.
23. ¿Cual es su competencia directa?

A.L: Soplascol, rinopack, distrienvases, plus pack, que son fabricantes de envases plásticos.
D: muchas empresas, ya que ahora existen pequeñas empresas que producen envases
plásticos.
24. ¿La organización en ventas es eficaz?

A.L: Si, ya que se cumplen los tiempos de entrega debido a que se maneja un alto stock de
inventario.
D: Si, porque se entregan los productos que el cliente solicita y en el menor tiempo posible.
25. ¿Los productos que ofrece Fabenplast son de calidad?

Los 2: Si debido al control que deben realizar los operarios y a la calidad de la materia prima
que se maneja.
26. ¿La participación que ha tenido en el mercado viene creciendo?

A.L: En el último año las ventas aumentaron un 40%.
D: Si debido a un mayor posicionamiento dentro del mercado del plástico.
PRODUCCION
1. ¿Que planes tiene proyectados para el siguiente año en relación a la producción?

Los 2: Ampliar las instalaciones debido a que la empresa ha adquirido nueva maquinaria y
maneja un alto inventario.
2. ¿Quién y cómo se programa la producción?

A.L: Yo soy la persona encargada de programar la producción y esta se programa de acuerdo
a los pedidos que se realicen.
D: se programa de acuerdo a las órdenes de pedido.
3. ¿Cuenta la organización con presupuesto para adquirir maquinaria de última tecnología?

A.L: No, pero la organización cuenta con créditos disponibles a bajas tasas de interés para
adquirir maquinaria, recientemente se termino de pagar un crédito por medio de leasing con el
cual se adquirió maquinaria relacionada con tecnología de punta.
D: No, Cuando se necesita capital se solicitan créditos.
4. ¿Los proveedores cumplen con los tiempos de entrega?

A.L: Si, en el momento que la materia prima se esta agotando se realiza un nuevo pedido, para
evitar parar la producción.
D: Si, los proveedores siempre cumplen con los tiempos de entrega.
5. ¿Los desperdicios son reutilizados?

Los 2: Si, el material sobrante es reutilizado realizando el respectivo proceso para que entre
nuevamente en la producción.
6. ¿Es adecuada la maquinaria utilizada?

A.L: Si, sin embrago se debe renovar algunas maquinas para hacer mas eficiente los procesos.
D: Si, ya que se realizan mantenimientos preventivos.
7. ¿Brindan las dotaciones necesarias al personal para su seguridad?

Los 2: si, la empresa brinda los uniformes de trabajo, los guantes y tapa oídos.
FINANZAS
1. ¿Utiliza indicadores financieros?

Los 2: No se utilizan indicadores.
2. ¿La empresa cuenta con capital suficiente para atender sus compromisos a corto y largo
plazo?
A.L: Si ya que la gestión en recuperación de cartera es buena y las ventas han ascendido.
D: Si cuenta con capital para atender los compromisos, ya que existe una buena organización
en el aspecto contable.
3. ¿Se realizan estados financieros periódicamente?

A.L: Si, la auxiliar contable se encarga de realizarlos junto con el contador.
D: Si, yo soy la persona encargada de realizar los estados financieros junto al contador. Se
realizan cada seis meses.
ANÁLISIS
En el área de administración podemos observar que la empresa tiene claro los objetivos y las
estrategias a seguir para lograrlos; Sin embargo ninguno de los dos se han establecido por
escrito por lo tanto no son conocidos por el resto del personal. Esto conlleva a que las
personas no se sientan identificadas con la organización ya que no conocen cuales son los
objetivos y las estrategias de la misma desconociendo por tanto el rumbo de la organización.
No cuenta con una estructura organizacional clara que permita definir la jerarquización dentro
de la empresa. Por lo tanto no existen niveles jerárquicos, se desconocen los canales de
comunicación adecuados y la línea de mando, además de no existir coordinación en las
diferentes actividades. No se ha establecido la visión, por lo tanto no existe un enfoque a futuro
que le permita a la empresa visualizarse.
Se puede ver que existe una gran oportunidad de crecimiento ya que existe una amplia
demanda de sus productos. En la parte interna podemos concluir que en la empresa se maneja
un excelente ambiente de trabajo y se perciben los valores corporativos aún sin haberlos
establecido por escrito, permitiendo que los procesos se desarrollen de una mejor manera
dentro de un ambiente sano.
En el área de talento humano podemos ver que las funciones no se encuentran definidas por
escrito, esto lleva a confusiones y conflictos dentro de la organización ya que se puede
recargar el trabajo en una sola persona asignándole funciones que no corresponden a su
cargo. Si las funciones estuvieran definidas por escrito el personal contaría con la orientación
exacta del proceso para llevar a cabo las funciones inherentes al cargo aumentando la
productividad de la organización. Además no existe ningún proceso para seleccionar el
personal lo que puede llevar a aumentar la rotación de personal y disminuir la productividad al
tiempo que se generan mayores costos.
Existe un buen ambiente de trabajo contribuyendo a que los empleados trabajen motivados y
con pertenencia por su organización.
En el área de mercadeo y ventas podemos observar que la empresa conoce muy bien cuales
son sus clientes y su competencia factores importantes para saber qué ofrecer y cómo
competir. Además se aprecia un alto posicionamiento en el mercado debido al aumento en las
ventas durante el 2010. Sin embargo el gerente asume funciones que no lo corresponden y
que requieren de mucho tiempo ya que el es la persona encargada de las ventas y la
distribución, debido a que no existe tal cargo dentro de la empresa generando un descuido en
las decisiones administrativas y estratégicas de la organización.
En el área de finanzas se deben implementar indicadores de rentabilidad para tomar las

acciones a que haya lugar, de esta manera la organización conocerá cuánto está invirtiendo y
cuanto será la ganancia. Además se deben implementar Indicadores de liquidez y
endeudamiento para determinar la capacidad de la organización para cumplir con sus
compromisos a corto plazo, el nivel de endeudamiento y el riesgo del mismo.
Además podemos observar que la gestión en recuperación de cartera es buena de esta
manera la organización se mantiene liquida permitiéndole atender sus compromisos.
Aún la organización no cuenta con capital propio para adquirir maquinaria relacionada con
tecnología de punta. Sin embargo tiene como primera opción el endeudamiento con entidades
financieras debido a la buena trayectoria en el mercado financiero. Se debe realizar un análisis
que permita conocer el verdadero costo del endeudamiento para elegir la mejor opción.
8.2 Encuesta personal operativo
A continuación se presenta la encuesta realizada al personal operativo de la organización la

cual consta de 14 preguntas con tres opciones de respuesta: si, no o parcialmente. Los datos
son analizados para establecer mas adelante las matrices respectivas.
Tabla Nº 6
Direccionamiento estratégico SI NO PARCIALMENTE
1. ¿Conoce la visión de la organización? 6
2. ¿Conoce la misión de la organización? 6
3. ¿Conoce los objetivos de fabenplast? 6
4. ¿Conoce las estrategias trazadas en la
organización? 4 2
Figura 4
Direccionamiento estratégico
Nº de empleados
100% 100% 100%

6 67%
4 33%
2 SI
0
NO
1. ¿Conoce la 2. ¿Conoce la 3. ¿Conoce los 4. ¿Conoce las
visión de la mision de la objetivos de estrategias PARCIALMENTE
organización? organización? fabenplast? trazadas en la
organización?
El 100% de los empleados desconoce el direccionamiento estratégico. En esta pregunta se

hace evidente que la organización aun no planteado la misión, visión y objetivos que permitan
encaminar sus labores hacia un horizonte definido. Se hace necesario plantear el
direccionamiento estratégico para establecer el rumbo de la organización. El 67% de los
empleados conoce las estrategias establecidas por el gerente aunque aún no se han plasmado
por escrito.
Tabla Nº 7
Administración SI NO PARCIALMENTE
5. ¿Conoce las reglas que existen dentro de la organización? 6
6. ¿Conoce claramente las funciones de su cargo? 4 2
7. ¿Considera que debe ejecutar mas funciones de las que su cargo
implica? 3 3
8. ¿Tiene algún contacto con clientes o proveedores? 1 5
9. ¿Cuenta con los elementos necesarios para desempeñar su labor
adecuadamente? 6
10. ¿Considera que la remuneración es apropiada para su cargo? 4 2
Figura 5
Administración
10. ¿Considera que la

33%
remuneración es apropiada para
su cargo? 67%
9. ¿Cuenta con los elementos

necesarios para desempeñar su
labor adecuadamente? 100%
8. ¿Tiene algún contacto con

83%
clientes o proveedores? PARCIALMENTE
17%
NO
7. ¿Considera que debe ejecutar 50% SI
mas funciones de las que su
cargo implica? 50%
33%
6. ¿Conoce claramente las
funciones de su cargo?
67%
5. ¿Conoce las reglas que

existen dentro de la
organización?
0 1 2 3 4 5 6 7
Nº de empleados
El 100% de los empleados conoce las reglas existentes en la organización aunque no se han
establecido por escrito. Sin embargo el 33% de los empleados no conoce las funciones que su
cargo implica y además el 50% de los mismos afirma que debe realizar mas funciones de las
inherentes al cargo. En cuanto a los implementos de trabajo el 100% concuerda en que cuenta
con todos los implementos necesarios.
Tabla Nº 8
TALENTO HUMANO SI NO PARCIALMENTE
11. ¿Se encuentra satisfecho con el trabajo que realiza? 3 1 2
12. ¿Recibe el trato adecuado por parte del gerente? 6
13. ¿El trato con sus compañeros es cordial y amable? 6
14. ¿Usted puede opinar sobre la forma de desarrollar su trabajo? 6
15. ¿Puede comunicar su desacuerdo en alguna situación dentro de la
organización? 4 2
16. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa? 6
Figura 6
Talento humano
16. ¿Se siente orgulloso de

pertenecer a la empresa? 100%
15. ¿ Puede comunicar su 33%

desacuerdo en alguna situacion
dentro de la organización? 67%
14. ¿Usted puede opinar sobre

la forma de desarrrollar su
trabajo? 100% PARCIALMENTE
NO
13. ¿El trato con sus SI
compañeros es cordial y
amable? 100 %
12. ¿ Recibe el trato adecuado

por parte del gerente?
11. ¿ Se encuentra satisfecho

con el trabajo que realiza?
0 1 2 3 4 5 6 7
Nº de empleados
Las anteriores preguntas muestran que en la organización existe un buen ambiente de trabajo,
aunque el 17% de los empleados no se encuentra satisfecho con su trabajo y un 33% lo esta
parcialmente. Esto implica analizar los estudios que tienen los empleados debido a que pueden
tener un perfil alto para su cargo. Sin embargo el 100% de los empleados se siente orgulloso
de trabajar en fabenplast.
8.3 Análisis perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
En este análisis se tienen en cuenta las variables externas de la organización que se refieren a
las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno. Se incluyen factores como los
tecnológicos, económicos, sociales, competitivos y geográficos.
Tabla Nº 9
DIAGNÓSTICO FACTORES TECNOLÓGICOS
GRADO GRADO
IMPACTO
FACTORES TECNOLÓGICOS Amenazas oportunidades
Utilización de tecnología de
punta por parte de la
competencia. X X
Dificultad de acceso a
tecnología de punta. X X
Dentro de los factores tecnológicos encontramos que el que representa una amenaza mayor
para la organización es la utilización de tecnología de punta por parte de la competencia.
Representan una amenaza, debido que a pesar que la organización invirtió hace poco tiempo
en maquinaria aún opera con tecnología atrasada, por lo tanto sus tiempos de producción son
alrededor de cinco segundos más lentos en la producción de cada envase y el desperdicio es
mayor que con tecnología de punta. Con un desperdicio más alto el proceso es mas largo
debido a que este debe entrar nuevamente al proceso productivo por medio de una etapa más
que es la de molido. Además el trabajo para el operario es mayor ya que debe pulir cada
envase para que se encuentre en condiciones óptimas para ser entregado al cliente.
Por otra parte, aún se utilizan las materias primas tradicionales para el proceso generando
mayor contaminación ya que una botella plástica se degrada en un tiempo mínimo de 100
años. Si se utilizara materia prima biodegradable esta se descompondría en un corto período.
La utilización de otros tipos de energía como el gas es una oportunidad alta debido a que
disminuye los elevados costos de la energía eléctrica.
Tabla Nº 10
DIAGNÓSTICO FACTORES ECONÓMICOS
GRADO GRADO
IMPACTO
FACTORES ECONÓMICOS Amenazas oportunidades
Alto Costo de materias primas. X X
Incremento salarial. X X
Costo de otro tipo de energía
diferente a la eléctrica. X X
El costo de las materias primas representa el mayor porcentaje dentro de los costos de
fabricación lo que repercute directamente en el precio final de los productos. El incremento
salarial es una amenaza ya que aumenta los gastos para la empresa. El costo de otro tipo de
energía diferente a la eléctrica para el funcionamiento de la maquinaria como lo es el gas
natural ha repercutido positivamente en la disminución de los gastos de fabricación. Según
datos de mayo a agosto del 2011 se han disminuido gastos correspondientes a servicios
públicos en un 8,31% cada mes, por lo que representa un grado de oportunidad alto.
Tabla Nº 11 DIAGNÓSTICO FACTORES COMPETITIVOS
GRADO GRADO
FACTORES IMPACTO
Amenazas Oportunidades
COMPETITIVOS
Entrada de nuevos
competidores. X X
Acceso a nuevos
mercados. X X
Precios bajos de la
competencia. X X
Baja Calidad de la
competencia. X X
Los nuevos competidores son considerados como una amenaza alta ya que pueden entrar con
menores precios si utilizan maquinaria de última tecnología debido a que son más eficientes
en el proceso productivo. La calidad de la competencia puede representar una oportunidad si
Fabenplast ofrece productos de mayor calidad. Por otra parte los nuevos mercados
representan una gran oportunidad para la empresa ya que puede aumentar sus ventas al
ofrecer sus productos a diferentes industrias.
Tabla Nº 12
DIAGNÓSTICO FACTORES GEOGRÀFICOS
GRADO GRADO
IMPACTO
FACTORES Amenazas oportunidades
GEOGRÀFICOS alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
Ubicación
estratégica. X X
El lugar de ubicación representa una oportunidad ya que Fabenplast está situada en un barrio
céntrico de la ciudad permitiendo mayor acceso a los diferentes sectores de Bogotá para la
distribución de los envases plásticos. Además las empresas comercializadoras de envases
plásticos a las cuales Fabenplast vende sus productos están ubicadas en el mismo sector.
Tabla Nº 13
DIAGNÓSTICO FACTORES SOCIALES
GRADO GRADO
FACTORES IMPACTO
Amenazas oportunidades
SOCIALES
Desempleo X X
En los factores sociales se encuentra el desempleo como una amenaza, ya que repercute
directamente en la economía del país por cuanto influye en el poder adquisitivo de las
personas.
8.4 Matriz de evaluación de los factores externos MEFE
La matriz MEFE se realiza Como complemento a la matriz POAM. Se pondera de acuerdo a la

importancia de cada factor entre 0.0 y 1, y se evalúa de la siguiente manera:
1- amenaza mayor
2- amenaza menor
3- oportunidad menor
4- oportunidad mayor
Tabla Nº 14
MATRIZ MEFE
FACTOR PONDERACION EVALUACION RESULTADO

