Coaching y Liderazgo Personal

Ministerio
Coaching y de Educación, Cultura

y Deporte
liderazgo personal
SERIE CULTURA Y
COLECCIÓN AULA MENTOR FORMACIÓN GENERAL
CamScf SGALV
Coaching y liderazgo personal
Cultura y Formación General

Catálogo de publicaciones del Ministerio: www.educacion.gob.es
Catálogo general de publicaciones oficiales: www.publicacionesoficiales.boe.es
Autor
Beatriz García Callejón
Leticia Martín Recas
Coordinación pedagógica
Susana Pérez Marín
Mª Mar Cano Rincón
Edición y maquetación de contenidos

Marta San Gregorio de Lucas

Diseño gráfico e imagen

Marta San Gregorio de Lucas
NIPO: 9
ISBN:
Aula Mentor
ÍNDICE
UNIDAD 1 - ¿Qué es el coaching

y el liderazgo personal?
1.Introducción...........................................................................................................5
1.1.Coaching...........................................................................................................5
1.2.Liderazgo personal...........................................................................................9
2.Relación con nuestro éxito profesional................................................................10
3.¿Todos podemos desarrollar nuestro liderazgo personal?...................................12
4.Resumen...............................................................................................................16
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M1U1. ¿Qué es el coaching y el liderazgo personal?
1. Introducción
Antes de comenzar un proceso de coaching y cambio hacia el liderazgo personal es ne-
cesario definir ambos conceptos y comprender realmente lo que implican.
1.1 Coaching
Comenzamos a adentrarnos en materia. Este es un curso de Coaching y Liderazgo Personal,
por lo que debemos comenzar definiendo ambos conceptos.
El término coaching surge del mundo deportivo. El primero en hablar de esta me-
todología es Timothy Gallwey, en su libro “El
juego interior del tenis”. El coaching nos hace “Siempre hay un juego interior
conscientes de ese “juego interior” (emociones y en tu mente, no importa qué
pensamientos que influyen en nuestro compor- este sucediendo en el juego
tamiento) y nos hace ser más efectivo tanto en exterior. Cuan consciente seas
de este juego podrá marcar la
el ámbito personal como profesional.
diferencia entre el éxito y el
fracaso en el juego exterior”.
Existen multitud de definiciones del término Timothy Gallwey.
coaching, por su sencillez y su relación con el
contenido de este curso veremos la utilizada por
Juan Fernando Bou: 1“El coaching es una disciplina moderna definida como una poderosa
herramienta de cambio orientada hacia el éxito, hacia la consecución de los objetivos, metas
o retos que nos marquemos”. Analicemos cada uno de los aspectos que plantea para com-
prender bien el concepto y por ende, este curso y su relación con liderazgo personal:
Gráfico 1
Antes de continuar, conviene delimitar exactamente en qué consiste el coaching como
1 Bou, J.F. (2013). Coaching educativo. España: LID Editorial Empresarial.
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proceso de aprendizaje, tiene las siguientes características:
- Tiene un comienzo y un fin.

- Parte de la situación real para llegar a una situación deseada.
- Se compone de formulación de objetivos, planes de actuación y evaluación, para volver
de nuevo a la reformulación de objetivos.
- Depende del compromiso y la voluntad de la persona implicada.
- Siempre es un proceso voluntario, no existe el coaching forzado.
- Debe partir de la motivación de cambio y mejora.
Para llevar a cabo un proceso de coaching es necesario contar por una parte con un
potenciador o facilitador, se trata de la figura del coach y por otra con una persona que
quiera y esté motivada hacia el cambio, que se denomina coachee. En este entorno de
aprendizaje del curso que estamos siguiendo la figura del coach está representada por el
curso en sí (material, actividades, evaluaciones, tutor) y el coachee es el alumnado.
Gráfico 2
En este curso de coaching y liderazgo personal, este manual pretende hacer las funciones
de coach, de modo que ayude al alumno a conseguir sus metas y objetivos, alcanzando
de este modo el liderazgo personal necesario para tomar las riendas de su vida y con-
seguir el éxito. Entendiendo el éxito como aquellos objetivos que previamente se han
establecido, que, obvia la aclaración, serán diferentes en cada caso.
Uno de los mayores inconvenientes que nos encontramos en los procesos de coaching
es la resistencia al cambio. Un análisis de qué razones nos llevan a las personas a mos-
trarnos resistentes al cambio nos ayudará a comprobar si nosotros somos resistentes al
cambio:
- Cualquier aprendizaje nos exige un esfuerzo adicional. Es necesario tener muy pre-
sente el beneficio que nos va a reportar el aprendizaje para valorar la dedicación de ese
esfuerzo.
- Es frecuente mostrar temor a descubrir nuestras limitaciones, cualquier aprendizaje
nos muestra muchas cosas que no sabemos, de las que no éramos conscientes. Debemos
enfocar el aprendizaje como un proceso positivo para superar esas limitaciones y no con
miedo.
- Se suele mostrar resistencia a desaprender. En muchas ocasiones el aprendizaje de
nuevos hábitos o conductas comienza por desaprender u olvidar comportamientos que
para nosotros eran habituales.
Si identificamos en nosotros alguna de estas resistencias es importante realizar un ejer-

cicio de reflexión y mentalización y tener en cuenta que para favorecer los procesos de
cambio es fundamental partir de los siguientes principios:
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Gráfico 3
En un proceso de coaching se establece una relación entre coach y coachee en el que se
determinan unas reglas y unos compromisos. A lo largo de este curso el alumnado es el
coachee, pero no hay un coach directo que pueda supervisar el cumplimiento de esos
compromisos y reglas, por lo que el éxito en el proceso que hoy comenzamos va a de-
pender en la totalidad de la voluntad y el compromiso interno del alumnado.
Existen diferentes tendencias y escuelas en coaching que marcan distintos procesos, aun-
que todos tienen la misma esencia. En este curso perseguimos un proceso de coaching
que nos lleve a un liderazgo personal para conseguir un mayor éxito profesional y/o
personal.
El primer paso es crear consciencia en el coachee, en este caso el alumnado, de la nece-

sidad de ese proceso de cambio. Como todo cambio y aprendizaje, requiere un esfuerzo,
tiempo, dedicación… y si no hay convencimiento, deseo, ganas, ilusión, expectativas… el
proceso hacia el liderazgo personal tiene muchas posibilidades de fracasar.
Debemos comenzar haciéndonos las siguientes preguntas:

- ¿Estoy dispuesto a dedicar parte de mi tiempo a este proceso/curso?
- ¿Estoy motivado hacia el cambio de liderar mi vida?
- ¿Qué espero conseguir?
- ¿Cómo me quiero sentir al final del proceso/curso?
- ¿Para qué quiero hacer este curso?
En este caso la mejor opción es seguir las siguientes fases:

- Diagnóstico de la situación actual: análisis y observación de nuestras fortalezas y
áreas de mejora competenciales. Este punto se verá en profundidad en el siguiente capí-
tulo sobre Autoconocimiento.
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Aula Mentor
- Descripción de la situación deseada: determinación de objetivos, de lo que cada uno

quiere conseguir. Este punto y los siguientes se analizarán en profundidad en el capítulo
sobre Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos.
- Plan de acción: elaboración un plan de acción y adquisición de compromiso sobre la
ejecución de dicho plan.
- Mantenimiento de la situación en el tiempo: debemos trabajar nuestra fuerza de
voluntad y de compromiso.
- Medición de los resultados: comparar la situación actual con la deseada e introducir
de nuevo acciones correctoras en forma de objetivos. Al final del capítulo sobre Desa-
rrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos, se desarrollará cómo llevar
a cabo la evaluación de los resultados. No debemos perder de vista que el proceso de
coaching es un proceso en movimiento que en el momento en el que detecta desvío de
la situación deseada requiere de establecimiento de nuevos objetivos o reestructuración
de los marcados previamente.
Esquema cíclico del proceso de coaching:
Gráfico 4
De forma mucho más sencilla se define un proceso de coaching como un proceso que
comienza con la determinación de unos objetivos y concluye con la consecución de los
mismos.
En coaching debemos diferenciar entre objetivos finales y de proceso (también llamados,

tareas de desarrollo o desempeño).
Estas tareas de desarrollo o de desempeño nos permiten estimar los progresos, propor-
cionan motivación al coachee o alumno, dependen en su totalidad de la persona.
El establecimiento de estos objetivos y tareas es uno de los puntos más complicados del
proceso de coaching. Destinaremos a profundizar en este tema el cuarto capítulo sobre
Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos.
8
Actividad recomendada: Antes de comenzar un proceso de coaching, como el

que plantea este curso, es fundamental redactar una serie de compromisos o prin-
cipios en los que se basará el proceso. A lo largo del curso tendremos momentos
de bajón en los que nos plantearemos: ¿merece la pena este esfuerzo, qué voy a
conseguir realmente, seré capaz?
Para hacer frente a esas dudas que pueden aparecer en el proceso vamos a elaborar
un listado de compromisos o principios. Este listado será personal y no es necesa-
rio hacerlo público, tan sólo tenerlo cerca y leerlo de vez en cuando.
Ejemplo de compromisos o principios:
0. Tendré la mente abierta al nuevo aprendizaje y estaré dispuesto al cambio,

siendo consciente de que muchas cosas chocarán con mi perspectiva actual.
1. Soy capaz de cambiar, todos podemos y yo también, me comprometo a man-
tener este pensamiento durante el proceso.
2. Quiero cambiar para sentirme mejor conmigo mismo, para ser más feliz, para
disfrutar más de mis relaciones con los demás.
¡Anímate a elaborar los tuyos!
1.2 Liderazgo personal

Analizado el concepto de coaching dedicaremos unas líneas a profundizar en el concepto
de liderazgo personal.
Al hablar de liderazgo nos vienen a la mente diferentes tipos: liderazgo estratégico de
una organización, liderazgo de equipos de una empresa o un deporte, liderazgo en un
grupo de amigos… pero en este curso nos vamos a centrar en nuestro propio liderazgo
como rasgo de personalidad que nos llevará a conseguir de manera satisfactoria nuestro
desarrollo personal.
Una buena forma de entender qué es el liderazgo personal es imaginarnos una persona
que rebosa seguridad, confianza, decisión y asertividad, y que aplica esas competencias
en su vida profesional y personal. Son las mismas competencias que definen a un líder
de equipos, pero aplicadas a uno mismo. Supone tomar el control de nuestra propia
vida, ser autónomo para decidir lo que te parece que está bien hacer y lo que no, tomar
decisiones de forma correcta y segura. Nuestra vida depende sólo de nosotros, para ello
debemos conocernos, confiar en nuestra intuición y toma de decisiones, en que podemos
tomar el mejor camino y hacer las cosas bien. Tomar las riendas de nuestra vida implica
vivir nuestra vida de manera consciente, tomando el control.
Un buen líder debe definir su vida en base a

sus objetivos, deseos, inquietudes, retos, metas “Atrévete a tomar el control de
tu nave, nadie más que tú debe
(todo aquello que le lleve a la felicidad), a conti-
pilotarla”. Juan Sebastián
nuación plantifica y actúa para que su vida dis-
Celis Maya
curra por el camino marcado.
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2. Relación con nuestro éxito

profesional
El coaching consiste en enseñarnos a pensar por nosotros mismos, a descubrir nuestro
potencial y por tanto nuestro camino hasta el éxito, ya sea en el ámbito personal o en
el trabajo. Un proceso de coaching supone un cambio tan profundo que se ve afectada
toda la persona, al igual que la toma de conciencia de nuestro liderazgo personal, son
dos conceptos inseparables.
Si tomamos consciencia de nuestras habilidades, competencias, potencial y nuestra ca-

pacidad en la toma de decisiones es inevitable que se transmita seguridad, confianza,
autonomía, en nuestro puesto de trabajo.
Este curso está planteado para enfocarlo tanto a nivel profesional como personal. Cada
participante decidirá qué enfoque desea darle, teniendo en cuenta que en ambos casos
las habilidades y competencias adquiridas se transferirán a ambos entornos.
Diferentes autores concluyen que no podemos diferenciar entre éxito personal y el éxito
profesional. Tener una serie de características, que trabajaremos a lo largo de este curso,
nos ayudará a conseguir ese éxito en ambas facetas de nuestra vida.
El escritor y fundador de Likeable Local, Dave Kerpen2, ha seleccionado lo que él consi-

dera: “Las principales diferencias entre las personas exitosas y las que no tienen éxito”.
Veamos las diferencias y analicemos en nuestro caso en qué lado de la balanza estamos.
PERSONAS EXITOSAS PERSONAS QUE NO TIENEN ÉXITO

1 Asumen el cambio Tienen miedo al cambio
2 Quieren que otros tengan éxito Esperan que otros fracasen
3 Respiran energía Están llenos de ira
4 Aceptan sus fracasos Culpan a otros de sus fracasos
5 Hablan de sus ideas Critican a la gente
6 Comparten información Acumulan la información para sí mismos
7 Dan a la gente todo el mérito por Se atribuyen el mérito de los demás
sus victorias
8 Establecen metas y planes de vida No fijan metas
9 Llevan un diario No llevan un diario
10 Leen todos los días Ven televisión todos los días
11 Aprenden continuamente Piensan que ya lo saben todo
12 Felicitan a otros Critican a los demás
13 Perdonan a otros Guardan rencor
14 Saben lo que quieren ser No saben lo que quieren ser
15 Tienen gratitud No aprecian a los demás
2 Kerpen, D. (2011). Likeable Social Media. McGraw-Hill.
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Actividad recomendada: A continuación te invitamos a realizar una reflexión que

te ayudará a descubrir si estás más cerca de ser una persona de éxito o no exito-
sa. Para ello debes responder las siguientes preguntas en la casilla SI o NO, cada
pregunta hace referencia a una de las diferencias que nos presenta Dave Kerpen.
PREGUNTA SI NO
1 ¿Aceptas los cambios que te presenta la vida, lo asumes, asi-
milas positivamente, sin miedo, sin negarlos o esconderte de
ellos?
2 ¿Deseas el éxito de tus compañeros al igual que el tuyo?
3 ¿Eres alegre, transmites esa alegría, te sientes feliz, de buen
humor?
4 ¿Aceptas tu responsabilidad cuando fracasas, cuando las cosas
no salen según lo previsto?
5 ¿En lugar de contar los chismes de la gente, hablas de tus ideas?
6 ¿Compartes tu conocimiento e información en redes sociales,
en el trabajo o en la vida?
7 ¿Valoras el trabajo de los demás dándole mérito a sus victorias?
8 ¿Dispones de una previsión para los tres próximos años, un
plan estratégico anual y una lista de tareas diarias?
9 ¿Tienes un diario para anotar ideas rápidas que te vienen a la
mente y que no quieres olvidar?
10 ¿Lees cada día algo nuevo, un libro, un blog, la prensa?
11 ¿Aprendes cada día algo nuevo?
12 ¿Felicitas a los demás por sus éxitos?
13 ¿Perdonas a los demás por sus errores?
14 ¿Sabes lo que quieres ser, en quién quieres convertirte?
15 ¿Eres agradecido con la gente que te rodea?
Este ejercicio nos ayudará a tener una aproximación de los lejos o cerca que estamos de
conseguir el éxito a nivel profesional y personal. Si analizamos cada ítem vemos que se
relaciona con ambos entornos. Un elevado número de SI nos ayudará a estar más cerca
del éxito y el liderazgo personal en las relaciones con nuestra familia, amigos, compañe-
ros de trabajo. Un elevado número de NO significa que vamos a sacar mucho provecho
a este curso, ya que, tal y como veremos en el siguiente apartado TODOS PODEMOS
DESARROLLAR NUESTRO LIDERAZGO PERSONAL.
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Aula Mentor
3. ¿Todos podemos desarrollar nuestro

liderazgo personal?
Rotundamente SI. Sencillamente porque la clave está en cada uno de nosotros, porque
no depende de nadie más. Porque siempre hay un factor que podemos controlar y esa
es la actitud, independientemente de las circunstancias, barreras, obstáculos, gente tóxi-
ca… nuestra actitud siempre la determinamos nosotros y esa actitud tendrá como conse-
cuencia unos u otros comportamientos. Pero en primer lugar debemos ser conscientes,
mentalizarnos, creernos, que esa actitud es cosa nuestra y no de los demás. Partiendo de
esa base, todos podemos desarrollar nuestro liderazgo personal. Ese control de nuestra
actitud dará lugar a cambios en nuestro pensamiento y de forma automática a nuestros
comportamientos.
Analicemos un ejemplo que nos haga entender porque nuestra actitud depende de noso-
tros y por lo tanto también nuestro comportamiento:
SITUACIÓN ANTES DE UNA REUNIÓN IMPORTANTE HAY UN ATASCO QUE

