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C A P Í T U L O
Gestión de Proyectos
con PERT/CPM
U no de los trabajos más difíciles que puede realizar cualquier administrador es la gestión de
un proyecto a gran escala que requiera la coordinación de numerosas actividades en toda
una organización. Deben considerarse un sinnúmero de detalles al planear cómo se coordinan
todas estas actividades en el desarrollo de un programa realista, y luego en el seguimiento del
progreso del proyecto.
Por fortuna, se cuenta con dos técnicas de investigación de operaciones estrechamente re-
lacionadas, PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) y CPM (Método de la
Ruta Crítica), para ayudar al administrador del proyecto al cumplimiento de estas responsabi-
lidades. Las técnicas mencionadas hacen un uso intensivo de las redes (como se introdujo en el
capítulo anterior) para ayudar a planear y desplegar la coordinación de todas las actividades.
También suelen utilizar un paquete de software para tratar con todos los datos necesarios a fin
de desarrollar la información del programa y luego monitorear el progreso del proyecto. En la
actualidad existe una amplia variedad de software para la gestión de proyectos disponible para
estos fines.
PERT y CPM se han utilizado para una variedad de proyectos, entre los cuales pueden
mencionarse los siguientes tipos.
1. Construcción de una nueva planta
2. Investigación y desarrollo de un producto nuevo
3. Proyectos de exploración espacial de la NASA
4. Producciones de cine
5. Construcción de un barco
6. Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de un nuevo sistema armamen-
tista
7. Reubicación de una instalación importante
8. Mantenimiento de un reactor nuclear
9. Instalación de un sistema de gestión de la información
10. Conducción de una campaña de publicidad
PERT y CPM se desarrollaron de manera independiente a finales de la década de 1950.
Desde entonces, han estado entre las técnicas de IO más utilizadas.
Las versiones originales de PERT y CPM tuvieron algunas diferencias importantes, como
se señalará más adelante en el capítulo. Sin embargo, también tenían mucho en común, y las
dos técnicas se han ido fusionando de manera progresiva a través de los años. De hecho, los
paquetes de software actuales suelen incluir todas las opciones importantes provenientes de
ambas versiones originales.
En consecuencia, los expertos ahora utilizan comúnmente los dos nombres de forma indis-
tinta, o los combinan en el acrónimo PERT/CPM, como ocurre en el presente texto. Aquí se
22-2 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
hará la distinción entre los dos nombres solo cuando se esté describiendo una opción que sea
exclusiva de una de las versiones originales.
En la sección 10.8 se presentó una de las técnicas fundamentales de PERT/CPM; esto es,
un modelo de red para optimizar una compensación entre tiempo y costo para un proyecto.
Con el propósito de tener un capítulo completo y autónomo sobre la gestión de proyectos con
PERT/CPM, esta técnica se presentará de nuevo en la sección 22.5.
En la siguiente sección se introduce un ejemplo prototipo, el cual se presentará a través del
capítulo para ilustrar las diversas opciones de análisis de proyectos proporcionadas por PERT/
CPM.
Predecesores Duración
Actividad Descripción de la actividad inmediatos estimada
A Excavación — 2 semanas
B Colocar los cimientos A 4 semanas
C Levantar paredes B 10 semanas
D Colocar el techo C 6 semanas
E Instalar la plomería exterior C 4 semanas
F Instalar la plomería interior E 5 semanas
G Aplanados exteriores D 7 semanas
H Pintura exterior E, G 9 semanas
I Instalar el cableado eléctrico C 7 semanas
J Aplanados interiores F, I 8 semanas
K Colocar pisos J 4 semanas
L Pintura interior J 5 semanas
M Colocar accesorios exteriores H 2 semanas
N Colocar accesorios interiores K, L 6 semanas
22.2 Uso de una red para desplegar visualmente un proyecto 22-3
Redes de Proyecto
Una red usada para representar un proyecto se llama red de proyecto; y consiste en cierto nú-
mero de nodos (generalmente mostrados como pequeños círculos o rectángulos) y arcos (mos-
trados como flechas) que conectan dos nodos diferentes. Si usted no ha estudiado el capítulo 9,
donde los nodos y los arcos se analizan de manera extensa, piense en ellos como los nombres
dados a los pequeños círculos o rectángulos y a las flechas en la red.
22-4 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
Como lo indica la tabla 22.1, se requieren tres tipos de información para describir un pro-
yecto.
1. Información de la actividad: desglose el proyecto en sus actividades individuales (al nivel
de detalle deseado).
2. Relaciones de precedencia: identifique los predecesores inmediatos de cada actividad.
3. Información de tiempo: estime la duración de cada actividad.
La red de proyecto debe contener toda esta información. Se dispone de dos tipos alternativos
de redes de proyecto para hacer esto.
Un tipo es la red de proyecto de actividades en los arcos (AOA, activity on arc), donde cada
actividad está representada por un arco. Un nodo se usa para separar una actividad (arco sa-
liente) de cada uno de sus predecesores inmediatos (arcos entrantes). Entonces, la secuencia de
arcos muestra las relaciones de precedencia entre las actividades.
El segundo tipo es la red de proyecto de actividades en los nodos (AON, activity on node),
donde cada actividad se representa mediante un nodo. Así, los arcos se usan solo para mostrar
las relaciones de precedencia que existen entre las actividades. En particular, el nodo para cada
actividad con los predecesores inmediatos tiene un arco que llega desde cada uno de estos pre-
decesores.
Las versiones originales de PERT y CPM usaban las redes de proyecto AOA, por lo que se
convirtieron en el tipo convencional durante algunos años. Sin embargo, las redes de proyecto
AON tienen algunas ventajas importantes respecto a las redes AOA para comunicar la misma
información.
1. Es mucho más sencillo construir las redes de proyecto AON que las redes AOA.
2. Es más fácil que los usuarios no experimentados, incluyendo a muchos administradores,
entiendan las redes de proyecto AON que las AOA.
3. Es más sencillo modificar las redes de proyecto AON que las AOA cuando se hacen cam-
bios en el proyecto.
Por estas razones, las redes AON son cada vez más populares entre quienes las aplican. En
apariencia, es posible que se conviertan en el tipo de red de uso convencional. Por tanto, el es-
tudio en esta sección se centrará solo en las redes de proyecto AON, y se eliminará el adjetivo
que las etiqueta.
En la figura 22.1 se muestra la red de proyecto para el de Reliable.1 Con referencia también
a la tercera columna de la tabla 22.1, observe que existe un arco que llega a cada actividad
desde cada uno de sus predecesores inmediatos. Como la actividad A no tiene predecesores, se
tiene un nodo que va del nodo de inicio a esta actividad. De manera similar, como las activida-
des M y N no tienen sucesores inmediatos, los arcos que salen de estas actividades llegan al
nodo final. Así, la red de proyecto muestra, en un vistazo, todas las relaciones de precedencia
entre todas las actividades (más el inicio y la finalización del proyecto). De acuerdo con la co-
lumna a la derecha de la tabla 22.1, el número al lado del nodo para cada actividad registra la
duración estimada (en semanas) de esa actividad.
En aplicaciones reales, comúnmente se utiliza software para construir la red del proyecto.
Por ejemplo, para este propósito se utiliza ampliamente Microsoft Project. También se cuenta
con varias docenas de otros paquetes de software disponibles en el mercado para hacer frente
a los diversos aspectos de la gestión de proyectos.
1
Aunque las redes de proyectos suelen dibujarse de izquierda a derecha, aquí se presentan de arriba a abajo para que
se ajusten de mejor manera a la página impresa.
22.3 Programación de un proyecto con pert/cpm 22-5
J 8
H 9
K 4 L 5
M 2
N 6
FIN 0
■ Figura 22.1
Red de proyecto para el proyecto de Reliable Construction Co.
La ruta crítica
¿Cuánto debe durar el proyecto? Se ha indicado anteriormente que la suma de las duraciones de
todas las actividades da un total de 79 semanas. Sin embargo, esta no es la respuesta a la pregun-
ta, porque algunas de las actividades se pueden realizar (más o menos) de forma simultánea.
Lo que es relevante, en cambio, es la longitud de cada ruta a través de la red.
Una ruta a través de una red de proyectos es una de las rutas que siguen los arcos desde el nodo
INICIO hasta el nodo FIN. La longitud de una ruta es la suma de las duraciones (estimadas) de
las actividades en la ruta.
22-6 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
Las seis rutas a través de la red de proyecto en la figura 22.1 se dan en la tabla 22.2, junto con
los cálculos de las longitudes de estas rutas. Las longitudes de las rutas van desde 31 semanas
hasta 44 semanas para la ruta más larga (la cuarta en la tabla).
Así que, dadas estas longitudes de ruta, ¿cuál sería la duración (estimada) del proyecto (el
tiempo total requerido para el proyecto)? A continuación se razonará cómo dar respuesta a
esta pregunta.
Puesto que las actividades en cualquier ruta dada deben hacerse en secuencia sin que se
traslapen, la duración del proyecto no puede ser más corta que la longitud de la ruta. Sin em-
bargo, la duración del proyecto puede ser más larga debido a que alguna actividad en la ruta
con múltiples predecesores inmediatos podría tener que esperar más tiempo a que terminara
un predecesor inmediato que no está en la ruta, que por el que sí está en la ruta. Por ejemplo,
considere la segunda ruta de la tabla 22.2 y céntrese en la actividad H. Esta actividad tiene dos
predecesores inmediatos, uno (actividad G) que no está en la ruta y uno (actividad E) que lo
está. Después de que termina la actividad C, solo se requieren 4 semanas más para la actividad
de E, pero serán necesarias 13 semanas para la actividad D y luego la actividad G para termi-
nar. Por tanto, la duración del proyecto debe ser considerablemente más larga que la longitud
de la segunda ruta en la tabla.
Sin embargo, la duración del proyecto no será mayor a una ruta particular. Esta es la ruta
más larga a través de la red de proyecto. Las actividades en esta ruta se pueden realizar de for-
ma secuencial sin interrupción. (De lo contrario, esta no sería la ruta más larga.) Por tanto, el
tiempo requerido para alcanzar el nodo FIN es igual a la longitud de esta ruta. Aun más, nin-
guna de las rutas más cortas alcanzará el nodo FIN después de esto.
A continuación se presenta la conclusión clave.
La duración (estimada) del proyecto es igual a la longitud de la ruta más larga a través de la red
de proyecto. La ruta más larga se llama la ruta crítica. (Si hay más de una ruta considerada
como la más larga, todas ellas son rutas críticas.)
Por tanto, para el proyecto de Reliable Construction Co. se tiene
Ruta crítica: INICIO A B C E F J L N FIN
Duración (estimada) del proyecto = 44 semanas.
Hasta ahora se han contestado las preguntas 2 y 5 del Sr. Perty dadas al principio de la sec-
ción. Si no se ocurren retrasos, el tiempo total requerido para completar el proyecto debe ser de
aproximadamente 44 semanas. Por otra parte, las actividades en esta ruta crítica son las activida-
des de cuello de botella críticas en las que se debe evitar cualquier retraso para evitar demorar la
finalización del proyecto. Esta es una información valiosa para el Sr. Perty, ya que ahora sabe que
debe concentrar la mayor parte de su atención en mantener estas actividades particulares dentro
del programa a fin de concluir el proyecto general en la fecha prevista. Por otra parte, si decide
reducir la duración del proyecto (recuerde el bono por terminar en 40 semanas), estas son las
principales actividades en las que se deben hacer cambios para acortar el tiempo de finalización.
Para las redes de proyecto pequeñas como la de la figura 22.1, la búsqueda de todas las
rutas y la determinación de la ruta más larga es una manera conveniente de identificar la ruta
crítica. Sin embargo, este no es un procedimiento eficaz para proyectos más grandes. En vez de
esto, PERT/CPM utiliza un procedimiento considerablemente más eficiente.