Acceso a nuevos mercados 0,2 4 0,8
Precios bajos de la competencia 0,2 1 0,2
Baja calidad de la competencia 0,1 3 0,3
Alto costo de materias primas 0,2 1 0,2
Costo de otro tipo de energía
diferente a la eléctrica. 0,2 4 0,8
Buena relación con clientes 0,1 1 0,1
TOTAL 1 2,4
El resultado que arroja la matriz MEFE es de 2,4, esto indica que la empresa ha logrado
aprovechar las oportunidades que le ofrece el entorno mientras minimiza y se anticipa a las
amenazas, sin embargo aún se deben plantear estrategias que permitan a la organización
afrontar las amenazas y los cambios constantes del ambiente externo.
8.5 Perfil de capacidad interna PCI
Tabla Nº 15
CAPACIDAD DIRECTIVA
IMPACTO
CAPACIDAD fortaleza debilidad
DIRECTIVA alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
No existe Planeación
estratégica X X
Desconocimiento de
indicadores de
gestión X X
Buena Comunicación X X
Establecimiento de
estrategias acordes
con situaciones
actuales. X X
La planeación estratégica se encuentra como una debilidad ya que en la organización no se

han definido la visión, los objetivos, los valores entre otros que son parte primordial para que la
empresa se mantenga en el tiempo, debido a que le permite visualizarse y establecer los
parámetros necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
El desconocimiento de indicadores de gestión es una debilidad debido a que estos permiten
Medir todos sus procesos y tomar acciones correctivas de acuerdo a su resultado y posterior
análisis.
La comunicación y el establecimiento de estrategias son fortalezas. La primera de ellas porque
en la empresa se trabaja dentro de un excelente ambiente. Esto ha llevado a que la
comunicación sea efectiva y no exista ningún tipo de inconveniente en este aspecto. El
establecimiento de estrategias es una fortaleza debido a que el gerente es quien plantea las
estrategias globales de la organización de acuerdo al amplio conocimiento que tiene del sector
y de su propia empresa; sin embargo estas deben surgir de un minucioso análisis externo e
interno y no solo de la experiencia, además deben plasmarse por escrito.
Tabla Nº 16
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
IMPACTO
CAPACIDAD Fortaleza Debilidad
TECNOLÓGICA alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
Utilización de
maquinaria atrasada. X X
Calidad en la
producción. X X
Adecuado Control de
calidad X X
Baja Inversión en
tecnología. X X
Utilización de X X
Materias primas
tradicionales.
La utilización de maquinaria atrasada es una debilidad, sin embargo La organización ha sido

consciente que es una necesidad la utilización de maquinaria de última generación para ser
más eficientes en los procesos, ofrecer productos de mayor calidad y a menores costos. Por
esta razón realizó una inversión en maquinaria, sin embargo aún se requiere realizar nuevas
inversiones para sustituir el resto de la maquinaria. El control de calidad es una fortaleza. Este
lo realizan los operarios en el momento en que se reciben las materias primas, pasando por
los flujos de proceso hasta llegar al producto terminado para brindar un producto en excelentes
condiciones. La utilización de materias primas tradicionales es una debilidad ya que el mercado
exige productos que cuiden el medio ambiente. Las materias primas tradicionales generan
mayor contaminación, ya que una botella plástica se degrada en un tiempo mínimo de 100
años. Si se utilizara materia prima biodegradable esta se descompondría en un corto período.
Tabla Nº 17
CAPACIDAD FINANCIERA
IMPACTO
FINANCIERA alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
Toma de
decisiones
basados en
estados
financieros X X
Buena Gestión
en recuperación
de cartera. X X
Desconocimiento
de indicadores
financieros. X X
Disponibilidad
de capital. X X
La Toma de decisiones basadas en estados financieros es una fortaleza con alto impacto ya
que en la organización estos se realizan cada seis meses y son analizados por el contador
quien es la persona encargada de sugerir al gerente las decisiones a tomar.
La gestión en recuperación de cartera es una fortaleza ya que permite tener liquidez en la
organización para atender los diferentes compromisos. Sin embargo aún se debe mejorar
porque algunos clientes pagan por fuera del plazo estipulado ocasionando retrasos para el
pago a los proveedores. La disponibilidad de capital es una fortaleza ya que la organización
cuenta con capital suficiente para atender los compromisos adquiridos. El desconocimiento de
los indicadores financieros constituye una debilidad, ya que en la organización aún no se
aplican. Este factor tiene un alto impacto ya que los indicadores complementan los estados
financieros y dan una visión mas acertada y completa de la verdadera rentabilidad del negocio
y por tanto de la situación financiera en general de la organización.
Tabla Nº 18
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
IMPACTO
CAPACIDAD DE fortaleza debilidad
TALENTO HUMANO alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
Personal Motivado. X X
Inadecuada selección
de personal. X X
Uso de elementos
adecuados de
Seguridad industrial. X X
Inexistencia de
manuales de
funciones. X X
La Inadecuada selección de personal y la inexistencia de manuales de funciones representan
debilidades para la organización ya que no están establecidos para la misma Repercutiendo en
confusiones debido a que no se conocen las funciones de cada cargo ni el proceso exacto para
llevarlas a cabo. El personal entra a la organización por referencias de otros empleados ya que
no existe un proceso adecuado para seleccionar el personal.
Mientras que los otros dos factores son considerados como fortalezas ya que los empleados se
encuentran motivados debido a los estímulos que se brindan en la organización y además a las
condiciones de seguridad bajo las cuales trabajan, Ambos factores tienen un alto impacto
debido a que repercuten directamente en los procesos de la organización.
Tabla Nº 19
CAPACIDAD COMPETITIVA
IMPACTO
COMPETITIVA alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
Calidad en los
productos. X X
Pobre Publicidad. X X
Organización en
ventas. X X
Valor agregado en
productos y servicios. X X
Gama de productos
reducida. X X
Materias primas de
calidad X X
La publicidad representa una debilidad para la empresa ya que a pesar que se ha empezado a
promocionar sus productos mediante la pagina web y las paginas amarillas Aún se debe
realizar un mayor trabajo en este factor para que sean conocidos por más empresas llegando
directamente a los consumidores finales y no solo a las comercializadoras.
La calidad es una fortaleza para la organización ya que es la característica principal de los

productos de Fabenplast los cuales son revisados minuciosamente por los operarios durante
todo el proceso , esto les ha permitido llegar a posicionarse en el mercado.
El valor agregado en los productos y servicios también es una fortaleza debido a que la
empresa se preocupa por brindar soluciones adecuadas para los clientes, con las mejores
materias primas además de brindar un excelente servicio.
La gama de productos es una debilidad ya que a pesar que la empresa tiene una amplia gama
aún no se satisfacen completamente las necesidades del mercado y por lo tanto se pierden
clientes y se dejan de percibir ingresos. Las materias primas que se utilizan en el proceso han
pasado por un exhaustivo control de calidad por parte de los proveedores y de la empresa para
obtener el mejor producto final.
8.6 Matriz de evaluación de los factores internos MEFI

Al igual que la matriz MEFE, Se pondera de acuerdo a la importancia de cada factor entre 0.0 y
1, y se evalúa de la siguiente manera:
1- Debilidad mayor
2- Debilidad menor
3- Fortaleza menor
4- Fortaleza mayor
Tabla Nº 20
MATRIZ MEFI
FACTOR PONDERACION EVALUACION RESULTADO

utilización de maquinaria atrasada 0,1 1 0,1
Utilización de Materias primas
tradicionales. 0,07 1 0,07
Adecuado Control de calidad 0,09 4 0,36
Calidad en la producción 0,1 4 0,4
Desconocimiento de indicadores de
gestión 0,05 1 0,05
Baja Inversión en tecnología. 0,08 1 0,08

Pobre publicidad 0,06 1 0,06
Uso de seguridad industrial 0,06 4 0,24
Toma de decisiones basados en
estados financieros 0,06 4 0,24
Desconocimiento de indicadores
financieros. 0,08 1 0,08
Personal motivado 0,05 4 0,2
Uso de elementos adecuados de
Seguridad industrial. 0,05 4 0,2
Buena comunicación 0,05 4 0,2
Falta de planeación estratégica 0,1 1 0,1
Total 1 2,38
El resultado final de la matriz es de 2.38, esto indica que la organización ha logrado manejar
sus debilidades y ha aprovechado sus fortalezas sin embargo aún se deben implementar
estrategias que permitan a la organización convertir las debilidades en fortalezas y tener un
mejor desempeño en el ámbito interno. Entre algunas de las fortalezas observamos el
adecuado control de calidad y la calidad en la producción además de buena comunicación y
personal motivado. Entre las debilidades encontramos la pobre publicidad, la falta de
planeación estratégica y el desconocimiento de indicadores financieros, entre otros.
8.7 Análisis DOFA

De acuerdo con todo el análisis estratégico se plasmó en la siguiente matriz la información
más relevante para la organización. Además se plantearon estrategias congruentes con las
necesidades de la organización.
Tabla Nº 21 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Buena comunicación de todos los 1. No hay planeación estratégica.
empleados de la organización con el 2. No existe un organigrama.
gerente. 3. No existen manuales de funciones.
2. Adecuado control de calidad. 4. Gama de productos reducida.
3. Excelente Calidad de los productos. 5. Pobre Publicidad.
4. Buena gestión en recuperación de 6. No se utilizan indicadores de gestión.
cartera. 7. Se desconocen los indicadores
5. Motivación y sentido de pertenencia financieros.
del personal.
6. Cuenta con elementos de Seguridad
industrial.
7. utilización de Materias primas de
calidad.
8. Reutilización de desperdicios.
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
OPORTUNIDADES Diseñar la estructura técnica acorde Diseñar el direccionamiento
1. Nuevos mercados a los
con las necesidades del área para estratégico de la empresa, (misión,
cuales la empresa puede acceder.
lograr productos de mayor calidad al visión, objetivos, valores) de acuerdo a
2. Baja calidad de la
mismo tiempo que se integran costo, las oportunidades que ofrece el
competencia.
3. Ubicación estratégica.
calidad y medio ambiente y se cumple mercado al igual que a las fortalezas
4. apertura puntos de venta. con la legislación colombiana. que tiene la organización.

5. Buena trayectoria en el (F2,F3,F6,F7,F8-O1,O2) (D1-O1)
mercado financiero.
6. Menor costo de otro tipo de Establecer normas medio ambientales Diseñar la estructura organizacional de
energía diferente a la
internas de acuerdo con la la empresa de acuerdo a su tamaño y
eléctrica.
normatividad colombiana. a las relaciones existentes dentro de la
(F2,F3,F7,F8-O1,O2) misma.
(D2,D3,D6-O1,O2)
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. Utilización de tecnología de
punta por parte de la
Realizar la estructura financiera de la Proponer mecanismos de publicidad
competencia.
empresa, con base en los estados para que la empresa sea conocida por
2. Incremento en costos de
financieros ya realizados para realizar los consumidores finales.
materia prima debido a
precios fluctuantes del dólar y
los presupuestos del área. (D4,D5-A1,A3,A4)
del petróleo. (F4-A1,A2,A3,A4)

3. Nuevos competidores que
entran al mercado cada día.
4. Precios bajos de la
competencia.
FUENTE: AUTOR
En la anterior matriz se muestran estrategias FO (Fortalezas y oportunidades), FA (Fortalezas y
amenazas), DO (Debilidades y oportunidades) y DA (Debilidades y amenazas).
La anterior matriz integra los elementos de las matrices ya analizadas PCI, MEFI, POAM Y
MEFE y permite plantear estrategias de acuerdo a la situación de la empresa.
Además los cruces realizados se denotan con la inicial de cada factor y con el número que
corresponde. En el cuadro de Estrategias FO se cruzan las oportunidades 2, 3, 6,7, 8 con las
oportunidades 1 y 2
8.8 Factores clave de éxito y factores de riesgo
De acuerdo con todo el diagnostico realizado se determinaron factores claves de éxito que
deben ser tomados en cuenta para plantear cualquier estrategia.
La empresa debe modernizarse tecnológicamente para disminuir los tiempos en proceso

y los desperdicios.
La empresa debe disminuir costos en materia prima y energía eléctrica, para lograr ser
más competitiva en el mercado.
Dentro de la organización se debe mantener un excelente clima organizacional.
La calidad debe ser la premisa básica de la organización, tanto en los productos como en
el servicio al cliente.
Los factores de riesgo son aquellos agentes a los cuales se les debe dar atención primordial y
que representan un riesgo latente para la empresa. Los factores de riesgo determinados son:
La maquinaria: Debe ser operada por personal capacitado y deberá realizarse

periódicamente mantenimiento preventivo.
Recursos de la organización: Deben ser manejados por personal idóneo en finanzas y/o
contabilidad.
Mercadeo: La empresa deberá preocuparse por satisfacer las necesidades de los
clientes y de esta manera mantenerse y crecer en el mercado.
Tecnología: Es el factor fundamental para lograr ser primeros en costos y calidad.
9. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
De acuerdo al diagnostico estratégico plasmado en la entrevista inicial, en la matrices PCI