ME IMPIDE LLEGAR A TIEMPO.
Pensamiento 1 Qué mala suerte tengo, si empiezo con mal pie la reunión no puede
salir bien, ya nada puede salir bien hoy.
Actitud 1 Negativa, desanimada.
Consecuencias Llego tarde, mi jefe está cabreado, entro nervioso a la reunión y,
/Conducta 1 como no, sale fatal.
Pensamiento 2 ¡Vaya, un atasco! Avisaré para comentar que llegaré tarde.
Actitud 2 Tranquilidad, lo único que puedo hacer es hacerlo lo mejor posible
en la reunión para que olviden que he llegado tarde.
Consecuencias/ Aunque mi jefe me recibe con cara de cabreo, me esfuerzo al máxi-
Conducta 2 mo y todos quedan muy contentos con el resultado de la reunión.
En el ejemplo podemos ver cómo un cambio de actitud y pensamiento (que ambos de-
penden de nosotros) puede producir cambios en nuestra conducta y por lo tanto en las
consecuencias de la misma. Lo que puede terminar en un resultado catastrófico, de noso-
tros depende tener la actitud adecuada, y por lo tanto el comportamiento que nos lleve al
éxito. Esta es la base del liderazgo personal, siempre hay algo que depende de nosotros
y por lo tanto todos podemos liderar nuestra vida, tanto personal como profesional, LA
ÚLTIMA DECISIÓN SIEMPRE LA TENEMOS NOSOTROS.
El problema es que es más fácil dejarnos llevar por las circunstancias externas que influ-
yen en nuestra vida, es más cómodo ser meros espectadores, dedicarnos a ver como as-
pectos incontrolables deciden por nosotros y luego quejarnos. En el caso del ejemplo es
más fácil quejarnos del atasco, echarle la culpa de mi fracaso en la reunión y argumentar
que no ha sido culpa mía. Pero, a la vista está que el resultado es mucho más negativo.
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El liderazgo personal depende de cada uno y por lo tanto todos podemos alcanzarlo,
aunque en ocasiones nos argumentamos nosotros mismos con “motivos” que en realidad
son excusas que nos impiden tomar las riendas de nuestra vida.
Veamos algunos de estos motivos, ilustrados con

ejemplos, con los que seguro que muchos nos “La vida es un libro y usted es
sentimos identificados, que nos ayudarán a en- el autor. Es usted quien deci-
tender la responsabilidad que tenemos en nues- de el argumento y el ritmo y es
tros logros a nivel personal y profesional, tomar usted (sólo usted) quien pasa
consciencia de esa responsabilidad nos ayudará las páginas”. Beth Mende Conny.
a sentirnos capaces de conseguir ese liderazgo
personal que persigue este curso y que nos conducirá al éxito en nuestra vida.
t Esperamos a que las circunstancias sean las idóneas para dar el primer
paso. Nunca se van a dar las circunstancias perfectas para llevar a cabo nuestros
planes. Siempre habrá algún factor que no encaje o que no cuadre con nuestros
objetivos. Un ejemplo nos ayudará a entenderlo: “Quiero viajar a Tailandia, pero
nunca es el mejor momento. Primero esperé a tener pareja, porque me apetecía
hacer el viaje en compañía, después ahorrábamos para la boda, a continuación
los niños eran pequeños…” Entramos en un círculo vicioso del que sólo nosotros
tenemos la llave para salir y consiste en marcarnos el objetivo y buscar soluciones
para alcanzarlo: busco a un amigo para no ir solo, pido un préstamo, dejo a los
niños con los abuelos… Una vez que me decido y doy el primer paso, buscamos
las soluciones, si no nos lo planteamos como un objetivo, nunca lo alcanzaremos,
porque las circunstancias nunca serán las perfectas. Visto el ejemplo, nos pregun-
tamos: ¿podemos tomar las riendas en esta circunstancia y llegar al éxito (enten-
diendo el éxito en este caso por realizar nuestro viaje a Tailandia)?
t La falta de planificación te desvía de tus objetivos. Acompaña esa planifica-

ción con fuerza de voluntad. Es más fácil abandonar si no tenemos una planifica-
ción establecida previamente. En muchos casos el problema es que nos dejamos
llevar por cómo nos sentimos, por lo que nos apetece y nos olvidamos de lo que
debemos y lo que tenemos previsto. Cuando dejamos de hacer nuestros planes
y caemos en la desidia, la apatía, la desgana, el cansancio… no estamos lideran-
do nuestra vida, estamos haciendo lo que nos apetece en ese momento, y este
concepto no se debe confundir con liderazgo personal. De hecho pensemos, qué
consecuencias tiene en nuestro estado de ánimo, generalmente negativo. Huir de
nuestras obligaciones no nos hace sentir mejor. Pensemos en el ejemplo típico:
“Quiero salir a correr todos los días, para ponerme en forma”. ¿De quién depende
la consecución de este objetivo? Exclusivamente de ti.
t Nos aburre o no nos interesa lo que hacemos. En ocasiones perseguir nuestros

objetivos supone realizar tareas poco interesantes, aburridas, insuficientes para
nuestras expectativas… Debemos buscar un enfoque divertido, transformarlas en
pequeños retos, hábitos que nos aporten bienestar. “Mi jefe me exige que elabore
un informe diario con las incidencias de la jornada. Casi siempre es igual, no en-
tiendo porque tenemos que hacerlo, es muy aburrido”. Para transformar esta tarea
en un juego o un pequeño reto, podemos plantearnos hoy realizar el informe en
10 minutos, mañana en 9, pasado en 8 y así sucesivamente. ¿Por qué una tarea ruti-
naria, aburrida, sin interés (como la elaboración de un informe de actividad diaria),
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Aula Mentor
no puede convertirse en un juego motivante?
t No trabajamos la ilusión. Nos olvidamos que la ilusión no viene sola, hay que
trabajarla, es muy fácil decaer. Podemos comparar la consecución de cualquier ob-
jetivo con una relación amorosa. No se mantiene sola, hay que cultivar esa ilusión,
hay que alimentarla y a veces es espontáneo, sale solo el hecho de incorporar de-
talles a la relación y otras veces hay que hacerlo de forma voluntaria, proponérselo.
Al igual que en una relación amorosa, debemos cultivar los detalles y alimentar
nuestra ilusión por alcanzar los objetivos. No olvidemos que lo fácil es venirse aba-
jo, rendirse y dejarse llevar por la desidia, pero tampoco debemos olvidar que está
en nuestra mano mantenernos. En el ejemplo: “La relación con mi esposa ya no es
como a comienzo, parece que se ha terminado la chispa, ya no tenemos ilusión”.
Ante este pensamiento, que puede aparecer tanto en una relación amorosa, como
en el estudio de una carrera, como en el desarrollo de un importante proyecto
empresarial, debemos actuar cultivando esa ilusión, esa “chispa”, esas ganas. Frente
a este sentimiento tenemos dos opciones: 1. Nos rendimos y esperamos a que la
ilusión y las ganas aparezcan solas de nuevo (que seguramente no aparezcan) ó 2.
Hacemos algo para recuperar la “chispa” en esa relación, esa carrera o ese proyec-
to. De nuevo, ante una situación que aparentemente depende de factores externos,
podemos intervenir y actuar para favorecer el éxito.
t No tenemos autocontrol. Cualquier proceso de aprendizaje necesita el estable-

cimiento de pautas, límites, normas. Y para cumplirlas exige mantenimiento, auto-
control y saber decir que no a las interrupciones, imprevistos, ladrones de tiempo
e ilusión… Cuando somos nosotros los que nos planteamos una serie de objetivos
personales o profesionales, esa presión de controlar que se llegue a la consecución
nos la marcamos nosotros internamente, nosotros somos los únicos responsables
de hacer todo lo posible por conseguir esos objetivos, no tenemos jefes, padres,
profesores, que nos presionen para mantenernos en el camino.
t No tenemos en cuenta las dificultades. ¿En algún momento de este capítulo

hemos dicho que la tarea de marcarse objetivos, mantenerse en el camino y con-
seguirlos iba a ser fácil? NO. En algún momento van a aparecer dificultades, frente
a las cuales será muy fácil rendirse y decir que no seguimos. Eso es lo fácil, ren-
dirse. Lo complicado será analizar las dificultades, ver posibilidades y alternativas
y seleccionar la mejor opción que nos conduzca a nuestra meta. Debemos estar
preparados y mentalizados para ello, porque si no os coge por sorpresa y hay más
probabilidades de abandonar. Desde el comienzo es bueno saber que no existen
planes perfectos sin dificultades, ninguna opción va a carecer de barreras. En nues-
tra mano está tomar una decisión u otra.
t Toma tu vida profesional como algo personal. La vida no diferencia, los obje-
tivos personales y profesionales se entremezclan, si quiero pasar más tiempo con
mis hijos, si quiero un sueldo más alto, si quiero otro trabajo, si quiero aprender
inglés… todos los objetivos que nos marquemos están incluidos por factores per-
sonales y profesionales. El fracaso muchas veces es a causa de querer establecer
esta diferencia y no mezclar. No nos podemos encerrar en la idea de que para con-
seguir objetivos profesionales mi vida personal no debe tocarse, es una idea erró-
nea, ya que en ocasiones necesitaremos más tiempo, motivación, ilusión, ganas…
que nos lo proporciona nuestra vida en general, no sólo la profesional.
14
Un vistazo rápido a los ejemplos que acabamos de presentar nos lleva a pensar que efec-
tivamente tomar las riendas de nuestra vida, hacer lo que queramos con ella y conducirla
hacia el éxito, depende de nosotros, por lo tanto TODOS PODEMOS DESARROLLAR
NUESTRO LIDERAZGO PERSONAL. Estos ejemplos en definitiva nos ilustran que la
consecución de nuestros objetivos y el mantenimiento en la línea correcta no es fácil,
van a surgir dificultades e imprevistos que nos lleven a desviarnos del camino, pero debe
prevalecer por encima de ellos nuestro autocontrol, no perder de vista nuestro objetivo
y controlar si cada una de las acciones que llevamos a cabo nos conduce a él o nos dis-
tancia.
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Aula Mentor
4. Resumen
A lo largo de esta unidad de aprendizaje hemos aprendido que el coaching es una he-
rramienta de cambio que nos orienta hacia el éxito y se basa en definir una serie de ob-
jetivos (a nivel profesional o personal) y determinar un plan de acción para alcanzarlos.
Unido al concepto de coaching se encuentra el de liderazgo personal, aquella compe-
tencia que nos permite tomar las riendas de nuestra vida, tomar el control de nuestras
decisiones y ser más autónomo.
Un concepto lleva a otro y ambos nos conducen al éxito, tanto personal como profesio-
nal. Ya que como hemos visto no podemos separar ambos entornos tan fácilmente. El
coaching nos proporciona un cambio tan profundo que se traslada a todos los aspectos
de nuestra vida.
En un último apartado del capítulo hemos analizado cómo todas las personas pueden
alcanzar ser líderes de su vida, llegar a ese liderazgo personal que este curso propone.
Ya que, como hemos visto, todo depende de nosotros y por lo tanto de nosotros también
depende eliminar las barreras que nos están dificultando la consecución de nuestras
metas. Porque, como dice el refrán: “Cuando una puerta se cierra, se abre una ventana”,
pues, seamos nosotros los encargados de buscar esas ventanas y abrirlas.
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M1U2. Autoconocimiento
ÍNDICE
UNIDAD 2 - Autoconocimiento
1.Introducción.........................................................................................................18
1.1.Conocimiento y autoconocimiento.................................................................18
2.Autoconocimiento: Dimensiones y herramientas.................................................21
2.1.Dimensiones del autoconocimiento...............................................................21
2.2.Herramientas de autoconocimiento personal................................................21
3.Debilidades y fortalezas.......................................................................................24
3.1.Debilidades....................................................................................................24
3.2.Fortalezas.......................................................................................................25
4.Resumen...............................................................................................................28
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Aula Mentor
1. Introducción
Dentro de un proceso de coaching dirigido hacia el cambio y, más concretamente, con
el fin que con este curso perseguimos, desarrollar nuestro liderazgo personal, debemos de
tener muy en cuenta un aspecto clave en dicho proceso: el autoconocimiento.
En el capítulo primero estudiábamos la importancia de hacer un diagnóstico de la situa-
ción deseada, con el fin de observar, así como analizar, nuestras fortalezas y debilidades,
de cara a conseguir nuestro objetivo de liderazgo personal y profesional. Pues bien, aquí
está la clave, pero no vamos a hablar de este concepto sin antes relacionarlo con el cono-
cimiento en sí.
1.1 Conocimiento y autoconocimiento

El autoconocimiento, como base de este tema, es muy difícil abordarlo y entenderlo sin
antes hablar del conocimiento. Y, ¿cómo hablar de conocimiento sin mencionar las cog-
niciones? Vayamos entonces por orden. Cualquier persona se caracteriza por poner en
práctica sus cogniciones, éstas se entienden como el conjunto de acciones por las que
llegamos a procesar la información recibida a través de los sentidos. Pues bien, el resul-
tado de este procesamiento de información es el conocimiento.
Todo nuestro conocimiento es el resultado de un exhausto procesamiento interno de
todas aquellas acciones, estímulos, vivencias… en definitiva, informaciones que vamos
captando del exterior.
Gráfico 1
Aclarado esto, pasamos al tema en cuestión, el autoconocimiento, entendiendo éste
como el conocimiento, pero en este caso, de uno mismo. Este proceso, por el cual la
persona identifica sus propias cualidades, características y defectos, resulta crucial para el
desarrollo personal de uno mismo. Y no es tarea fácil, aunque a priori suene así, requie-
re de la madurez suficiente para saber apoyarnos en nuestras virtudes y luchar contra
nuestros defectos.
18
Sabiendo la dificultad de este proceso, es conveniente plasmar sus principales caracterís-

ticas, para aclarar aún más el concepto:
- Parte del conocimiento de uno mismo (puntos fuertes y débiles, así como necesida-
des).
Se debe conformar una imagen final adecuada del “propio yo”.
- Toman vital relevancia los acontecimientos vividos y las emociones experimenta-
das.
Se hace necesario, por tanto, realizar un análisis autocrítico para identificar aquello que
tengo y aquello que me falta con el fin de proponer acciones de mejora personal y moti-
varme hacia el cambio. Vemos entonces que el autoconocimiento pasa a ser un elemento
clave dentro del proceso de crecimiento y desarrollo personal, puesto que la gestión
adecuada de esta competencia, hace que la persona:
- Tenga un buen conocimiento sobre sus puntos fuertes y débiles, lo que le lleva a un
mayor conocimiento en sí.
- Conozca sus necesidades, reflexione sobre éstas y comprenda las emociones que de
ellas se trasladan.
- Analice las consecuencias que sobre el resto de su entorno puedan causar sus emocio-
nes y controle su comportamiento.
- Potencie sus virtudes para conseguir mayor automotivación.
- Conozca sus objetivos y se guíe hacia la consecución de los mismos.
En el siguiente gráfico vemos resumidas todas estas ventajas de llegar a un buen autoco-
nocimiento, tal y como venimos hablando en este punto:
Gráfico 2
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Aula Mentor
El coaching persigue, entre sus objetivos, el que podamos gestionar de manera efectiva
nuestras emociones con el fin de saber regularnos a nosotros mismos, a los demás y a
diversas situaciones, y no sería posible una buena gestión de emociones sin un buen
conocimiento de nosotros mismos.
“Conocerse a uno mismo es la
tarea más difícil porque pone
Si no llegamos a este correcto autoconocimiento,
en juego directamente nues-
resultará muy complicado identificar nuestro es- tra racionalidad, pero también
tado de ánimo, las consecuencias de este sobre nuestros miedos y pasiones. Si
nuestro comportamiento, lo que se traduciría en uno consigue conocerse a fon-
tener impulsos descontrolados sobre nuestras re- do a sí mismo, sabrá compren-
acciones con y para los demás. der a los demás y la realidad
que lo rodea”. Alejandro Magno.
Como consecuencia, este conocimiento de noso-
tros mismos nos ayudará a crear sinergia y bue-
nas conexiones con nuestro grupo de amigos, familia, compañeros… en definitiva, nues-
tro entorno en general.
Actividad recomendada: Dedica unos minutos a pensar en tus virtudes y defectos.

Debes de encontrar aquellas que consideras las tres mejores virtudes de tu persona-
lidad, así como tus tres peores defectos. Esta actividad es personal y no es necesaria
hacerla público, tan sólo pretende comenzar a crear conciencia sobre lo difícil de
autoconocerse.
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2. Autoconocimiento: Dimensiones y
herramientas
Antes de meternos de lleno con las herramientas del autoconocimiento, que nos ayuda-
rán de forma práctica a conocernos mejor, debemos de saber cuáles son las principales
dimensiones que engloba esta competencia emocional.
2.1 Dimensiones del autoconocimiento

A continuación se muestran de forma gráfica:
Gráfico 3
Todas estas dimensiones son las que conforman nuestro autoconocimiento y las que de-
bemos trabajar con el objetivo de conocernos y mejorar a nivel personal y profesional.
Las herramientas, que presentamos a continuación, nos ayudarán en dicho objetivo.
2.2 Herramientas de autoconocimiento personal

Después de haber analizado la importancia del autoconocimiento, como objetivo para
conseguir el desarrollo personal y profesional deseado, así como sus dimensiones, es
interesante dedicar el resto del apartado a desgranar las herramientas necesarias que
nos van a ayudar a alcanzar esta complicada competencia. Y es que pensamos que nos
conocemos sobradamente, pero en realidad no es así, es más fácil definir a la persona
que convive diariamente con nosotros que, valga la redundancia, a nosotros mismos. Y
esto, ¿por qué es así? Porque cuando nos observamos a nosotros mismos realizamos un
proceso de autoanálisis, lo que pone en marcha un mecanismo de defensa que nos justi-
fica. Esto condiciona el cómo nos vemos y hace que nos juzguemos de manera subjetiva.
21
Aula Mentor
Separarnos de nuestra propia subjetividad es muy complicado y requiere, incluso, de

entrenamiento.
Entonces, ¿nos conocemos realmente?, ¿sabemos qué nos diferencia de los demás?,
¿cuáles son nuestras principales capacidades, aptitudes, en fin, rasgos que caracte-
rizan nuestra personalidad? y ¿cuáles son nuestras metas y objetivos? La mayoría de
las personas no tenemos claras las respuestas, lo que hace que no tengamos un alto co-
nocimiento de nosotros mismos. Y esto, ¿nos perjudica entonces? Ciertamente sí, ya que
las personas que reflexionan y tienen estos puntos claros, actúan con mayor seguridad,
porque conocen a la perfección sus gustos, saben lo que pueden hacer y cuáles son sus
limitaciones, lo que les ayuda a comprender sus emociones y a plantearse metas perso-
nales y/o profesionales alcanzables.
Veremos, a continuación, algunas herramientas prácticas que nos ayudarán a desarrollar

esa conciencia emocional necesaria para lograr conocernos más y mejor a nosotros mis-
mos:
22
Gráfico 4
Acabamos de analizar diferentes herramientas que nos pueden ayudar a conocernos me-
jor, pero es importante que nos planteemos estos ejercicios desde una perspectiva cons-
tructiva e intentemos jugar con la mayor objetividad posible, aunque, como hemos visto,
resulte muy complicado. Con ello llegaremos a resultados más óptimos que ayudaran en
nuestro desarrollo. No obstante, es interesante comparar estos datos resultantes con los
que nos aporten personas de nuestro entorno. Una manera sería pidiéndole a una per-
sona cercana que te describan por escrito cómo te ven, qué virtudes y defectos posees.
Esta comparación nos va a ayudar a conocer la percepción de los otros y a comparar ésta
con la que nos hemos hecho en un principio, para comprobar si es objetiva. Al final nos
favorecerá para trabajar en la mejora de nuestra imagen personal para, con ello, llegar al
desarrollo deseado.
Actividad recomendada: Elige dos de las herramientas de autoconocimiento vistas