Tabla 22.2 Rutas a través de la red del proyecto de Reliable y sus longitudes
Ruta Longitud
Este procedimiento PERT/CPM no solo es muy eficiente para proyectos más grandes, sino
que también proporciona mucha más información de la que se dispone al encontrar todas las
rutas. En particular, responde las cinco preguntas del Sr. Perty enumeradas al principio de la
sección en vez de solo dos. Estas respuestas proporcionan la información clave necesaria para
programar todas las actividades y luego evaluar las consecuencias en caso de que cualquier
actividad se retrase en relación con el programa.
Los componentes de este procedimiento se describen en el resto de esta sección.
FT = 22 + duración (7 semanas)
= 29,
lo que significa que esta actividad (poner el revestimiento exterior) debe comenzar 22 semanas
y terminar 29 semanas después del inicio del proyecto.
Ahora considere la actividad H, que tiene dos predecesores inmediatos, las actividades G y
E. Para empezar, la actividad H debe esperar hasta que hayan terminado las dos actividades G
y E, de donde surge el siguiente cálculo.
Predecesores inmediatos de la actividad H:
El tiempo de inicio más temprano de una actividad es igual al mayor de los tiempos de finalización
tempranos de sus predecesores inmediatos. En forma simbólica,
IT = Mayor FT de los predecesores inmediatos.
Cuando la actividad tiene un solo predecesor inmediato, esta regla se convierte en la primera
regla dada anteriormente. Sin embargo, también permite la existencia de cualquier número
mayor de predecesores inmediatos. La aplicación de esta regla para el resto de las actividades
en la figura 22.2 (y el cálculo de cada FT a partir de IT) proporciona el conjunto completo de
valores de IT y FT que se da en la figura 22.3.
Observe que la figura 22.3 también incluye los valores de IT y FT para los nodos de
INICIO y FIN. La razón es que estos nodos se tratan convencionalmente como actividades
ficticias que no requieren tiempo. Para el nodo INICIO, IT = 0 = FT en forma automática.
Para el nodo FIN, la regla del tiempo de inicio más temprano se utiliza para calcular el IT en
la forma habitual, como se ilustra a continuación.
Predecesores inmediatos del nodo FIN:
La actividad M tiene FT = 40.
La actividad N tiene FT = 44.
Mayor FT = 44.
Por tanto,
IT para el nodo FIN = El mayor FT anterior
= 44
FT para el nodo FIN = 44 + 0 = 44.
Este último cálculo indica que el proyecto debe completarse en 44 semanas si todo ocurre
según lo previsto, de acuerdo con los tiempos de inicio y finalización de cada actividad dados
en la figura 22.3. (Esto responde la pregunta 2. Ahora, el Sr. Perty puede utilizar este programa
para informar al personal responsable de cada actividad, para cuándo deben planificar el inicio
y la finalización de su trabajo.
22.3 Programación de un proyecto con pert/cpm 22-9
El tiempo de finalización más lejano de una actividad es igual al menor de los tiempos de inicio leja-
nos de sus sucesores inmediatos. En forma simbólica,
TL = menor IL de los sucesores inmediatos.
Puesto que los sucesores inmediatos de una actividad no pueden comenzar hasta que la activi-
dad termine, esta regla dice que la actividad debe terminar a tiempo para permitir que todos sus
sucesores inmediatos empiecen en sus tiempos de inicio más lejanos.
Por ejemplo, considere la actividad M de la figura 22.1. Su único sucesor inmediato es el nodo
FIN. Este nodo debe alcanzarse en el tiempo igual a 44, con el fin de completar el proyecto en el
rango de 44 semanas, así que se empieza por asignar valores a este nodo de la manera siguiente.
Nodo FIN: TL = su FT = 44
IL = 44 – 0 = 44.
Ahora se puede aplicar la regla del tiempo de finalización más lejano a la actividad M.
Actividad M: TL = IL para el nodo FIN
= 44
IL = 44 – duración (2 semanas)
= 42.
(Como la actividad M es una de las actividades que en conjunto completan el proyecto, tam-
bién podría establecerse automáticamente su TL igual al tiempo de finalización más temprano
del nodo FIN, sin necesidad de aplicar la regla del tiempo de finalización más lejano.)
22-10 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
Pregunta 3: ¿Cuándo deben empezar y terminar las actividades individuales (a más tardar) para
cumplir con el tiempo de finalización de este proyecto? Estos tiempos son los tiem-
pos de inicio más lejanos (TL) y los tiempos de finalización más lejanos (TL) dados
en las figuras 22.4 y 22.5. Estos tiempos proporcionan un “programa de última
oportunidad” para completar el proyecto en 44 semanas si no existen más retrasos.
Pregunta 4: ¿Cuándo pueden empezar y terminar las actividades individuales (cuando menos) si
no se producen retrasos? Estos tiempos son los tiempos de inicio más tempranos (IT)
y los tiempos de finalización más tempranos (FT) dados en las figuras 22.3 y 22.5.
Por lo general, estos tiempos se usan para establecer el programa inicial del proyecto.
(Las subsecuentes demoras pueden forzar ajustes posteriores en el programa.)
Pregunta 5: ¿Cuáles son las actividades críticas de cuello de botella en las que deben evitarse
retrasos para prevenir una demora en la finalización del proyecto? Estas son las
actividades en la ruta crítica que se muestran mediante las flechas más oscuras en
la figura 22.5. El Sr. Perty necesita enfocar la mayor parte de su atención en man-
tener estas actividades particulares dentro del programa a fin de que el proyecto
global pueda terminarse a tiempo.
Pregunta 6: Para el resto de las actividades, ¿cuánto retraso puede tolerarse sin retrasar la fina-
lización del proyecto? Estos retrasos tolerables son las holguras positivas dadas
por la columna de en medio en la tabla 22.3.
2 p o 2
.
6
De manera similar, una fórmula aproximada para μ es
o 4m p
.
6
De manera intuitiva, esta fórmula coloca la mayor parte del peso en la estimación más probable
y después pesos igualmente pequeños en las otras dos estimaciones.1
Ahora el Sr. Perty ha contactado al supervisor de cada cuadrilla que será responsable de
una de las actividades para solicitarle que se hagan estas tres estimaciones de la duración de la
actividad. Las respuestas se muestran en las primeras cuatro columnas de la tabla 22.4.
1 1
A 1 2 3 2
9
1 1
B 2 3 8 4 1
2 2
1
C 6 9 18 10 4
2 2
1 1
D 4 5 10 6 1
2 2
1 4
E 1 4 5 4
2 9
1
F 4 4 10 5 1
2
1 1
G 5 6 11 7 1
2 2
1
H 5 82 17 9 42
1 1
I 3 7 9 7 1
2 2
1
J 3 9 9 8 1
2
1 2
1
K 4 4 4 4 0
2 2
1 1
L 1 5 7 5 1
2 2
1 1
M 1 2 3 2
2 9
1 4
N 5 5 9 6
2 9
1
Para una justificación de esta fórmula, vea R. H. Pleguezuelo, J. G. Pérez y S. C. Rambaud, “A Note on the reasona-
bleness of PERT Hypotheses.” Operation Research Letters, 31: 60-62, 2003.
22-14 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
Tabla 22.5 Rutas y sus longitudes a través de la red del proyecto de Reliable cuando
la duración de cada actividad es igual a su estimación pesimista.
Ruta Longitud
Por tanto, al usar la tabla A5.1 del apéndice 5 para una distribución normal estándar (una
distribución normal con media 0 y varianza 1), la probabilidad de cumplir con el plazo máximo
(dada por las tres aproximaciones simplificadas) es
P(T d) P(normal estándar K )
1 P(normal estándar K ) 1 0.1587 0.84.
A fin de ayudar en la ejecución de este procedimiento para el cálculo de P(T ≤ d), se pre-
senta una plantilla de Excel (con la etiqueta PERT) en los archivos del OR Courseware para
este capítulo. En la figura 22.8 se ilustra el uso de esta plantilla para el proyecto de Reliable. Los
datos del problema se introducen en las secciones de color claro en la hoja de cálculo. Después
de introducir los datos, los resultados aparecen inmediatamente en las partes sombreadas. En
particular, mediante la introducción de las tres estimaciones de tiempo para cada actividad, la
hoja de cálculo hará automáticamente los cálculos correspondientes para la media y la varian-
za. Después, al especificar la ruta crítica media (mediante la introducción de * en la columna G
para cada actividad en la ruta crítica media) y la fecha límite (en la celda L10), la hoja calcula-
rá automáticamente la media y la varianza de la longitud de la ruta crítica media junto con la
probabilidad de que el proyecto se complete en el plazo máximo de finalización. (Si no está
seguro de cuál trayectoria es la ruta crítica media, es posible verificar la longitud media de
cualquier ruta mediante la introducción de un * en la columna G para cada actividad en esa
trayectoria. La ruta con la longitud media más grande será la ruta crítica media.)
Al darse cuenta que P(T ≤ d) es probablemente una aproximación optimista, el Sr. Perty
está algo preocupado de que quizá puede tener solo entre 70 y 80 por ciento de posibilidades
de cumplir con la fecha límite usando el plan actual.1 Por tanto, en vez de adoptar la importan-
te posibilidad de que la compañía incurra en la penalidad por tardanza de $300 000, decide
investigar cuánto costaría reducir la duración del proyecto a alrededor de 40 semanas. Si la
relación tiempo-costo por hacer esto es favorable, la compañía podría ser capaz de ganar el
bono de $150 000 por terminar dentro del plazo de 40 semanas.
En la siguiente sección se podrá ver el desarrollo de esta historia.
1
De hecho, cuando se aplica la simulación en la sección 28.2 para obtener una mejor estimación de la probabilidad de
cumplir con este plazo de finalización, la probabilidad estimada es de solo 0.577.
22.5 Consideración de las relaciones tiempo-costo 22-17
A B C D E F G H I J K
1 Template for PERT Three-Estimate Approach
2
3 Time Estimates On Mean
4 Activity o m p Critical Path μ
2 Range Name Cells
5 A 1 2 3 * 2 0.1111 Mean Critical Activity B5:B18
6 B 2 3.5 8 * 4 1 Path ActivityMean G5:G18
7 C 6 9 18 * 10 4 μ= 44
2
=
ActivityVariance H5:H18
8 D 4 5.5 10 6 1 9
9 E 1 4.5 5 * 4 0.4444 CompletionProbability K10
10 F 4 4 10 * 5 1 P(T<=d) = 0.8413 CriticalPathMean K7
11 G 5 6.5 11 7 1 where CriticalPathVariance K8
12 H 5 8 17 9 4 d= 47
13 I 3 7.5 9 7 1 d K12
14 J 3 9 9 * 8 1 m D5:D18
15 K 4 4 4 4 0 o C5:C18
16 L 1 5.5 7 * 5 1
17 M 1 2 3 2 0.1111
OnMeanCriticalPath F5:F18
18 N 5 5.5 9 * 6 0.4444 p E5:E18
G H J K
2
4 μ 5 Mean Critical
5 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2) 6 Path
6 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
7 μ= =SUMIF(OnMeanCriticalPath,"*",ActivityMean)
7 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
8 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
8 2
= =SUMIF(OnMeanCriticalPath,"*",ActivityVariance)
9 : : 9
10 : : 10 P(T<=d) = =NORMDIST(d,CriticalPathMean,SQRT(CriticalPathVariance),1)
11 where
12 d= 47
■ Figura 22.8
Esta plantilla de PERT en su OR Courseware le permite aplicar eficazmente el método PERT de las tres estimaciones, como se ilus-
tra aquí para proyecto de Reliable.