(Perfil de capacidad interna), MEFI (Matriz de evaluación de los factores internos), POAM
(Perfil de oportunidades y amenazas del medio), MEFE (Matriz de evaluación de los factores
externos) y DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) se establecieron
estrategias acordes con las necesidades de la organización para permitir su mantenimiento y
crecimiento en el mercado de envases plásticos.
9.1 Direccionamiento estratégico
A continuación se formulan la misión, visión, objetivos y valores corporativos para la empresa

Fabenplast como fundamento para plantear todo el plan estratégico y respondiendo a una de
las estrategias planteadas.
9.1.1 Misión
Fabricar una amplia gama de envases plásticos para uso de la industria química, alimenticia y
productos para el aseo, basados en procedimientos de alta calidad y velando por la protección
del medio ambiente.
9.1.2 Visión
En el mediano plazo ser líderes en el mercado de envases plásticos por la diversidad de

productos, por la calidad y por la protección del medio ambiente.
9.1.3 Valores corporativos
Los siguientes valores identifican a todo el personal de FABENPLAST guiando su accionar

dentro y fuera de la organización.
Compromiso: Realizar el máximo esfuerzo en la fabricación y comercialización de productos

de excelente calidad.
Comunicación: Fomentar la comunicación para lograr un trabajo conjunto y favorecer el
desarrollo de un clima organizacional adecuado.
Cumplimiento: Oportuna atención a los clientes de manera tal que se satisfagan sus
necesidades en el menor tiempo posible.
Excelencia: La empresa se encuentra en la búsqueda constante de la perfección para ser
primeros dentro del mercado, brindando los mejores productos y servicios a los clientes.
Honestidad: Ser rectos en el accionar para transmitir confianza a los empleados, proveedores
y clientes.
Respeto: Valorar las opiniones de los demás reconociendo la importancia de escuchar al otro.
Responsabilidad: Cumplir a cabalidad con todos los compromisos adquiridos tanto con los
empleados y proveedores como con los clientes.
9.2 Objetivos de FABENPLAST
9.2.1 General
Lograr el mayor valor de la empresa mediante la fabricación, comercialización y distribución de

envases plásticos con altos estándares de calidad y a precios competitivos.
9.2.2 Objetivos y estrategias
Con base en el diagnostico estratégico desarrollado por medio de las matrices PCI, POAM,
DOFA, MEFE Y MEFI, a continuación se plantean los objetivos y las correspondientes
estrategias para la consecución de los mismos.
Tabla Nº 22
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGIAS
1. Buscar la satisfacción total de las necesidades Diseñar el direccionamiento estratégico de la
de los clientes. Para ello los productos son empresa, (misión, visión, objetivos, valores) de
fabricados bajo altos estándares de calidad y acuerdo a las oportunidades que ofrece el
además con pleno conocimiento de los mercado al igual que a las fortalezas que tiene la
requerimientos de los clientes. organización.
2. Contar con talento humano altamente Diseñar la estructura organizacional de la

competitivo brindando oportunidades y beneficios empresa de acuerdo a su tamaño y a las
que propendan por el bienestar de los mismos y relaciones existentes dentro de la misma
que contribuyan a mejorar la productividad de la
organización.
3. En los próximos 2 años se aumentará la Diseñar la estructura técnica acorde con las
productividad de la organización, disminuyendo necesidades del área para lograr productos de
los tiempos del proceso productivo y los mayor calidad al mismo tiempo que se integran
desperdicios, al mismo tiempo que se disminuyen costo, calidad y medio ambiente y se cumpla con
costos. la legislación colombiana.
Realizar la estructura financiera de la empresa,

con base en los estados financieros ya realizados
para realizar los presupuestos del área.
4. Aumentar las ventas en un 10% durante los

Proponer mecanismos de publicidad para que la
próximos 5 años por medio de nuevos productos
empresa sea conocida por los consumidores
y nuevos puntos de venta que satisfagan las
finales.
necesidades actuales de los clientes.
5. Garantizar el cumplimiento de la normatividad Establecer normas medio ambientales internas

colombiana en materia de medio ambiente, de acuerdo con la normatividad colombiana.
disminuyendo el impacto ambiental.
9.2.3 PLAN DE ACCIÓN
A continuación se muestra el plan de acción acorde con las estrategias planteadas en la

tabla Nº 22. Incluye actividades a desarrollar para cumplir las estrategias propuestas,
recursos, responsables, tiempo e indicadores para medir el cumplimiento de cada una de
las estrategias propuestas. Los costos de implementación del plan son expuestos en el
capitulo Nº 12.
Tabla Nº 23
PLAN DE ACCIÓN
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO INDICADOR

Diseñar el -Determinar la actividad central
direccionamiento de la empresa.
estratégico de la -Establecer hacia donde quiere
empresa, (misión, llegar la empresa.
visión, objetivos,
valores) de -Establecer los objetivos que se Tener
acuerdo a las quieren lograr de acuerdo al Textos de Gerente general e establecidas la
5 días
oportunidades que punto anterior. planeación investigadora. misión, visión,
hábiles.
ofrece el mercado estratégica valores y
al igual que a las -Observar los valores presentes y objetivos.
fortalezas que predominantes dentro de la
tiene la empresa.
organización.
- Redactar y divulgar la misión,
visión, valores y objetivos.
Diseñar la Establecer la división del trabajo índice de
estructura de la organización Textos de
organizacional de planeación ausentismo=
la empresa de -Proponer por escrito el estratégica. Total
acuerdo a su organigrama de la empresa.
tamaño y a las Textos de horas/horas
relaciones -Crear y divulgar manuales de administración
existentes dentro funciones que permitan evitar de personal y perdidas
de la misma sobrecarga o evasión de datos sobre las Total horas/
responsabilidades. funciones de
cada cargo. horas
- Formular las reglas internas de Gerente general e trabadas
la organización para crear y dar a Información 70 días
investigadora.
conocer el reglamento interno de acerca de las hábiles
trabajo. normas
existentes en la -índice de
- Investigar diversos tipos de organización
rotación=
indicadores de gestión y
establecerlos para que sean entradas-
aplicados dentro de la empresa
permitiendo medir el desempeño salidas Nº
y los resultados en la empleados
organización,
X 100
Proponer -Conocer los productos que ofrece Incremento en

mecanismos de la empresa. ventas= (vtas
publicidad para que periodo actual/
Internet,
la empresa sea -Diseñar brochure. Gerente general e 30 días vtas periodo
Microsoft office
conocida por los Investigadora. hábiles anterior) -1 X100
publisher.
consumidores -Establecer los costos de
finales. impresión de este mecanismo de
publicidad.
Diseñar la Internet, textos -Índice de
estructura técnica -Reconocer y evaluar factores de de salud
producción.
acorde con las riesgo para evitar accidentes de ocupacional y
necesidades del trabajo. seguridad -índice
área para lograr industrial.
devolución
productos de mayor -Crear medidas básicas de salud
calidad al mismo ocupacional y seguridad industrial. -IDC.
tiempo que se
integran costo y -Investigar diversos indicadores -Tener
calidad. que permitan evaluar la gestión en Gerente general e indicadores de
45 días
el área de producción y logística. investigadora.
hábiles producción
-Plantear indicadores de planteados.
producción para que sean
aplicados por la empresa. -tener normas
medio
ambientales
establecidas.
Tener normas
Establecer normas -Investigar los procesos a seguir Internet, medio
medio ambientales en el manejo de plásticos. información 30 días ambientales
internas de acuerdo acerca de hábiles. establecidas y
con la normatividad -Investigar aspectos legales que le normas medio aplicadas.
colombiana. competen a la organización en ambientales. Gerente general e
esta materia. Investigadora.
-Diseñar políticas
medioambientales.
Realizar la -Recoger información financiera
estructura de la organización.
financiera de la
empresa, con base -Establecer y aplicar indicadores -indicadores
en los estados financieros para conocer la
financieros ya situación de la empresa.
financieros.
realizados para Textos de
realizar los - Realizar prepuestos con base en administración Gerente general e 45 días -Presupuestos
presupuestos del las proyecciones de costos, financiera y investigadora hábiles.
área. precios y ventas. finanzas.
- Realizar el flujo de caja para

determinar excedente o faltante de
efectivo.
10. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En este capítulo se desarrollan las actividades propuestas para el área administrativa de

acuerdo al plan estratégico. Se propone un organigrama, manuales de funciones, reglamento
interno de trabajo e indicadores de gestión.
10.1 Propuesta organigrama
FABENPLAST no cuenta con una estructura organizacional formal, por tanto se hace necesario
formalizar la división del trabajo en toda la estructura y plasmarla en un organigrama.
Según Bateman (2001) “el organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y
como están organizados. La grafica muestra un retrato de la estructura de mandos (quien le
reporta a quien) y las diversas actividades que realizan diferentes personas”. (p.18)
Los cargos existentes actualmente en la organización son:
GERENTE: Es el propietario de la organización y gestiona todas las actividades de la misma.
SECRETARIA: Se encarga de facturación, atención a clientes y proveedores y registro de

operaciones contables.
CONTADOR: Lleva la contabilidad general de la organización realizando los estados

financieros de la empresa. No se encuentra en la nomina de la organización.
OPERARIO: Se encarga de realizar todo el proceso productivo dentro de la organización desde

que ingresa la materia prima hasta llegar al producto terminado.
Con base en la información citada, se propone el siguiente organigrama:

Figura 7
ORGANIGRAMA
De acuerdo con el organigrama propuesto se diseñan los manuales de funciones.
10.2 Manuales de funciones
Según Chiavenato (2002) “la descripción del cargo es un retrato simplificado del contenido y
de las principales responsabilidades del cargo.; define que hace el ocupante, cuando lo hace,
como lo hace, donde lo hace y porque lo hace”. (p.183)
En las siguientes tablas se presentan los manuales de funciones elaborados para los cargos
existentes teniendo como base la información preliminar y la observación directa a cada uno de
los cargos.
Tabla Nº 24
MANUAL DE FUNCIONES GERENTE
1. DATOS GENERALES
CARGO DEL JEFE INMEDIATO

DENOMINACION DEL CARGO NINGUNO
GERENTE
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR:

Secretaria
Contador
operarios
DEPENDENCIA
Dirección
2. OBJETIVO DEL CARGO

Planear, organizar, dirigir y controlar a la organización de manera tal que se cumplan los objetivos
generales de la organización y así mismo se asegure su crecimiento.
3. RESUMEN DEL CARGO

Planear, organizar, dirigir y controlar a la organización de acuerdo a las directrices ya establecidas.
4. ACTIVIDADES Y TAREAS
P T I
Establecer las directrices generales de la organización para asegurar M E,A,D A
su mantenimiento y crecimiento dentro del mercado.
Supervisar las labores de los demás empleados de la organización. D C A
Coordinar y efectuar las actividades de ventas y distribución D A,D

asegurando cumplimiento a los clientes. A
Brindar bienestar a todos los empleados de la organización. M D A
Determinar las acciones preventivas y correctivas a que haya lugar M A,C A

con base en la planeación y control.
Realizar actividades de promoción y publicidad para captar nuevos T E,A A

clientes.
Programar la producción de acuerdo con los requerimientos de
productos y con la disponibilidad de materia prima. D D A
Periodicidad (P) Ocasional Diaria (D) Mensual (M) Trimestral (T) Anual (A)
(O)
Tipo de actividad Ejecución Análisis (A) Dirección (D) Control (C)
(T) (E)
Importancia (I) Alta (A) Media (M) Baja (B)
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o información: Estados financieros, Información confidencial,
Tipo de documentos a firmar: contratos, cheques, facturas.
Nivel: alto
Relaciones interpersonales:
Externas: proveedores, clientes, entidades financieras y gubernamentales.
Internas: todos los empleados.
Nivel: alto.
Elementos de trabajo: Equipos de oficina, vehiculo.
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: indiferente Sexo: indiferente Estado civil: indiferente
6.1 EXPERIENCIA
Tiempo: 5 años Tema: Gerente administrativo.
6.2 NIVEL EDUCATIVO

Nivel: Área:
Profesional Carreras administrativas
Especialización Gerencia y/o evaluación de proyectos.
7. COMPETENCIAS
 Preocupación por el orden.
 Liderazgo.
 Autonomía.
 Relaciones públicas.
 Orientación al cliente.
 Orientación a los resultados.
 Dinamismo
 Integridad
 Responsabilidad.
 Pensamiento estratégico.
 Justicia.
 Disciplina personal.
 Capacidad de planificación y organización.
 Dirección de personas.
 Construcción de personas.
Tabla Nº 25
MANUAL DE FUNCIONES SECRETARIA
1. DATOS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO

SECRETARIA GERENTE GENERAL

N/A
DEPENDENCIA
Administrativa.

Asistir al gerente en las actividades requeridas. Atender a clientes y proveedores además de
controlar y contabilizar las diferentes operaciones financieras.

Asistir al gerente en todas las actividades requeridas además de brindar una excelente atención a
clientes y proveedores.
P T I
Atender a clientes y proveedores. D E A
Recibir la correspondencia. D E M
Realizar los pagos a proveedores ordenados por el gerente general. M E

A
Llevar la contabilidad de todas las operaciones realizadas de manera D E,A A
organizada.
Realizar los comprobantes de pago, facturas, cartas, informes y D E A
demás documentos a que haya lugar.
Presentar al contador la información requerida de manera
organizada. T E A
Manejar la caja menor de manera ordenada.