a lo largo de este apartado, utilízalas para trabajar tu propio conocimiento personal
y poder definirte. Terminado esto, reflexiona sobre los resultados obtenidos. Recuer-
da: Debes mostrarte los más objetivo y sincero posible, este es un ejercicio personal
que no tienes obligación de entregar.
23
Aula Mentor
3. Debilidades y fortalezas
Como venimos apuntando a lo largo de toda esta unidad, la base del autoconocimiento
es llegar a identificar nuestras virtudes y defectos, es decir, fortalezas y debilidades de
nuestra personalidad. Ya en el punto anterior, adelantábamos herramientas que nos ayu-
daban a detectar precisamente estos puntos de nuestra personalidad pero, ¿para qué fin?
Esto lo hacemos con el objetivo de potenciar al máximo las fortalezas y disminuir al
mínimo las debilidades.
3.1 Debilidades
“El éxito se logra median-
Comencemos hablando de debilidades. Debemos de
te el desarrollo de nuestros
ser conscientes de nuestros puntos débiles, aque- puntos fuertes, no mediante
llos que tenemos asumidos e incluso aquellos que la eliminación de nuestras
no queremos reconocer, ya que, conociendo estos, debilidades”.
podemos tratar de cambiarlos y mejorarlos. Marilyn Vos Savant.
Pongamos el ejemplo siguiente: “Siempre me ha dado
pavor hablar en público, por más que lo intento no puedo controlar la ansiedad que me
provoca dicha situación. El problema es que si quiero promocionar en mi trabajo debo de
asumir esta situación porque llegaría a ser una tarea muy habitual”. Esto nos ocurre a to-
dos, se nos presentan circunstancias que no debemos dejar escapar, porque hacen que
nuestro desarrollo se vea incrementado, pero existe un problema, una debilidad que nos
impide alcanzar nuestro objetivo, ¿qué hacer entonces? Podríamos intentar reducir las po-
sibilidades de error evitando las situaciones que nos provocan malestar, pero entonces no
estaríamos responsabilizándonos de ello y no conseguiríamos el objetivo de desarrollo
profesional que esperamos. Ante este tipo de circunstancias podemos intentar diferentes
técnicas, entrenarlas y mejorarlas antes que simplemente evitarlas.
Estas técnicas serían las siguientes:
24
Gráfico 5
Debemos concienciarnos de que TODOS tenemos debilidades. Actuar reforzando éstas

y no evitándolas, hará que toda nuestra persona también se vea reforzada. Y es que no
debemos quedarnos sólo en lo que sabemos hacer o destacamos (esto es fundamental
hacerlo también, veremos cómo a continuación), debemos también reconocer y analizar
aquellos aspectos en los que necesitamos mejorar.
3.2 Fortalezas
Antes de analizar la importancia de potenciar nuestras fortalezas vamos a definirla para
que nos sea más fácil entenderla. Pues bien, una fortaleza es una capacidad identificable,
que posee cualquier persona, en la cual se manifiesta una virtud.
Ocurre que, aunque parezca extraño, también nos es difícil reconocer nuestras fortalezas,
porque nos cuesta, como ya apuntábamos en el apartado anterior, dirigir nuestros sen-
tidos hacia el interior para explorar aquello en lo que destacamos. Una vez que hemos
puesto en práctica las herramientas de autoconocimiento, ya estudiadas, y conocemos
nuestras debilidades, pero también nuestras fortalezas, podemos potenciar al máximo
éstas últimas. Al potenciar éstas, mejoraremos en todo aquello que nos gusta y se nos da
bien hacer y nos iremos estableciendo nuevas metas en línea a nuestros conocimientos.
A continuación vamos a señalar algunas técnicas que nos ayudarán a potenciar nuestras
virtudes y fortalezas:
25
Aula Mentor
Gráfico 6
Hay personas que centran sus esfuerzos en atender SÓLO lo que hacen mal, lo que les
hace débiles, al fin y al cabo, los problemas, porque piensan que, atendiendo estos,
podrán lograr un alto desarrollo. Es importante, ¡claro que sí!, pero no debemos sólo
centrarnos en ello, puesto que cuando identificamos nuestras debilidades y organizamos
todo un plan de acción para combatirlas y mejorarlas, nuestro organismo puede dar res-
puestas contrarias que provoque falta de autoestima, ansiedad y sensación de fracaso.
Por ello es importante, habiendo analizado tanto debilidades como fortalezas, sacarles
partido a éstas últimas sin olvidar las primeras, ¡SE PUEDE HACER!, ya hemos visto cómo,
sólo hay que proponerse el cambio, perseguirlo y entrenar en él hasta conseguir lo de-
seado. Esto nos hará más grandes como personas.
26
Actividad recomendada: En este caso, este ejercicio, puede que no lo trabajes

ahora sino cuando se dé la situación en cuestión. Concéntrate en dirigir tu foco de
atención en una fortaleza y, cuando se dé la situación o actividad en la que ésta
aparezca, aliméntala de pasión e intenta potenciarla al máximo. Repite el ejercicio
siempre que puedas.
27
Aula Mentor
4. Resumen
A lo largo de esta unidad de aprendizaje hemos estado trabajando la importancia del
autoconocimiento, ya que ésta es una competencia emocional intrapersonal necesaria
para el desarrollo personal y profesional de cualquier ser humano. Por tanto, hemos visto
que si no se logra es muy complicado llegar a comprendernos a nosotros mismos, así
como tener la comprensión de los demás, no pudiendo conseguir incrementar nuestro
liderazgo personal.
Llegar a tener conciencia de nosotros mismos nos ayudará a entender nuestras emocio-
nes, a poner en práctica las fortalezas analizadas y a saber hacer frente a las amenazas.
Todo esto con el fin de que logremos hacer lo que nos propongamos de la mejor manera,
controlando de forma prudente los acontecimientos externos y nuestras reacciones, ya
que ¡conocemos nuestras emociones!, así que podemos manejarlas sin actuar por impul-
sos. Podemos conseguir un mayor autocontrol sobre nuestra conducta y nuestro entorno.
La importancia de conocer técnicas que nos ayuden a esta difícil tarea es crucial enton-
ces, por lo que resulta necesario poner en práctica lo aprendido en cuanto a herramientas
de autoconocimiento. Pero también es importante, una vez llegado al autoconocimiento,
potenciar nuestras fortalezas y entrenar para mejorar nuestras debilidades, así podremos
mejorar desde dentro y hacia el desarrollo personal esperado.
Recordad que si no tenemos conciencia de lo que somos, tampoco tenemos concien-

cia de lo que podemos llegar a ser.
28
M1U3. Autoestima
ÍNDICE
UNIDAD 3 - Autoestima
1.Introducción.........................................................................................................30
1.1.Autoestima: definición y tipos........................................................................30
2.Componentes de la autoestima............................................................................34
2.1.Componente cognitivo...................................................................................36
2.2.Componente conductual.................................................................................37
2.3.Componente afectivo......................................................................................37
3.¿Cómo mejorar la autoestima?..............................................................................39
4.Resumen...............................................................................................................42
29
Aula Mentor
1. Introducción
Cuando hablamos de coaching y, más aún, cuando nuestro objetivo es la superación y el
cambio para llegar a obtener liderazgo personal (sea cual sea la faceta de nuestra vida
a la que lo dirijamos), toma especial relevancia la seguridad que tengamos en nosotros
mismos y, por consiguiente, nuestra autoestima.
Todos nacemos con esta capacidad, mayor o menor, pero la tenemos, el problema viene
cuando no logramos desarrollarla positivamente, lo que nos lleva a engrandecer cual-
quier dificultad que se nos presente y a disminuir las posibilidades de resolución. Pero,
ahí está, la autoestima se puede entrenar, potenciar y desarrollar hasta el punto de con-
seguir sentirnos mejor con nosotros mis-
mos y con los demás. “La satisfacción de la necesidad de au-
A pesar de esto, la autoestima, se pre- toestima conduce a sentimientos de
autoconfianza, valía, fuerza, capacidad
senta como un concepto ambiguo, por
y suficiencia, de ser útil y necesario en
lo que vamos a dedicar el resto del apar- el mundo”. Abraham Maslow.
tado a aclararlo para hacer más fácil su
estudio.
1.1 Autoestima: definición y tipos

Existen diferentes y muy válidas definiciones de autoestima pero veremos la expuesta
por el psicólogo Nathaniel Branden1, que resalta en claridad y sencillez. Así Branden la
define como “la reputación que adquirimos de nosotros mismos”. Por consiguiente la au-
toestima no es más que la valoración que nosotros, como personas, hacemos de no-
sotros mismos, una valoración que implica diferentes componentes (que analizaremos
en el apartado 2) internos y externos de la propia persona, por lo que puede ser una va-
loración positiva o negativa, y se presenta variable en el tiempo. El que sea un concepto
variable hace que una persona que consideramos con alta autoestima pueda presentar
comportamientos determinados de baja autoestima y viceversa.
Pues bien, entendiendo el concepto, debemos aclarar que la autoestima comienza a

definirse desde que nacemos. Ésta se desarrolla en función de la percepción que ten-
gamos de nosotros mismos y, dentro de esta percepción, toma especial relevancia el con-
cepto que los demás tengan de nosotros. Y, ¿por qué? Pues no es más que porque desde
pequeños estamos recibiendo valoraciones y evaluaciones del entorno: <<Qué inteli-
gente eres>>, <<Es pésimo en idiomas>>, <<Su hermana siempre ha destacado más>>…
Todos estos comentarios, unidos con otras expresiones corporales, como malos modos,
determinadas miradas, desplantes, movimiento de cabeza de aceptación, etcétera, se gra-
ban en la parte más emocional de nuestra memoria y hace que nuestra personalidad se
vaya adaptando hacia un estado con mayor o menor autoestima.
Por esto, es importante desarrollar esta fortaleza interna que nos permita valorar de for-
ma positiva las críticas externas, ya sean buenas o malas, y sobre todo saber identificar
1 Branden, N. (1995). Los seis pilares de la autoestima. España: Paidós Ibérica.
30
M1U3. Autoestima
los propios logros o fracasos, aun no habiéndonoslo recordado nadie.
Referente a los tipos de autoestima, que en la actualidad se estudian, podemos encontrar

tres. Las resumimos a continuación:
Gráfico 1
Ejemplos de situaciones donde trasmitimos ser una persona con autoestima alta o posi-
tiva:
- Tenemos seguridad en nosotros mismos, sabemos qué somos, reconociendo

nuestras virtudes y fracasos. Si esto lo ejemplificamos en el entorno personal, nos
hace ser más resolutivos en situaciones comunes del día a día que pueden ocurrir,
asumiendo lo que esté en nuestras manos y buscando soluciones si no lo está (avería,
discusión…).
- Asumimos los cambios y nos enfrentamos a ellos con confianza. Esto se puede ver
reflejado por ejemplo en el entorno laboral, donde dicha confianza en nosotros mismos
nos hace enfrentarnos de mejor manera a cualquier imprevisto o responsabilidad añadi-
da en el trabajo (una exposición, el cierre de una venta…).
- Mostramos nuestros sentimientos tal cual son. El tener la autoestima positiva hace
que, por ejemplo, nuestros sentimientos de buen humor y alegría, se transmitan tal cual
son, dejando ver a los demás siempre la parte buena de la situación y su realidad.
Gráfico 2
31
Aula Mentor
Ejemplos de situaciones donde trasmitimos ser una persona con autoestima baja o ne-
gativa:
- Tenemos poca seguridad en nosotros mismos. En una exposición pública, por ejem-
plo, esto se traduce en una sensación de que la situación nos sobrepasa y que no pode-
mos con ella, generándonos nerviosismo.
- Nos cuesta identificar qué somos y reconocer nuestras virtudes. En situaciones de
la vida diaria, donde nos enfrentamos a retos nuevos, con la autoestima negativa, vamos
a pensar que no podemos, que no tenemos las destrezas necesarias, por ejemplo, para
aprender un idioma nuevo, menospreciando, por tanto, nuestra valía.
- Los cambios se presentan como dificultades lo que hace que no nos enfrentemos
a ellos o que los sobrellevemos con desconfianza. Al hilo de lo anterior, el caso de
aprender un idioma nuevo, ese cambio no sería asumible o costaría afrontarlo si tenemos
la autoestima baja.
- Nos cuesta mostrar nuestros sentimientos. Situaciones que, en este caso, nos pue-
den evocar mucha alegría, esa autoestima baja, puede hacer que no la transmitamos
como tal, puesto que pensaríamos que es algo que se ha dado de forma casual o gracias
a la ayuda de otros.
- Los éxitos los asumimos como casualidades, restándole mérito a nuestro esfuer-
zo. Siguiendo el caso anterior, esa baja autoestima hará que menospreciemos nuestro
sacrificio, por ejemplo, al superar un examen, ya que achacaríamos ese éxito a la suerte,
a la casualidad… y no a nuestro propio mérito.
Gráfico 3
Ejemplos de situaciones donde trasmitimos ser una persona con autoestima relativa o
media:
- Tenemos seguridad en nosotros mismos pero una opinión externa nos condi-
ciona, haciendo que la autoestima suba o baje. Esto ocurriría, por ejemplo, en una
situación en la que hemos dedicado tiempo y esfuerzo a un proyecto y su resultado nos
agrada y nos da seguridad, pero, la opinión de nuestro compañero puede hacer que esa
confianza decaiga, si no ve tan válido dicho trabajo y, por tanto, también baje nuestra
autoestima.
32
M1U3. Autoestima
- Sabemos quiénes y qué somos, fruto del análisis de nuestras virtudes y dificul-
tades, y atendemos a estas últimas con confianza. Este análisis de nosotros mismos
hace que asumamos, por ejemplo, las tareas del día a día, en el entorno personal o pro-
fesional, con confianza, sabiendo cuáles son nuestros límites y enfrentándonos a ellos.
Si, por ejemplo, estamos buscando empleo y nos exigen un dominio alto informático,
con este tipo de autoestima, atacaríamos este hecho con confianza, buscando soluciones
y aprendiendo lo que nos exigen.
- Los cambios normalmente se asumen con fortaleza, aunque la influencia externa
condiciona este hecho. Como decíamos en el primer ejemplo, la opinión externa in-
fluencia mucho cuando tenemos este tipo de autoestima, haciendo que varíe la fortaleza
con la que asumamos dichos cambios.
- Hay momentos en los que nos cuesta mostrar nuestros sentimientos. Dependien-
do del entorno y de las personas con las que nos encontremos, transmitiremos dichos
sentimientos tal cual son o no, en función de la seguridad que estas nos transmitan, ha-
ciendo que un éxito laboral lo celebremos con alegría y emoción o, por el contrario, lo
pasemos desapercibido.
Como vemos, la autoestima es un concepto complejo que se presenta, como ya adelan-

tábamos al principio de este tema, variable, lo que hará que personas que tienen desa-
rrollada una determinada autoestima, presenten comportamientos, en un determinado
momento, de cualquier otro tipo de autoestima.
Actividad recomendada: Dedica unos minutos a pensar en tu tipo de

autoestima. Para ello contesta las siguientes preguntas que analizan
diferentes situaciones determinantes para la autoestima y la actitud con la
que te enfrentarías a estas:
En una entrevista de trabajo para un puesto para el que eres muy válido:
¿Tienes seguridad en ti mismo? ¿eres capaz de transmitir tus virtudes
profesionales? ¿Te ilusiona el cambio de empleo y lo asumes como un reto
positivo?
33
Aula Mentor
2. Componentes de la autoestima
Según lo visto, resulta fundamental trabajar y entrenar para lograr que nuestra persona-
lidad se caracterice por poseer una autoestima positiva, ya que si nos situamos en ésta,
estaremos en una posición de seguridad, de creer en nosotros mismos, por lo que estaría-
mos potenciando al cien por cien nuestras capacidades de logro y superación personal.
Todo esto nos ayudaría en la consecución de las metas establecidas y en liderar nuestro
proyecto de vida.
“Los grandes líderes mejoran la Y es que cuando hablamos de liderar,

autoestima de su personal. Si las toma especial importancia la imagen que
personas creyeran en ellas mismas, tenemos de nosotros mismos y, valga la
ellos estarían asombrados de todo redundancia, creer en nosotros mismos,
lo que pueden hacer”. Sam Walton. creer que podemos, que sabemos liderar
nuestra vida, nuestras emociones, nues-
tro equipo de trabajo…. Y esto, ¿por qué es tan importante? Porque estamos condicio-
nados y actuamos, por tanto, en función de lo que creemos que podemos hacer, y esto
influye, como no, en nuestro esfuerzo. Si creemos que podemos, daremos todo lo que
llevamos dentro por ello y esto se verá reflejado en los resultados.
Gráfico 4
Pues ya vemos la relación tan importante que existe entre autoestima y esfuerzo. Pero
esto no hace nada más que resumir el proceso, es crucial conocer los componentes que
conforman la autoestima para entender cómo podemos hacer para mejorarla, ser más
competentes, esforzarnos más y mejor y resultar ser líderes de nuestros objetivos.
Pero antes de meternos de lleno con estos componentes, vamos a analizar los factores
intrínsecos de nuestra personalidad que determinan los mismos y que influyen de ma-
nera decisiva en nuestra autoestima final, dando como resultado una autoestima más o
menos positiva. Estos factores intrínsecos son los siguientes:
34
M1U3. Autoestima
Gráfico 5
t AUTORESPETO. El autorespeto no es más que la capacidad de valorarnos y, a

la vez, respetarnos a nosotros mismos. Este es un aspecto muy importante rela-
cionado con la autoestima debido a que las personas que no llegan a alcanzar
una autoestima fuerte y positiva suelen tener esta capacidad afectada, llegando
a faltarse al respecto a sí mismo, descalificando su forma de ser, sus competen-
cias y, en definitiva, sus logros. Esta falta de respeto propio puede venir unida
con una falta de respeto externa, ya que muy difícilmente podemos obtener
respeto de los demás si no nos respetamos a nosotros mismos.
t AUTOACEPTACIÓN. Este término puede confundirse con el anterior, pero acla-

remos que este se refiere a aceptarnos a nosotros mismos. No es lo mismo
valorarnos y respetarnos que aceptarnos tal cual somos, con nuestros puntos
fuertes y débiles. En este caso, la persona que tiene elevada su autoestima sabrá
aceptarse y aprobarse tal cual es, reconociendo todo lo bueno que posee y por
tanto puede potenciar, así como todo lo negativo que podría mejorar.
t AUTOEVALUACIÓN. La autoevaluación se refiere a la capacidad que tenemos

de evaluarnos a nosotros mismos. Dentro de este ejercicio entraría la evaluación
de todos aquellos comportamientos, pensamientos y emociones que pasan por
nuestro estado interno y que nos hacen crecer y tener una autoestima positiva,
si la evaluación que nos hacemos es buena, o negativa, impidiéndonos crecer,
si por el contrario la evaluación que nos hacemos es mala.
t AUTOCONCEPTO. Y si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿qué concepto te-

nemos de nosotros mismos? La respuesta daría como resultado el autoconcepto.
Esta capacidad enmarca todas aquellas creencias acerca de nosotros mismos. Si
pensamos que somos hábiles en nuestro desempeño diario, actuaremos como
tal y eso hará que nuestra autoestima se vea reforzada. Si por el contrario, cree-
mos que nos faltan competencias laborales, difícilmente tendremos una autoes-
35
Aula Mentor
tima positiva y eso se verá reflejado en nuestro trabajo.
t AUTOCONOCIMIENTO. Conociendo este término (que ya le hemos dedicado

una unidad completa) podemos decir que autoconocimiento y autoestima están
íntimamente relacionados ya que si nos conocemos, sabemos nuestras fortale-
zas y debilidades tal cual son, siendo conscientes de aquello en lo que destaca-
mos y aquello en lo que tenemos que trabajar más. Esto dará como resultado
más conocimiento de nosotros mismos y, por consiguiente, mayor seguridad,
incrementando así nuestra autoestima.
Analizados estos factores determinantes de la autoestima, vemos que están íntimamente

relacionados unos con otros, si bien una persona presenta una alta autoestima, presenta-
rá también buenos niveles de todos sus factores intrínsecos relacionados.
Vamos a pasar a estudiar los diferentes componentes de la autoestima, componentes que
llevan presente los factores arriba analizados. En este curso, nos vamos a centrar en de-
finir los componentes psicológicos que afectan a la autoestima, por ser los que engloban
de manera amplia el significado de este término. Veremos que estos componentes están
íntimamente relacionados, por lo que cualquier alteración en uno de ellos se traduce en
una alteración también de los demás. Serían los siguientes:
Gráfico 6
2.1 Componente cognitivo
Cuando hablamos de componente cognitivo de la autoestima, nos estamos refiriendo a lo

que pensamos de nosotros mismos, al juicio que nos damos, en definitiva, a la opinión
que tenemos de nuestra propia personalidad, conducta, intelecto, habilidades sociales,
imagen física, etcétera. Ese diálogo interno que nuestro pensamiento genera responde a
la pregunta: ¿Cómo nos vemos cuando nos miramos a nosotros mismos? Para encontrar
respuesta a tan determinante pregunta, nuestro cerebro comienza a producir su propio
diálogo interior y a definir aquellos rasgos que piensa nos caracterizan. Estos rasgos
36
M1U3. Autoestima
pueden ser o no ciertos, ser o no objetivos, pero son los que nuestro pensamiento ha
logrado abstraer gracias a lo que de nosotros mismos conoce y de lo que los demás nos
transmiten.
Este componente nos lo vamos a encontrar en determinadas situaciones, generalmente

nuevas o que nos resultan complejas, y que debemos enfrentarnos con una actitud más o
menos positiva. Si bien el resultado de este análisis cognitivo de nuestro pensamiento es
positivo, se generarán ideas tales como “puedo hacerlo”, “con esfuerzo y entrenamiento
lo lograré” o ideas más negativas como “para qué intentarlo si no lo conseguiré”, “aun
esforzándome no lo lograré”.
Esta representación mental que nos hacemos de nosotros mismos no es estática y ni mu-
cho menos estable, ya que varía con el paso del tiempo y conforme vamos adquiriendo
madurez psicológica.
2.2 Componente conductual