2
Esta sección también se incluye (con pequeñas diferencias) en la sección 10.8, y puede omitirla si ya estudió dicha sección.
22-18 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
Los datos necesarios para determinar cuánto comprimir una actividad particular están
dados por la gráfica de tiempo costo para la actividad. En la figura 22.9 se muestra una gráfica
de tiempo-costo. Observe los dos puntos clave en esta gráfica etiquetados como Normal y
Comprimido.
El punto normal en la gráfica de tiempo-costo para una actividad muestra el tiempo (duración)
y el costo de la actividad cuando se realiza de la manera normal. El punto de compresión mues-
tra el tiempo y el costo cuando la actividad está completamente comprimida; es decir, se encuentra
totalmente agilizada sin reparar en costos para reducir su duración tanto como sea posible.
Como una aproximación, CPM supone que estos tiempos y costos pueden predecirse de mane-
ra confiable sin una incertidumbre significativa.
Para la mayoría de las aplicaciones, se supone que comprimir
Costo de la parcialmente la actividad a cualquier nivel proporcionará una
actividad combinación de tiempo y costo que caerá en algún punto so-
bre el segmento de línea entre estos dos puntos.1 (Por ejemplo,
este supuesto dice que la mitad de la compresión completa
comprimido proporcionará un punto sobre el segmento de línea que estará
Costo con
compresión a la mitad entre los puntos normal y comprimido.) Esta
aproximación simplificada reduce la recolección necesaria de
datos para estimar el tiempo y el costo para solo dos situacio-
Costo normal Normal
nes: las condiciones normales (para obtener el punto normal)
y una compresión completa (para obtener el punto compri-
mido).
Mediante el uso de este método, Mr. Perty tiene a su per-
Tiempo Tiempo Duración de sonal y supervisores de cuadrilla trabajando en el desarrollo
comprimido normal
la actividad de los datos para cada una de las actividades del proyecto de
Reliable. Por ejemplo, el supervisor de la cuadrilla responsa-
■ Figura 22.9 ble de instalar los paneles de yeso indica que al agregar dos
Gráfica típica de tiempo-costo para una actividad
empleados temporales y usar tiempo extra podría reducir la
duración de esta actividad de 8 semanas a 6 semanas, que es
el mínimo posible. Después, el equipo del Sr. Perty estima el costo de la compresión completa
de esta forma en comparación con la opción de conservar el programa de 8 semanas, como se
muestra a continuación.
Actividad J (instalación de los paneles de yeso):
Punto normal: tiempo = 8 semanas, costo = $430 000.
Punto comprimido: tiempo = 6 semanas, costo = $490 000.
Máxima reducción en el tiempo = 8 – 6 = 2 semanas.
$490,000 $430,000
Costo de compresión por semana ahorrada
2
$30,000.
Después de investigar de la misma forma la relación costo-tiempo para cada una de las otras
actividades, la tabla 22.7 proporciona los datos correspondientes para todas las actividades.
1
Este es un supuesto conveniente, pero con frecuencia es solo una aproximación burda porque los supuestos subyacen-
tes de proporcionalidad y divisibilidad pueden no cumplirse por completo. Si, de hecho, la gráfica verdadera de tiem-
po-costo es no lineal, pero también es convexa, aun puede emplearse la programación lineal usando una aproximación
lineal por partes, para después aplicar la técnica de programación separable descrita en la sección 13.8.
22.5 Consideración de las relaciones tiempo-costo 22-19
Tabla 22.7 Datos de la compensación tiempo-costo para las actividades del proyecto de Reliable
Recuerde que la compañía recibirá $5.4 millones por realizar este proyecto (esta cifra ex-
cluye el bono de $150 000 por terminar dentro del plazo de 40 semanas y la penalidad de
$300 000 por no completar el proyecto en el término de 47 semanas). Este pago debe cubrir
algunos gastos generales además de los costos de las actividades listados en la tabla, así como
proporcionar una utilidad razonable a la compañía. Al desarrollar la propuesta ganadora de
$5.4 millones, la administración de Reliable sintió que este monto proporcionaría una ganan-
cia razonable mientras el costo total de las actividades pudiera mantenerse bastante cercano a
un nivel normal de alrededor de $4.55 millones. El Sr. Perty entiende muy bien que es su res-
ponsabilidad mantener el proyecto tan cercano al presupuesto y al programa como sea posible.
Como se determinó previamente en la figura 22.5, si todas las actividades se realizan de la
manera normal, la duración anticipada del proyecto sería de 44 semanas (si es posible evitar los
retrasos). Si en vez de esto se comprimen completamente todas las actividades, un cálculo simi-
lar encontraría que esta duración se reduciría a solo 28 semanas. Pero observe el costo prohi-
bitivo ($6.15 millones) de hacer esto. Resulta claro que la compresión completa de todas las
actividades no es una opción viable.
Sin embargo, El Sr. Perty aún quiere investigar la posibilidad de comprimir parcial o comple-
tamente unas cuantas actividades para reducir la duración anticipada del proyecto a 40 semanas.
El problema: ¿Cuál es la forma menos costosa de comprimir algunas actividades para
reducir la duración (estimada) del proyecto hasta el nivel especificado (40 semanas)?
Una forma de resolver este problema es el análisis de costo marginal, que utiliza la última
columna de la tabla 22.7 (junto con la figura 22.5 de la sección 22.3) para determinar la mane-
ra menos costosa de reducir la duración del proyecto 1 semana a la vez. La forma más sencilla
de realizar este tipo de análisis es preparar una tabla como la tabla 22.8 que enlista todas las
rutas a través de la red del proyecto y la longitud actual de cada una de estas rutas. Para iniciar,
esta información puede copiarse directamente de la tabla 22.2.
Debido a que la cuarta ruta listada en la tabla 22.8 tiene la mayor longitud (44 semanas),
la única forma de reducir la duración del proyecto en una semana es acortar en esa misma
cantidad la duración de las actividades que se encuentran en esta ruta particular. Al comparar
Tabla 22.8 Tabla inicial para comenzar con el análisis de costo marginal del proyecto de Reliable
Longitud de la ruta
Actividad a Costo de
comprimir compresión ABCDGHM ABCEHM ABCEFJKN ABCEFJLN ABCIJKN ABCIJLN
40 31 43 44 41 42
22-20 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
Tabla 22.9 Tabla final para realizar el análisis de costo marginal en el proyecto de Reliable
Longitud de la ruta
Actividad a Costo de
comprimir compresión ABCDGHM ABCEHM ABCEFJKN ABCEFJLN ABCIJKN ABCIJLN
40 31 43 44 41 42
J $30 000 40 31 42 43 40 41
J $30 000 40 31 41 42 39 40
F $40 000 40 31 40 41 39 40
F $40 000 40 31 39 40 39 40
el costo de compresión por semana ahorrada que se da en la última columna de la tabla 22.7
para estas actividades, el menor costo es de $30 000 para la actividad J. (Note que la actividad
I con el mismo costo no está en esta ruta.) Por tanto, el primer cambio es comprimir la activi-
dad J lo suficiente para reducir su duración en una semana.
Este cambio resulta en la reducción de la longitud de cada ruta que incluye la actividad J
(la tercera, cuarta, quinta y sexta rutas en la tabla 22.8) en una semana, como se muestra en la
segunda fila de la tabla 22.9. Debido a que la cuarta ruta sigue siendo la más larga (43 sema-
nas), se repite el mismo proceso hasta encontrar la actividad que puede acortarse al menor
costo sobre esta ruta. De nuevo es la actividad J, puesto que la penúltima columna de la tabla
22.7 indica que esta actividad tiene permitida una reducción máxima de 2 semanas. Esta segun-
da reducción de una semana para la actividad J conduce a la tercera fila de la tabla 22.9.
En este punto, la cuarta ruta sigue siendo la más larga
S = (0, 0) (42 semanas), pero la actividad J ya no puede acortarse
INICIO 0 F = (0, 0)
más. Entre las demás actividades en esta ruta, ahora el
acortamiento de la actividad F es el menos costoso ($40 000
S = (0, 0)
A 2 por semana) de acuerdo con la última columna de la tabla
F = (2, 2)
22.7. Por tanto, esta actividad se acorta una semana para
S = (2, 2) obtener la cuarta fila de la tabla 22.9 y después (debido a
B 4 F = (6, 6)
que se le permite una reducción máxima de 2 semanas) se
acorta en una semana más para obtener la última fila de
S = (6, 6)
C 10
F = (16, 16) esta tabla.
La ruta más larga (un empate entre la primera, cuarta
S = (16, 16) S = (16, 16) y sexta rutas) ahora tiene la longitud deseada de 40 sema-
D 6 S = (16, 16) E 4 F = (20, 20) I 7
F = (22, 22) F = (23, 23) nas, por lo que no se requiere hacer más compresiones. (Si
se necesitase avanzar aún más, el siguiente paso requeriría
evaluar las actividades en las tres rutas para encontrar la
G 7 S = (22, 22) S = (20, 20) forma menos costosa de acortar las tres trayectorias en
F = (29, 29) F 3 F = (23, 23)
una semana.) El costo total de comprimir las actividades J
S = (23, 23) y F para acortar la duración de este proyecto hasta 40 se-
J 6 F = (29, 29) manas se calcula al sumar los costos de la segunda colum-
H 9 S = (29, 29) na de la tabla 22.9—un total de $140 000. En la figura
F = (38, 38)
S = (29, 30) S = (29, 29) 22.10 se muestra la red de proyecto resultante, donde las
K 4 F = (33, 34) L 5
F = (34, 34) flechas más oscuras muestran las rutas críticas.
M 2 S = (38, 38) Puesto que $140 000 es un poco menor que el bono de
F = (40, 40) N 6 S = (34, 34)
F = (40, 40) $150 000 por terminar dentro del plazo de 40 semanas, po-
dría parecer que el Sr. Perty debería proceder con esta so-
S = (40, 40) lución. Sin embargo, debido a las incertidumbres acerca de
FIN 0
F = (40, 40) las duraciones de las actividades, concluye que probable-
mente no comprimirá el proyecto en ninguna forma. Esto
■ Figura 22.10
se analizará posteriormente al final de la sección.
Red del proyecto de Reliable si las actividades J y F se compri-
men por completo (con todas las demás actividades realizadas La figura 22.10 muestra que al reducir las duraciones
normalmente).Las flechas más oscuras muestran las diferentes de las actividades F y J hasta sus tiempos comprimidos se
rutas críticas a través de la red del proyecto. llega a tener tres rutas críticas a través de la red. La razón
22.5 Consideración de las relaciones tiempo-costo 22-21
es que, como se encontró previamente en la tabla 22.9, las tres rutas empatan como las más
largas, cada una con una longitud de 40 semanas.
Con redes más grandes, el análisis de costo marginal se puede volver bastante pesado. Para
proyectos grandes, sería deseable contar con un procedimiento más eficiente. Por esta razón, el
procedimiento CPM estándar consiste en aplicar programación lineal (por lo general, usada
con un paquete de software personalizado que explota la estructura especial de este modelo de
optimización de redes).