D E,C A
(O)
(T) (E)
Documentos y/o información: Custodia de Estados financieros, Informes, Información
confidencial.
Tipo de documentos a firmar: facturas.
Nivel: alto
Externas: proveedores, clientes.
Nivel: alto.
Elementos de trabajo: Equipos de oficina.
Nivel: Alto
Edad: indiferente Sexo: femenino Estado civil: indiferente
6.1 EXPERIENCIA
Tiempo: 1 año Tema: secretaria
6.2 NIVEL EDUCATIVO

Nivel: Área:
Técnico Carreras administrativas
Profesional Estudiante carreras administrativas y/o
contables.
7. COMPETENCIAS
 Autonomía.
 Atención al cliente.
 Excelentes relaciones interpersonales.
 Orientación al cliente.
 Agilidad
 Trabajo en equipo.
 Eficiencia
 Flexibilidad.
 Ética.
 Prudencia
 Integridad.
 Confiabilidad
 Tolerancia a la presión.
Tabla Nº 26
MANUAL DE FUNCIONES OPERARIO
1. DATOS GENERALES

OPERARIO GERENTE GENERAL

N/A
DEPENDENCIA
Producción.

Operar la maquinaria revisando que la producción se encuentre en perfectas condiciones.

Operar la maquinaria y revisar que la producción se encuentre en perfectas condiciones.
P T I
Revisar que la producción se encuentre en óptimas condiciones. D E A
Operar la maquinaria suministrando la materia prima necesaria.

D E A
Empacar la producción en la forma asignada.

D E
A
Pesar los envases de manera constante.
D E A
Mantener su puesto de trabajo aseado.

D E M
Informar al gerente de cualquier anomalía.

D E A
Realizar el mantenimiento de la maquinaria de acuerdo a lo

asignado por el gerente.
M E A
(O)
(T) (E)
Documentos y/o información: N/A
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: medio
Externas: ninguna
Nivel: medio.
Elementos de trabajo: maquinaria.
Nivel: Alto
6.1 EXPERIENCIA
Tiempo: 6 meses Tema: operario maquina sopladora.
6.2 NIVEL EDUCATIVO

Nivel: Área:
bachiller indiferente
7. COMPETENCIAS
 Agilidad
 Autonomía.
 Autocontrol.
 Compromiso.
 Calidad del trabajo
 Eficiencia
 Flexibilidad.
 Ética.
 Integridad.
 Orientación a los resultados
 Temple.
Tabla Nº 27
MANUAL DE FUNCIONES CONTADOR
a. DATOS GENERALES

CONTADOR GERENTE GENERAL

N/A
DEPENDENCIA
Financiera

Llevar la contabilidad de la organización de manera ordenada presentando los estados financieros
requeridos, además de informar al gerente de cualquier incongruencia que se presente.

Revisar y Condensar la información contable de la empresa registrada en el sistema, presentando
los estados financieros periódicamente y realizando las correcciones necesarias.
P T I
Revisar los registros contables en el sistema, efectuados por la
M A A
secretaria.
Conformar y presentar los estados financieros como balance general
y estados de pérdidas y ganancias. A E,A A
Informar al gerente sobre la situación actual de la organización M E,A

desde el ámbito contable y financiero. A
Realizar las declaraciones de ICA e IVA. Además de presentar la
declaración de renta. T E,A A
(O)

(T) (E)

Documentos y/o información:
Tipo de documentos a firmar: Declaraciones de renta, estados financieros.
Nivel: Alto.
Externas: ninguna
Internas: secretaria y gerente.
Nivel: alto.
Elementos de trabajo: Paquete contable Helisa, equipos de computo y oficina.
Nivel: Alto
6.1 EXPERIENCIA
Tiempo: 3 años Tema: contador público.
6.2 NIVEL EDUCATIVO

Nivel: Área:
Profesional Contaduría pública
7. COMPETENCIAS
 Autonomía.
 Autocontrol.
 Compromiso.
 Eficiencia
 Flexibilidad.
 Ética.
 Integridad.
 Calidad del trabajo.
 honestidad
10.3 Propuesta reglamento interno de trabajo
Como propuesta en el área administrativa se sugiere un reglamento interno de trabajo, en el

cual se establecen normas generales para mantener la disciplina y evitar conflictos dentro de la
organización.
A continuación se muestra el reglamento interno propuesto.
CAPITULO I
Disposiciones generales
ARTICULO 1º. El presente es el reglamento interno de trabajo dispuesto por la empresa

FABENPLAST, con domicilio en la ciudad de Bogotá. Los trabajadores se obligan a cumplir la
ley y las normas internas que rijan.
ARTICULO 2º Cualquier empleado dentro de la organización estará obligado a tratar en forma

respetuosa a clientes, proveedores y demás empleados de la misma.
ARTICULO 3º. El trabajador devengará el salario asignado por el empleador correspondiente a

la jornada ordinaria de trabajo y tendrá derecho a un día de descanso remunerado, siendo este
el día domingo de cada semana. Igualmente tendrán derecho al descanso remunerado en los
días de fiesta regidos por la ley.
ARTICULO 4º. El empleador no puede deducir suma alguna del salario del trabajador sin orden
alguna del mismo.
ARTICULO 5º. El trabajador que hubiere prestado sus servicios durante un año tiene derecho
a quince días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas, en las fechas estipuladas por
la organización.
ARTICULO 6º. Todos los trabajadores están obligados a solicitar permiso para ausentarse de
sus labores. Cuando no sea solicitado el permiso, corresponde a causas justificadas cualquiera
de caso fortuito o de fuerza mayor y deberá ser comprobada.
CAPITULO II
Condiciones de admisión
ARTICULO 7º. Quien aspire a trabajar en FABENPLAST deberá presentar la solicitud por
escrito acompañada de los siguientes documentos:
a) Cedula de ciudadanía o tarjeta de identidad.
b) Recomendación del último empleador con quien hay trabajado en que consté el
tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado.
c) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso
del plantel de educación donde hubiere estudiado.
PARAGRAFO: El empleador no podrá exigir certificaciones o datos prohibidos expresamente

por las normas jurídicas para tal efecto; así es prohibida la exigencia de la inclusión en
formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas,
números de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual
pertenezca”.(ley 13 de 1972); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las
mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas de alto riesgo (articulo 43, C.N. Artículos
primero y segundo, convenio No 003941 de 1994 del ministerio de trabajo) ni el examen de
sida (decreto reglamentario No. 559 de 1991 Art. 122.
CAPITULO III
Horario De Trabajo
ARTICULO 8º. Las horas de entrada y salida de los trabajadores, son las que se expresan a
continuación así:
PERSONAL ADMINISTRATIVO
LUNES A VIERNES
Mañana 8 AM a 12:30 PM
Tarde 1:30 PM a 5 PM
PERSONAL OPERATIVO
LUNES A SABADO
Primer Turno 6 AM a 2 PM
Segundo Turno 2 PM a 10 PM
Tercer Turno 10 PM a 6 AM
Habrá un descanso de 40 minutos en el desarrollo de la jornada de cada uno de los respectivos

turnos.
PARAGRAFO 1: En caso de laborarse el día domingo, por cada domingo o festivo trabajado se
reconocerá un día compensatorio remunerado a la semana siguiente.
PARAGRAFO 2: En ningún caso el empleador podrá contratar al empleado para laborar dos
turnos en el mismo día.
PARAGRAFO 3: Jornada laboral flexible. (Art.51 ley 789/2002) E empleador y el trabajador

podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho horas se realice mediante jornadas
diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de
descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de
trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de
mínimo cuatro horas continuas y hasta diez horas diarias sin lugar a ningún trabajo
suplementario, cuando el numero de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y
ocho horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 am a 10 pm (articulo 51, ley 789 del
2002).
CAPITULO IV
Las Horas Extras Y El Trabajo Nocturno
ARTICULO 9º. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las 6: 00 a m y las 10:00 PM.
Trabajo nocturno es el comprendido entre las 10:00 PM y las 6:00 AM (artículo 25 ley 789 del
2002 que modifico el articulo 160 del Código sustantivo de trabajo.
ARTICULO 10º. Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada

ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (artículo 159, C.S.T.).
ARTICULO 11º.El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados
en el artículo 163 del C.S.T., sólo podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante
autorización expresa del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social o de una autoridad delegada
por este.
ARTICULO 12º. Tasas y Liquidación de recargos.
a) El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo
del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno, con excepción del
caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal
c de la Ley 50 de 1990.
b) El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%)
sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
c) El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por
ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
d) Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir,
sin acumularlo con algún otro (artículo 24, Ley 50 de 1990).
ARTICULO 13º. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y de recargo por trabajo
nocturno, en su caso, se efectuará junto con el salario del periodo siguiente (artículo 134,
ordinal segundo, C.S.T.).
Parágrafo: La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con
lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.
ARTICULO 14º. La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino

cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal
efecto en el artículo 18 de este Reglamento.
PARÁGRAFO 1. En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos
(2) horas diarias y doce (12) semanales.
CAPITULO V
Escala De Faltas Y Sanciones Disciplinarias
ARTICULO 15º. La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en

este reglamento, en pactos convenciones, fallos arbitrales o en contrato de trabajo (Art 114,
C.S.T).
ARTICULO 16º. Se establecen las siguientes clases de faltas leves y sus sanciones
disciplinarias, así:
a) El retardo hasta de quince minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente,

cuando no cause prejuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez, multa
de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez, multa de la quinta parte del
salario de un día, por la tercera vez suspensión en el trabajo en la mañana o en la tarde
según el turno en que ocurra y por cuarta vez suspensión en el trabajo hasta por tres
días.
b) La falta parcial en el trabajo, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de
consideración a la empresa, implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por
tres días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días.
c) La falta total al trabajo durante el día, sin excusa suficiente, cuando no cause
perjuicio de consideración a la empresa implica, por primera vez, suspensión en el
trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por un
mes.
d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y
por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por un mes.
La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario
correspondiente al tiempo dejado de trabajar.
ARTICULO 17º. Constituyen Faltas graves que dan lugar a la terminación del contrato con justa
causa por parte del empleador.
a) El retardo hasta de quince minutos en la entrada al trabajo sin excusa, por sexta
vez.
b) La ausencia total del trabajador en el turno correspondiente, sin excusa suficiente
por cuarta vez.
c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente por
tercera vez.
d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias.
PARAGRAFO: Constituyen causas para dar por terminado el contrato de trabajo además de las
ya mencionadas, la que indica el decreto 2351 de 1965 en el articulo 7º.
Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones

disciplinarias.
ARTICULO 18º. Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador Deberá oír al
trabajador inculpado directamente. En todo caso se dejara constancia escrita de los hechos y
de la decisión de la empresa de imponer o no, la sanción definitiva. (Art 115, C.S.T)
ARTICULO 19º. Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe el cargo
de gerente, quien deberá oír y resolver cualquier controversia con equidad y justicia.
CAPITULO VI
Obligaciones Especiales Para El Empleador Y Los Trabajadores
ARTICULO 20º. Son obligaciones especiales del empleador:

a) Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulación en contrario, los
instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las
labores.
b) Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de
protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garantice
razonablemente la seguridad y la salud.
c) Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad.
Para este efecto el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las
autoridades sanitarias.
d) Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos.
e)Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, sus creencias y
sentimientos.
f) Dar al trabajador que los solicite, a la expiración del contrato, una certificación en
que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si
el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el
particular si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a
examen médico. Se considera que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el
examen, cuando transcurridos cinco (5) días a partir de su retiro no se presenta donde el
medico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden
correspondiente.
g) Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su
servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por
culpa o voluntad del trabajador. si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar el
empleador le cebe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandarla
su regreso al lugar donde resida anteriormente.
En los gastos de traslado del trabajador, se entienden comprendidos los de familiares que con
él convivieren.
h) Abrir y llevar al día los registros de horas extras y de trabajadores menores que
ordena la ley.
i) Conceder a las trabajadoras que estén en periodos de lactancia los descansos
ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.
j) Conservar el puesto a las empleadas que estén disfrutando de los descansos
remunerados a que se refiere el numeral anterior o por licencia de enfermedad motivada
en el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador
comunique a la trabajadora en tales periodos o que si acude a sin preaviso éste expire
durante los descansos o licencias mencionadas.
k) Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que
emplee con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas.
l) Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes
ARTICULO 21º. Son obligaciones especiales del trabajador:

a) Realizar personalmente la labor en los términos estipulados, observar los
preceptos de este reglamento y acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de
manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden jerárquico
establecido.
b) No comunicar a terceros, salvo autorización expresa. las informaciones que sean
de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa lo
que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas
legales de trabajo ante las autoridades competentes.
c) Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y
útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.
d) Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y
compañeros.
e) Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen
conducentes a evitarle daños y perjuicios.
f) Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que
afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.
g) Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la
empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma vigilancia y cuidado las
instrucciones y ordenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales.
h) Registrar en las oficinas de la empresa, su domicilio y dirección y dar aviso
oportuno de cualquier cambio que ocurra (artículo 58, C.S.T.).
CAPITULO VII
Publicaciones Y Vigencia
ARTICULO 22º. Dando cumplimiento a la ley el presente reglamento estará exhibido en por lo
menos dos lugares visibles dentro de la organización. Consiguiente el desconocimiento del
presente contrato no exime al trabajador de sus responsabilidades.
ARTICULO 23º. El presente reglamento entrará a regir ocho días después de su publicación
hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento. (Art 121, C.S.T).
10.4 Indicadores de gestión.
Según las estrategias planteadas para la organización se hace necesario crear indicadores de
gestión que permitan medir en forma cuantitativa las metas de la organización.
Según Serna (2003) las características de los indicadores son:
a) “Los indicadores tienen como objetivo la evaluación del producto o servicio, con base
en los valores de compra acordados con el cliente.
b) Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
c) Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
d) Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor
agregado)”. (p.281)
A continuación se sugieren algunos indicadores de gestión planteados por el autor Humberto