Si el componente anterior se caracterizaba por lo que sabemos y pensamos de nosotros
mismos, este se centra en lo que somos capaces de hacer. En este elemento confluyen
tanto la intención como la decisión de actuar o de llevar a la práctica un determinado
comportamiento coherente, por lo que se ponen de manifiesto todas aquellas compe-
tencias y habilidades que poseemos para actuar en determinadas situaciones. Al final
nos comportaremos en función de los valores positivos o negativos que encontremos en
nosotros mismos.
En este sentido toma especial relevancia la opinión o consideración por parte de los
demás, ya que si nuestra conducta provoca en el entorno social una aceptación, nuestra
autoestima se verá reforzada. Pero si, por el contrario, nuestro comportamiento produce
rechazo, nuestra autoestima se verá afectada de forma negativa.
2.3 Componente afectivo

Este componente se centra en los sentimientos y emociones que tengamos hacia no-
sotros mismos e implica un diagnóstico sobre la valía que nos damos como personas y
la opinión que los demás nos trasmiten que tienen de nosotros. Nuestros sentimientos
variarán en función de esto.
Al igual que los dos componentes anteriores, los sentimientos de aceptación o rechazo
que experimentemos hacia nuestra persona condicionarán el que estemos más o menos
conforme con nosotros mismos, dando como resultado una autoestima más o menos
positiva.
Resumiendo estos componentes vemos que la autoestima final de la persona se compone
de la suma de:
37
Aula Mentor
Gráfico 7
Actividad recomendada: Reflexiona sobre esto. Como hemos visto durante

el tema, nuestra autoestima puede variar a lo largo del tiempo y en función
de las situaciones que se nos presenten. Dedícate unos minutos a pensar
sobre los componentes de tu autoestima en una determinada situación. Para
que sea más fácil responde a lo siguiente:
Ante un problema que hayas tenido de índole profesional:
¿Cómo te has visto? Analiza las habilidades que hayas tenido o no para re-
solverlo, si has sido coherente y objetivo.
¿Cuál fue tú comportamiento final?
Y tus emociones, ¿cómo te sentiste?
Este es un ejercicio personal que no tienes obligación de entregar.
38
M1U3. Autoestima
3. ¿Cómo mejorar la autoestima?

Llegados a este punto, ya sabemos qué es la autoestima, qué tipos nos encontramos y de
qué está compuesta. Esto nos va a ayudar en nuestro principal objetivo: mejorar nuestra
autoestima.
Hemos visto que este complejo concepto está basado principalmente en los pensamien-
tos, comportamientos y emociones que sobre nosotros mismos hemos ido recopilando
hasta el momento, pero que es variable y puede ser situacional, por lo que debemos
entrenar para desarrollarla positivamente.
Y es que debemos asumir que tenemos una necesidad de alcanzar una autoestima
positiva para el propio desarrollo personal y relacional, porque, si conseguimos ésta, no
sólo estaremos dirigiéndonos hacia el éxito a nivel individual, ya que nos proporciona
sentimientos de seguridad e integridad, sino también a nivel grupal y social, porque al fin
y al cabo, vivimos en sociedad y debemos conseguir la integración plena en esta.
Pero, ¿cómo hacerlo? ¿Cómo conseguimos aumentar nuestra autoestima? Habría que tra-
bajar en torno a los tres componentes de la autoestima estudiados, es decir, la parte cog-
nitiva, conductual y afectiva, teniendo muy presente que hay que potenciar los factores
intrínsecos de nuestra personalidad para que estas tres partes se vean claramente recom-
pensadas. Por tanto, vamos a establecer pautas o ejercicios de mejora en torno a los tres
componentes de la autoestima.
Gráfico 8
39
Aula Mentor
Como vemos no es tarea fácil mejorar este componente, puesto que requiere de un
control y entrenamiento de todos aquellos pensamientos negativos que tenemos sobre
nosotros mismos. Un ejemplo, donde se utilizan todas las pautas analizadas para mejorar
dicho componente, sería:
- Identificar el pensamiento negativo. (“No puedo hablar en público”).

- Analizarlo de forma objetiva. (¿Por qué no puedo hablar en público? ¿qué sentiría si lo
hiciese? ¿cómo me verían los asistentes?).
- Búsqueda de pensamientos alternativos que nos hagan apreciar los éxitos ya consegui-
dos y que nos den la confianza que necesitamos. (Puede que no con tantas personas,
pero ha habido otras ocasiones en las que me he tenido que explicar en público, en una
reunión o en un grupo, y he sabido hacerlo. Da igual si es ante 3 personas que ante 15,
¡puedo hacerlo!).
Gráfico 9
Este componente, como vemos, está relacionado con todas las conductas y acciones que
vamos realizando, las cuales nos van a aportar una retroalimentación, que condicionará
actuaciones futuras. Un claro ejemplo de ello sería la siguiente situación: Nos encontra-
mos preparándonos el examen teórico del permiso de conducir, estudiamos y hacemos
prácticas de exámenes que simulan el oficial. A medida que vamos practicando vamos ga-
nando seguridad y decidimos presentarnos al examen oficial, puesto que pensamos que
vamos preparados. Pero el examen no logramos aprobarlo por poco. Si generalizamos
40
M1U3. Autoestima
este hecho negativo, eso nos haría pensar que el próximo examen también lo suspende-
ríamos. Es por ello, que la mejora conductual iría encaminada en asimilar la situación,
aceptarla y seguir preparándonos para aprobar el examen.
Gráfico 10
Este componente está directamente relacionado con el hecho de sentirnos emocional-

mente a gusto con nosotros mismos. Es fundamental, en este sentido, saber encontrar el
equilibrio entre nuestras virtudes y debilidades, entendiendo que ambas forman parte de
nuestra persona. Un ejemplo de mejora de este componente sería el siguiente: Después
de una relación en la que nuestra expareja siempre ha criticado nuestra forma de ser,
tachándonos de torpes, el comenzar una nueva relación puede resultar complejo. Esto es
debido a que emocionalmente no nos gustamos, puesto que pensamos que efectivamen-
te tenemos esa torpeza y que ello va a hacer no gustar a otras personas. Esta situación
puede cambiar si nos relacionamos con un grupo de amigos, familia… que hagan sentir-
nos integrados y donde veamos que no se nos critica esa “torpeza”. Ello nos dará mayor
seguridad para poder iniciar una nueva relación sentimental.
41
Aula Mentor
4. Resumen
A lo largo de esta unidad de aprendizaje hemos analizado la importancia que la autoes-
tima tiene sobre nuestra personalidad y, por tanto, sobre nuestro desarrollo personal. Es
por ello que nos hemos centrado en definirla exhaustivamente y en analizar sus compo-
nentes con el objetivo de aprender a potenciarla y conseguir esa satisfacción personal
que nos hace enfrentarnos y resolver, con mayor seguridad, las adversidades del día a
día.
Y es que la autoestima positiva hace que nos valoremos más y mejor como personas, sin-
tiéndonos satisfechos con nosotros mismos y ofreciéndonos la confianza necesaria para
el desempeño diario.
Para que esta autoestima se construya fuertemente no hay que olvidar entrenarla, de
manera cognitiva, conductual y afectiva, siendo objetivos y realistas, potenciando nues-
tras virtudes y trabajando nuestros defectos. Pero, como hemos visto, no es tarea fácil,
y habrá que ejercitar también factores intrínsecos propios, tales como el autorespeto, la
autoaceptación, la autoevaluación, el autoconcepto y el autoconocimiento.
Tened presente que la imagen que tenemos de nosotros mismos está influenciada
por nuestras vivencias, por la historia de cada uno y por las valoraciones propias y
de los demás, pero siempre se puede entrenar y mejorar.
42
M1U4. Herramienta para ser más eficaz
ÍNDICE
UNIDAD 4 - Herramientas para

ser más eficaz
1.Introducción.........................................................................................................44
2.Ser proactivo........................................................................................................48
3.Gestión del tiempo...............................................................................................51
3.1.Leyes y principios sobre la productividad.....................................................52
3.2.Ténicas para gestionar el tiempo...................................................................54
3.3.”Malos hábitos” y cómo combatirlos..............................................................55
4.Estrategias de toma de decisiones y resolución...................................................58
5.Transformar los fracasos en oportunidades.........................................................62
6.Resumen...............................................................................................................64
43
Aula Mentor
1. Introducción
Si queremos cultivar nuestro liderazgo personal y día a día tener un mayor control de
nuestra vida, tendremos que ser más eficaces en nuestras actuaciones. Para ello debe-
mos tener un mayor control de nuestro tiempo, ser más proactivo, conocer estrategias de
toma de decisiones y transformar los fracasos en oportunidades.
A lo largo de las primeras unidades de este curso hemos trabajado conceptos como el
auto concepto, la autoestima, fortalezas, debilidades, entre otros. Hemos aprendido a
conocernos un poco mejor y a incrementar nuestra autoestima y confianza en nosotros
mismos. Llega el momento de dedicar una unidad a conocer y desarrollar herramientas
que nos hagan ser más eficaces.
Podemos definir la eficacia personal como la capacidad de alcanzar los objetivos per-
sonales/profesionales esperados tras la realización de un plan de acción, llevándonos a
conseguir resultados positivos. Algunas variables que pueden influir, bien facilitando o
dificultando la eficacia personal son la responsabilidad, la capacidad, la automotivación,
la autogestión, la iniciativa y la simplificación.
Analicemos brevemente cada una de estas variables:
Gráfico 1
Unido a estas variables se encuentra el concepto de autoeficacia, entendida como la

creencia de nuestra propia capacidad para hacer cualquier tarea. Trasladado a un len-
guaje coloquial significa que si creemos que podemos hacer algo seremos más capaces
de hacerlo, empezando por el hecho de que si no nos consideramos capaces de realizar
una tarea, probablemente ni siquiera tengamos la iniciativa de comenzarla. Algunos ejem-
44
plos de actividades con los que nos podemos sentir identificados son: “No me apunto al
gimnasio porque no seré capaz de ser constante”; “para qué voy a comenzar un curso de
Inglés si se me da fatal y no voy a aprender nada”; “es tontería que me presente al con-
curso, no seré capaz de presentar mi proyecto en público”. Todas estas actividades no las
comenzamos porque creemos que no seremos capaces, nuestra expectativa de autoefica-
cia está muy baja, sin embargo, si las analizamos, por norma general no tenemos motivos
para fundamentar estas creencia, simplemente “creemos que no seremos capaces”.
Actividad recomendada: Te proponemos una actividad de reflexión. Piensa al

menos tres cosas (objetivos, metas, proyectos, planes…) que no hayas realizado,
ni siquiera intentado porque no te creías capaz. ¿Tienes realmente motivos para
argumentar esa creencia?
En la última unidad de este curso veremos cómo los niveles de autoeficacia pueden au-
mentar o disminuir la motivación hacia la acción.
Es curioso que generalmente el ser humano tiene la creencia de que las cosas siempre
se pueden hacer de la misma manera y que no existen otras formas de hacer lo mismo,
en este caso, para conseguir ser más eficaces. Funcionamos con este patrón en nuestro
desempeño diario y no nos planteamos formas diferentes que nos permitan ser más
productivos, felices o sentirnos más satisfechos. Este pensamiento en sí mismo es un
limitador de nuestra eficacia personal. El simple hecho de realizar listas de tareas, tanto
en nuestra ocupación profesional como personal, nos hace aprovechar mejor nuestro
tiempo y nuestros recursos, se trata simplemente de incorporar pequeños hábitos que
harán que desarrollemos nuestro liderazgo personal y se refleje en un mayor sentimiento
de control de nuestra vida.
Para ser más eficaces debemos aprender a desaprender, es decir, aprender a dejar de
hacer las cosas tal y como las hacemos, siempre de la misma manera, lo cual supone un
gran esfuerzo por abandonar zonas de comodidad. Generalmente cuando nos plantea-
mos una acción, un objetivo, un pequeño logro tenemos un pensamiento automático que
determina el éxito o fracaso de nuestro plan. Esta unidad de aprendizaje y el curso en
general debe enseñarnos a plantearnos que existen diferentes formas de hacer las cosas
y debemos elegir la más adecuada, eficaz, satisfactoria y productiva.
Un ejemplo nos hará verlo más claro:
45
Aula Mentor
Objetivo Primer pensamien- Pensamientos más eficaces que nos

to automático llevan al éxito
x Voy a analizar qué ocurrió otras veces
para fracasar e intentaré resolverlo.
x Planificaré en mi agenda un horario
para el deporte, así lo tendré en cuen-
ta para organizar el resto de activida-
des.
Para qué lo voy a in-
Quiero hacer
tentar, siempre que lo x Informaré a mi pareja de la hora ele-
deporte todos
he intentado he aban- gida, para que tampoco planifique
los días
donado nada en ese horario.
x Me apuntaré al gimnasio, seguro que
si realizo el pago me obligo a ir.
x Haré una lista de aspectos positivos
de hacer deporte a diario y los leeré
cada vez que piense en abandonar…
Tabla 1
En el ejemplo se observa claramente que tenemos varias posibilidades y que optar por
un pensamiento u otro depende de nosotros. Según el pensamiento que tengamos deter-
minará una acción u otra y por lo tanto el fracaso o éxito de nuestra acción.
En esta unidad analizaremos algunos factores que influyen en nuestra eficacia y apren-
deremos habilidades para incorporarlos a nuestras rutinas. La unidad de aprendizaje 5 es
complementaria a ésta, ya que muchos de los aspectos relacionados con la eficacia están
incorporados en el Desarrollo de un plan estratégico para conseguir nuestros objetivos.
46
En un reino muy lejano, un mago llamado Merlín retó a todos los caballeros del reino a
encontrar un Trébol Mágico de 4 Hojas que brotaría en 6 noches en algún lugar del Bosque
Encantado. Este trébol dotaría a su dueño de una suerte ilimitada.
Frente a este reto, sólo dos caballeros aceptaron el reto, Nott el caballero con capa negra
y Sid el caballero con capa blanca. Ambos caballeros recurrieron en primer lugar a un
Gnomo sabio para preguntarle dónde podrían encontrar el Trébol Mágico y les contestó que
en aquel bosque nunca habían nacido tréboles, que Merlín les había engañado. Ante esta
situación Nott, enfureció y Sid preguntó de nuevo porqué nunca habían nacido tréboles en
ese bosque, a lo que el Gnomo contestó, que los tréboles necesitaban de tierra nueva, algo
que no había en aquel bosque.
De igual modo le preguntaron a la Dama del Lago, la cual les dijo que en el bosque era
imposible que crecieran tréboles, porque necesitaban mucha agua, algo de lo que carecía
ese bosque. Por último la Secuoya les dijo que los tréboles necesitaban la misma cantidad de
luz que de sombra y por lo tanto, en aquel bosque tan tupido de árboles nunca crecerían.
Por último, Ston, la piedra madre le confirmó que los tréboles de 4 hojas sólo crecían en
terrenos sin piedras.
Los diferentes personajes que encontraron en su camino cada vez enfadaban más a Nott,
convencido de que Merlín les había engañado, mientras que Sid obtenía más información
sobre las características que debía tener el entorno para que creciera un Trébol Mágico.
Durante los 6 días que tenían de plazo Sid había preparado el terreno, podando ramas
para que entrara más luz, llevando agua, quitando las piedras y facilitando el acceso a las
semillas, por lo que al sexto día crecieron, no uno, sino un puñado de Tréboles Mágicos de
4 hojas. Lo que le hacía merecedor del premio: la suerte ilimitada.
47
Aula Mentor
2. Ser proactivo
Stephen R. Covey define ser proactivo como algo más que tomar la iniciativa en nuestra
vida, implica reconocer que somos responsables
de nuestras elecciones y que somos libres para “No esperes a que llegue tu
elegir en base a principios y valores, y no partir oportunidad, créala”
de nuestros estados de ánimo o situaciones exter-
nas. Ser proactivo no es reaccionar ante lo que ocurre en nuestra vida, sino buscar nues-
tras propias oportunidades y crear las situaciones que nos permitirán tener éxito.
Para entender este concepto de proactividad haremos un resumen de la leyenda del Tré-
bol Mágico que nos cuenta Álex Rovira y Fernando Trías de Bes en su libro “La Buena
Suerte”1:
Tras la lectura del cuento podemos entender que la suerte no es del que la encuentra,
sino de las personas proactivas que la buscan y ponen todo lo que está en su mano
para conseguirla.
Un ejemplo muy claro para entender, con un caso más cercano, la definición de proactivi-
dad es el siguiente: imaginemos que una persona cercana (amigo o familiar) tiene un mal
gesto con nosotros (nos insulta o critica). Podríamos actuar devolviendo el insulto o sien-
do sumisos, en todo caso nos sentiríamos mal, tristes, decaídos, decepcionados… por la
situación y lo que ha hecho la otra persona. Según la definición de proactividad nosotros
tenemos la opción de que este hecho nos afecte de un modo diferente, pensemos que esa
persona ha tenido un mal día, realmente nosotros no nos consideramos así, sabemos que
ese insulto o crítica no nos define, por lo que no debe afectarnos negativamente lo que
nos diga. Simplemente podemos dirigirnos a esta persona y preguntarle el motivo de su
mal gesto. Esta última opción es mucho más “sana” para nuestra felicidad y por lo tanto
más eficaz. Demostraría que estamos siendo proactivos y eligiendo nuestros sentimientos
en base a valores y no situaciones u otras personas.
El hábito de responder de forma proactiva ante los sucesos de nuestra vida no se domina
de la noche a la mañana, requiere de mucha práctica y de tiempo. Al comienzo debemos
hacerlo de forma consciente, simplemente pensar, cuando nos sintamos mal por algo que
ha ocurrido, ¿puedo interpretarlo de otro modo menos dañino para mí?
Debemos ser conscientes que hay mucha más parte de nuestra conducta que podemos
controlar de lo que nos pensamos. Hay tres excusas básicas que las personas utilizamos
para frenar nuestra proactividad:
1 Rovira, A. y Trías de Bes, F. (2004). La Buena Suerte. España: Empresa Activa.
48
Gráfico 2
Si analizamos cada una de las excusas planteadas seguro que vemos claro que son excu-
sas que nos paralizan, contrarias a la proactividad. Con esta reflexión tratamos de hacer
ver al alumnado que no somos víctimas de las circunstancias, de nuestra educación o de
nuestra herencia, que somos víctimas de nuestras decisiones. Por lo que está en nues-
tra mano dejar de ser víctimas para convertirnos en líderes de nuestras decisiones y por
ende de nuestra conducta y nuestra vida.
Actividad recomendada: Piensa tres momentos de tu vida en los que te hayas