A B C D E F G H I J K
1 Reliable Construction Co. Project Scheduling Problem with Time-Cost Trade-offs
2
3 Maximum Crash Cost
4 Time Cost Time per Week Start Time Finish
5 Activity Normal Crash Normal Crash Reduction saved Time Reduction Time
6 A 2 1 $180 000 $280 000 1 $100 000 0 0 2
7 B 4 2 $320 000 $420 000 2 $50 000 2 0 6
8 C 10 7 $620 000 $860 000 3 $80 000 6 0 16
9 D 6 4 $260 000 $340 000 2 $40 000 16 0 22
10 E 4 3 $410 000 $570 000 1 $160 000 16 0 20
11 F 5 3 $180 000 $260 000 2 $40 000 20 2 23
12 G 7 4 $900 000 $1 020 000 3 $40 000 22 0 29
13 H 9 6 $200 000 $380 000 3 $60 000 29 0 38
14 I 7 5 $210 000 $270 000 2 $30 000 16 0 23
15 J 8 6 $430 000 $490 000 2 $30 000 23 2 29
16 K 4 3 $160 000 $200 000 1 $40 000 30 0 34
17 L 5 3 $250 000 $350 000 2 $50 000 29 0 34
18 M 2 1 $100 000 $200 000 1 $100 000 38 0 40
19 N 6 3 $330 000 $510 000 3 $60 000 34 0 40
20
21 Max Time
22 Project Finish Time 40 <= 40
23
24 Total Cost $4 690 000
H I
24 Total Cost =SUM(NormalCost)+SUMPRODUCT(CrashCostPerWeekSaved,TimeReduction)
■ Figura 22.11
La hoja de cálculo despliega la aplicación del Método CPM de compensaciones entre tiempo y costo para el pro-
yecto de Reliable, donde las columnas I and J muestran la solución óptima obtenida mediante el uso de Solver con
las entradas mostradas en el cuadro de parámetros de Solver.
22-24 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
que el tiempo de finalización de cada actividad es su tiempo de inicio más su tiempo normal
menos su reducción debida a la compresión. La ecuación introducida en la celda objetivo
CostoTotal (I24) suma todos los costos normales más los costos adicionales por la compresión
para obtener el costo total.
El último conjunto de restricciones en el cuadro de diálogo de Solver, ReduccionDeTiempo
(J6:J19) ≤ ReduccionDeTiempoMax (G6:G19) especifica que la reducción de tiempo de cada
actividad no puede exceder el máximo que se presentó en la columna G. Las dos restricciones
anteriores TiempoDeTerminacionDelProyecto (I22) ≥ MTerminacion (K18) y TiempoDe
TerminacionDelProyecto (I22) ≥ NTerminacion (K19) indican que el proyecto no puede ter-
minarse hasta que cada uno de los dos predecesores inmediatos (actividades M y N) terminen.
La restricción TiempoDeTerminacionDelProyecto (I22) ≤ TiempoMax (K22) es importante y
especifica que el proyecto debe terminar en 40 semanas
Todas las restricciones que involucran TiempoDeInicio (I6:I19) son restricciones de tiempo
de inicio que especifican que una actividad no puede comenzar hasta que sus predecesores in-
mediatos terminen. Por ejemplo, la primera restricción BInicio (I7) ≥ ATerminacion (K6) in-
dica que la actividad B no puede comenzar hasta que la A (su predecesor inmediato) termine.
Cuando una actividad tiene más de un predecesor inmediato, hay una restricción para cada
uno de ellos. Por ejemplo, la actividad H tiene como predecesores inmediatos a E y G. En con-
secuencia, H tiene dos restricciones de tiempo de inicio, HInicio (I13) ≥ Eterminacion (K10) y
HInicio (I13) ≥ Gterminacion (K12).
Habrá observado que la forma ≥ de las restricciones de tiempo de inicio permite un retraso
en el inicio de una actividad una vez que sus predecesores inmediatos han terminado. Aunque
esta demora es factible en el modelo, no puede ser óptima para las actividades de la ruta crítica,
puesto que puede aumentar el costo total (seguro necesitarán una compresión adicional para
cumplir con la restricción de duración del proyecto). Por tanto, una solución óptima del mode-
lo no tendrá estas demoras, excepto quizá en el caso de actividades fuera de la ruta crítica.
Las columnas I y J de la figura 22.11 muestran la solución óptima que se obtiene después
de hacer clic en el botón Solve. (Observe que esta solución incluye un retraso—la actividad K
comienza en 30 aunque su único predecesor inmediato, la actividad J, termina en 20—pero ello
no importa pues K no está en la ruta crítica.) Esta solución corresponde a la que se despliega
en la figura 22.10 que se obtuvo con el análisis de costos marginales.
El Sr. Perty hace notar que las dos actividades que se habían propuesto para comprimirse
(F y J) se realizan aproximadamente a la mitad del proyecto. Por tanto, si el proyecto está muy
por delante de lo previsto antes de llegar a la actividad F, es casi seguro que la aplicación del
plan de compresión permitiría terminar el proyecto dentro de las 40 semanas. Por otra parte, el
Sr. Perty sabe que sería bueno para la reputación de la empresa (como una pluma en su som-
brero) terminar con antelación.
Conclusión 2: El costo adicional del plan de compresión puede justificarse si es casi
seguro que se obtendrá el bono de $150 000 por terminar el proyecto dentro del plazo
de 40 semanas. Por tanto, el Sr. Perty mantendrá el plan en reserva, para ser implemen-
tado si el proyecto está avanzando de manera adelantada a lo previsto antes de llegar
a la actividad F.
El Sr. Perty está más preocupado por la posibilidad de que el proyecto se ejecute de mane-
ra tan retrasada que se incurra en la multa de $300 000 por no terminar al menos en 47 sema-
nas. Si esto se vuelve probable sin la compresión, el Sr. Perty observa que esto podría evitarse
al comprimir la actividad J (a un costo de $30 000 por semana ahorrada) y, si es necesario, al
comprimir también la actividad F (a un costo de $40 000 por semana ahorrada). Esto será
verdad, siempre y cuando estas actividades se mantengan en la ruta crítica (como es probable)
después de ocurridos los retrasos.
Conclusión 3: El costo adicional de una parte o de la totalidad del plan de compresión
puede justificarse fácilmente si es probable que evite la penalidad de $300 000 por no
terminar el proyecto al menos en 47 semanas. Por lo tanto, el Sr. Perty mantendrá el
plan de compresión en reserva, para ser aplicado parcialmente o en su totalidad si el
proyecto se está ejecutando de manera muy retrasada antes de llegar a la actividad de
F o a la actividad J.
Además de vigilar cuidadosamente el programa a medida que evoluciona el proyecto (y
tomar una decisión más adelante sobre alguna compresión), el Sr. Perty estará observando
muy de cerca los costos a fin de tratar de mantener el proyecto dentro del presupuesto. En la
siguiente sección se describe cómo planea hacer esto.
de costo normal de la tabla 22.7 en la sección anterior. Así, estos costos se despliegan en el
presupuesto del proyecto mostrado en la tabla 22.10. Esta tabla también incluye la duración
estimada de cada actividad (como ya se ha indicado en la tabla 22.1 o en las figuras 22.1 a 22.5
o en la columna de tiempo normal de la tabla 22.7). Al dividir el costo de cada actividad entre
su duración, se obtiene la cantidad en la columna más a la derecha de la tabla 22.10.
Supuesto: Un supuesto común al usar PERT/Costo es que los costos por realizar una
actividad se presentan con una tasa constante durante toda su duración. El Sr. Perty
está haciendo este supuesto, por lo que el costo estimado para cada semana de dura-
ción de una actividad está dado por la columna más a derecha de la tabla 22.10.
Al aplicar PERT/Costo a proyectos más grandes con numerosas actividades, es común
combinar cada grupo de actividades relacionadas en un “paquete de trabajo.” Después, tanto
el presupuesto como el programa de costos del proyecto (que se describe a continuación), se
desarrollan en términos de estos paquetes de trabajo en lugar de actividades individuales. El Sr.
Perty ha optado por no hacer esto, puesto que su proyecto tiene solo 14 actividades.
A B C D E F G H I J
1 Template for PERT/Cost
2
3 Estimated
4 Duration Estimated Start Cost Per Week Week Week Week Week
5 Activity (weeks) Cost Time of Its Duration 1 2 3 4
6 A 2 $180 000 0 $90 000 $90 000 $90 000 $0 $0
7 B 4 $320 000 2 $80 000 $0 $0 $80 000 $80 000
8 C 10 $620 000 6 $62 000 $0 $0 $0 $0
9 D 6 $260 000 16 $43 333 $0 $0 $0 $0
10 E 4 $410 000 16 $102 500 $0 $0 $0 $0
11 F 5 $180 000 20 $36 000 $0 $0 $0 $0
12 G 7 $900 000 22 $128 571 $0 $0 $0 $0
13 H 9 $200 000 29 $22 222 $0 $0 $0 $0
14 I 7 $210 000 16 $30 000 $0 $0 $0 $0
15 J 8 $430 000 25 $53 750 $0 $0 $0 $0
16 K 4 $160 000 33 $40 000 $0 $0 $0 $0
17 L 5 $250 000 33 $50 000 $0 $0 $0 $0
18 M 2 $100 000 38 $50 000 $0 $0 $0 $0
19 N 6 $330 000 38 $55 000 $0 $0 $0 $0
20
21 Weekly Project Cost $90 000 $90 000 $80 000 $80 000
22 Cumulative Project Cost $90 000 $180 000 $260 000 $340 000
F G H
4 Cost Per Week Week Week
5 of Its Duration 1 2
6 =EstimatedCost/EstimatedDuration =IF(AND(Week>StartTime,Week<=StartTime+EstimatedDuration),CostPerWeek,0) …
7 =EstimatedCost/EstimatedDuration =IF(AND(Week>StartTime,Week<=StartTime+EstimatedDuration),CostPerWeek,0) …
8 =EstimatedCost/EstimatedDuration =IF(AND(Week>StartTime,Week<=StartTime+EstimatedDuration),CostPerWeek,0) …
9 =EstimatedCost/EstimatedDuration :
10 =EstimatedCost/EstimatedDuration :
F G H I J
21 Weekly Project Cost =SUM(G6:G19) =SUM(H6:H19) =SUM(I6:I19) …
22 Cumulative Project Cost =G21 =G22+H21 =H22+I21 …
■ Figura 22.12
Esta plantilla de Excel en su OR Courseware permite la aplicación eficiente del procedimiento PERT/Costo, como se
ilustra aquí para el comienzo del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio más tempranos.
ra 22.4 y se repiten aquí en la columna E de la figura 22.14. Después, el resto de esta figura se
genera del mismo modo que para la figura 22.13. Por ejemplo, puesto que la actividad D tiene
un tiempo de inicio más lejano de 20 (en comparación con un tiempo de inicio más temprano de
16), su costo semanal de $ 43 333 ahora comienza en la semana 21 en lugar de en la semana 17.
De manera similar, la actividad G tiene un tiempo de inicio más lejano de 26, por lo que no
tiene entradas para las semanas consideradas en esta figura.
La figura 22.14 (y su extensión a semanas anteriores y posteriores) le indica al Sr. Perty cuá-
les serían sus gastos semanales y acumulativos si pospusiera cada actividad el mayor tiempo
posible sin que se retrase la finalización del proyecto (suponiendo que no ocurran retrasos ines-
perados). La comparación de las filas 22 de las figuras 22.13 y 22.14 indica que se pueden lograr
ahorros temporales bastante sustanciales mediante dichos aplazamientos, lo cual es muy útil si la
empresa está incurriendo en falta de liquidez. (Sin embargo, dichas posposiciones solo serían
utilizadas a regañadientes, puesto que eliminarían cualquier laxitud para evitar un retraso en la
realización del proyecto en caso de que cualquier actividad incurriera en retrasos inesperados.)
22-28
A B E W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Template for PERT/Cost
2
3
4 Start Week Week Week Week Week Week Week Week Week
5 Activity Time 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 2 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 6 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 16 $43 333 $43 333 $43 333 $43 333 $43 333 $43 333 $0 $0 $0
10 E 16 $102 500 $102 500 $102 500 $102 500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 20 $0 $0 $0 $0 $36 000 $36 000 $36 000 $36 000 $36 000
Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
■ Figura 22.13
Esta hoja de cálculo extiende la plantilla de la figura 22.12 para las semanas 17 a 25.