Serna, para que la organización los aplique año o año o según como lo estipulen. Se aconseja
que se apliquen mínimo una vez al año realizando un análisis de los mismos para corregir
errores.
Ventas Ejecutadas
Efectividad
= Ventas
Comercial
Presupuestadas
Este índice mide el cumplimiento de los objetivos en ventas. Si el resultado se acerca a uno
indica que se ha logrado una buena gestión en ventas. Por el contrario si el resultado es mucho
menor a 1, se podría pensar que se deben replantear estrategias para lograr aumentar las
ventas o revisar si las ventas presupuestadas corresponden a un escenario demasiado
optimista y alejado de la realidad.
Total Devoluciones
Devoluciones =
Total Ventas
Las devoluciones miden la calidad de los productos y el cumplimiento de las órdenes de

pedido. Si el índice es cercano a o, indica que la organización ha cumplido con las expectativas
del cliente al entregar un producto en buen estado y además que el producto entregado
corresponde al pedido realizado por el cliente.
Clientes En Cartera
Eficiencia = X 100
Total Clientes
Este indicador determina el porcentaje de clientes en mora en la compañía. Un resultado muy

alto puede ser peligroso para la compañía ya que requiere un mayor esfuerzo para recuperar la
cartera y además la empresa podría tener baja liquidez para atender sus compromisos y
continuar con sus operaciones. Sin embargo este indicador debe ser analizado por edades,
esto indica que pueden ser separados los clientes de acuerdo al vencimiento de la cartera 30-
90- 180-360 días.
Índice De
Incorporación
Clientes Nuevos
De Nuevos
Clientes = Clientes Totales
Este índice mide la gestión en ventas de acuerdo al aumento en el número de clientes. Lo ideal
es guardar un equilibrio entre los clientes nuevos y los clientes que la organización logra
retener.
Índice De
Productos Por Cliente
Profundidad =
De Línea Total Producto
El índice de profundidad de línea nos permite observar si la organización cubre las

necesidades totales de un cliente al ofrecer una amplia variedad de productos. En el sector de
envases plásticos la mayoría de los clientes utiliza mas de una referencia de producto, por lo
tanto entre más cercano se encuentre el indicador a 1, mas profundidad de línea tiene la
organización y mas posibilidades de atender la demanda del mercado.
Índice De Clientes Desertores

=
Deserción
Clientes Totales
Al igual que algunos indicadores mencionados anteriormente, el índice de deserción mide la

gestión de la organización en varios factores tales como la calidad, precio, servicio al cliente
entre otras. Si el indicador es cercano sea el indicador a 0 muestra una buena gestión de la
organización para retener los clientes, si por el contrario el indicador se acerca a 1, la
organización debe revisar porque se han retirado los clientes; Esto implica analizar todos los
factores internos y externos incluida la competencia.
Índice De Participación Total

Mercado De La Empresa
En El Mercado (volumen en =
pesos)
Mercado Total
Este índice establece la participación que tiene la empresa dentro de su mercado. Si bien es
cierto que para pequeñas empresas este índice es bajo, tan bien es cierto que año a año debe
ir en aumento o como mínimo mantenerse.
11. PROPUESTA BROCHURE
En el diagnóstico realizado y de acuerdo con las estrategias planteadas se ve la necesidad de

crear un brochure ya que actualmente en FABENPLAST no se realiza ningún tipo de
publicidad, perdiendo la oportunidad de ampliar su mercado.
La organización debe centrar su esfuerzo en darse a conocer en las diferentes empresas de
Bogotá, por tanto se ha planteado el siguiente brochure que contiene información básica de la
organización y sus diferentes productos.
A continuación se muestra el brochure propuesto.

Figura 8
BROCHURE
12. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA TÉCNICA
En este capitulo se muestra el reglamento de salud ocupacional y seguridad industrial

propuesto para la empresa y los indicadores de producción establecidos.
12.1 Salud ocupacional y seguridad industrial
Después de realizar varias visitas en la organización se observaron problemas de iluminación

por diferentes causas, como la no ubicación de lámparas sobre los puestos de trabajo, reflejos
en los monitores, cortinas inadecuadas, Mal almacenamiento de elementos en lugares no
diseñados para este fin, obstruyendo las rutas de evacuación y ocultando elementos para la
atención de emergencias. No existe señalización de rutas de evacuación.
Por tanto se hace necesario crear políticas que velen por la seguridad del personal, mitigando
todo tipo de riesgos existentes en el trabajo.
A continuación se proponen una serie de políticas y recomendaciones en materia de salud

ocupacional y seguridad industrial.
12.1.2 Reglamento salud ocupacional y seguridad industrial.
Nombre de la ARP: positiva ARP

Clase o tipo de riesgo asignado por la ARP: Nivel 3
Código de la actividad económica 3 2521 01
ARTICULO 1º FABENPLAST se compromete a cumplir las disposiciones legales que aseguran

una adecuada y oportuna prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales de conformidad con los artículos 34, 57, 58, 108, 205, 206, 217, 220, 221, 282,
283, 348, 349, 350 y 351 del código sustantivo de trabajo, la ley 9ª de 1979, resolución 1016 de
1989, resolución 6398 de 1991, ley 100 de 1993, decreto 1295 de 1994, ley 776 de 2002 y
demás normas que con tal fin se establezcan.
ARTICULO 2º La empresa se compromete a destinar los recursos necesarios (humanos,

financieros y físicos) para desarrollar actividades permanentes tendientes a mejorar el
bienestar de los empleados conforme al programa de salud ocupacional, el cual incluye los
siguientes subprogramas:
a) Subprograma de medicina preventiva y del trabajo: El cual tiene como

objetivo principal promover el más alto grado de bienestar físico, mental y social,
protegiéndolo de factores de riesgo y colocándolo en un puesto acorde con sus
aptitudes fisiológicas y psicosociales.
b) Subprograma de higiene y seguridad industrial: El cual tiene como propósito

reconocer y controlar los factores ambientales que se originen en los lugares de
trabajo y que puedan causar enfermedad a los empleados.
ARTICULO 3º Los riesgos existentes en la empresa serán controlados en la fuente para evitar
que se conviertan en accidentes de trabajo; Están constituidos principalmente por:
Riesgos ergonómicos: Posturas inadecuadas, fatiga física, Lesiones osteo-musculares.

Riesgos mecánicos: Cortaduras en manos.
Riesgos físicos: Exposición al ruido, exposición a altas temperaturas.
Riesgos locativos: Caídas y resbalones.
Riesgos químicos: Exposición a polvos orgánicos.
Riesgos psicosociales: Problemas laborales, problemas familiares, movimientos repetitivos,
largas jornadas de trabajo, exceso de responsabilidades.
Riesgos de transito: Colisiones y atropellamientos.
ARTICULO 4º La empresa y sus trabajadores darán estricto cumplimiento a las disposiciones

legales en Colombia, así como a las normas internas que se adopten en cuanto a medicina
preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial.
ARTICULO 5º Los trabajadores deberán informar al gerente de la empresa sobre las

condiciones de trabajo y sugerencias. Por su parte el gerente o su encargado deberán tomar
acciones correctivas.
ARTICULO 6º. El empleador suministrará los elementos de protección necesaria que para el
caso son guantes, tapa oídos, tapabocas, botas y gorros, y por su parte los empleados se
obligan a hacer uso adecuado de los mismos.
ARTICULO 7º. Este reglamento deberá permanecer exhibido en dos lugares visibles y se dará
a conocer a todos los empleados en el momento de su ingreso.
12.1.3 Recomendaciones para el área de salud ocupacional y seguridad industrial.
a) Solicitar a la entidad administradora de riesgos profesionales asesoría técnica y

capacitación básica en salud ocupacional.
b) La empresa consta con 8 trabajadores y por ende no dispone de un comité

paritario de salud ocupacional, por lo tanto el gerente y/o secretaria deben ser los
responsables del cumplimiento de la reglamentación en la materia.
c) Implantar un proceso de inducción del trabajador a su puesto de trabajo,

capacitándolo respecto a las medidas de prevención y seguridad que exija el
medio ambiente laboral y el trabajo específico que vaya a realizar.
d) Se propone la demarcación de áreas para asegurar la seguridad de los

empleados advirtiendo de riesgos, así:
Tabla Nº 28
DEMARCACIÓN DE ÁREAS
INDICACIÓN UBICACIÓN SÍMBOLO
Ubicar en la planta
Uso obligatorio de en un lugar visible
protección auditiva cerca de la
maquinaria.
Ubicar en la planta
Uso obligatorio de en un lugar visible
guantes de seguridad cerca de la
maquinaria.
Ubicación de extintor Ubicar en la planta.
Ubicar en varios
Ubicación salida de lugares para guiar al
emergencia. personal hacia la
salida.
Ubicar en la entrada
Prohibido el paso. a la planta de
producción.
Precaución, riesgo de Ubicar en pared

sobre fuentes de
choque eléctrico. energía eléctrica.
Ubicar en pared
Gas inflamable
sobre pipetas de gas.
Fuente: Autor
12.2 Objetivos del medio ambiente
El sector de los plásticos tiene poco impacto ambiental debido a que no se utilizan
combustibles fósiles, requiere baja cantidad de agua, las emisiones atmosféricas son bajas y
además los residuos pueden ser reciclados. No obstante los residuos que se eliminan a cielo
abierto si afectan el medio ambiente. El ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial,
ha creado normas para el manejo de residuos sólidos consignadas en el documento CONPES
2750 de 1994 y en el decreto 838 de 2005, entre otros.
Los residuos sólidos según el decreto 838 de 2005, se refieren a “cualquier objeto, material,
sustancia o elemento sólido resultante del consumo o uso de un bien en actividades
domésticas, industriales, comerciales, institucionales o de servicios, que el generador
abandona, rechaza o entrega y que es susceptible de aprovechamiento o transformación en un
nuevo bien, con valor económico o de disposición final”.
La reducción en la fuente es una estrategia que cobra cada vez mayor importancia en las
industrias. Esta se refiere a aquellas actividades tendientes a disminuir la cantidad de materia
prima y energía utilizadas para la obtención del producto final. Algunas de las ventajas de la
reducción en la fuente en el sector plástico son: Ahorro de recursos naturales y financieros,
ahorro de energía en la producción de materias primas, disminución de la contaminación, entre
otras. Según la guía ambiental desarrollada por el ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo
territorial para el sector de plásticos, en la actualidad gracias a la calidad de las materias
primas utilizadas, los envases requieren hasta un 80% menos de masa que hace 20 años.
Fabenplast se ha caracterizado por estar comprometida con el medio ambiente ya que los
residuos del proceso productivo son reciclados y entran nuevamente en el proceso de
transformación. Sin embargo aún no se han planteado normas u objetivos en el tema.
Por lo tanto a continuación se plantean objetivos medio ambiéntales que deben ser de estricto
cumplimiento y que se encuentran dentro del marco del desarrollo humano y económico
sostenible y sustentable.
Fabenplast se compromete a:
a) Investigar constantemente nuevas materias primas amigables con el medio

ambiente en fuentes como manual del reciclador de residuos plásticos y la feria de
plástico.
b) Reutilizar los sobrantes plásticos reduciendo los residuos sólidos que salen de la
empresa.
c) Utilizar la menor materia prima posible sin afectar la calidad del producto,
controlando que el peso de los envases coincida con el establecido.
d) Utilizar la menor cantidad de energía posible, planeando estrictamente el tiempo
para el cumplimiento de pedidos.
e) Utilizar en sus envases los símbolos internacionales que permiten identificar el tipo
de material utilizado, con el objetivo de hacer mas fácil su selección y recuperación
y además permitiendo generar empleo. Los símbolos utilizados son:
Tabla Nº 32
Fuente: http://www.siame.gov.co/
12.3 INDICADORES DE PRODUCCIÓN
Los indicadores de producción son de suma importancia ya que permiten evaluar la gestión de
la actividad central en una empresa manufacturera. Como se ha planteado en la tabla Nº 19, a
continuación se muestran algunos indicadores tomados del libro gerencia estratégica de
Humberto Serna y se sugiere que se apliquen por lo menos cada 6 seis meses, para corregir
errores y evitar pérdidas.
Índice De Total Producción Realizada

=
Producción Total Producción Planeada
Este índice muestra la gestión en producción ya que se calcula el porcentaje real producido. Si
el indicador se aleja de 1, se deben buscar las causas por las cuales se está produciendo
mucho menos de lo planeado y corregirlas.
Índice Total Unidades Devueltas

=
Devolución Total Unidades Despachadas
Índice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas, IDC.

Número De Pedidos Entregados A Tiempo Y
Completos
IDC = Total De Pedidos
Estos indicadores guardan una estrechan relación y permiten establecer la satisfacción del
cliente con el producto entregado, en cuanto a la calidad y a la relación entre lo que el cliente
solicitó y lo entregado. Para el primer caso, entre más cercano se encuentre a cero, mejor
gestión en producción se ha realizado, y para el segundo caso lo mas apropiado es que el
indicador sea 1. Si se aleja de 1, se debe analizar además de los factores ya mencionados, el
proceso logístico, ya que los pedidos no se están entregando a tiempo.
Número De Reclamos Periodo Actual

Índice De
= Número De Reclamos Período
Reclamos
Anterior
Este indicador al igual que otros ya mencionados permite determinar el grado de satisfacción
del cliente. Si el indicador se aproxima a cero, muestra una disminución en los reclamos del
periodo actual con respecto al anterior. Por el contrario, si el indicador sobrepasa a 1, los
reclamos han aumentado para el periodo actual. Si el indicador fuese igual a 1, los reclamos
serian los mismos en los 2 años. Para cualquier organización el ideal es lograr disminuir los
reclamos al máximo, ya que un cliente insatisfecho podría irse a la competencia.
Índice del cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima, ICA.