puesto las tres excusas analizadas anteriormente.
Una persona proactiva utiliza el lenguaje también en sentido proactivo, a diferencia de

las personas reactivas que se dejan llevar por la educación, la genética o el ambiente. En
la siguiente tabla podemos ver ejemplos de diferencias en el uso del lenguaje entre una
persona reactiva y otra proactiva:
PERSONAS REACTIVAS PERSONAS PROACTIVAS

El mercado está cayendo en picado. Debo pensar hacia dónde debería ir con
mi empresa.
No tengo tiempo de hacer ejercicio. Tengo que pensar qué momento del día es
mejor para hacer ejercicio.
Veré lo que pasa. Lo haré
Últimamente estoy muy cansado, sin ga- ¿Cómo podría incrementar mi nivel de
nas de hacer nada. energía y mi motivación?
A ver si me llaman para trabajar de algún Me gustaría trabajar como camarero, debo
sitio. adaptar mi curriculum vitae al puesto, bus-
car ofertas de camarero, hablar con ami-
gos que tengo en el sector…
Tabla 2
49
Aula Mentor
Todos tenemos en nuestro interior un poco de proactividad y un poco de reactividad, así

que debemos analizar si estamos sacando todo el partido a esa parte de proactividad que
llevamos dentro. Para explotar esta fortaleza debemos dejar de comportarnos de forma
pasiva, dejar de mantenernos a la expectativa esperando ver cómo evolucionan las cosas
a nuestro alrededor, debemos desarrollar un cambio hacia una actitud proactiva.
Un pequeño ejercicio que nos ayudará a ir tomando consciencia de cómo la proactividad

influye en nuestra vida y determina lo que hacemos y lo que nos ocurre es planificar
de antemano un día o una semana en nuestra vida. Decide qué vas a hacer mañana, no
esperes a que surjan planes, no esperes a que los demás decidan por ti. Pruébalo. Es un
ejercicio sencillo que puede complicarse mucho más, como veremos en la siguiente uni-
dad del curso, si esa planificación está acorde con nuestros objetivos.
Un gran componente de esta proactividad es la iniciativa, dar el paso para que las cosas
sucedan, dar ese primer paso, no es fácil, pero depende de nosotros. En muchos casos es
esta carencia de iniciativa lo que nos impide ser proactivos, las ideas las tenemos, los ob-
jetivos están claros (a veces) pero no nos atrevemos a dar el primer paso. Para desarrollar
nuestra iniciativa podemos seguir de forma sencilla los siguientes pasos:
1. Elige un ámbito o una acción concreta en la que desees comenzar desarrollando

tu iniciativa. Ejemplo: aprender inglés.
2. Piensa cuál es el primer paso para realizar la acción que te has planteado. Ejem-
plo: apuntarme a una academia.
3. No lo dejes para mañana, dedícale el tiempo necesario en este momento, sin ex-
cusas. Ejemplo: llamaré o visitaré a las academias cercanas para informarme, acto
seguido me apuntaré en la que me ofrezca mejores condiciones.
Resumiendo podemos decir que la proactividad, muy unidad a la iniciativa, depende de

nosotros y en este punto de la unidad, hemos analizado de forma sencilla las bases para
comenzar a incrementar nuestra actitud proactiva:

50
3. Gestión del tiempo

Hablar de gestión del tiempo hace referencia a
ese bien tan preciado,
como es

-
bemos realizar. La gestión del tiempo nos permite “Un minuto que pasa es irre-
administrar el tiempo de manera que se obtenga cuperable. Conociendo esto,
la mayor productividad posible, tanto en el ámbi- ¿Cómo podemos malgastar tan-
to personal como profesional. tas horas?” Mahatma Gandhi.
Comenzaremos analizando algunas ventajas que
nos proporciona la gestión del tiempo con el objetivo de incrementar nuestra motivación
e interés hacia esta práctica:
Gráfico 4
Una adecuada gestión del tiempo pasa, sin lugar a dudas, por una adecuada planifica-
ción. En los siguientes apartados veremos aspectos fundamentales a tener en cuenta en
esa planificación que perseguimos.
51
Aula Mentor
3.1. Leyes y principios sobre la productividad

A continuación hemos recopilado una serie de leyes y principios sobre la productividad
o gestión del tiempo que nos ayudarán a reflexionar sobre situaciones muy habituales en
nuestro día a día. Resulta interesante enfrentarnos a ellas de forma previa a cualquier es-
trategia o recursos de gestión del tiempo ya que nos ayudarán a interiorizar aspectos que
rigen nuestra organización del tiempo y a partir de ahí tenerlas en cuenta para nuestra
planificación. Seguro que muchas son familiares.
Gráfico 5
Si analizamos cada una de estos enunciados nos dará como resultado una serie de reco-
mendaciones básicas que debemos tener en cuenta para nuestra planificación del tiempo:
t Márcate tiempos concretos para realizar una tarea, no dejes que se diluya
todo el tiempo disponible. Ejemplo: si tengo que organizar mi despacho me mar-
caré un horario para hacerlo, de 5 a 8 de la tarde.
t Comienza con tareas principales, todo objetivo tiene tareas principales y secun-
darias, dedica más tiempo a las principales e intenta invertir menos tiempo en las
secundarias. Ejemplo: si tengo que elaborar un informe, comenzaré por redactar el
52
texto, dejando para el final y dedicando menos tiempo a los aspectos de formato.
t Márcate tiempo para el descanso, cada persona y según el día tenemos un tiem-
po máximo en el que somos eficaces, a partir del cual ya no rendimos, identifica
este periodo y establece descansos que te ayuden a recuperar energía. Ejemplo:
si estoy realizando un trabajo que me ocupará toda la mañana, realizaré un breve
descanso de 10 minutos cada hora y media, en ese tiempo tomaré un café, me
asomaré a la ventana o escucharé canciones motivantes.
t Haz que tus tareas sean motivantes, conviértelas en retos, analiza el objetivo
final que te permitirán alcanzar. Ejemplo: si voy a realizar una tarea que me resulte
rutinaria como aprenderme 50 palabras de vocabulario en inglés debo pensar que
es parte de la consecución de un objetivo realmente importante como es obtener
una acreditación del B2 en inglés.
t Realiza una misma tarea de forma continuada, no interrumpas una tarea, salvo
que sea demasiado extensa, te hará perder la concentración y bajará tu rendimien-
to. Ejemplo: si la tarea es la lectura de la convocatoria de un proyecto intentaré
no interrumpir la lectura del mismo y realizarla en un mismo bloque de tiempo,
planificado el descanso después de la tarea.
t Combina tareas atractivas con tareas que lo son menos, solemos empezar
por lo que nos gusta, lo más fácil, lo urgente o lo que nos imponen, por lo que
debemos evitar dejar de lado el resto de tareas. Ejemplo: en la lista de tareas de hoy
combino diferentes tareas intentando mezclar aquellas que me gustan (preparar
una presentación de un proyecto) con las que me gustan menos (leer los boletines
oficiales).
t Contempla imprevistos en tu planificación, deja un tiempo extra para situa-

ciones con las que no contábamos. Ejemplo: si hoy tengo previsto comprar mate-
rial de papelería y calculo que tardaré una hora, dejaré una hora y 10 minutos de
margen en mi planificación para los imprevistos que puedan ocurrir.
53
Aula Mentor
Gráfico 6
3.2. Técnicas para gestionar el tiempo

A continuación explicaremos algunas técnicas que nos permitirán gestionar de forma
más adecuada nuestro tiempo. En algunos casos sólo será una aproximación a las mis-
mas, ya que en la siguiente unidad de aprendizaje se verán más en profundidad contex-
tualizándolas con el proceso de la determinación de objetivos.
Tener en cuenta todas estas técnicas nos ayudará a optimizar nuestro tiempo. Para com-
pletar veremos algunas recomendaciones que debemos tener en cuenta para mejorar la
gestión de nuestro tiempo:
- Evitar distracciones mientras realizamos una actividad, como por ejemplo no mirar el
móvil.
- Coordinar nuestra agenda con la de nuestros compañeros de trabajo para evitar inte-
rrupciones inesperadas, como por ejemplo cuadrar las reuniones previamente o la pausa
del café.
- Dejar espacios en blanco entre una tarea y otra, ese margen de error nos evitará retra-
sos en nuestra planificación que son bastante frustrantes.
54
- Tener todo al día, aunque suponga un esfuerzo diario y un tiempo extra (al principio).
Terminar una tarea al finalizar el día puede suponer una hora más de trabajo, sin em-
bargo, retomarla al día siguiente podría implicar el doble. Si se convierte en un hábito,
poco a poco seremos capaces de dejar nuestro trabajo terminado en nuestro horario de
trabajo.
3.3. “Malos hábitos” y cómo combatirlos

Hemos comentado en diferentes puntos que la gestión del tiempo se basa en la adquisi-
ción de determinados hábitos, en la incorporación de algunas técnicas que nos ayudarán
a ser más productivos y eficaces.
Conocer cuáles son esos “malos hábitos” nos hará conscientes de ellos y aprender técni-
cas para combatirlos nos ofrecerá soluciones.
“Malos hábitos” ¿Cómo podemos combatirlos?

Las interrupciones (un comentario de un 1. Haz una lista de tus interrupciones
compañero, un SMS en el móvil o un aviso más frecuentes.
de email en pantalla no sólo nos interrum-
pe sino que nos desconcentra) 2. Al comenzar una tarea conciénciate de
que las interrupciones pueden llegar.
Debes estar preparado.
3. Si la interrupción es una nueva tarea,
no comiences en ese momento a reali-
zarla, incorpórala en tu lista de tareas.
4. Si recibes muchas interrupciones de
compañeros una estrategia puede ser
utilizar auriculares, les dará más pere-
za interrumpirte. Aunque no escuches
nada.
5. Acostumbra a tus colaboradores a un
horario de llamadas, de modo que se
concentren en una franja.
6. Ten el móvil en silencio y boca abajo.
7. Divide las tareas en bloques cortos, de
15-20 minutos, la probabilidad de inte-
rrupción será menor y podrás trabajar
más intensamente ese tiempo.
8. Dedica un tiempo al día a revisar
email, no interrumpas continuamente
tu trabajo con esta tarea.
9. ¡NO SEAS TÚ EL QUE INTERRUMPE A
LOS DEMÁS!
55
Aula Mentor
La improvisación (realizar tareas tal cual 1. Identifica las tareas principales del día,
nos van llegando en el día a día) relacionadas con tus objetivos persona-
les y profesionales: sitúalas en los mo-
mentos del día de mayor rendimiento y
menos distracciones, da lo mejor de ti.
2. Identifica las tareas repetitivas y ruti-
narias (leer email y feeds, navegar por
Internet, hacer la compra…): asegú-
rate que no interrumpen a las tareas
principales, evita que sean una distrac-
ción, reduce el tiempo de dedicación al
máximo.
3. Funciona con una lista de tareas diarias
en la que organices qué tareas debes
hacer en el día, ahí debes incorporar
las nuevas tareas que surjan en el trans-
curso de la jornada.
4. Planifica tu lista de tareas un día antes.
5. Deja un espacio para imprevistos, si no
lo utilizas siempre puedes avanzar al-
guna tarea del día siguiente.
6. Termina una tarea antes de comenzar
la siguiente, divide las grandes tareas
en más pequeñas y evita la multitarea,
realizar varias tareas a la vez sólo con-
seguirá retrasarte.
Las reuniones improductivas (algunas or- 1. Plantéate si realmente es útil para ti esa
ganizaciones realizan muchas reuniones reunión (siempre que tengas opción de
que no conducen a la productividad) no ir).
2. Si te convocan a ti: prepárala antes
de asistir, podrás participar de forma
proactiva.
3. Si la convocas tú: márcate unos objeti-
vos y un tiempo de fin, deja muy claro
a los asistentes qué pretendes con la
reunión.
Entretenimiento en tareas no productivas 1. Establece un horario para estas activi-
(como la televisión, los juegos de móvil, y dades e intenta cumplirlo.
actividades de ocio similares)
2. Plantéate qué tareas vas a realizar en el
tiempo que ganas al dejar de realizar
estas actividades.
56
Mal uso de redes sociales, navegación en 1. Selecciona los blogs que te interesa se-
Internet, blogs… (se pueden convertir en guir y utiliza una herramienta para leer
nuestro enemigo si no lo utilizamos correc- feed (Ejem: Feedly).
tamente)
2. Destina un momento del día para na-
vegar en Internet, incluyendo ahí todas
las tareas relacionadas (buscar informa-
ción, redes sociales, blogs…).
3. Pon una hora de fin, ya que son tareas
que se dispersan en el tiempo, nunca
se acaban por sí mismas.
4. Desinstala las notificaciones en el mó-
vil (de redes sociales, de eventos, de ar-
tículos…). Sólo sirven para interrumpir
y perder concentración.
5. Navega siempre en Internet con un ob-
jetivo.
57
Aula Mentor
4. Estrategias de toma de decisiones y

resolución de problemas
Diariamente nos encontramos la necesidad de tomar decisiones para resolver proble-
mas, en cualquiera de los ámbitos de nuestra vida (personal, familiar, laboral…). Esta
capacidad está íntimamente ligada a un liderazgo eficaz. Una persona con un liderazgo
personal desarrollado es capaz de tomar decisiones de forma eficaz para resolver
problemas.
Al hablar de toma de decisiones nos referimos tanto a decisiones importantes en nuestra

vida, como por ejemplo cambiar de empleo, tener un segundo hijo, independizarse…
como a decisiones que tomamos continuamente que, aunque las catalogamos como de-
cisiones de mínima importancia, nos acompañan a diario y facilitan o dificultan nuestro
día a día, decisiones como qué menú elijo hoy, descanso después de comer o me voy al
gimnasio, me apunto a esta u otra academia de inglés… Éstas últimas son las que nos
acompañan a diario y nos definen como una persona con liderazgo personal.
Cuando nos enfrentamos a la toma de decisiones importantes la mayoría de nosotros
sabemos cómo actuar y les dedicamos el tiempo necesario, valoramos aspectos a favor
y en contra, pensamos en consecuencias y toda esta información nos permite tomar una
decisión adecuada, pero… cuando nos enfrentamos a toma de decisiones rápida es cuan-
do demostramos de verdad nuestra capacidad.
Una eficaz toma de decisiones debe basarse en nuestros principios y objetivos prin-
cipales, continuamente debemos preguntarnos, qué decisión está en consonancia con
nuestros objetivos. En los ejemplos anteriores: ¿descanso después de comer o me voy al
gimnasio? Dependerá de mis objetivos personales, si quiero perder peso me iré al gim-
nasio, si quiero pasar más tiempo con mi pareja descansaré con ella en el sofá y aprove-
charé para pasar más tiempo con ella. Ante la duda debo preguntarme: ¿qué decisión me
permitirá alcanzar mis objetivos?
Tal y como muchos estamos pensando, esta forma de proceder requiere de una gran
fuerza de voluntad y disciplina interior, exige una estructura interna muy sólida y estable.
Algo que al principio supondrá un mayor esfuerzo por nuestra parte pero que, poco a
poco, cuando vayamos disfrutando de las ventajas de tomar decisiones en base a nuestros
principios y objetivos, iremos automatizando.
Podemos definir la toma de decisiones como la selección de una acción entre diferentes
alternativas que nos llevará a dar resolución a un problema o situación.
Para comenzar, vamos a presentar algunas recomendaciones que nos ayudarán a re-
flexionar sobre nuestro proceso de toma de decisiones, tanto diarias como de problemas
importantes. Un ejercicio que puede ayudarnos a comprenderlas y aplicarlas es, pensar
previamente en algunas decisiones que hemos tomado en nuestra vida o que debemos
tomar próximamente, podemos intentar aplicar cada recomendación a esa toma de deci-
siones concreta:
58
Gráfico 7
Cuando tomamos una decisión debemos estar preparados para equivocarnos. Algo
que mucha gente no tiene en cuenta. Por mucho que meditemos, reflexionemos, aplique-
mos técnicas, barajemos opciones… nadie está libre de equivocarse, así que debemos
estar preparados emocionalmente para que el resultado no sea el esperado. Las circuns-
59
Aula Mentor
tancias cambian, los resultados de las decisiones pueden depender de más personas y
eso ya no depende de nosotros.
En este caso, en caso de error, no debemos venirnos abajo, ni machacarnos emocional-