A B C W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Reliable's Late Start Schedule of Costs
2
3 Estimated
4 Duration Week Week Week Week Week Week Week Week Week
5 Activity (weeks) 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 2 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 4 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 10 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 6 $0 $0 $0 $0 $43 333 $43 333 $43 333 $43 333 $43 333
10 E 4 $102 500 $102 500 $102 500 $102 500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 5 $0 $0 $0 $0 $36 000 $36 000 $36 000 $36 000 $36 000
12 G 7 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
13 H 9 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
14 I 7 $0 $0 $30 000 $30 000 $30 000 $30 000 $30 000 $30 000 $30 000
15 J 8 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
16 K 4 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
17 L 5 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
18 M 2 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
19 N 6 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20
21 $102 500 $102 500 $132 500 $132 500 $109 333 $109 333 $109 333 $109 333 $109 333
22 $1 222 500 $1 325 000 $1 457 500 $1 590 000 $1 699 333 $1 808 667 $1 918 000 $2 027 333 $2 136 667
■ Figura 22.14
Aplicación del procedimiento PERT/Costo a las semanas 17 a 25 del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio más lejanos.
22.6 Programación y control de costos del proyecto
22-29
22-30 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
Para visualizar de mejor manera la comparación entre la fila 22 de las figuras 22.13 y 22.14,
es útil graficar juntas estas dos filas durante las 44 semanas del proyecto, como se muestra en
la figura 22.15. Puesto que los tiempos de inicio más tempranos y más lejanos son los mismos
para las tres primeras actividades (A, B, C), que abarcan las primeras 16 semanas, el costo
acumulado del proyecto es el mismo para los dos tipos de tiempo de inicio durante este perío-
do. Después de la semana 16, se obtienen dos curvas de costos distintas al graficar los valores
en la fila 22 de las figuras 22.13 y 22.14 (y sus extensiones a semanas posteriores). Como la
adhesión a los tiempos de inicio tempranos lejanos conduce a la conclusión al final de 44 sema-
nas de proyecto, las dos curvas de costos se unen de nuevo en ese punto con un costo total de
$4.55 millones. Los puntos sobre cada curva son los puntos en los que los costos semanales del
proyecto cambian.
Naturalmente, los tiempos de inicio y los costos de las actividades que conducen a la figu-
ra 22.15 son solo estimaciones de lo que realmente ocurrirá. Sin embargo, la figura proporcio-
na el mejor pronóstico de los costos acumulados del proyecto cada semana cuando se sigue un
programa de trabajo basado en los tiempos de inicio más tempranos o más lejanos. Si se selec-
ciona cualquiera de estos programas de trabajo, este mejor pronóstico se convierte en un presu-
puesto que debe seguirse lo más fielmente posible. También se puede obtener un presupuesto en
el área sombreada entre las dos curvas de costos mediante la selección de un programa de tra-
bajo que requiere el inicio de cada actividad en algún punto entre sus tiempos de inicio más
temprano y más lejano. Los únicos presupuestos factibles para programar la finalización del
proyecto al final de la semana 44 (sin ninguna compresión) se encuentran en esta zona som-
breada o sobre una de las dos curvas de costos.
Reliable Construction Co. tiene fondos suficientes para cubrir los gastos hasta que se reci-
ban los pagos. Por tanto, el Sr. Perty ha seleccionado un programa de trabajo basado en los
tiempos de inicio más tempranos para proporcionar la mejor oportunidad para una conclusión
rápida. (Aún se encuentra nervioso por la probabilidad significativa de incurrir en la penalidad
de $300 000 por no terminar en menos de 47 semanas.) Por tanto, su presupuesto está dado por
la curva superior de costos en la figura 22.15.
$5 millones
Costo acumulado del proyecto
Programa de costos
del proyecto con los tiempos
$4 millones de inicio más tempranos
Programa de costos
$2 millones del proyecto con los tiempos
de inicio más lejanos
$1 millones
Programa de costos del proyecto
con los tiempos de inicio más lejanos
y más tempranos
0 8 16 24 32 40
Semana
■ Figura 22.15
Programa de costos acumulados del proyecto cuando todas las actividades co-
mienzan en sus tiempos de inicio más tempranos (curva de costos superior) o en
sus tiempos de inicio más lejanos (curva de costo inferior)
22.6 Programación y control de costos del proyecto 22-31
incurrido en algunos gastos que se habían programado para aparecer antes. Por fortuna, el
informe de PERT/Costo proporciona información adicional valiosa que pinta una imagen más
fiel del desempeño en costos hasta la fecha. Al centrarse en actividades individuales y no en la
totalidad del proyecto, el informe identifica los puntos problemáticos actuales (actividades F e I)
que requieren atención inmediata del Sr. Perty. Así, el informe le permite tomar medidas co-
rrectivas mientras todavía hay tiempo para revertir estos sobrecostos.
Valor de PERT/CPM
Gran parte del valor de PERT/CPM se deriva del marco básico que proporciona para la pla-
neación de un proyecto. Recuerde sus pasos de planeación: (1) Identificar las actividades que se
necesitan para llevar a cabo el proyecto. (2) Estimar cuánto tiempo será necesario para cada
actividad. (3) Determinar las actividades que deben preceder inmediatamente a cada actividad.
(4) Desarrollar la red del proyecto que muestre visualmente las relaciones entre las actividades.
La disciplina de pasar por estos pasos obliga a realizar una necesaria planeación.
La información de programación generada por PERT/CPM también es vital para el direc-
tor del proyecto. ¿Cuándo puede empezar cada actividad si no hay retrasos? ¿Cuánta demora
se puede tolerar en una actividad sin que se retrase la finalización del proyecto? ¿Cuál es la
ruta crítica de actividades en las que no se pueden tolerar retrasos? ¿Cuál es el efecto de la in-
certidumbre en los tiempos de las actividades? ¿Cuál es la probabilidad de cumplir la fecha lí-
mite del proyecto en el marco del plan actual? PERT/CPM proporciona las respuestas.
PERT/CPM también ayuda al administrador del proyecto de otras maneras. La programa-
ción y el presupuesto son aspectos primordiales. El método CPM de compensaciones entre
tiempo y costo permite investigar formas de reducir la duración del proyecto con un costo
adicional. PERT/Costo proporciona un procedimiento sistemático para planear, programar y
controlar los costos de un proyecto.
En muchos sentidos, PERT/CPM ejemplifica la aplicación de la IO en su máxima expre-
sión. Su enfoque se centra en el modelado de las características clave del problema (actividades,
relaciones de precedencia, tiempo y costo) sin empantanarse en detalles que carecen de impor-
tancia. El modelo resultante (una red de proyectos y una formulación de programación lineal
opcional) son fáciles de entender y aplicar. Aborda los aspectos que son importantes para la
gestión (planeación, programación, manejo de la incertidumbre, compensaciones entre tiempo
y costo y el control de costos). Ayuda al administrador del proyecto a enfrentar estos temas de
maneras útiles y en una forma oportuna.
Uso de la computadora
PERT/CPM sigue evolucionando para satisfacer nuevas necesidades. En sus inicios a finales de
1950, se ejecutaba mayormente de manera manual. En ocasiones, la red del proyecto se exten-
día a lo largo de las paredes del administrador del proyecto. El registro de cambios en el plan
se convertía en una tarea importante. La comunicación de los cambios a los supervisores de
brigada y a los subcontratistas era abrumadora. La computadora cambió todo eso.
Desde hace muchos años, PERT/CPM se ha vuelto altamente computarizado. Ha habido
un notable crecimiento en el número y la potencia de los paquetes de software para PERT/
CPM que se ejecutan en computadoras personales o estaciones de trabajo. El software para la
gestión de proyectos (por ejemplo, Microsoft Project) ahora es una herramienta estándar para
los administradores de proyecto. Este ha permitido aplicaciones a numerosos proyectos que
22.7 Una evaluación de pert/cpm 22-33
involucran muchos millones de dólares y quizá miles de actividades. Ahora, las posibles modi-
ficaciones al plan del proyecto pueden investigarse casi instantáneamente. Los cambios reales
y las actualizaciones resultantes en el programa, etcétera, se registran prácticamente sin esfuer-
zo. Las comunicaciones a todas las partes involucradas a través de redes de computadoras y
sistemas de telecomunicaciones también se han vuelto fáciles y rápidas.
No obstante, PERT/CPM aún no es una panacea. Tiene ciertas deficiencias importantes
para algunas aplicaciones. A continuación se describe brevemente cada una de estas deficien-
cias, así como la forma en que se está abordando a través de investigaciones sobre mejoras o
extensiones de PERT/CPM.
1
Para más información, vea, por ejemplo, D. L. Keefer y W. A. Verdini, “Better Estimation of PERT Activity Time
Parameters,” Management Science, 39: 1086–1091, septiembre de 1993. También vea A. H.-L. Lau, H.-S. Lau y Y.
Zhang, “A Simple and Logical Alternative for Making PERT Time Estimates,” IIE Transactions, 28: 183–192, marzo
de 1996, R. H. Pleguezuelo, J. G. Pérez y S. C. Ramband, “Note on the Reasonableness of PERT Hypotheses,”
Operations Research Letters, 31: 60–62, enero de 2003 y S. Koltz y J. R. van Dorp, “A Novel Method for Fitting
Unimodal Continouous Distributions on a Bounded Domain Utilizing Expert Judgment Estimates, IIE Transactions,
38: 421–436, mayo de 2006.
22-34 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
resulten ser más largos que la ruta crítica media. En consecuencia, la probabilidad calculada de
cumplir el plazo suele exagerar en cierto grado la verdadera probabilidad. PERT/CPM no
proporciona información sobre el posible tamaño del error. (La investigación ha encontrado
que el error a menudo es modesto, pero puede ser muy grande.) Por tanto, el administrador del
proyecto que se basa en la probabilidad calculada puede verse engañado.
Se han llevado a cabo muchas investigaciones para desarrollar aproximaciones analíticas
más precisas (aunque más complicadas) de esta probabilidad. De especial interés son los méto-
dos que proporcionan límites tanto superiores como inferiores para la probabilidad.2
Otra alternativa consiste en utilizar la técnica de simulación descrita en el capítulo 20 para
aproximar esta probabilidad. El anterior parece ser el método más comúnmente utilizado en la
práctica (cuando se usa alguno) para mejorar la aproximación de PERT/CPM y se describe en
la sección 28.2 de la manera en que se aplicaría para el proyecto de Reliable Construction Co.
Opción 1: La actividad no puede comenzar hasta que el predecesor inmediato haya estado en
progreso una cierta cantidad de tiempo.
Opción 2: La actividad no puede terminar hasta que haya transcurrido una cierta cantidad de
tiempo después de que terminó el predecesor inmediato.
Opción 3: La actividad no puede terminar hasta que transcurra una cierta cantidad de tiempo
después de que el predecesor inmediato haya iniciado.
Opción 4: La actividad no puede comenzar hasta que transcurra una cierta cantidad de tiempo
después de que el predecesor inmediato haya terminado. (En lugar del traslape de
actividades, note que esta opción crea un desfase entre ellas; por ejemplo, a la espera
de que la pintura se seque antes de comenzar la actividad posterior al pintado.)
2
Vea, por ejemplo, J. Kamburowski, “Bounding the Distribution of Project Duration in PERT Networks,” Operations
Research Letters, 12: 17–22, julio de 1992. También vea T. Iida, “Computing Bounds on Project Duration Distributions
for Stochastic PERT Networks,” Naval Research Logistics, 47: 559–580, octubre de 2000.
3
Vea la referencia seleccionada 1.