Entrega De Proveedores
ICA =
Pedidos Realizados A Proveedores
El resultado al aplicar este indicador debe ser igual a 1, ya que la empresa debe contar con la
materia prima necesaria para no incurrir en sobrecostos y tiempos muertos; Sin embargo la
empresa debe contar con un stock de materia prima para evitar que esto suceda. Además debe
tener más de un proveedor para asegurar el abastecimiento y menores precios.
13. PLANES Y PROYECCIONES FINANCIERAS
En este capitulo se proponen y aplican a datos reales de la empresa algunos indicadores

financieros con su respectivo análisis. Además se plantean presupuestos de costos y
ventas para proyectar el balance general, estado de resultados y flujo de caja.
13.1 Indicadores financieros
Según Rodríguez “El análisis económico-financiero constituye un conjunto de técnicas

aplicadas a diferentes estados que se confeccionan a partir de la información contable para
diagnosticar la situación económica y financiera de la empresa y a partir de esa investigación,
tomar decisiones encaminadas a resolver los puntos débiles detectados, mantener aspectos
positivos y proyectar la marcha de la empresa”. (p18)
Como complemento a la experiencia del propietario quien es la persona encargada de tomar

las decisiones en la empresa, se propone implementar indicadores financieros para conocer la
situación actual de FABENPLAST y de esta manera tomar decisiones basados en datos reales.
A continuación se analizan algunos indicadores financieros con datos del año 2010 ya que
hasta este año se comenzaron a realizar estados financieros, dejando planteados los
indicadores y su respectivo análisis para que se sigan realizando dentro de la organización.
13.1.1 Indicadores de liquidez
Los indicadores de liquidez determinan la disponibilidad de la organización para cubrir sus

obligaciones a corto plazo. Entre estos indicadores encontramos los siguientes:
Razón corriente
La razón corriente muestra la disponibilidad de la organización para pagar sus pasivos a corto
plazo partiendo del supuesto que los pasivos corrientes deben pagarse de inmediato. La
formula para su cálculo es:
Activo corriente
Razón Corriente =
Pasivo corriente
Razón Corriente = 47.308.213
6.257.665
Razón corriente = 7,6
La razón corriente para el año analizado fue de 7,6 a 1, es decir que por cada peso que la
organización debe en el corto plazo cuenta con $ 7,6 para cubrirlo. Este indicador muestra que
la empresa cuenta con demasiados activos que no están siendo rentables y por tanto debe
plantear nuevas estrategias para hacer estos activos productivos.
Capital neto de trabajo
Muestra en forma cuantitativa la razón corriente. Este valor permite a la organización realizar
nuevas inversiones para ganar una mayor rentabilidad.
La fórmula para su cálculo es:
Capital Neto
de Trabajo = Activo corriente - Pasivo Corriente
(CNT)
Capital Neto
= 47.308.213 – 6.257.665
de Trabajo
Capital neto
de trabajo = 41.050.548
Esto indica que la empresa al finalizar el año 2010 tenía $ 41. 050.548 millones de pesos de su
activo corriente financiados con recursos de largo plazo ya sean pasivos a largo plazo o
patrimonio.
Prueba ácida
La prueba ácida al igual que los demás indicadores de liquidez establece la capacidad de la
organización para cubrir sus obligaciones de corto plazo pero a diferencia de la razón corriente
la empresa no tendría necesidad de realizar sus inventarios. Incluye efectivo, las cuentas por
cobrar, inversiones temporales y cualquier otro activo de fácil liquidación.
Activo Corriente - Inventarios
Prueba ácida =
Pasivo Corriente
47.308.213 - 27.063.170
Prueba ácida =
6.257.665
Prueba ácida = 3,2
La prueba ácida arroja un resultado de 3.2 a 1, lo que indica que por cada peso que debe la
empresa cuenta con 3.2 pesos para cubrir esta obligación sin realizar sus inventarios.
Liquidez inmediata
Este indicador es un complemento de los anteriores y solo toma en cuenta caja y bancos de los
activos corrientes.
Liquidez Caja + Bancos

=
Inmediata Pasivo Corriente
Liquidez 4.000.000 + 2.794.043

=
Inmediata
6.257.665
Liquidez
=
Inmediata 1
El índice de liquidez inmediata es 1, esto indica que la organización cuenta con suficiente
liquidez para atender sus compromisos a corto plazo ya que toma en cuenta solo los activos
fácilmente convertibles a efectivo (caja y bancos).
13.1.2 Indicadores de endeudamiento
Estos indicadores muestran el monto de dinero invertido por terceros para generar utilidades.
Además determinan el riesgo en que incurren terceros en la organización por cuánto
establecen junto a un análisis conjunto con indicadores de liquidez, si la empresa está en
capacidad de cumplir con los compromisos adquiridos a lo largo del tiempo.
Nivel de endeudamiento
Total Pasivos Con

Nivel De Terceros
=
Endeudamiento
Total Activo
Nivel De 43.305.965
=
Endeudamiento 277.458.213
Nivel De
= 0,156 = 15.6 %
Endeudamiento
La razón de endeudamiento o endeudamiento total fue de 15.6%, esto indica que por cada
peso que ha sido invertido en activos, 15.6 centavos fueron financiados por sus acreedores,
deduciéndose que el 84% del total de los recursos representan recursos propios. Este
indicador es de suma importancia para la organización ya que Fabenplast desea seguir
financiándose mediante entidades externas, para adquirir nueva maquinaria y materia prima.
Concentración del endeudamiento en el corto plazo
Este indicador mide que porcentaje de las obligaciones contraídas por la empresa tiene
vencimiento a menos de un año. Es de suma importancia ya que entra mas plazo tenga la
organización para atender sus compromisos tiene menos riesgo de incurrir en demoras e
iliquidez. Para su análisis “lo que parece correcto es que se cumpla lo mejor posible aquel
principio general y básico de las finanzas: los activos corrientes se financian con pasivo
corriente, y los activos no corrientes con pasivo de largo plazo o patrimonio”. (Ortiz, 2006,
p.217)
Concentración Del Pasivo Corriente

Endeudamiento En El =
Corto Plazo
Pasivo Total
Concentración Del 6.257.665

Endeudamiento En El =
Corto Plazo 43.305.965
Concentración Del
Endeudamiento En El = 0,14 = 14%
Corto Plazo
Este indicador muestra que por cada peso de deuda que tiene la empresa 14 centavos tienen
vencimiento a menos de un año. Para este caso es un buen indicador ya que la empresa no
tiene mayor concentración activos corrientes y por tanto estaría cumpliendo el principio básico
de las finanzas mencionado anteriormente.
13.1.3 Indicadores de actividad
Estos indicadores relacionan los inventarios, las cuentas por pagar y por cobrar y las ventas de
la organización. Permite evaluar la eficiencia de la organización en la utilización de los activos
tomando en cuenta la recuperación de los valores. Estos indicadores deben ser calculados
periódicamente para comprobar si se están obteniendo los máximos recursos con el mínimo de
inversión. Entre estos indicadores encontramos:
Rotación de inventario
El inventario en esta empresa esta representado por el valor de las materias primas, producto
en proceso y producto terminado. Para este caso se tomará en cuenta un valor general ya que
no se cuenta con el valor específico de cada uno.
Rotación de Costo de ventas

=
Inventario
Inventario
Rotación de 369.650.000
=
Inventario
27.063.170
Rotación de
=
Inventario 13,7
Rotación de
Inventario = 365
(Días) 13,7
Rotación de
Inventario = 27
El índice de rotación es de 13,7 veces al año o 27 días, esto quiere decir que para el año 2010
los inventarios se convirtieron a efectivo o cuentas por cobrar 13,7 veces o que la empresa
mantuvo inventarios para 27 días de ventas sin necesidad de seguir produciendo. Este índice
se considera adecuado para Fabenplast, por los clientes potenciales y además porque estos
productos se venden en grandes cantidades.
Rotación de cartera
“Este indicador establece el numero de veces que giran las cuentas por cobrar, en promedio,
en un periodo determinado de tiempo, generalmente un año”. (Ortiz, 2006, p.183)
Ventas a Crédito en el
Rotación de Periodo
=
Cartera Cuentas por Cobrar
Promedio
Rotación de 447.207.000
=
Cartera 13.451.000
Rotación de
=
Cartera 33.2
365 Días
Rotación de Cartera =
33.2
Rotación de
Cartera = 11 Días
Las cuentas por cobrar que para el año 2010 ascendían a $13.451.000, se convirtieron a
efectivo 10,8 veces en el año o cada 11 días. Este indicador es bueno para la organización ya
que se evidencia una buena gestión en recuperación de cartera teniendo en cuenta que para
este sector la mayor parte de sus ventas se realizan a crédito. Además permite a la empresa
mantener liquidez para atender sus compromisos.
Para el ejemplo anterior se tomó el total de ventas ya que se desconoce el valor de ventas a
crédito.
Rotación del capital de trabajo

Este indicador muestra la productividad del capital de trabajo el cual muestra la rotación del
capital invertido para este activo.
Rotación Del Capital Ventas

=
De Trabajo Capital De Trabajo
Rotación Del Capital 447.207.000

=
De Trabajo 41.050.548
Rotación Del Capital

= 10.89
De Trabajo
Rotación Del Capital 365 días
=
De Trabajo (días) 10.89
Rotación Del Capital

= 34 días
De Trabajo
La rotación del capital de trabajo arroja un valor de 10.89 veces en el año o 34 días, esto indica
que para el año 2010 el dinero invertido en el activo corriente rotó 10.89 veces o 34 días,
incrementando la rentabilidad del negocio.
13.1.4 Indicadores de rentabilidad
Los indicadores de rentabilidad indican las ganancias obtenidas en relación con la inversión.
Estos indicadores les permiten evaluar a los dueños o accionistas de una organización, la
conveniencia o no de invertir en este u otro proyecto, por cuanto muestran los rendimientos de
las inversiones. Además permiten evaluar los costos y gastos para obtener determinada
rentabilidad. Los indicadores mas utilizados son:
Rendimiento del activo total (ROE)

Esta razón muestra las utilidades producidas por el activo.
Rendimiento Del Activo = Utilidad Neta

Total Activo Total Bruto
Rendimiento Del 39.613.500

=
Activo Total
277.458.213
Rendimiento Del
= 0,14 = 14%
Activo Total
Este indicador arrojó un resultado de 14%, esto indica que la utilidad corresponde al 14% con
respecto al activo total. Por cada peso invertido en los activos se generó una utilidad de 14
centavos.
Rendimiento del patrimonio (ROA)
Rendimiento Del Utilidad Neta

=
Patrimonio Patrimonio
Rendimiento Del 39.613.500
=
Patrimonio (ROA) 234.152.248
Rendimiento Del
= 0.17 = 17%
Patrimonio (ROA)
El ROA para el año 2010 fue de 17%, indicando que 17% del patrimonio correspondió a
utilidades netas o Por cada peso invertido por el dueño de la organización se obtuvieron 17
centavos de utilidad neta.
Rendimiento de la inversión (ROI)

Permite establecer cuanto gana la empresa por cada peso vendido.
La formula para su cálculo es:
Rendimiento De La Ventas
=
Inversión Utilidad Neta
Rendimiento De La 447.207.000
=
Inversión 39.613.500
Rendimiento De La
= 0,09 = 9%
Inversión
El ROI o rentabilidad de los ingresos fue de 9% para el año estudiado, esto indica que por cada
peso vendido y descontando los gastos, la organización obtuvo 9 centavos de utilidad neta.
13.2 Inversión
A continuación se muestran los costos de las estrategias propuestas y se sugiere la

contratación de un vendedor debido a que el gerente se encarga del proceso de distribución.
De esta manera se lograrían aumentar las ventas en un 10% y por tanto cumplir el cuarto
objetivo establecido.
Las estrategias correspondientes a la implementación de indicadores financieros, de
producción y de gestión no se incluyen en la siguiente tabla debido a que no implican un valor
económico ya que tales indicadores fueron establecidos durante la investigación.
Tabla Nº 30
INVERSIÓN
ESTRATEGIA ACTIVIDADES COSTO OBSERVACIONES

-Dar a conocer el plan estratégico a todos 1.200.000 El costo incluye
los empleados de la organización. alquiler sitio de
Realizar el
direccionamiento reunión en donde se
estratégico (Misión, 18.000 expondrá todo el plan
visión, objetivos, valores)
que sea congruente con -Imprimir cartillas para todo el personal. estratégico y
la situación de la almuerzo.
empresa.
63.000 Impresión del

Establecer por escrito el organigrama de la organigrama y
organización para que sea conocido por enmarcar para ser
todos los empleados. expuesto en un área
visible.
Diseñar la estructura
organizacional.
Crear manuales de
Diseñar y dar a conocer los manuales de 10.000 Impresión de 2 copias
funciones que permitan
funciones a todo el personal. de cada manual. Una
evitar sobrecarga o
para cada empleado y
evasión de
otra para los archivos
responsabilidades.
de la empresa.
Crear reglamento interno de trabajo en Impresión de todo el
donde queden claras las normas que rigen reglamento y
en la organización. enmarcar para ser
expuesto en un área
visible.
Crear un brochure para dar a conocer los 1.500.000 Impresión de 1000
productos que ofrece la organización entre Año 1 copias.
Proponer mecanismos posibles clientes y de esta manera acceder

de publicidad para que la a nuevos mercados.
empresa sea conocida
por los consumidores Contratar un vendedor para capturar 16.855.606 Corresponde al total
finales.
nuevos clientes. Año 1. del primer año.
Diseñar la estructura Crear medidas básicas de salud 35. 000 Impresión de una
técnica acorde con las
ocupacional y seguridad industrial que copia por persona.
necesidades del área
para lograr productos de velen por el bienestar de los empleados de
mayor calidad al mismo
la organización.
tiempo que se integran
costo y calidad.
A continuación se presentan los costos de contratación del vendedor. Se estima un

crecimiento promedio del salario de un 5% durante 5 años.
Tabla Nº 31
Contratación Vendedor
Concepto Porcentaje Valor
Salario total mes 940.000
Prestaciones sociales
Auxilio de transporte 63.600
Cesantías 8% 75.200
Intereses cesantías 1% 752
Vacaciones 4% 37.600
Prima 1% 9.400
Total prestaciones 185.952
Aportes
Aportes parafiscales 9% 84.600
Salud 8,50% 79.900
Pensión 11,625% 109.275
ARP 0,522% 4.907
Total aportes 278.682
TOTAL SALARIO,
PRESTACIONES Y
APORTES 1.405.234
TOTAL AL AÑO 16.862.806
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
16.862.806 17.705.946 18.591.243 19.520.805 20.496.846

13.3 Presupuestos
A Continuación se presentan los presupuestos de ventas y de costos, de implementarse las

estrategias planteadas.
13.3.1 Presupuesto de ventas
Con base en las estrategias planteadas se proyectan las ventas a 5 años. Se estima un
aumento en los precios de acuerdo a la inflación promedio esperada para los próximos 5 años
que según el banco de la republica estará entre 2 y 4%, para el caso se asume una inflación
promedio de 3% durante los 5 años. Además se asume un incremento en ventas sostenido de
10% durante los 5 años.
Los precios proyectados se presentan en la siguiente tabla:
Tabla Nº 32
PRECIO
PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO

PRODUCTO VENTA PROYECTADO PROYECTADO PROYECTADO PROYECTADO PROYECTADO
2009 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Garrafa plana 1000 cc

$ 565 $ 582 $ 599 $ 617 $ 636 $ 655
28 mm Natural
$ 365 $ 376 $ 387 $ 399 $ 411 $ 423
28 mm Recup. Transp.
$ 360 $ 371 $ 382 $ 393 $ 405 $ 417
28 mm Recup. Blanca
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm $ 565 $ 582 $ 599 $ 617 $ 636 $ 655
Natural
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm Blanca $ 565 $ 582 $ 599 $ 617 $ 636 $ 655
Original
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm Recup $ 365 $ 376 $ 387 $ 399 $ 411 $ 423
Transp.
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm Recup $ 360 $ 371 $ 382 $ 393 $ 405 $ 417
Blanca
Galón Cilíndrico 1000
$ 565 $ 582 $ 599 $ 617 $ 636 $ 655
cc 28 mm Natural
cc 28 mm Recup. $ 365 $ 376 $ 387 $ 399 $ 411 $ 423
Transp.
cc 28 mm Recup. $ 360 $ 371 $ 382 $ 393 $ 405 $ 417
Blanco
$ 370 $ 381 $ 393 $ 404 $ 416 $ 429
cc 28 mm Morado
Envase de 60 cc 28
$ 135 $ 139 $ 143 $ 148 $ 152 $ 157
mm Natural
Envase de 60 cc 28
$ 135 $ 139 $ 143 $ 148 $ 152 $ 157
mm Blanco Original
Envase de 60 cc 28
$ 112 $ 115 $ 119 $ 122 $ 126 $ 130
mm Recup. Blanco
Envase de 120 cc 28
$ 170 $ 175 $ 180 $ 186 $ 191 $ 197
mm Natural
Envase de 120 cc 28
$ 170 $ 175 $ 180 $ 186 $ 191 $ 197
mm Blanco Original
Envase de 120 cc 28
$ 130 $ 134 $ 138 $ 142 $ 146 $ 151
mm Recup. Blanco
Envase Cilíndrico 200
cc 28 mm Blanco $ 210 $ 216 $ 223 $ 229 $ 236 $ 243
Original
Envase Cilindrico 200
$ 210 $ 216 $ 223 $ 229 $ 236 $ 243
cc 28 mm Natural
cc 28 mm Recup. $ 138 $ 142 $ 146 $ 151 $ 155 $ 160
Transp
cc 28 mm Recup. $ 136 $ 140 $ 144 $ 149 $ 153 $ 158
Blanco
Tarrina 750 cc 86 mm
$ 323 $ 333 $ 343 $ 353 $ 364 $ 374
Blanco Original
Tarrina 750 cc 86 mm
$ 192 $ 198 $ 204 $ 210 $ 216 $ 223
Recup. Blanco
Cónico 1000 cc 28 mm
$ 325 $ 335 $ 345 $ 355 $ 366 $ 377
Recup. Transp
$ 315 $ 324 $ 334 $ 344 $ 355 $ 365
Recup. Blanco
Se estima un incremento de 10% en las ventas para los 5 años proyectados, el cual se observa
en la siguiente tabla.
Tabla Nº 33
UNIDADES PROYECTADAS
UNID UNID UNID UNID UNID
PRODUCTO PROYECTADAS PROYECTADAS PROYECTADAS PROYECTADAS PROYECTADAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Garrafa plana 1000

cc 28 mm Natural
105825 116408 128048 140853 154938
Garrafa plana 1000
cc 28 mm Recup.
Transp. 108964 119860 131846 145031 159534
Garrafa plana 1000
cc 28 mm Recup.
Blanca 140600 154660 170126 187139 205852
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Natural 61920 68112 74923 82416 90657
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Blanca Original 56160 61776 67954 74749 82224
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Recup Transp. 70560 77616 85378 93915 103307
Garrafa cuadrada
1000 cc 28 mm
Recup Blanca 90720 99792 109771 120748 132823
Galón Cilíndrico
1000 cc 28 mm
Natural 58800 64680 71148 78263 86089
Galón Cilíndrico
1000 cc 28 mm
Recup. Transp. 70800 77880 85668 94235 103658
Galón Cilíndrico
1000 cc 28 mm
Recup. Blanco 81600 89760 98736 108610 119471
Galón Cilíndrico
1000 cc 28 mm
Morado 33600 36960 40656 44722 49194
Envase de 60 cc 28
mm Natural 16200 17820 19602 21562 23718
Envase de 60 cc 28
mm Blanco Original
12600 13860 15246 16771 18448
Envase de 60 cc 28
mm Recup. Blanco
5400 5940 6534 7187 7906
Envase de 120 cc
28 mm Natural
67200 73920 81312 89443 98388
Envase de 120 cc
28 mm Blanco
Original 75600 83160 91476 100624 110686
Envase de 120 cc
28 mm Recup.
Blanco 159600 175560 193116 212428 233670
Envase Cilíndrico
200 cc 28 mm
Blanco Original 11232 12355 13591 14950 16445
Envase Cilíndrico
200 cc 28 mm
Natural 14976 16474 18121 19933 21926
Envase Cilíndrico
200 cc 28 mm
Recup. Transp 14976 16474 18121 19933 21926
Envase Cilíndrico
200 cc 28 mm
Recup. Blanco 29952 32947 36242 39866 43853
Tarrina 750 cc 86
mm Blanco Original
16500 18150 19965 21962 24158
Tarrina 750 cc 86
mm Recup. Blanco
28800 31680 34848 38333 42166
Cónico 1000 cc 28
mm Recup. Transp
18900 20790 22869 25156 27671
Cónico 1000 cc 28
mm Recup. Blanco
31800 34980 38478 42326 46558
TOTAL 1.383.285 1.521.614 1.673.775 1.841.152 2.025.268
De acuerdo con las unidades de venta y los precios proyectados se calcula el presupuesto de
ventas. Este se obtiene de multiplicar los precios proyectados con las unidades de producción
proyectadas para los siguientes 5 años.
Tabla Nº 34
PRESUPUESTO DE VENTAS
PROYECCION PROYECCION PROYECCION PROYECCION PROYECCION
PRODUCTO DE VTAS AÑO DE VTAS AÑO DE VTAS AÑO DE VTAS AÑO DE VTAS AÑO
1 2 3 4 5
Garrafa plana 1000 cc 28 mm
Natural
61.584.859 69.775.645 79.055.806 89.570.228 101.483.068

Recup. Transp.
40.965.016 46.413.363 52.586.340 59.580.323 67.504.506

Recup. Blanca
52.134.480 59.068.366 66.924.458 75.825.411 85.910.191
Garrafa cuadrada 1000 cc 28
mm Natural
36.034.344 40.826.912 46.256.891 52.409.058 59.379.462

mm Blanca Original
32.682.312 37.029.059 41.953.924 47.533.796 53.855.791
mm Recup Transp.
26.527.032 30.055.127 34.052.459 38.581.436 43.712.767
mm Recup Blanca
33.638.976 38.112.960 43.181.983 48.925.187 55.432.237
Galon Cilindrico 1000 cc 28
mm Natural 34.218.660 38.769.742 43.926.117 49.768.291 56.387.474
mm Recup. Transp. 26.617.260 30.157.356 34.168.284 38.712.666 43.861.450
Galon Cilíndrico 1000 cc 28
mm Recup. Blanco 30.257.280 34.281.498 38.840.938 44.006.782 49.859.684
mm Morado 12.804.960 14.508.020 16.437.586 18.623.785 21.100.749
Envase de 60 cc 28 mm
Natural 2.252.610 2.552.207 2.891.651 3.276.240 3.711.980
Blanco Original 1.752.030 1.985.050 2.249.062 2.548.187 2.887.096
Recup. Blanco 622.944 705.796 799.666 906.022 1.026.523
Natural 11.766.720 13.331.694 15.104.809 17.113.749 19.389.877
Blanco Original 13.237.560 14.998.155 16.992.910 19.252.967 21.813.612
Recup. Blanco 21.370.440 24.212.709 27.432.999 31.081.588 35.215.439
Envase Cilíndrico 200 cc 28
mm Blanco Original
2.429.482 2.752.603 3.118.699 3.533.486 4.003.439
mm Natural 3.239.309 3.670.137 4.158.265 4.711.314 5.337.919

mm Recup. Transp
2.128.689 2.411.804 2.732.574 3.096.007 3.507.775
mm Recup. Blanco 4.195.676 4.753.701 5.385.943 6.102.274 6.913.876
Tarrina 750 cc 86 mm Blanco
Original 5.489.385 6.219.473 7.046.663 7.983.869 9.045.724
Tarrina 750 cc 86 mm Recup.
Blanco 5.695.488 6.452.988 7.311.235 8.283.630 9.385.352
Recup. Transp 6.326.775 7.168.236 8.121.611 9.201.786 10.425.623
Recup. Blanco 10.317.510 11.689.739 13.244.474 15.005.989 17.001.786
TOTAL
478.289.796 541.902.339 613.975.350 695.634.071 788.153.403
13.3.2 Presupuesto de costos
Se calculan los costos basados en datos del año 2010. La fabricación de los envases plásticos
producidos por la empresa tienen como materia prima principal polietileno de alta densidad
(PEAD) y colorantes (Master bach). Se presentan los precios de compra de las materias primas
correspondientes al año 2010.
Tabla Nº 35
DATOS PRESUPUESTO DE COSTOS
PORCENTAJE
DE PARTICIPACION COSTO DEL
MATERIA CANTIDAD PARTICIPACION DE LA UNID MATERIAL
PRECIO COSTO AÑO
PRIMA (KGS) DE LOS PRODUCIDAS PROMEDIO POR
COSTOS (950.300) UNIDAD
TOTALES
Polietileno
de alta
densidad 18.000 4.524 81.432.000 44% 419.963 0,01167
soplado
original
Polietileno
de alta
densidad 38.400 2.610 100.224.000 54% 516.877 0,00948
soplado
recuperado
Master bach 300 8.700 2.610.000 1% 13.460 0,36410

TOTAL 184.266.000 100% 950.300 0,39
Tabla Nº 36
PRESUPUESTO DE COSTOS
PORCENTAJE
PORCENTAJE
DE COSTOS COSTOS COSTOS COSTOS COSTOS
MATERIA DEL COSTO
PARTICIPACION PROYECTADOS PROYECTADOS PROYECTADOS PROYECTADOS PROYECTADOS
PRIMA VS VENTAS
DE LOS COSTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
TOTALES
TOTALES
POLIETILENO
DE ALTA
DENSIDAD 46% 83.060.640 84.721.853 86.416.290 89.907.508
88.144.616
SOPLADO
ORIGINAL
POLIETILENO 39%
DE ALTA
DENSIDAD 53% 102.228.480 104.273.050 106.358.511 110.655.394
108.485.681
SOPLADO
RECUPERADO
MASTER BAK 2.662.200

1% 2.715.444 2.769.753 2.825.148 2.881.651
TOTAL
100% 39% 187.951.320 191.710.346 195.544.553 199.455.444 203.444.553
La tabla nº35 muestra los costos variables que corresponden a la materia prima utilizada. Los costos corresponden al 39% de las ventas proyectadas
para el año 1. Se estima un aumento en los costos de 2% año a año.
La mano de obra incluye a los seis operarios que son los encargados de la producción. Se
estima un incremento de 3% en los sueldos de la mano de obra durante los 5 años
proyectados.
Tabla Nº 37
MANO DE OBRA
PARTICIPACION
MANO DE MANO DE MANO DE MANO DE MANO DE MANO DE
MATERIA EN LOS
OBRA OBRA OBRA AÑO OBRA AÑO OBRA OBRA
PRIMA COSTOS
2010 AÑO 1 2 3 AÑO 4 AÑO 5
TOTALES
POLIETILENO DE
ALTA DENSIDAD
SOPLADO
34.829.827 36.950.964 38.059.493
35.874.722 39.201.278 40.377.316
ORIGINAL
POLIETILENO DE 78.813.648
ALTA DENSIDAD
SOPLADO
42.867.480 45.478.109 46.842.453
44.153.504 48.247.726 49.695.158
RECUPERADO
MASTER BAK 1.116.341 1.149.831 1.184.326 1.219.856 1.256.451 1.294.145
TOTAL 78.813.648 81.178.057 83.613.399 86.121.801 88.705.455 91.366.619
A continuación se presentan los costos totales que corresponden a la sumatoria de costos de

la mano de obra y materia prima.
Tabla Nº 38
MANO DE OBRA Y MATERIA PRIMA
MANO DE
MANO DE MANO DE MANO DE MANO DE
OBRA Y
OBRA Y OBRA Y OBRA Y OBRA Y
MATERIA PRIMA MATERIA
MATERIA MATERIA MATERIA MATERIA
PRIMA AÑO
PRIMA AÑO 2 PRIMA AÑO 3 PRIMA AÑO 4 PRIMA AÑO 5
1
POLIETILENO DE ALTA
DENSIDAD SOPLADO 118.935.362 121.672.817 124.475.783 127.345.893 130.284.824
ORIGINAL
POLIETILENO DE ALTA
DENSIDAD SOPLADO 146.381.984 149.751.159 153.200.963 156.733.407 160.350.553
RECUPERADO
MASTER BACH 3.812.031 3.899.770 3.989.608 4.081.599 4.175.796