mente por el mal resultado de nuestras acciones, ni echarnos la culpa de las consecuen-
cias. Ante todo debemos tener claro que cuando tomamos la decisión era la mejor opción
posible de entre las disponibles, si el resultado es negativo la única opción que tenemos
es plantearnos una nueva toma de decisiones, un nuevo proceso con nuevas circunstan-
cias.
También existe la posibilidad frente a una decisión tomada el replanteamiento de las

opciones, antes del fracaso o de que el resultado no sea el esperado, tenemos la alter-
nativa de cambiar nuestra decisión. Hay información sobre la opción elegida que no
tenemos hasta que no nos decidimos, así que con más datos nuestra decisión puede ser
diferente. Pensemos en una camisa que al llegar a casa no combina con el pantalón, te-
nemos la opción de descambiarla; o en un estudiante universitario que en su primer año
de carrera descubre que medicina no es lo que se esperaba, tiene la opción de alterar su
matrícula al siguiente año y cambiar de carrera, en lugar de invertir el resto de años en
intentar terminar algo que no será productivo.
Pero, ¿cuándo decidimos alterar nuestra decisión? Generalmente cuando no conseguimos

los resultados esperados. Al plantearnos diferentes opciones pensamos en posibles con-
secuencias y objetivos que podemos alcanzar con esas opciones, si una vez que optamos
por ellas no conseguimos los resultados esperados, debemos cambiar la opción y replan-
tearnos de nuevo la toma de decisiones. Por ejemplo: si me apunto a una academia con
el objetivo de aprender inglés, pero sobre todo de reforzar la parte oral del examen y
cuando transcurren las clases descubro que en la academia seleccionada hacen más hin-
capié en la gramática, no estoy consiguiendo mis objetivos, por lo que la mejor opción
será abandonar esa academia y buscar otra que se adapte a lo que busco.
Actividad recomendada: Piensa en una decisión que hayas tomado últimamen-

te. ¿Cómo ha sido el resultado? Si el resultado no ha sido el esperado, ¿puedes
replantearte la situación y elegir otra opción? En este caso puedes utilizar el grá-
fico anterior para guiar tu toma de decisiones.
A continuación se presentan una serie de pasos recomendados que te ayudarán a tomar

cualquier decisión:
60
Gráfico 8
61
Aula Mentor
5. Transformar los fracasos en oportuni-

dades
Comenzaremos reflexionando sobre el hecho de que el fracaso es algo que debe entrar
dentro de nuestros planes, no puede sorprendernos ni derrumbarnos. Debemos estar
preparados para fracasar porque es lo más normal del mundo. Todos fracasamos alguna
vez, la diferencia radica en la actitud que tenemos ante ese fracaso. El fracaso no signi-
fica que no sirvamos, ni valgamos para algo, ni mucho menos que no seamos capaces,
significa que las acciones que hemos llevado a cabo no han conseguido los resultados
esperados. Por eso, si estamos preparados para que esto pueda ocurrir, sabremos cómo
actuar frente a la situación de fracaso.
En primer lugar debemos plantearnos ¿a qué llamamos fracaso? En muchas ocasiones

no utilizamos la palabra adecuada y metemos en el saco de fracaso los errores, las de-
cisiones erróneas, las equivocaciones, acciones que no tienen el fin que esperamos, etc.
¿Y si consideramos el fracaso una experiencia más,
un intento fallido o una oportunidad para aprender? Es normal equivocarse, de
ti depende qué hacer fren-
De este modo estamos situando lo que inicialmen-
te al fallo y convertirlo en
te considerábamos un fracaso bajo una luz positiva, una experiencia de éxito.
que nos permite enfocarlo, verlo, analizarlo y actuar
de un modo diferente.
A continuación detrás de cada “fracaso” debemos

-

, esta reflexión nos hará mejores profesionales y crecer personal-
mente. Este proceso tiene dos ventajas:
t Evita que lo volvamos a repetir de un modo erróneo.

t Mejora nuestras actuaciones en un futuro.
Ejemplo:
Situación Durante una presentación ante un auditorio no he conseguido captar
la atención de mi público
Pensamiento He fracasado
inicial
Pensamiento Puedo analizar qué he hecho bien y mal y aprender para futuras pre-
positivo sentaciones. Esta experiencia me ayudará a crecer profesionalmente
al hablar en público. Es normal equivocarse.
Actuaciones Introducir elementos para captar la atención, como vídeos, ejemplos
de mejora y casos prácticos. Interactuar más con la audiencia, sondear sus in-
tereses y expectativas al comienzo para adaptar mi presentación al
público concreto.
Resultado He convertido un fracaso en una oportunidad de mejorar mis presen-
taciones.
Tabla 4
62
Actividad recomendada: Intenta transformar un fracaso reciente en una oportu-

nidad siguiendo los pasos marcados en el ejemplo.
De nuevo, al igual que vimos en el punto anterior, cuando fracasamos y no obtenemos

los resultados esperados

-

. Trabajar en equipo tiene la ventaja de
contar con las ideas y creatividad del resto del grupo, si es un tema familiar plantéalo al
resto de miembros y si es un tema laboral acude a tus compañeros, de este modo pode-
mos encontrar soluciones que nosotros no vemos.
Pensemos que si hemos fracasado ha sido porque nos hemos arriesgado y hemos actua-
do, por lo que continúa siendo un motivo para sentirnos orgullosos de haberlo intentado.
Como vemos, la capacidad de transformar nuestro pensamiento es clave para conseguir
convertir el fracaso en oportunidades, así como nuestra capacidad para analizar las situa-
ciones y determinar qué se podría haber hecho mejor.
No debemos cometer el error de atribuirnos el fracaso “No he fallado la prueba,

como algo personal, transformemos la expresión “He sólo he encontrado 100
fracasado” por “Las acciones que he llevado a cabo han maneras de no hacerla
fracasado”. Este cambio de lenguaje facilitará emocio- mal”. Benjamín Franklin.
nes diferentes.
63
Aula Mentor
6. Resumen
En esta unidad hemos visto diferentes recursos para ser más eficaces centrados en la
gestión del tiempo, la proactividad, la resolución de problemas y la transformación de
fracasos en oportunidades. Todos estos recursos nos permitirán desarrollar y reforzar
nuestro liderazgo personal.
Una primera reflexión nos lleva a convencernos que existen modos diferentes de hacer
las cosas y hay modos más eficaces que otros. Debemos cambiar de perspectiva y tomar
aquella que suponga un mayor beneficio para nosotros.
Para conseguir este cambio de perspectiva el primer paso es ser proactivo, lo que sig-
nifica ser responsables de nuestras elecciones en la vida y por lo tanto está en nuestra
mano tomar las decisiones que nos hagan felices, que nos permitan ser más eficaces y
productivos y que nos lleven al crecimiento y liderazgo personal. Uno de los pasos que
debemos dar para comenzar a ser proactivos es librarnos de las excusas genéticas, am-
bientales y educacionales que nos limitan. Además la proactividad está muy unida a la
iniciativa, debemos lanzarnos a dar el primer paso para alcanzar nuestros objetivos, sin
olvidar que estas acciones dependen de nosotros.
Una adecuada gestión del tiempo nos permitirá ser más productivos, organizar mejor
nuestro tiempo y por lo tanto una mayor conciliación entre vida personal y profesional,
en definitiva aliviará estrés y nos proporcionará mayor satisfacción. En esta unidad, a
través de las leyes de la productividad, hemos aprendido recomendaciones básicas que
debemos tener en cuenta para planificar nuestro tiempo, como marcarnos tiempos para
realizar una tarea y tiempos de descansos o comenzar con tareas principales.
Algunas técnicas específicas nos ayudan a gestionar de forma más adecuada nuestro
tiempo, en algunos casos aplicaremos las leyes y principios planteados anteriormente.
La técnica pomodoro, la técnica del Barching o hacer listas de tareas, son algunas de las
que hemos estudiado.
En ocasiones la ineficaz gestión del tiempo procede de hábitos inadecuados, debemos ser
conscientes de ellos para poner soluciones y combatirlos.
Otro aspecto que determina nuestra eficacia es la toma de decisiones en la resolución de
problemas. Una persona capaz de realizar esta tarea de forma eficaz es una persona con
un liderazgo personal muy desarrollado. Para desarrollar este proceso en esta unidad he-
mos visto algunas recomendaciones y nos hemos hecho conscientes de la posibilidad de
error que tenemos al tomar una decisión, aunque en ocasiones tenemos la posibilidad de
replantearnos las opciones. Finalmente hemos analizado siete pasos que nos conducirán
a una toma de decisiones eficaz.
Por último, esta unidad nos ha enseñado a transformar los fracasos en oportunidades, a
redefinir el término fracaso para darle un enfoque positivo y sacarle partido, ayudándo-
nos de este modo a crecer personal y profesionalmente.
64
M1U5. Desarrollo de un plan estratégico para conseguir tus objetivos
ÍNDICE
UNIDAD 5 - Desarrollo de un
plan estratégico para conseguir
tus objetivos
1.Introducción.........................................................................................................67
2.Define tus objetivos..............................................................................................69
3.Anticipa qué puede salir mal...............................................................................72
3.1Creencias irracionales.....................................................................................72
3.2.Locus de control interno vs externo. Dependencia de circunstancias exter-

nas.......................................................................................................................74
3.3.Circunstancias que alteran nuestros planes..................................................76
3.4.Creo que no soy capaz...................................................................................77
4.Planifica y ejecuta las acciones planteadas..........................................................79
4.1.Dividir los objetivos en tareas pequeñas y concretas....................................79
4.2.Priorizar las tareas.........................................................................................80
4.3.Organiza en la matriz de administración del tiempo.....................................83
4.4.Aprende a decir “NO“ ...................................................................................84
4.5.Delega............................................................................................................84
4.6.Asigna un tiempo a cada tarea y reduce el tiempo de dedicación.................85
4.7.Organiza en agenda y ejecuta según objetivos..............................................86
4.8.Ten autodisciplia: No pierdas de vista tu misión...........................................88
65
Aula Mentor
4.9.Ejecuta las acciones planificadas....................................................................89
5.Transformar los fracasos en oportunidades.........................................................91
5.1. ¿Cuándo debemos llevar a cabo una evaluación de nuestro proceso de conse-
cución de metas?..................................................................................................91
5.2.¿Cómo debemos llevar a cabo esta evaluación de nuestro desempeño?........92
6.Resumen...............................................................................................................94
66
1. Introducción
A lo largo de este curso hemos hecho referencia en varias ocasiones de la importancia
de marcarnos objetivos tanto en nuestro entorno personal como profesional, para ser
más eficaces, alcanzar un liderazgo personal óptimo o reforzar nuestra autoestima.
Si queremos liderar nuestra vida (siempre haciendo referencia tanto a nivel profesional
como personal) debemos ser capaces de hacer lo que queramos con ella. Es decir, ser
nosotros mismos los que nos marquemos nuestras metas, nuestros sueños y nosotros
mismos los que los consigamos. Sin depender de otras personas y controlando en la me-
dida de lo posible los factores externos que no dependen de nosotros.
Ha llegado el momento de profundizar en este tema. Seguro que todos estamos de acuer-
do en que nos hemos propuesto cientos de veces objetivos, planes, tareas… y ahí se que-
dan, en la intención. Vamos a recordar todos este último “Fin de Año” al brindar con la
familia y amigos, en nuestra mente rondaban pensamientos del tipo “Tengo que sacarme
el carné de conducir”, “Este año aprobaré las oposiciones”, “Voy a encontrar un empleo”…
y un largo etcétera de propósitos. Analiza cuáles de ellos has llevado a cabo. Si la res-
puesta es “SI” a la mayoría de las afirmaciones… ¡enhorabuena! Perteneces al grupo de
personas que es capaz de plantearse metas y alcanzarlas. Sin embargo, si la respuesta que
predomina es “NO”, presta mucha atención al contenido que se muestra en las siguientes
páginas, seguro que encuentras estrategias para que el próximo fin de año brindes, no
sólo por los objetivos futuros que te plantees alcanzar, sino por los objetivos alcanzados
en ese año que finaliza.
Con este capítulo pretendemos dar una guía de referencia para ser más eficaces en la
consecución de nuestros objetivos. Existen miles de manuales de referencia para consul-
tar, pero con este curso pretendemos ser más directos, esquemáticos y sobre todo útiles y
prácticos. Nuestro objetivo es que al finalizar la unidad de aprendizaje cada participante
de este curso sea capaz de llevar a cabo los pasos mostrados en el siguiente gráfico:
Gráfico 1
67
Aula Mentor
La “magia” del liderazgo personal es que sólo cada persona es dueña de sus actos, es la
responsable de marcarse unos objetivos y llevarlos a cabo, si no la única responsable (ya
que siempre hay factores externos que pueden influir) sí la máxima responsable.
68
2. Define tus objetivos

El primer paso para alcanzar nuestros objetivos es definirlos. Resulta obvio, pero no es
fácil. La pregunta es: ¿qué quieres conseguir?
La respuesta a esta pregunta puede ser de índole

Toda meta, todo sueño, co-
tanto personal como profesional.
mienza por marcarse peque-
En el ámbito personal podemos marcarnos obje- ños objetivos.
tivos relacionados con la familia, con los amigos,
con el ocio, en definitiva cualquier aspecto que
entre dentro de nuestro entorno como persona. Veamos algunos ejemplos de objetivos
enmarcados en el ámbito personal:
ÁMBITO PERSONAL
“Conciliar la vida profesional con la fami-
FAMILIAR
liar”
“Tener más amigos” SOCIAL
“Ponerme en forma” INDIVIDUAL
“Sacar tiempo para leer” OCIO
Tabla 1
Cuando no se enmarcan dentro de nuestra vida personal, los objetivos se encuentran en
nuestro ámbito profesional, en este caso tenemos objetivos relacionados con el dinero,
con nuestra formación, nuestro empleo, nuestro entorno laboral, etc. Con un ejemplo
podemos ver algunos objetivos de este círculo:
ÁMBITO PROFESIONAL
“Tener más dinero” ECONÓMICO
“Conseguir un ascenso en mi puesto LABORAL
de trabajo”
“Aprender inglés” FORMATIVO
Tabla 2
Podemos marcarnos objetivos en cualquier ámbito o faceta de nuestra vida. A continua-

ción se presenta un ejercicio para comenzar a definir nuestros objetivos.
Actividad recomendada: Haz una lista de al menos 5 objetivos que quieras con-
seguir en tu vida. Anótalos y tenlos visibles, trabajaremos con ellos a lo largo de
toda esta unidad.
Llegados a este punto podemos preguntarnos, ¿todos los objetivos son válidos? La res-
puesta es NO. Cuando hablamos de válido nos referimos a que tenga posibilidades de
69
Aula Mentor
conseguirse, un objetivo que no se plantee de forma adecuada tendrá muy pocas posibili-
dades de ser alcanzado, no será efectivo, por lo tanto no será válido. Para que un objetivo
sea válido debe cumplir las siguientes condiciones:
Gráfico 2
Vamos a analizar uno de los objetivos anteriormente presentado como ejemplo y trata-
remos de redactarlo de la forma más eficaz posible, teniendo en cuenta las condiciones
que deben cumplir los objetivos válidos:
“APRENDER INGLÉS”
¿Lleva a la acción? Sí, está redactado en infinitivo.
¿Es medible? No à “Aprobar el B1 de inglés”.
¿Es realista y alcanzable? Sí, depende de nosotros y se puede lo-
grar de forma objetiva.
¿Es concreto? Sí, sólo hace referencia a un aspecto,
aprender un idioma.
¿Es ambicioso? Sí, aprender un idioma no es fácil para
la mayoría de las personas y supone nor-
malmente un reto.
¿Está delimitado en el tiempo? No à “Aprobar el B1 de inglés en un año”.
¿Está consensuado? No, aunque al no implicar a más personas,
no es necesario cumplir esta condición
“APROBAR EL B1 DE INGLÉS EN UN AÑO”
Tabla 3
Con este ejemplo podemos ver cómo un objetivo no válido en un principio puede con-
vertirse en un objetivo eficaz y por lo tanto perfectamente alcanzable.
70
Es posible que nos planteemos objetivos muy abstractos y ambiguos en un principio, por
ejemplo “SER FELIZ”. En este caso debemos hacer un esfuerzo por definir qué es para
nosotros “ser feliz”, nos llevará unos minutos más, pero seguro que llegamos a objetivos
válidos y eficaces más específicos que aportarán su granito de arena en ese gran objetivo.
En este ejemplo, algunos objetivos más concretos podrían ser “Pasar todas las tardes al
menos media hora leyendo” o “Dedicar todos los días una hora a buscar un empleo que me
permita tener más ingresos”.
Terminamos este punto con una lista de objetivos correctamente redactados, por lo que
estamos preparados para pasar a los siguientes apartados. En primer lugar veremos la
importancia de anticipar qué puede salir mal para prevenir posibles fracasos y frustracio-
nes y a continuación desarrollaremos nuestro plan de acción para llevar a cabo nuestros
objetivos.
71
Aula Mentor
3. Anticipa qué puede salir mal

Antes de enfrentarnos a una planificación de nuestros objetivos debemos analizar “qué
puede salir mal”, es decir qué circunstancias, factores, personas, estados de ánimo y as-
pectos en general pueden hacer que no alcancemos nuestros objetivos. Por una parte
podemos hacer una reflexión teniendo en cuenta porqué en el pasado no alcanzamos
esas metas marcadas y por otra parte qué puede ocurrir en el futuro que nos impida
conseguirlas.
Esta reflexión nos ayudará a planificar o tener en cuenta aspectos, que de otro modo no
consideraríamos, permitiéndonos anticipar soluciones a esos imprevistos.
Para realizar esta tareas será necesario enfrentarnos objetivo por objetivo y plantearnos
porqué en otras ocasiones no lo hemos alcanzado y qué podría salir mal en el fututo.
Antes de esta tarea tan ambigua e inespecífica vamos a analizar algunos factores que
pueden ser comunes a muchos de nosotros.
3.1. Creencias irracionales