22.7 Una evaluación de pert/cpm 22-35
El futuro
A pesar de sus deficiencias, sin duda PERT/CPM seguirá siendo utilizado ampliamente en el
futuro previsible. Le proporciona al administrador de proyectos la mayor parte de sus requeri-
mientos: estructura, información de la programación, herramientas para el control del progra-
ma (tiempos de inicio tempranos, holguras, ruta crítica, etc.) y el control de costos (PERT/
Costo), así como la flexibilidad para investigar las compensaciones entre tiempo y costo.
A pesar de que algunas de las aproximaciones involucradas en el método PERT de las tres
estimaciones son cuestionables, finalmente estas inexactitudes pueden no ser demasiado im-
portantes. Solo el proceso de desarrollo de estimaciones de la duración de las actividades fo-
menta la interacción eficaz entre el administrador del proyecto y los subordinados, la cual
conduce a fijar metas comunes para los tiempos de inicio, la duración de las actividades, la
duración del proyecto, etc. La búsqueda conjunta estos objetivos puede llevarlos al autocum-
plimiento de profecías a pesar de las imprecisiones matemáticas subyacentes que condujeron a
estas metas.
De manera similar, las posibilidades de un modesto traslape en las actividades no tienen
que invalidar un programa realizado mediante PERT/CPM, a pesar de su supuesto de que no
existe ningún traslape.
En realidad, una pequeña cantidad de traslape solo puede proporcionar la holgura necesa-
ria para compensar los retrasos “inesperados” que parecen introducirse inevitablemente en un
programa.
Incluso cuando es necesario asignar recursos a las actividades, el uso del sentido común en
esta asignación y luego en la aplicación de PERT/CPM debe resultar satisfactorio para algunos
proyectos.
No obstante, es lamentable que los tipos de mejoras y extensiones de PERT/CPM descritos
en esta sección no se hayan incorporado suficientemente a la práctica hasta la fecha. Los có-
modos métodos antiguos que han demostrado su valor no se descartan fácilmente, y se necesi-
ta un tiempo para aprender y tener confianza en los métodos nuevos y mejorados. Sin embargo,
es posible anticipar que estas mejoras y extensiones tendrán gradualmente un uso más genera-
lizado, puesto que también han demostrado su valor. Asimismo, se espera que la extensa inves-
tigación reciente y actual sobre las técnicas de administración de proyectos y programación
(mayormente en Europa) continúe y dé lugar a nuevas mejoras en el futuro.
1
Vea, por ejemplo, la referencia seleccionada 1. También vea L. Özdamar y G.Ulusay, “A Survey on the Resource
Constrained Project Scheduling Problem,” IIE Transactions, 27: 574–586, octubre de 1995 y G. Zhu, J. F. Bard y G. Yu,
“A Branch-and-Cut Procedure for the Multimode Resource-Constrained Project Scheduling Problem,” INFORMS
Journal on Computing, 18: 377–390, verano de 2006, así como las referencias seleccionadas 2, 3 y 5.
22-36 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
■ 22.8 Conclusiones
Desde su creación a finales de la década de 1950, PERT y CPM se han utilizado ampliamente
para ayudar a los administradores de proyectos en la planeación, la programación y el control
de sus proyectos. Con el tiempo, estas dos técnicas gradualmente se han fusionado.
La aplicación de PERT/CPM comienza al dividir el proyecto en sus actividades individua-
les, identificar los predecesores inmediatos de cada actividad y estimar la duración de cada
actividad. Enseguida, se construye una red del proyecto para mostrar visualmente toda esta
información. El tipo de red que se está volviendo cada vez más popular para este propósito es
la red de proyecto con actividades en los nodos (AON), donde cada actividad está representada
por un nodo.
PERT/CPM genera una gran cantidad de información de programación útil para el admi-
nistrador del proyecto, incluyendo el tiempo de inicio más temprano, el tiempo de inicio más
lejano y la holgura para cada actividad. También identifica la ruta crítica de las actividades, de
modo que cualquier retraso a lo largo de esta trayectoria retrasará la finalización del proyecto.
Dado que la ruta crítica es la trayectoria más larga a través de la red del proyecto, su longitud
determina la duración del proyecto, suponiendo que todas las actividades se realicen en el tiem-
po previsto.
Sin embargo, es difícil que todas las actividades se mantengan en el tiempo anticipado
debido a que, con frecuencia, existe una considerable incertidumbre acerca de cuál será la du-
ración que tendrá una actividad. El método PERT de las tres estimaciones aborda esta situa-
ción mediante la obtención de tres diferentes tipos de estimación (la más probable, la optimista
y la pesimista) para la duración de cada actividad. Esta información se utiliza para aproximar
la media y la varianza de la distribución de probabilidad para la duración. Después, es posible
aproximar la probabilidad de que el proyecto se complete en el plazo establecido.
El método CPM de compensaciones entre tiempo y costo permite que el administrador del
proyecto investigue el efecto sobre el costo total del cambio en la duración estimada del proyec-
to con diferentes valores alternativos. Los datos necesarios para esta actividad son el tiempo y
el costo para cada actividad cuando se realiza de forma normal y después cuando se comprime
(agiliza) por completo. Para determinar cuánto se debe comprimir cada actividad (si es conve-
niente) a fin de minimizar el costo total por alcanzar algún plazo especificado para el proyecto,
puede utilizarse el análisis de costo marginal o la programación lineal.
La técnica de PERT/CPM llamada PERT/Costo le proporciona al administrador del pro-
yecto un procedimiento sistemático para la planificación, la programación y el control de cos-
tos del proyecto. Genera un programa completo del monto que deben tener los costos del
proyecto en cada período donde comienzan las actividades, ya sea en su tiempo de inicio más
temprano o en su tiempo de inicio más lejano. También genera informes periódicos que eva-
lúan el desempeño de los costos para las actividades individuales, incluyendo la identificación
de aquellas actividades donde se están produciendo costos excesivos.
PERT/CPM tiene algunas deficiencias importantes. Entre estas se encuentran las aproxi-
maciones cuestionables que se realizan al calcular la media y la varianza de la duración de las
actividades, así como la estimación de la probabilidad de que el proyecto se complete en el
plazo establecido. Otra deficiencia es que no permite que una actividad comience hasta que
todos sus predecesores inmediatos se hayan completado totalmente, a pesar de que en ocasio-
nes es posible realizar algún traslape. Además, PERT/CPM no aborda el importante aspecto de
cómo asignar los recursos limitados a diferentes actividades.
No obstante, PERT/CPM ha resistido la prueba del tiempo proporcionando a los adminis-
tradores de proyectos una gran parte de la ayuda que necesitan. Además, se han tenido grandes
progresos en el desarrollo de mejoras y extensiones de PERT/CPM (como el método de los
diagramas de precedencia para hacer frente al traslape de actividades) que abordan estas defi-
ciencias.
Problemas 22-37
■ Referencias seleccionadas
1. Badiru, A. B.: Project Management: Systems, Principles, and Applications, CRC Press, Boca Raton,
FL, 2012.
2. Demeulemeester, E. L. y W. S. Herroelen: Project Scheduling: A Research Handbook, Kluwer
Academic Publishers (ahora Springer), Boston, 2002.
3. Jozefowska, J y J. Weglarz (eds.): Perspectives in Modern Project Scheduling, Springer, Nueva York,
2006.
4. Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduing, and Controlling, 11a.
ed., Wiley, Nueva York, 2013.
5. Kimms, A.: Mathematical Programming and Financial Objectives for Scheduling Projects, Kluwer
Academic Publishers (ahora Springer), Boston, 2001.
6. Srinivasan, M. M., W. D. Best y S. Chandrasekaran: “Warner Robins Air Logistics Center Streamlines
Aircraft Repair and Overhaul,” Interfaces, 37(1):7-21, enero-febrero de 2007.
7. Tavares, L. Y.: Advanced Models for Project Management, Kluwer Academic Publishers (ahora
Springer), Boston, 1999.
8. Weglarz. J. (ed.): PROJECT SCHEDULING: Advances in Modeling, Algorithms, and Applications,
Kluwer Academic Publishers (ahora Springer), Boston, 1999.
Un complemento de Excel:
Analytic Solver Platform for Education (ASPE)
Vea el Apéndice 1 para la documentación del software.
■ Problemas
Los símbolos a la izquierda de algunos de los problemas (o sus 22.2-2. Reconsidere problema 22.2-1. Christine ha hecho una
partes) tienen el significado siguiente: planeación más detallada para este proyecto, por lo que ahora
tiene la siguiente lista de actividades ampliada:
T: La plantilla correspondiente que se indicó con anteriori-
dad puede ser útil.
C: Utilice la computadora con cualquiera de las opciones Descripción de Predecesores Duración
de software disponibles (o de acuerdo con las indicacio- Actividad la actividad inmediatos estimada
nes de su profesor) para resolver el problema.
A Seleccionar la ubicación — 2 semanas
B Obtener al expositor — 1 semanas
22.2-1. Christine Phillips está a cargo de la planeación y coor-
principal
dinación del programa de capacitación en gestión de ventas de
C Obtener otros expositores B 2 semanas
la próxima primavera para su compañía. Christine ha incluido
D Hacer planes de viaje para A, B 2 semanas
la siguiente información sobre la actividad de este proyecto: el expositor principal
E Hacer planes de viaje para A, C 3 semanas
Descripción de Predecesores Duración otros expositores
Actividad la actividad inmediatos estimada F Hacer arreglos de A 2 semanas
los alimentos
A Seleccionar la ubicación — 2 semanas G Negociar tarifas del hotel A 1 semanas
B Obtener expositores — 3 semanas H Preparar el folleto C, G 1 semanas
C Hacer planes de viaje A, B 2 semanas I Enviar el folleto por correo H 1 semanas
para los expositores J Hacer reservaciones I 3 semanas
D Preparar el folleto y A, B 2 semanas K Preparar documentos C, F 4 semanas
enviarlo por correo
E Hacer reservaciones D 3 semanas
Construya la nueva red del proyecto.
22-38 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
22.2-3. Construya la red del proyecto que tiene la siguiente lista ción en administración de ventas de la próxima primavera, tal
de actividades. como se describe en el problema 22.2-1. Después de construir la
red del proyecto, ella está lista para los siguientes pasos.
Predecesores Duración a) Encuentre todas las rutas y longitudes de ruta a través de esta
Actividad inmediatos estimada red de proyecto. ¿Cuál de estas trayectorias es una ruta crítica?
b) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más leja-
A — 1 mes nos y la holgura para cada actividad. Use esta información
B A 2 meses
para determinar cuál de las rutas es crítica.
C B 4 meses
c) Ahora, es una semana más tarde y Christine está adelantada
D B 3 meses
E B 2 meses al programa. Ya ha escogido una ubicación para la reunión
F C 3 meses de ventas y todas las demás actividades se desarrollan de
G D, E 5 meses acuerdo con el programa. ¿Esto acortará la duración del
H F 1 mes s proyecto? ¿Por qué sí o por qué no?
I G, H 4 meses
J I 2 meses 22.3-3. Consulte la lista de actividades dada en el problema
K I 3 meses 22.2-2 donde Christine Phillips hace una planeación más deta-
L J 3 meses llada para su compañía del programa de capacitación en admi-
M K 5 meses nistración de ventas de la próxima primavera. Después de cons-
N L truir la red del proyecto, ella está lista para los siguientes pasos.
a) Encuentre todas las rutas y longitudes de ruta a través de esta
22.3-1. Usted y varios amigos están a punto de preparar una red de proyecto. ¿Cuál de estas trayectorias es una ruta crítica?
cena con lasaña. A continuación se enlistan las tareas a realizar, b) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más leja-
sus predecesores inmediatos y sus duraciones estimadas: nos y la holgura para cada actividad. Use esta información
para determinar cuál de las rutas es crítica.
c) Ahora, es una semana más tarde y Christine está adelantada
Descripción Tareas que
Tarea de la tarea deben preceder Tiempo
al programa. Ya ha escogido una ubicación para la reunión
de ventas y todas las demás actividades se desarrollan de
A Comprar el queso mozzarella* 30 minutos acuerdo con el programa. ¿Esto acortará la duración del
B Rebanar el mozzarella A 5 minutos proyecto? ¿Por qué sí o por qué no?