TOTAL 269.129.377 275.323.746 281.666.354 288.160.900 294.811.172
13.3.3 Estado de resultados proyectado
A continuación se presenta el estado de resultados proyectado a 5 años con base en la

información de 2010 y los presupuestos presentados anteriormente. Se proyecta un
incremento en ventas de 10% sostenido durante los 5 años, de 3% en los costos de ventas y
los gastos operacionales, de acuerdo a la inflación esperada mientras que los valores
correspondientes a otros ingresos aumentan un 5%.
enero-
CONCEPTO diciembre AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2010
VENTAS ACTIVIDAD
CIIU 2413 447.207.000 478.289.796 541.902.339 613.975.350 695.634.071 788.153.403
OTROS INGRESOS
OPERACIONALES 4.300.000 4.515.000 4.740.750 4.977.788 5.226.677 5.488.011
TOTAL INGRESOS 451.507.000 482.804.796 546.643.089 618.953.137 700.860.748 793.641.413
(-) COSTO DE
VENTAS 369.650.000 380.739.500 392.161.685 403.926.536 416.044.332 428.525.662
UTILIDAD BRUTA 81.857.000 102.065.296 154.481.404 215.026.602 284.816.416 365.115.752

GASTOS
OPERACIONALES
SUELDOS 13.243.500 13.640.805 14.050.029 14.471.530 14.905.676 15.352.846
SERVICIOS
PÚBLICOS 26.500.000 27.295.000 28.113.850 28.957.266 29.825.983 30.720.763
ARRIENDOS 2.500.000 2.575.000 2.652.250 2.731.818 2.813.772 2.898.185
VENDEDOR - 16.862.806 17.705.946 18.591.243 19.520.805 20.496.846
MARKETING - 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000

TOTAL GASTOS
OPERACIONALES 15.743.500 61.873.611 64.022.075 66.251.856 68.566.237 70.968.640
UTILIDAD ANTES
DE IMPUESTOS 66.113.500 40.191.685 90.459.329 148.774.745 216.250.180 294.147.112
PROVISIÓN
IMPUESTO DE
RENTA - 13.263.256 29.851.578 49.095.666 71.362.559 97.068.547
UTILIDAD
OPERACIONAL 66.113.500 26.928.429 60.607.750 99.679.079 144.887.620 197.078.565
Se muestra a partir del primer año la inversión en publicidad y los gastos correspondientes al
vendedor. Además se observa un alto incremento en la utilidad operacional después del
segundo año de implementadas las estrategias.
13.3.4 Balance general proyectado
El balance general proyectado se establece con los datos del estado de resultados y se
proyectan únicamente los datos referentes a la investigación.
BALANCE GENERAL
ACTIVOS 2010 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Disponible
Disponible - 40.191.685 117.387.758 236.310.925 403.465.438 626.249.991

Bancolombia 2.794.043
Cuentas x cobrar 17.451.000
Inventarios 27.063.170
Total Disponible 47.308.213 40.191.685 117.387.758 236.310.925 403.465.438 626.249.991

Activos Fijos
Equipo de
transporte 48.900.000
Maquinaria y
Moldes 179.000.000
Equipo de computo
y comunicaciones 1.800.000
muebles y enseres 450.000

total activos fijos 230.150.000
TOTAL ACTIVO 277.458.213 40.191.685 117.387.758 236.310.925 403.465.438 626.249.991
PASIVOS
Corriente
Proveedores 4.060.000
crédito Colmena 2.131.133
crédito
Bancolombia 66.532
Total Pasivo
6.257.665
Corriente
PASIVO A
LARGO PLAZO
Leasing Bolívar 2.958.000
Bancolombia 15.200.000
Giros y Finanzas 15.000.000
Suzuki motor 3.890.300
impuesto por pagar - 13.263.256 29.851.578 49.095.666 71.362.559 97.068.547
Total Largo Plazo 37.048.300 13.263.256 29.851.578 49.095.666 71.362.559 97.068.547
TOTAL PASIVOS 49.095.666 71.362.559 97.068.547
43.305.965 13.263.256 29.851.578
PATRIMONIO
Capital 168.038.748
Utilidad del
Ejercicio 66.113.500 26.928.429 60.607.750 99.679.079 144.887.620 197.078.565
Utilidad acumulada - 26.928.429 87.536.179 187.215.259 332.102.879
TOTAL PATRIMONIO 234.152.248 26.928.429 87.536.179 187.215.259 332.102.879 529.181.444
PASIVO +
PATRIMONIO 277.458.213 40.191.685 117.387.758 236.310.925 403.465.438 626.249.991
13.3.5 Flujo de caja proyectado
Tabla Nº 39
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Saldo anterior caja 0 40.191.685 117.387.758 236.310.925 403.465.438
ingresos del periodo 482.804.796 546.643.089 618.953.137 700.860.748 793.641.413
TOTAL EFECTIVO 482.804.796 586.834.774 736.340.895 937.171.673 1.197.106.851
EGRESOS DEL
PERIODO
costo de ventas 380.739.500 392.161.685 403.926.536 416.044.332 428.525.662
sueldos 13.640.805 14.050.029 14.471.530 14.905.676 15.352.846
servicios públicos 27.295.000 28.113.850 28.957.266 29.825.983 30.720.763
arriendos 2.575.000 2.652.250 2.731.818 2.813.772 2.898.185
vendedor 16.862.806 17.705.946 18.591.243 19.520.805 20.496.846
marketing 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
impuesto de renta 13.263.256 29.851.578 49.095.666 71.362.559
TOTAL EGRESOS
DEL PERIODO 442.613.111 469.447.016 500.029.970 533.706.234 570.856.861
EFECTIVO AL
FINAL DEL
PERIODO 40.191.685 117.387.758 236.310.925 403.465.438 626.249.991
Se observa para todos los años un flujo de caja positivo con un alto incremento año a año
después de implementadas las estrategias.
13. CONCLUSIONES
 La investigación cumplió con el objetivo propuesto permitiendo plantear la planeación

estratégica para la empresa acorde a la situación actual de la misma la cual fue
establecida mediante un análisis interno y externo.
 La planeación estratégica permite a la organización el reconocimiento de sus fortalezas
y oportunidades logrando reforzarlas y aprovecharlas, al mismo tiempo que mitiga las
debilidades y amenazas.
 Al igual que la mayoría de microempresas en Colombia en FABENPLAST no se tenían
estipuladas las metas de la organización y por tanto los procesos estaban
desorientados y dirigidos solamente por la experiencia.
 La sobrecarga de funciones del gerente evita que se ponga especial atención a las
decisiones administrativas que son las inherentes a su cargo. Por lo tanto se
propusieron los manuales de funciones y la contratación de un vendedor. De esta
manera el personal ejecutará las funciones de su cargo y el gerente se ocupará de la
parte administrativa.
 Se plasmó por escrito el organigrama de la organización permitiendo que todas las
personas conozcan la jerarquización dentro de la empresa.
 En fabenplast se carecía de manuales de funciones que permitieran reconocer las
responsabilidades y funciones de cada cargo además de los requisitos y competencias
para ocupar cada cargo.
 La existencia de un reglamento interno de trabajo es de gran utilidad para empleados y
patronos ya que permite evitar conflictos y controversias dentro de la organización.
 El establecimiento de indicadores financieros, de producción y de gestión permite a la
organización tomar decisiones con base en datos reales. Se plantearon algunos
indicadores y la forma en que deben ser analizados.
 La investigación permitió plantear el reglamento de salud ocupacional y el reglamento
interno de trabajo acorde con las normas legales colombianas.
 Al igual que en la mayoría de microempresas en Colombia, en fabenplast no se realiza
una fuerte inversión en publicidad, por lo tanto para comenzar se propuso un brochure
como mecanismo de publicidad.
 Las medidas de salud ocupacional y seguridad industrial mitigan los riesgos existentes
en la organización al mismo tiempo que velan por el bienestar del personal.
 Se crearon normas medioambientales dentro del marco del desarrollo humano
sostenible y sustentable y se propuso la utilización de símbolos internacionales para la
selección y recuperación de los envases plásticos.
 La buena trayectoria de la organización en el mercado financiero ha jugado un papel
primordial para el crecimiento de la misma ya que ha podido adquirir nueva maquinaria
y crecer dentro de su mercado.
 En fabenplast se evidenció un clima organizacional adecuado y un alto sentido de
pertenencia por la empresa, lo cual trasciende en la calidad de los productos y servicio
al cliente.
14. RECOMENDACIONES
 Implementar las estrategias planteadas en la investigación evaluando los beneficios y

costos de cada una.
 Implementar los indicadores de gestión propuestos para evaluar los resultados en cada
área y tomar acciones correctivas.
 Aplicar mínimo cada año los indicadores financieros propuestos, realizando el
respectivo análisis de cada uno. Estos permitirán evaluar la verdadera situación
financiera de la empresa.
 Realizar periódicamente los estados financieros evaluando la situación real de la
empresa y comparando frente a los estados financieros proyectados realizados en la
investigación.
 Aplicar las normas propuestas en los reglamentos de salud ocupacional y seguridad
industrial, al igual que en el reglamento interno de trabajo.
 Cumplir con los compromisos acordados en materia medio ambiental de tal manera
que se genere el mínimo impacto ambiental.
 Solicitar asesoría de la ARP para disminuir los riesgos de enfermedades profesionales
y accidentes de trabajo; así mismo se deben demarcar las áreas conforme a la
propuesto en la tabla Nº 31
 Dar a conocer a todos los empleados los manuales de funciones respectivos de tal
manera que el personal conozca sus responsabilidades y se eviten inconvenientes por
la evasión o sobrecarga de las mismas.
 Actualizar periódicamente las metas de la organización acorde con la situación del
entorno y de la misma empresa.
 Realizar reuniones con todos los empleados en donde se den a conocer las normas y
objetivos de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
APA, (2003). Guía breve para la preparación de un trabajo de investigación según el manual de
estilo de publicaciones de la American Psychological Association (A.P.A) (octubre, 2003)
Bateman, T y Snell, S. (2001). Administración una ventaja competitiva. Mexico:MC Graw Hill.
Chiavenato, I. (2001).administración: proceso administrativo. Bogota: MC Graw Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogota: MC Graw Hill.
Departamento nacional de planeación. (S.f.). Disponible 15 de julio de 2010 de

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Plasticos.pdf
Hitt, M. (1999). Administración estratégica: competitividad y conceptos de globalización.

México: Thomson editores.
Industria manufacturera creció 7,5% en mayo [versión electrónica]. (2010, 19 de julio). Revista
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Levin, R y Rubin, D. (1997). Estadística para administradores. México: Prentice hall

Latinoamérica.
Ortiz, H. (2006). Análisis financiero aplicado y principios de administración financiera. Bogotá:

Universidad externado de Colombia.
Plásticos: El plan estratégico del sector busca recuperar sus márgenes, explorar el uso de
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Plásticos internacionales. (2008, 29 de agosto). Disponible 16 de julio de 2010 de:

http://www.misionpyme.com/cms/content/view/63/80/
Proexport Colombia. (2009, Septiembre) disponible 15 de julio de 2010 de

http://www.inviertaencolombia.com.co/Adjuntos/080_Sector%20Petroquimicos.pdf
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Rosenberg, J. (1999). Diccionario de administración y finanzas .Barcelona: océano
Serna, H. (2003). Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementación y

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DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN FABENPLAST

LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ

LINA MARCELA LOAIZA RAMIREZ

Trabajo de grado para optar al título

Director De Trabajo De Grado

Firma del presidente del jurado

Firma del Jurado

Firma del jurado

Bogotá, 08 de noviembre de 2011

10.DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 49

11. PROPUESTA BROCHURE 68

12. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA TÉCNICA 71

13. PLANES Y PROYECCIONES FINANCIERAS 78

14. CONCLUSIONES 100

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 102

TABLA Nº 1 CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL 10

El gerente y propietario de la organización mostró interés porque en FABENPLAST se

En la investigación se crea e implementa un plan estratégico que le permitirá a la organización

De esta forma el trabajo se realiza en 14 capítulos. En los primeros 7 capítulos se plantea el

En el capitulo 9 se presenta la planeación estratégica, misión, visión, valores, objetivos,

1.1 Línea de investigación

Gestión, administración y organizaciones

1.2 Relación con administración de empresas

El administrador de empresas es el encargado de dirigir la organización aprovechando todos

Sus conocimientos acerca de la integralidad de la empresa le permiten generar estrategias a

El propietario y gerente de la organización Álvaro Loaiza, manifestó la necesidad de

La evasión de responsabilidades por parte de los empleados de la organización puede ser

La necesidad de crear e implementar un plan estratégico es alta ya que de no hacerlo la

En FABENPLAST se desarrollará un plan estratégico. Realizando un análisis externo que se

¿Como desarrollar un plan estratégico para la organización FABENPLAST de Bogotá?

3.1. Objetivo general

Diseñar un plan estratégico en la organización FABENPLAST de Bogotá.

3.2. Objetivos específicos

- Determinar los objetivos organizacionales para encaminar la planeación hacia el

- Determinar la problemática existente en la organización de acuerdo al diagnóstico

- Diseñar el plan estratégico que le permita a la organización enfrentar de manera

- Determinar la inversión económica necesaria mediante la formulación de un

3.3. Resultados esperados

El proyecto contribuirá no solo al mantenimiento de la organización en el mercado, si no

El proceso estará basado en los diferentes conceptos administrativos para el desarrollo de la

5.1. Hipótesis de segundo grado

- La falta de un plan estratégico estancará el crecimiento de la organización.

- Al implementar un plan estratégico la organización podrá ampliar el número de clientes.

- El desconocimiento del entorno por parte de la organización evitará que pueda

- De no implementarse un plan estratégico la organización no podrá asegurar su

5.2. Hipótesis de tercer grado

- La implementación de un plan estratégico en la empresa FABENPLAST garantizará la

En la actualidad la planeación se ha convertido en un aspecto clave para cualquier persona o

6.1 Marco teórico

b) Proveer información, concerniente a las condiciones que rodean un curso de acción

c) Elevar el nivel de éxito organizacional.

d) Consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización.

e) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

NOTA: de “planeación”, por I Chiavenato, 2001. “administración: proceso administrativo, p. 148,

A continuación se expondrán diferentes conceptos esenciales que constituyen el marco de

6.1.1 El direccionamiento estratégico

6.1.2 Principios corporativos

¿Cuáles son ¿Cuales son lo

6.1.5 El diagnostico estratégico

6.1.6 Opciones estratégicas

6.1.8 Índices de gestión

6.1.9 Difusión y alineación estratégicas