El ser humano funciona por creencias, gran parte de las decisiones que tomamos en la
vida, en nuestro día a día se fundamentan en creencias. Sería imposible contrastar em-
píricamente todos los hechos antes de tomar una decisión, por lo que son creencias en
lo que nos basamos. Creencias que las tenemos tan interiorizadas que ni siquiera somos
conscientes de ellas. Algunos ejemplo muy obvios: “Creo que esta noche hará frío”, enton-
ces cojo una chaqueta. No me molesto en confirmar empíricamente si hará frío es mucho
más fácil coger la chaqueta.
Algo que nos parece tan básico y que en un 90% de las ocasiones es adaptativo y nece-
sario en algunas ocasiones nos frena y nos bloquea en la consecución de nuestros objeti-
vos. Es lo que llamamos creencias irracionales. Son creencias del tipo: “no lo conseguiré
nunca”, “no soy capaz de gestionar una agenda”, “no conseguiré trabajo porque soy mayor”,
“no servirá de nada hablar con mi jefe para conseguir un aumento”… y podríamos seguir
indefinidamente en el tiempo enumerando estas creencias.
Son creencias inadaptativas, generalmente falsas y que nos llevan a una mala toma de de-
cisiones, en la mayor parte de los casos al bloqueo y a no actuar para conseguir nuestros
objetivos. Analicemos algunas de ellas para verlo más claro:
CREENCIA IRRACIONAL CONSECUENCIAS

No haré nada para conseguirlo, por lo tan-
“No lo conseguiré nunca”
to seguro que no lo consigo nunca
No lo intento, así que nunca sabré si soy
“No soy capaz de gestionar mi agenda”
capaz
72
No busco trabajo, para qué, si nadie me va

“No conseguiré trabajo porque soy mayor” a contratar, por lo tanto es seguro que no
lo encuentro
“No servirá de nada hablar con mi jefe Nunca llego a hablar con mi jefe, por lo
para conseguir un aumento” tanto nunca tengo el aumento deseado
Tabla 4
Esto nos recuerda al concepto de Profecía Autocumplida1, cuando tenemos una creencia
firme respecto a algo o alguien, actuamos en función de lo que pensamos y por lo tanto
los resultados nos llevan a confirmar esa creencia o profecía, haciéndose más fuerte en
nuestro sistema de creencias.
Si analizamos nuestro sistema de creencias y los motivos por los que en otras ocasiones
no alcanzamos nuestros objetivos seguro que encontramos conexión. En este caso de-
bemos desafiar nuestras creencias irracionales antes de que nos influyan en la toma de
decisiones. Para ello debemos hacernos una serie de preguntas cuando detectemos estas
creencias en nuestra mente. Veamos estas preguntas con un ejemplo:
“No servirá de nada hablar con mi jefe para conseguir un aumento”

Consecuencias de esta Preguntas para cuestionar Respuesta a las preguntas
creencia mi creencia cuestionadoras
No hablo con mi jefe ¿En qué me baso? No tengo argumentos, ya que
nunca he hablado con mi jefe
para pedir un aumento
No consigo mi aumento
No me lo impide nadie, sólo

Confirmo mi creencia ¿Quién me lo impide? depende de mi
Si consigo hablar con él po-

dría tener el aumento de suel-
do que deseo
¿Qué beneficio puedo obtener
si hablo con mi jefe?
Si hablo con él y no consigo
nada… no pasará nada, me
quedaré como estoy, no me
¿Qué pierdo si después de bajará el sueldo
hablar con mi jefe no consigo
nada?
Tabla 5

creencias irracionales, caen por su propio peso. En el ejemplo analizado queda claro que nuestra
creencia “No conseguiré nada si hablo con mi jefe para conseguir un aumento” lo único que hace

1 El concepto de Robert K. Merton de profecía que se autorrealiza deriva del teorema de Thomas, que dice que: “Si
una situación es definida como real, esa situación tiene efectos reales”.
73
Aula Mentor
!

"
#
-

Actividad recomendada: Haz una pequeña reflexión sobre qué creencias están
limitando la consecución de tus objetivos. Cuestiónalas con preguntas similares a
las del ejemplo. ¿Cuál es el resultado?
3.2. Locus de control interno vs externo. Dependencia de circuns-

tancias externas.
Siempre hay algo que depen-
de de nosotros, nuestra acti-
En el caso de las creencias irracionales nos senti- tud.
mos bloqueados, no nos lanzamos hacia la acción
por atribuciones internas limitantes, pero no sólo nosotros nos limitamos directamente,
en ocasiones las atribuciones externas también nos limitan.
En una unidad posterior se abarcará el tema de las atribuciones internas y externas en

profundidad, ahora sólo daremos una breve definición que nos permita entender el con-
cepto y comprender cómo nos limita en la consecución de nuestros objetivos.
Las atribuciones son las explicaciones o interpretaciones que las personas damos a los
hechos.2 Estas interpretaciones se basan en nuestras propias creencias, valores y senti-
mientos y sirven para atribuir las causas y resultados de las conductas. De este modo las
atribuciones pueden ser internas (cuando interpretamos que las consecuencias dependen
de nosotros) y externas (cuando atribuimos esas consecuencias a otros factores externos).
Pero, ¿qué relación tienen las atribuciones que realizamos con la consecución de nuestros
objetivos? Pues bien, la relación es directa. De modo que, una persona que haga atribu-
ciones externas sobre los hechos que le ocurren en la vida, es decir, que dependen de los
demás, será más fácil que se bloquee ante la consecución de un objetivo, ya que conclui-
rá que no depende de ella. Se verá más claro con un ejemplo: imaginemos una persona
que está buscando trabajo y piensa que la culpa de no tener trabajo es de la crisis, del
gobierno, de su edad… si analizamos todo son atribuciones externas, que no depende de
la persona y por lo tanto no puede controlar, estas atribuciones le llevan a no hacer nada
por conseguir ese trabajo que desea, ya que, como de todas formas no puede controlar
esos factores a los que ella atribuye su situación, ¿para qué va a esforzarse?
En el otro extremo de las atribuciones encontramos a una persona que hace atribucio-
nes internas sobre sus situaciones, es decir, interpreta, creen que las cosas que le pasan
depende de ella o, al menos puede influir en sus circunstancias. De nuevo un ejemplo
ilustrará mejor la explicación: imaginemos la misma persona que está buscando trabajo
y piensa que, aunque la situación no es la más favorable (crisis, el gobierno, su edad…)
podría ampliar su formación, mejorar su currículum vitae, acudir a una persona que le
2 Teoría de la Atribución de Weiner.
74
asesore para mejorar su autocandidatura a la empresa… estas atribuciones, al contrario

que en el caso anterior, llevan a la acción, ya que la persona interpreta que las circuns-
tancias (no tener trabajo) en cierto modo dependen de ella y por lo tanto puede hacer
algo para cambiarlas.
Como conclusión, un patrón de atribuciones externas nos hace cruzar los brazos y sentir
que lo que nos pasa no depende de nosotros. Un patrón de atribuciones internas nos
mueve a la acción, ya que sentimos que podemos hacer algo por cambiar las cosas. Este
concepto está relacionado con el liderazgo personal y la sensación de control. El lide-
razgo personal se basa en tener el control de nuestra vida, en hacer lo que queremos,
en marcarnos unos objetivos y luchar por conseguirlos, en ese concepto no hay margen
para las atribuciones externas, no hay margen para responsabilizar a los demás o a las
circunstancias de nuestra situación. Siempre hay una parte de nuestras circunstancias que
depende de nosotros, siempre podemos hacer algo por cambiar nuestra situación.
Gráfico 3
En ocasiones no somos capaces de ver qué parte de la situación podemos controlar, lo

que nos lleva a la pasividad y a pensamientos del tipo: “No depende de mí”, “No puedo
hacer nada por cambiar mi situación”, “La culpa es de…”. Todo este tipo de pensamientos
nos conducen a bloquearnos para no luchar por conseguir nuestros objetivos y resulta
una postura más cómoda, como no depende de mí… me tumbo en el sofá y espero a que
las cosas pasen simplemente, porque… como no puedo controlar esa situación…
A veces es muy difícil salir de este círulo en el que continuamente pensamos que los
demás son los responsables de lo que nos pasa, debemos hacer un gran esfuerzo por
separar causas de nuestras circunstancias que efectivamente depende de los demás o de
circunstancias externas y por lo tanto no podemos controlar y causas sobre las que sí
podemos actuar.
Veamos un ejemplo sobre una situación y cómo dos atribuciones diferentes darán como
resultado consecuencias de la misma situación diferentes:
Situación: Una persona está buscando empleo y ve una oferta en Internet a la que
se ajusta perfectamente. Al inscribirse a través de la web da error y no puede intro-
ducir sus datos.
Atribuciones Es una pena, habría sido una gran oportunidad, pero la web da error, así
externas que no puedo hacer nada.
Consecuen- No se postula para esa oferta de trabajo, así que nunca conseguirá el
cias empleo
75
Aula Mentor
Atribuciones La página da error, eso no puedo controlarlo, pero… ¿qué más puedo
internas hacer yo? Localizar el teléfono de la empresa y pedirle un correo electró-
nico para enviar mi currículum, llamar a una amiga para que me ayude
a enviar el currículum, ir personalmente a la empresa, intentarlo más
tarde, puede que sea un error puntual…
C o n s e c u e n - El currículum, de un modo u otro, llega a la empresa, que era el objeti-
cias vo, y la persona puede optar a ese puesto que trabajo.
Tabla 6
En el ejemplo se observa claramente cómo debemos siempre preguntarnos, ante esta

circunstancia concreta ¿qué podemos hacer nosotros? La respuesta nos llevará a la acción.
3.3. Circunstancias que alteran nuestros planes

Acabamos de analizar el hecho de que siempre hay alguna parte de las situaciones sobre
la que podemos influir, siempre hay algo que depende de nosotros. Pues bien, también
debemos estar preparados para que sean circunstancias puramente externas las que in-
terfieran en nuestros planes, circunstancias que no esperamos y que se presentan. Estas
circunstancias, en la mayoría de los casos no podemos controlarlas, no dependen de no-
sotros, lo que sí podemos controlar es nuestra capacidad de reacción frente a ellas. Son
circunstancias del tipo: una visita inesperada, un informe de última hora, un trabajo que
nos lleva más tiempo del previsto,… y esta lista puede ser interminable.
Debemos tomar consciencia que será muchas las circunstancias que nos encontremos en
el camino que dificulten la consecución de nuestros objetivos, ante las cuales debemos
tomar decisiones continuamente y adaptar nuestra planificación. Lo cual no significa
abandonar, debemos estar preparados y no perder de vista nuestros objetivos.
Si previamente pensamos en aquellos imprevistos, interrupciones o factores en contra de

nuestros objetivos, podemos anticipar las consecuencias y tener planes de acción alter-
nativos, de modo que será más fácil actuar cuando se presenten.
De nuevo un ejemplo puede ilustrar mucho mejor el concepto de planes alternativos:
Objetivo: “Aprobar el B1 de inglés en un año”.
Tarea: estudiar lunes, miércoles y viernes 2 horas cada tarde.

Posibles imprevistos o factores en Planes alternativos
contra
Visita inesperada de un amigo o familiar Cambiar el tiempo de estudio de esa tarde
por otra.
Los viernes suelo quedar después del tra- Organizar horario de estudio lunes, miér-
bajo con los compañeros coles y jueves.
76
Por las tardes suelo recibir llamadas y Poner el móvil en modo avión para evitar
mensajes de familiares y amigos que me distracciones durante ese tiempo.
pueden distraer durante el tiempo de es-
tudio
Tabla 7
Si hacemos el ejercicio previamente de pensar qué piedras podemos encontrar en el

camino estaremos preparados cuando aparezcan y tendremos en mente un plan para
superarlas. Si este ejercicio no se hace puede que seamos más débiles “en caliente” para
generar un plan alternativo sobre la marcha y nos dejemos llevar por el camino fácil,
alejándonos de nuestros objetivos.
3.4. Creo que no soy capaz

Resulta fundamental tener confianza en nosotros mismos sobre la consecución de nues-
tros objetivos. El concepto de liderazgo personal nos recuerda, como vimos en un ca-
pítulo anterior, que somos dueños de nuestros pensamientos, nosotros elegimos lo que
pensamos y esos pensamientos tienen una reacción en cadena dando lugar a emociones
y conductas.
Pensamiento Sentimiento Conducta

“Soy capaz” “Alegría, positividad, capaci- “Llevo a cabo el plan esta-
dad, control” blecido”
“No soy capaz” “Desánimo, tristeza, negativi- “Me paralizo y no llevo a
dad” cabo nada de lo previsto”
Tabla 8
Y ahora debemos plantearnos, ¿qué beneficio tiene pensar de forma negativa? Ninguno,
al contrario, todo son desventajas e inconvenientes, nos paraliza, nos bloquea y por su-
puesto no nos deja conseguir nuestros objetivos.
En ocasiones es muy difícil quitarnos el San Benito de que no somos capaces, bien por-
que somos nosotros los que nos lo hemos colgado o bien porque son los demás los que
se encargan de recordarnos lo inútiles que somos. En este caso es útil hacer un ejercicio:
piensa tres logros que hayas tenido en tu vida y cómo lo hiciste... pues bien, ahora tam-
bién eres capaz de hacerlo, tienes las fortalezas.
Con un ejemplo, como siempre, se ve todo más claro:
ÉXITO LOGRADO FORTALEZAS QUE ME OBJETIVOS QUE ME

HAN PERMITIDO LO- PERMITIRÁN ALCANZAR
GRARLO
Aprobar la carrera univer- Fuerza de voluntad y cons- Superar las oposiciones
sitaria tancia
77
Aula Mentor
Tabla 9
En el ejemplo, el hecho de conseguir “aprobar la carrera universitaria” demuestra que soy
una persona “constante y con fuerza de voluntad”, fortalezas necesarias para lograr uno
de mis objetivos, “superar las oposiciones”. Este análisis nos da seguridad y confianza en
que somos capaces de enfrentarnos a la consecución de nuestros objetivos.
Actividad recomendada: Haz una tabla con 5 éxitos que hayas logrado en tu
vida y piensa qué fortalezas te han permitido alcanzarlos. A continuación realiza
una comparación con los objetivos propuestos a lo largo de este curso, ¿qué ob-
jetivos podrás conseguir con esas fortalezas?
En definitiva, este apartado nos ayuda a visualizar nuestro objetivo e imaginar qué puede
salir mal, anticipándonos a las dificultades que pueden surgir. Lo cual nos permite elegir
el pensamiento, las emociones y las conductas que llevaremos a cabo cuando estas cir-
cunstancias se presenten. Nos permiten anticipar para prevenir.
78
4. Planifica y ejecuta las acciones plan-

teadas
Un efectivo liderazgo personal debe ir acompañado de una adecuada “administración
personal”. Es necesario administrar nuestra vida a través de herramientas que nos per-
mitan de una mayor organización, planificación y en definitiva eficacia. En muchas oca-
siones ya utilizamos esas herramientas en nuestro ámbito profesional, tan sólo hay que
aplicarlas también al entorno personal. Herramientas que a todos nos son familiares
como: utilización de una agenda o priorización de tareas.
En la unidad de aprendizaje anterior sobre herramientas para ser más eficaz ya hemos
dado muchas recomendaciones, en este apartado veremos ejemplos concretos y aplica-
ciones a la consecución de objetivos.
A continuación vamos a presentar un conjunto de técnicas que resultan muy eficaces

para ayudarnos en la consecución de nuestros objetivos.
4.1. Dividir los objetivos en tareas pequeñas y concretas

La primera técnica que nos permitirá tener más cerca nuestros objetivos es hacer de cada
objetivo planteado tareas concretas. Veamos cómo hacerlo con el ejemplo de aprender in-
glés:
“Aprobar el B1 de inglés en un año”

Apuntarme a una academia
Seguir un horario de estudio
Quedar con un amigo bilingüe una vez por sema-
na para hablar en inglés
Tabla 10
Las tareas deben ser cuanto más concretas y específicas mejor, al ser posible que pue-
dan realizarse con una acción de un momento concreto. Cada tarea puede incluir a su
vez subtareas, ya que “apuntarme a una academia” por ejemplo implica: investigar que
academias hay en la ciudad, decidirnos por una, elegir el horario de asistencia, ir a la
academia para inscribirnos.
Cuando nos enfrentamos a grandes objetivos nos podemos paralizar y verlos lejanos o
inalcanzables: “Nunca aprenderé Inglés”, pero si los fraccionamos en pequeñas acciones,
de repente están al alcance de nuestra mano: “Apuntarme a una academia” y “destinar
dos horas (de 16 a 18h) tres veces en semana a estudiar”. Hemos conseguido hacer de un
objetivo grande, ambicioso y retador un conjunto de tareas fáciles y que bien organiza-
das y planificadas como veremos más adelante, tan sólo suponen un poco de fuerza de
voluntad por nuestra parte para llevarlas a cabo.
79
Aula Mentor
Al fraccionar las tareas debemos tener en cuenta si la ejecución de todas ellas nos hará
alcanzar el objetivo final. La pregunta es: “¿sólo con apuntarme a una academia y dedicar
seis horas semanales a estudiar inglés conseguiré aprender Inglés?”. Si la respuesta es SI, ¡es-
tupendo! Estamos en el buen camino. Si la respuesta es NO, será necesaria otra pensada
para incrementar o concretar la lista de tareas. Puede que en un principio la respuesta sea
SÍ, pero cuando avanzamos en el tiempo nos damos cuenta que no se está alcanzando el
objetivo en el tiempo previsto, en este caso será necesario un reajuste del objetivo, de
las tareas, de los plazos marcados, etc.
Cuando vamos completando tareas sentimos que avanzamos en la consecución hacia

nuestros objetivos, y si además, lo llevamos por escrito es mucho más visual el porcentaje
de camino que llevamos andado y el que nos queda. Resulta más motivador, la sensación
de tener el objetivo al final del camino y ver cómo se va avanzando en el mismo.
Con esta información estamos preparados para dividir nuestros objetivos en tareas con-
cretas, recuerda, cuanto más concretas mejor.
Actividad recomendada: Revisa la lista de tus objetivos bien definidos y divide-

cada uno de ellos en las tareas que sean necesarias para alcanzarlo.
Las personas efectivas per-