C Batir 2 huevos 2 minutos
D Mezclar los huevos y el queso C 3 minutos 22.3-4. Ken Johnston, el gerente de procesamiento de datos en
ricotta Stanley Morgan Bank, está planeando un proyecto para insta-
E Corte las cebollas y los 7 minutos lar un nuevo sistema de gestión de la información. Ahora está
champiñones listo para iniciar el proyecto, y desea terminar en 20 semanas.
F Cocinar la salsa de tomate E 25 minutos Después de identificar las 14 distintas actividades que son nece-
G Hervir una gran cantidad de 15 minutos sarias para llevar a cabo este proyecto, así como sus relaciones
agua
de precedencia y duraciones estimadas (en semanas), Ken ha
H Hervir la pasta para lasaña G 10 minutos
I Escurrir la pasta para lasaña H 2 minutos
construido la siguiente red de proyecto:
J Juntar todos los ingredientes I, F, D, B 10 minutos
K Precalentar el horno 15 minutos 3
L Hornear la lasaña J, K 30 minutos H
4
*No hay nada en el refrigerador. D 6
6 I
a) Construya la red del proyecto para preparar esta cena. A 5 M
7
b) Encuentre todas las rutas y longitudes de ruta a través de 3
0 E J 0
esta red del proyecto. ¿Cuál de estas rutas es una ruta crítica?
INICIO B FIN
c) Encuentre el tiempo de inicio más temprano y el tiempo de 4
finalización más temprano para para cada actividad. F
K N
d) Encuentre el tiempo de inicio más lejano y el tiempo de fina- C 4
lización más lejano para cada actividad. 3 5
4 G
e) Encuentre la holgura para cada actividad. ¿Cuáles de las ru-
tas es una ruta crítica? 6 L
f ) A causa de una llamada telefónica, usted fue interrumpido
durante 6 minutos cuando debería haber estado cortando la
a) Encuentre todas las rutas y sus longitudes a través de esta
cebolla y los champiñones. ¿Cuánto tiempo se retrasará la
red del proyecto. ¿Cuál de estos caminos es una ruta crítica?
cena? Si usted utiliza su procesador de alimentos, que reduce
b) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más leja-
el tiempo de corte de 7 a 2 minutos, ¿la cena todavía estará
nos y la holgura de cada actividad. ¿Podrá Ken cumplir con
retrasada?
su fecha límite de finalización si no se producen retrasos?
22.3-2. Considere el proyecto de Christine Phillip que implica c) Utilice la información del inciso b) para determinar cuál de
planear y coordinar para su empresa el programa de capacita- los caminos es una ruta crítica. ¿Qué le dice esto a Ken acer-
Problemas 22-39
ca de las actividades en las que debería poner más atención a relación con el trabajo que deben llevar a cabo los grupos res-
fin de cumplir con el plazo previsto? pectivos como las actividades A, B, . . . , J, en la siguiente red de
d) Utilice la información del inciso b) para determinar cuál se- proyecto se presentan las relaciones de precedencia para saber
ría la duración del proyecto si el único retraso es que la acti- cuándo estos grupos deben realizar su trabajo.
vidad I requiere 2 semanas adicionales. ¿Y si el único retraso
es que la actividad H tarda 2 semanas más? ¿Y si el único A E
retraso es que la actividad J requiere 2 semanas adicionales?
I
22.3-5. Se le proporciona la siguiente información sobre un
proyecto que consta de seis actividades: C F
INICIO FIN
Predecesores Duración
Actividad inmediatos estimada D G
A — 5 meses J
B — 1 meses
C B 2 meses B H
D A, C 4 meses
E A 6 meses Para vencer a la competencia, el director de Better Health ha
F D, E 3 meses
informado a Alfred que desea tener listo el medicamento en un
plazo de 22 meses si es posible.
a) Construya la red para este proyecto. Alfred sabe muy bien que existe una incertidumbre conside-
b) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más leja- rable acerca del tiempo que necesitará cada grupo para realizar
nos y la holgura de cada actividad. ¿Cuál de los caminos es su trabajo. Usando el método PERT de las tres estimaciones, el
una ruta crítica? líder de cada grupo ha proporcionado la estimación más proba-
c) Si todas las demás actividades toman el tiempo estimado, ble de la duración de la actividad de ese grupo. Mediante las
¿cuál es la duración máxima que puede tener la actividad D fórmulas de PERT, estas estimaciones se han convertido en esti-
sin retrasar la realización del proyecto? maciones de la media y la varianza de la distribución de proba-
bilidad de la duración de la actividad de cada grupo, como se
22.3-6. Reconsidere el proyecto de Reliable Construction Co.
muestra en la siguiente tabla (después de redondear al entero
presentado en la sección 22.1, incluyendo la red de proyecto
más temprano).
completa obtenida en la figura 22.5 al final de la sección 22.3.
Tenga en cuenta que las duraciones estimadas para las activida-
des en esta figura son iguales a las duraciones medias dadas en Duración
la tabla 22.4 (sección 22.4) cuando se utiliza el método PERT de
las tres estimaciones. Actividad Media estimada Varianza estimada
Ahora suponga que se utilizan las estimaciones pesimistas de
A 4 meses 5 meses
la tabla 22.4 en lugar de proporcionar las duraciones estimadas B 6 meses 10 meses
en la figura 22.5. Encuentre los nuevos tiempos más tempranos, C 4 meses 8 meses
tiempos más lejanos y las holguras para todas las actividades de D 3 meses 6 meses
esta red de proyecto. También identifique la ruta crítica y la du- E 8 meses 12 meses
ración total estimada para el proyecto. (La tabla 22.5 ofrece al- F 4 meses 6 meses
gunas pistas.) G 3 meses 5 meses
H 7 meses 14 meses
22.3-7. Siga las instrucciones para el problema 22.3-6, pero I 5 meses 8 meses
ahora utilice las estimaciones optimistas de la tabla 22.4. J 5 meses 7 meses
que condujeron a las estimaciones de la media y la varianza de e) Bill ha llegado a la conclusión de que la oferta que tendría
la duración de la actividad (redondeada al entero más tempra- que hacer para tener una oportunidad realista de ganar el con-
no) dadas en la tabla para el problema 22.4-2. trato, le generaría a Lincoln Log Construction una utilidad de
alrededor de $250 000 si el proyecto se termina dentro del pla-
zo de 11 semanas. Sin embargo, a causa de la sanción por no
Estimación Estimación Estimación
optimista más probable pesimista
cumplir este plazo, la empresa perdería unos $250 000 si el
Actividad
proyecto lleva más de 11 semanas. Por tanto, quiere presen-
A 1.5 meses 1.2 meses 15 meses tar la oferta solo si tiene al menos una probabilidad del 50
B 1.2 meses 3.5 meses 21 meses por ciento de cumplir el plazo. ¿Qué consejo le daría a Bill?
C 1.1 mes 1.5 meses 18 meses
D 0.5 mes 1.1 mes 15 meses 22.4-5. Sharon Lowe, vicepresidente de mercadotecnia en la
E 1.3 meses 1.5 meses 24 meses Electronic Toys Company, está a punto de iniciar un proyecto
F 1.1 mes 1.2 meses 16 meses para diseñar la campaña publicitaria de una nueva línea de ju-
G 0.5 mes 1.1 mes 14 meses guetes. Ella quiere terminar el proyecto en un tiempo máximo
H 2.5 meses 3.5 meses 25 meses de 57 días, para poner en marcha la campaña publicitaria a
I 1.1 mes 1.3 meses 18 meses principios de la temporada navideña.
J 1.2 meses 1.3 meses 18 meses Sharon ha identificado las seis actividades (etiquetadas
como A, B, . . . , F) necesarias para ejecutar este proyecto.
Teniendo en cuenta el orden en que deben realizarse estas acti-
(observe que la gran incertidumbre en la duración de estas acti- vidades, también ha construido la siguiente red de proyecto.
vidades de investigación ocasiona que cada estimación pesimis-
ta sea algunas veces más grande que la estimación optimista o
la estimación más probable.) A C E F
Ahora utilice la plantilla de Excel en su OR Courseware
(como se muestra en la figura 22.8) para llevar a cabo las ins-
trucciones del problema 22.4-2. En particular, introduzca las INICIO FIN
tres estimaciones para cada actividad, y la plantilla desplegará
de manera inmediata las estimaciones de las medias y las va-
rianzas de las duraciones de las actividades. Después de indicar B D
cada ruta de interés, la plantilla también desplegará la probabi-
lidad aproximada de que la ruta se complete dentro del plazo de Utilizando el método PERT de las tres estimaciones, Sharon
22 meses. ha obtenido las siguientes estimaciones para la duración de
22.4-4 Bill Fredlund, presidente de Lincoln Log Construction, cada actividad.
está considerando presentar una oferta para un proyecto de
construcción. Bill ha determinado que necesitarían realizarse Estimación Estimación Estimación
cinco tareas para llevar a cabo el proyecto. Usando el método Actividad Optimista más probable pesimista
PERT de las tres estimaciones, Bill ha obtenido las estimaciones
A 12 días 12 días 12 días
que se presentan en la siguiente tabla del tiempo que llevaría la
B 15 días 21 días 39 días
realización de estas tareas. También se presentan las relaciones C 12 días 15 días 18 días
de precedencia para dichas tareas. D 18 días 27 días 36 días
E 12 días 18 días 24 días
Tiempo requerido F 2 días 5 días 14 días
¿Qué dice esta respuesta acerca de la precisión del procedi- 22.5-2. Resuelva el problema 10.8-2.
miento estándar que se utiliza en el inciso c)?
22.5-3. Reconsidere el problema de Electronic Toys Co., pre-
22.4-6. La Lockhead Aircraft Co. está lista para comenzar un sentado en el problema 22.4-5. Sharon Lowe está preocupada
proyecto para desarrollar un nuevo avión de combate para la porque existe una posibilidad significativa de que no se cumpla
Fuerza Aérea de Estados Unidos. El contrato de la compañía el importante plazo de 57 días. Por tanto, para que sea práctica-
con el Departamento de Defensa pide terminar el proyecto den- mente seguro que se cumplirá el plazo establecido, ha decidido
tro de 100 semanas y establece sanciones por la entrega tardía. comprimir el proyecto utilizando el método CPM de compensa-
El proyecto implica 10 actividades (con las etiquetas A, ciones entre tiempo y costo para determinar cómo hacerlo de la
B, . . . , J), donde sus relaciones de precedencia se muestran en la manera más económica.
siguiente red del proyecto. Sharon ha reunido los datos necesarios para aplicar este mé-
todo, como se indica a continuación.
A C
Tiempo Tiempo Costo Costo
J Actividad normal comprimido normal comprimido
INICIO F FIN
A 12 días 9 días $210 000 $270 000
H
B E B 23 días 18 días $410 000 $460 000
C 15 días 12 días $290 000 $320 000
D 27 días 21 días $440 000 $500 000
I
D G E 18 días 14 días $350 000 $410 000
F 6 días 4 días $160 000 $210 000
22.6-1. Reconsidere el problema 22.5-4 que involucra al proyecto T c) Repita el inciso b), pero ahora utilice los tiempos de inicio
de Good Homes Construction Co. para construir una gran casa más lejanos.
nueva. Michael Dean ahora ha generado un plan para comprimir d) Utilice estas hojas de cálculo para trazar una figura similar a
este proyecto. Dado que este plan hace que las tres rutas a través la figura 22.15 que muestre el programa de costos acumula-
de la red del proyecto sean críticas, el tiempo de inicio más tempra- dos del proyecto cuando todas las actividades comienzan en
no de cada actividad también es su tiempo de inicio más lejano. sus tiempos de inicio más tempranos o más lejanos.
Michael ha decidido utilizar PERT/Costo para programar y e) Después de 4 semanas, se ha completado la actividad B (con
controlar los costos del proyecto. un costo real de $200 000), la actividad A tiene un avance del
a) Encuentre el tiempo de inicio más temprano de cada activi- 50 por ciento (con un costo real a la fecha de $200 000) y la
dad y el tiempo de finalización más temprano para la reali- actividad D se ha completado al 50 por ciento (con un costo
zación del proyecto. real a la fecha de $210 000). Construya un reporte de PERT/
b) Construya una tabla similar a la tabla 22.10 para mostrar el Costo después de la semana 4. ¿Dónde debe centrar su aten-
presupuesto de este proyecto. ción el administrador del proyecto a fin de mejorar los des-
c) Construya una tabla similar a la figura 22.13 (a mano) para empeños en costo?
mostrar el calendario de costos basado en los tiempos más
22.6-3. Reconsidere el problema 22.3-4 que implica un proyec-
tempranos de cada una de las 8 semanas del proyecto.
to en Stanley Morgan Bank para instalar un nuevo sistema de
T d ) Ahora use la plantilla de Excel correspondiente en su OR
gestión de la información. Ken Johnston ya ha obtenido los
Courseware para resolver los incisos b) y c) en una sola hoja
tiempos más tempranos, los tiempos más lejanos y la holgura
de cálculo.
para cada actividad. Ahora se está preparando para utilizar
e) Después de 4 semanas, la actividad A se ha completado (con
PERT/Costo a fin de programar y controlar los costos de este
un costo real de $65 000), y la actividad B acaba de comple-
proyecto. La duración y los costos estimados de las diversas ac-
tarse (con un costo real de $55 000), pero la actividad C solo
tividades se dan en la siguiente tabla.
ha avanzado en un 33 por ciento (con un costo real a la fecha
de $44 000). Construya un reporte de PERT/Costo después
de la semana 4. ¿Dónde debe concentrar Michael sus esfuer- Actividad Duración estimada Costo estimado
zos para mejorar los desempeños en costo?
A 6 semanas $180 000
22.6-2. La P-H Microchip Co. necesita llevar a cabo un importan- B 3 semanas $ 75 000
te programa de mantenimiento y renovación para reformar y mo- C 4 semanas $120 000
dernizar sus instalaciones para la fabricación de circuitos. Este D 4 semanas $140 000
proyecto consta de seis actividades (etiquetadas A, B, . . . , F) con E 7 semanas $175 000
las relaciones de precedencia que se muestran en la siguiente red. F 4 semanas $ 80 000
G 6 semanas $210 000
H 3 semanas $ 45 000
A C E I 5 semanas $125 000
J 4 semanas $100 000
K 3 semanas $ 60 000
INICIO FIN L 5 semanas $ 50 000
M 6 semanas $ 90 000
N 5 semanas $150 000
B D F
T a) Utilice la plantilla de Excel para PERT/Costo en su OR
La duración y los costos estimados de estas actividades se Courseware a fin de visualizar el presupuesto y el programa
muestran a continuación en la columna de la izquierda. de costos basado en los tiempos de inicio más tempranos de
este proyecto en una sola hoja de cálculo.
Actividad Duración estimada Costo estimado
T b) Repita el inciso a), pero ahora utilice los tiempos de inicio
más lejanos.
A 6 semanas $420 000 c) Use estas hojas de cálculo para trazar una figura similar a la
B 2 semanas $180 000 figura 22.15 que muestre el programa de costos acumulados
C 4 semanas $540 000 del proyecto cuando todas las actividades comienzan en sus
D 5 semanas $360 000 tiempos de inicio más tempranos o más lejanos.
E 7 semanas $590 000 d) Después de 8 semanas, se han completado las actividades A,
F 9 semanas $630 000
B y C con costos reales de $190 000, $70 000 y $150 000,
respectivamente.
a) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más leja- Actividades D, E, F, G e I están en marcha, con un porcentaje
nos y la holgura de cada actividad. ¿Cuál es el tiempo de fi- completado de 40, 50, 60, 25 y 20 por ciento, respectivamente.
nalización más temprano para la realización del proyecto? Sus costos reales a la fecha son de $70 000, $100 000, $45 000,
T b) Utilice la plantilla de Excel para PERT/Costo en su OR $50 000 y $35 000, respectivamente. Construya un reporte de
Courseware a fin de visualizar el presupuesto y el programa PERT/Costo después de la semana 8. ¿Qué actividades debe in-
de costos basado en los tiempos de inicio más tempranos de vestigar Ken Johnston para tratar de mejorar sus desempeños
este proyecto en una sola hoja de cálculo. en costo?
Caso 22-43
■ Caso
CASO 22.1 “Fuera de la escuela para siempre ...” y se encuentra con Elizabeth Merryweather, una recién
Alice Cooper graduada rebosante de energía y sonrisas reconfortantes.
Brent Bonnin comienza su último año de universidad Brent explica a Elizabeth que, como se graduará en diciem-
lleno de emoción y algo de miedo. La emoción se deriva bre y planea comenzar a trabajar en enero, quiere dejar
de su anticipación a terminar con todo—profesores, todo noviembre y diciembre abierto para las entrevistas.
exámenes, series de problemas, calificaciones, reuniones Este plan significa que debe tener todos sus materiales pre-
de grupo, trasnochadores.... La lista podría seguir y se- liminares, como cartas de presentación y currículum vítae,
guir. El miedo proviene del hecho de que se va a graduar enviados a las empresas en las que desea trabajar para el 31
en diciembre y tiene solo 4 meses para encontrar un tra- de octubre.
bajo. Elizabeth se da cuenta que Brent debe seguir un ca-
Brent está un poco indeciso sobre cómo debería lendario muy apretado, si quiere cumplir su objetivo en
afrontar la búsqueda de empleo. Durante sus primeros los próximos 60 días. Sugiere que los dos se sienten juntos
dos años en la universidad, sin duda había oído hablar a y decidan las principales etapas que deben completarse
los estudiantes de último año hablar de sus estrategias pa- en el proceso de búsqueda de empleo. Elizabeth y Brent
ra encontrar el trabajo perfecto, y sabe que primero debe enlistan las 19 principales etapas. Para cada una de estas,
visitar el Centro de Planeación de la Carrera del Campus identifican las otras etapas que se deben lograr directa-
para idear un plan de búsqueda. mente antes de que Brent pueda comenzar a ejecutar la
El 1 de septiembre, el primer día de clases, cruza las próxima etapa. También estiman el tiempo necesario pa-
puertas del Centro de Planeación de la Carrera del Campus ra completar cada etapa. La lista es la siguiente.
K. Asistir a la feria del empleo para recabar Modificar el currículum vítae 1 día
información de compañías, hablar con re- inicial.
presentantes de las empresas y entregar
los currículum vítae.
R. Para las empresas que no están reclu- Modificar las cartas de pre- 6 días
tando a través del centro de carreras del sentación. (Esta cifra incluye el tiempo
campus, enviar por correo la carta de pre- necesario para imprimir y em-
sentación y el currículum vítae al departa- paquetar los materiales de so-
mento de reclutamiento de la compañía. licitud y el tiempo necesario
para que los materiales lle-
guen a las empresas.)
S. Para las empresas que reclutan a través Modificar las cartas de pre- 2 días
del centro de carreras del campus, pero sentación. (Esta cifra incluye el tiempo
que mantienen cerrados sus programas de necesario para imprimir y em-
entrevistas, entregar la carta de presenta- paquetar los materiales de so-
ción y el currículum vítae en el centro de licitud).
carreras.
*Un programa de entrevistas está abierto cuando la empresa no selecciona a los candidatos que desea entrevistar.
Cualquier candidato puede ser entrevistado, pero debido a que la empresa cuenta con un número limitado de espa-
cios de entrevistas, los candidatos interesados deben presentar puntos de concurso (además de su asignación total
de puntos) para las entrevistas. Los candidatos con las ofertas más altas ganan espacios para entrevista.
†Un programa de entrevistas está cerrado cuando una empresa requiere que los candidatos presenten sus cartas de
presentación, currículum vítae y calificaciones de pruebas para que la empresa pueda seleccionar a los candidatos que
desea entrevistar.
Por la noche, después de su reunión con Elizabeth, a) Dibuje la red del proyecto para completar todas las etapas
Brent se reúne con sus amigos en la cafetería de la univer- antes del proceso de entrevista. Si todo sigue se realiza de
sidad para charlar sobre sus ocupaciones del verano. acuerdo con el programa, ¿cuánto tiempo requiere Brent
Brent también cuenta a sus amigos acerca de la reunión para poder comenzar con las entrevistas? ¿Cuáles son los pa-
sos críticos en el proceso?
que tuvo antes con Elizabeth. Describe la larga lista de
b) Brent se da cuenta de que hay mucha incertidumbre en los
tareas que él y Elizabeth desarrollaron y dice que está
tiempos que le tomará completar algunas de las etapas. Espera
muy preocupado por hacer el seguimiento de todas las estar muy ocupado durante su último año, en particular por-
etapas principales y porque su búsqueda de trabajo se que está tomando una carga académica exigente. Asimismo,
mantenga organizada. Uno de sus amigos le recuerda la los estudiantes a veces tienen que esperar bastante tiempo
genial clase de IO que todos tomaron juntos en el primer antes de recibir las citas con los consejeros en el centro de
semestre del tercer año de Brent, y lo que habían aprendi- carreras. Además de la lista de estimaciones más probables
do sobre algunas técnicas para organizar grandes proyec- que escribió con Elizabeth, Brent hace una lista de las esti-
tos. Brent recuerda esta clase con agrado, porque fue ca- maciones más optimistas y más pesimistas de cuánto tiempo
paz de utilizar algunos de los métodos que aprendió podrían tomar varias etapas.
durante el curso en su último trabajo de verano.
22-46 Capítulo 22 Gestión de Proyectos con PERT/CPM
A 1 día 4 días
B 3 días 10 días
C 5 días 14 días
D 7 días 12 días
E 20 días 30 días
F 5 días 12 días
G 3 días 8 días
H 1 día 6 días
I 1 día 1 día
J 3 días 6 días
K 1 día 1 día
L 3 días 10 días
M 2 días 4 días
N 2 días 8 días
O 3 días 12 días
P 2 días 7 días
Q 3 días 9 días
R 4 días 10 días
S 1 día 3 días
¿Cuánto tiempo tardará Brent en concluir el proceso en el del empleo para que se ajuste a su calendario. Brent lee en el
peor de los escenarios? ¿Cuánto tiempo tardará si todas sus periódico del campus que la feria se realizará dentro de 24
estimaciones optimistas son correctas? días contados desde hoy, 25 de septiembre. Trace una red de
c) Determine la ruta crítica media para el proceso de búsqueda proyecto modificada que considere esta complicación.
de empleo de Brent. ¿Cuál es la varianza de la duración del f ) ¿Cuál es la ruta crítica media para la nueva red? ¿Cuál es la
proyecto? probabilidad de que Brent complete su proyecto dentro del
d ) Proporcione una estimación aproximada de la probabilidad plazo de 60 días?
de que Brent termine dentro del plazo de 60 días.
e) Brent se da cuenta que cometió un grave error en los cálculos (Nota: Para su comodidad, en el sitio en Internet del libro
que ha realizado hasta ahora. No puede programar la feria se proporciona un archivo de datos para este caso.)