4.2. Priorizar las tareas manecen fuera de los cua
drantes III y IV.
Nuestros objetivos han quedado transformados en un conjunto de tareas muy concretas
y que nos resultan mucho más fáciles y alcanzables. En el ejercicio que se plantea se
trata de 5 objetivos, por lo que habremos obtenido un gran
Las personas efectivas listado de tareas. En nuestra vida real podemos encontrar
no se orientan hacia muchos más, ¿cómo organizamos este listado?
los problemas, sino
hacia las oportunida-
En primer lugar debemos diferenciar entre distintos tipos
des Peter Drucker
de tareas en función de su importancia y urgencia, Stephen
R. Covey (2003)3 en su libro “Los 7 hábitos de la gente alta-
mente efectiva”, nos habla de la Matriz de la Administración del tiempo, diferenciando
diferentes tipos de tareas en base a dos variables:
- Urgencia: es la prontitud con la que debemos realizar una tarea, suelen ser tareas muy
visibles, que nos presionan y reclaman nuestra atención.
- Importancia: está relacionada con los resultados, una tarea importante realiza una
aportación a la consecución de nuestros objetivos.
Al combinar ambas variables obtenemos cuatro tipos de tareas:
Urgente No urgente
3 Stephen R. Covey. !"!#$$
80
Importante I. Son tareas significativas II. Son tareas significativas para

para la consecución de nuestros la consecución de nuestros objeti-
objetivos y reclaman atención in- vos pero pueden demorarse en el
mediata. tiempo.
No III. Son tareas que nos dis- IV. Son tareas distractoras que
importante traen, ya que deben realizarse al no suponen un avance en lograr
instante, pero no aportan valor a objetivos ni requieren de una ejecu-
la consecución de nuestros obje- ción inmediata, sin embargo acapa-
tivos. ran nuestro tiempo.
Tabla 11
Resulta muy importante ser consciente del cuadrante en el que se encuentra cada tarea
y/o acción que llevamos a cabo, eso nos ayudará a ser más eficaces en la consecución de
nuestros objetivos.
El análisis de cada uno de los tipos de tareas nos permitirá tener un mejor criterio para
su clasificación:
I y II. Tareas importantes: son las que deben ocupar la mayor parte de nuestro tiem-
po. En la medida de lo posible debemos ocuparnos de ellas cuando se encuentran en la
casilla II. Importantes y No urgentes, evitará estrés, afrontaremos las tareas con menos
presión y seguramente obtendremos mejores resultados. Cuando una persona sólo se de-
dica a las tareas Urgentes e Importantes, su vida es un estrés continuo, es un cuadrante
que desgasta, tenemos siempre la sensación de estar “apagando fuegos”.
Un ejemplo de una persona que siempre está en ese cuadrante es aquella que siempre
espera al último momento para hacer las cosas, por lo que se encuentra: estudiando un
día antes de un examen (cuando no dispone de tiempo suficiente para el estudio de toda
la materia) o elaborando el informe para presentarlo al cliente la noche de antes (cansa-
do, con sueño y con poca inspiración para argumentar una venta).
Estas tareas unos días antes se encontraban en el cuadrante II, como tareas no urgentes,
aunque si importantes, si nos ocupados de ellas antes, no llegarán al cuadrante I provo-
cando estrés. Esto es fácil decirlo y todos lo sabemos, lo complicado es llevarlo a cabo.
De eso se trata este apartado de conseguir este hábito: DEBEMOS ENFRENTARNOS A
LAS TAREAS IMPORTANTES ANTES DE QUE SEAN URGENTES.
Una persona efectiva y por lo tanto con liderazgo personal alto es aquella que pasa más
tiempo en el cuadrante II, se trata de una persona con actitud preventiva (se anticipa a
los problemas y las crisis), que obtiene mejores resultados (ya que las tareas importantes
las afronta con más tiempo) y proactivas (proponiendo actuaciones que generan opor-
tunidades).
Nuestros objetivos profesionales y personales generalmente se encuentran en el cua-

drante II: “Conseguir un aumento de sueldo”, “Aprender inglés”… son aspectos obviamente
81
Aula Mentor
importantes, pero no urgentes, y al no ser urgentes, nos demoramos y no nos dedicamos

a ellos.
Uno de los principales motivos por los que no llevamos a la práctica este hábito, aunque
todos tenemos clara la teoría es que ocupamos nuestro tiempo en tareas de los cuadran-
tes inferiores de la matriz.
III y IV. Tareas no importantes: Son las que deben ocupar una mínima parte de nuestro
tiempo. En ocasiones nos pasamos el tiempo en el cuadrante III, la urgencia de estas
tareas nos hace pensar que son importantes, pero… en realidad no lo son, sólo son ur-
gentes. Como por ejemplo: “Ordenar los cajones de nuestra mesa de oficina”, es urgen-
te, porque nos cuesta verlos desordenados, pero no importante, porque no contribuye
a ninguno de los objetivos que nos habíamos marcado. Debemos hacer lo posible por
destinar el menor tiempo posible a las tareas no importantes, de modo que obtendremos
más tiempo para las tareas realmente importantes.
Pero… ¿cómo obtener tiempo para el cuadrante II? Sólo podemos obtener tiempo para
estas tareas restándolo de los cuadrantes III y IV (tareas no importantes), obviamente
no podemos ignorar aquellas tareas ubicadas en el cuadrante I que son urgentes e
importantes.
Para despejar tareas no importantes podemos seguir los siguientes pasos:
Gráfico 3
Haz una lista de tareas

Es importante ser conscientes de todas las tareas que llevamos a cabo a lo largo de un
día, de una semana o un mes. Esa lista debe componerse de todas aquellas actividades
en las que invertimos tiempo a lo largo del día y todas aquellas que son necesarias para
alcanzar nuestros objetivos (que generalmente se encuentran en el cuadrante II y no les
dedicamos tiempo). Un ejemplo de lista podría ser el siguiente:
Lista de tareas
Trabajar
Llamar a mi amigo bilingüe y acordar vernos cada semana
Ir a la cita con mi amigo
Apuntarme a la academia de Inglés
82
Dedicar seis horas semanales a estudiar Ingles

Enviar un currículum vitae cada día para conseguir un empleo
mejor
Leer
Ir al banco
Tabla 12
RECUERDA
Si observamos el listado, estamos trabajando sobre tareas concretas, no sobre ob-
jetivos, ese ejercicio lo hemos hecho previamente. No es igual de eficaz enfrentarte
al objetivo “Aprender Inglés” (objetivo genérico, difuso al que no nos enfrentamos
nunca) que “Apuntarme a la academia de Inglés” (tarea concreta y muy delimitada
en el tiempo, motiva directamente a la acción).
Actividad recomendada: Antes de continuar elabora tu propia lista de

tareas lo más completa posible, cuanto más detallada, más eficaz resultará
la planificación.
4.3. Organiza en la matriz de administración del tiempo

Una vez elaborada la lista debemos clasificar cada tarea en uno de los cuadrantes de
la matriz de administración del tiempo. Aunque parece una tarea sencilla no lo es, hay
tareas muy obvias, otras que nos presentarán dudas y otras que nos confundirán (y por
eso perdemos normalmente tiempo en ellas).
Para intentar ser lo más eficaces posible, debemos plantearnos dos preguntas frente a
cada tarea:
t ¿Puedo dejarla para más tarde? SI (No urgente) / NO (Urgente).
t ¿Me ayuda a conseguir mis objetivos? SI (Importante) / NO (No importante).
Un ejemplo de matriz, con las tareas planteadas anteriormente podría ser la siguiente:
Urgente No urgente
Importante I. II.
Trabajar Apuntarme a la academia de Inglés.
Llamar a mi amigo bilingüe y acordar vernos

cada semana
Dedicar seis horas semanales a estudiar Inglés
Enviar un CV diario
83
Aula Mentor
No III. IV.
importante
Ir a la cita con mi amigo Leer
Ir al banco
Tabla 13
RECUERDA
Debemos partir de la idea que cada tarea no tiene por qué tener la misma impor-
tancia ni urgencia para cada persona. Por ejemplo: “leer” depende del objetivo que
nos planteemos formará parte de las tareas importantes o no importantes (si se
trata de leer revistas científicas para ser mejor biólogo, formará parte de mi objeti-
vo profesional, será importante; mientras que si se trata de leer novelas policiacas
porque me distrae, será no importante) Esta clasificación es subjetiva, porque para
una persona puede ser importante leer novelas policiacas a diario porque es una
herramienta para desconectar, aislarse, cargar pilas, tener un momento de ocio per-
sonal, que también es necesario, en este caso pasaría ser un tarea importante pero
no urgente.
4.4. Aprende a decir “NO”

Ante este esquema de tareas debemos plantearnos a cuáles de ellas decimos que “NO”
a diario. Siempre vamos a tener más tareas que tiempo disponible para hacerlas, por lo
tanto siempre debemos quitar algunas, así que plantéate ¿a cuáles estás diciendo que no?
Seguramente a las del cuadrante II como habíamos predicho que haríamos. Bien, con
el cuadrante delante, ¿cuáles descartarías ahora? Deberían ser de los cuadrantes III y IV.
Debemos aprender a decir “NO” a tareas que no estén relacionadas directamente con
nuestros objetivos. En ocasiones no supone decir “NO” de forma rotunda, es decir, pode-
mos aplazar la tarea o ubicarla en nuestra agenda en un momento que interrumpa menos
nuestra planificación diaria. Por ejemplo: podemos quedar con la familia el sábado por la
tarde, en lugar del miércoles que rompería los objetivos propuestos para estudiar inglés.
4.5. Delega
Implica dar a otra persona la responsabilidad sobre alguna de nuestras tareas. Delegar
nos proporciona dos ventajas principales: conseguimos tiempo para dedicar a las tareas
importantes y urgentes y nos libera de presión. Tendemos a asumir más tareas de las que
somos capaces de realizar. Los motivos son muchos y variados, cuando nos planteamos
delegar en otras personas una tarea pueden pasar por nuestra mente pensamientos de
este tipo:
t Yo lo hago mejor que si se lo encargo a alguien, porque yo conozco mejor la tarea.

t Me supondrá más tiempo explicarle la tarea, tal y como quiero que la haga, que
hacerlo yo mismo.
t Estoy cargando a otra persona con mis tareas.
t Yo soy capaz de hacerlo.
84
Intentemos cambiar el punto de vista cuando delegamos, pensemos que trabajamos en

equipo (tanto a nivel personal, como a nivel profesional). Somos un equipo en el que se
reparten las tareas. Con un ejemplo lo veremos más fácil:
t Si un trabajador delega en su compañero, está haciendo uso del trabajo en equi-

po, en otra ocasión dicho compañero puede delegar en él y ambos se facilitan su
trabajo. Cuando es un responsable el que delega en su subordinado, le está dando
confianza para el desempeño de una tarea, está dotándole de autonomía y está
colaborando en su desarrollo profesional.
Viéndolo de este modo la delegación sólo tiene ventajas, para ambas partes. Pero no es
válida cualquier tipo de delegación. Para que sea todo lo eficaz que necesitamos debe-
mos tener en cuenta algunos aspectos:
x Nunca debemos delegar tareas urgentes, pero sí importantes.

x Pueden delegarse tareas repetitivas, automáticas, de fácil ejecución, que
consumen tiempo.
x Deben delegarse tareas muy concretas y específicas, siempre con ade-
cuadas instrucciones y transmitiendo motivación a la persona en la que
delegamos.
x La persona en la que se delega debe conocer: los objetivos que se pre-
tenden conseguir con esa tarea, debe ser consciente de su importancia,
tener un plazo de ejecución y disponer de los recursos necesarios para su
realización.
x En caso de tareas con un plazo de tiempo largo, se deben establecer con-
troles intermedios en el tiempo.
Pero también estamos haciendo referencia a la delegación en el tiempo. En este punto

debemos estar muy atentos, sólo podemos delegar en el tiempo tareas no importantes y
no urgentes, ya que posponer tareas urgentes es imposible (por su propia definición) y
posponer tareas no urgentes pero importantes, es un hábito muy frecuente que ya esta-
mos viendo nos lleva a la ineficacia y a la no consecución de objetivos.
Actividad recomendada: Con agenda en mano sitúa cada una de las tareas de tu
listado, teniendo en cuenta todos los principios detallados en este apartado.
4.6. Asigna un tiempo a cada tarea y reduce el tiempo de dedicación

Analiza el tiempo dedicado a cada tarea. Haz el ejercicio de anotar junto a cada tarea
de la lista el tiempo real que le dedicas. Seguro que estamos dedicando a muchas tareas
más del tiempo necesario. Cuando no trabajamos bajo la presión de una agenda, de una
planificación en base a un tiempo concreto las tareas se diluyen en el tiempo, se disper-
85
Aula Mentor
san, se extienden… ocupando mucho más tiempo del preciso. Sólo con hacer este ejer-
cicio ya disminuye el tiempo de dedicación que normalmente empleamos en una tarea,
porque nos obliga a ser consciente del tiempo cuando la estamos ejecutando y sólo eso
evita algunas distracciones. Para perfeccionar aún más esta estrategia asigna tú el tiempo
que debes destinar a cada tarea y afróntalo como un reto. A continuación se presenta un
ejemplo de la tabla que se podría utilizar para realizar este el registro de una persona que
trabaja desde casa, compaginando tareas del hogar con tareas del trabajo:
ORDEN DE LAS TIEMPO DE ORDEN DE TIEMPO TIEMPO DE EJE-

TAREAS EJECUCIÓN LAS TAREAS PLANIFICA- CUCIÓN POSTE-
PREVIO A LA PLANIFICA- DO RIOR A LA PLA-
PLANIFICA- DO NIFICACIÓN
CIÓN
Ordenar el des- 30 min Ordenar el 20 min 25 min
pacho despacho
Preparar un in- 1 hora y 10 Preparar un 50 minutos 1 hora
forme min informe
Llamadas varias 30 min Llamadas 20 min 25 min
varias
Revisar correo 30 min Revisar co- 20 min 25 min
electrónico rreo
Hacer tareas do- 2 hora Hacer tareas 1 hora y me- 1 hora y 20 mi-
mésticas domésticas dia nutos
TOTAL DE TIEM- 4 horas y 40 3 horas 20 3 horas 35 min
PO INVERTIDO minutos min
Tabla 14
Se puede observar en el cuadrante que el hecho de asignar un tiempo determinado fa-

cilita reducir el tiempo de ejecución. Poco a poco seremos capaces de planificar nuestro
desempeño de tareas más ajustadamente y como consecuencia ser más eficaces en la dis-
tribución de tareas, el orden diario de las mismas y la adjudicación de tiempo. Debemos
observar que, aunque no nos hemos ajustado 100% al tiempo planificado, el hecho de
marcarnos un tiempo concreto ha hecho que reduzcamos la dedicación, y ahorrar tiem-
po, obteniendo tiempo extra para las tareas ubicadas en el cuadrante II, que recordemos,
son las que al no ser urgentes siempre posponemos, teniendo consecuencias desastrosas
en la consecución de nuestros objetivos.
4.7. Organiza en agenda y ejecuta según objetivos

Cambia el criterio. Pasamos el día entero tomando decisiones sobre qué tarea realizo an-
tes, cuál es más urgente, cuál es prioritaria… aunque no lo hacemos de forma coherente
con nuestros objetivos. En definitiva se trata de hacer lo mismo que estamos haciendo
hasta ahora a diario pero pensando previamente. Y para hacerlo más efectivo utilizare-
mos la agenda.
86
En primer lugar debemos tener en cuenta la distribución de tareas realizada en la Matriz

de Administración del tiempo. En esa matriz deben estar reflejadas todas las tareas que
componen cada uno de nuestros objetivos marcados y tener asignado un plazo de ejecu-
ción, es decir una fecha concreta de realización.
Una agenda debe ser flexible y adaptarse a las circunstancias, debemos revisarla perió-
dicamente para comprobar que se ajusta a nuestra realidad, si no es así debe ser modi-
ficada.
Principios para el establecimiento de tareas en una agenda:
- Sitúa en primer lugar tares importantes y urgentes.
- Incluye todas las tareas de tu día a día, cuanto más completa sea tu agenda más eficaz
será. Debes ubicar en esa agenda las tareas de los cuatro cuadrantes. Para que sea eficaz
debe ser completa y organizada temporalmente, es decir, cada tarea tiene un tiempo, por
lo tanto se le asigna una hora concreta del día.
- Ten en cuenta tus ritmos biológicos: cada persona conoce sus momentos de máximo
rendimiento y de cansancio. Hay personas que se concentran mejor por la tarde-noche y
otras mejor en las horas de la mañana. Es importante ubicar aquellas tareas de máxima
concentración en las horas de máximo rendimiento, no debemos dejar la redacción de
un informe importante para última hora de la tarde si sabemos que en ese momento es-
taremos cansados. Dejemos para ese hueco de la agenda tareas menos relevantes o más
automáticas, que requieren de menos concentración, como gestión de las redes sociales.
- Evita la multitarea: realizar varias cosas a la vez sólo consigue distraernos y hacernos
perder tiempo en cambios de atención innecesarios (no debemos trabajar con varias
pantallas de ordenador abiertas, ni consultar el mail continuamente…). Concentrarnos
en una tarea implica centrarnos 100% en esa tarea hasta que esté finalizada (al menos la
parte marcada para ese día).
- Agrupa tareas de forma más eficaz: al organizar previamente nuestras tareas en una
agenda (por escrito) nos permite decidir en qué orden las realizaremos, de modo que
podemos agrupar aquellas tareas por bloques similares. En el ejemplo anterior de una
persona que trabaja desde casa, resultará más eficaz agrupar varias tareas profesionales
por una parte, ya que nos concentramos en el ámbito laboral rendiremos más, y por otra
agrupar tareas personales o familiares o que exigen hacerlas fuera de casa.
- No abandones una tarea sin terminarla: cuando empezamos una tarea nuestro nivel de
concentración va en aumento, si interrumpimos sin terminarla perderemos ese nivel de
atención y al día siguiente necesitaremos de nuevo un tiempo para llegar al punto de
máximo rendimiento en esa tarea. Si divides las tareas en partes muy pequeñas perderás
productividad, ya que siempre estarás arrancando.
87
Aula Mentor
- Evita las interrupciones y planifica imprevistos: muchas de las interrupciones que tene-
mos a lo largo de nuestro día se pueden planificar, como por ejemplo el teléfono, lectura
de e-mail, interrupción de personas cercanas. El caso de los imprevistos es diferente, se
trata de tareas importantes que surgen a lo largo del día con las que no contabas, por lo
que debemos planificar un tiempo para los imprevistos (lo mejor es al final del día o de
la semana). De este modo, cuando surja un imprevisto, sólo tenemos que ubicarlo en su
lugar correspondiente en nuestra agenda.
- Ten una sensación de urgencia con tus propios plazos: por norma general somos más
productivos cuando tenemos la presión de una fecha tope para la realización de una
tarea (entrega de un informe, un evento para el que queremos conversar en inglés…).
Debemos generar ese nivel de estrés pero positivo con los plazos intermedios que nos
marcamos para conseguir el máximo rendimiento. Es decir, debemos planificar las tareas
con tiempo y ponernos fechas intermedias para conseguir pequeños logros. Con esto
conseguiremos, no sólo evitar el estrés negativo del final sino ser más eficaces, sentirnos
mejor con nosotros mismos cada vez que alcanzamos nuestras pequeñas metas.
- Asume que no todo depende de ti: debemos ser consciente que en la gestión de nuestro
tiempo, de nuestra agenda, no sólo estamos nosotros, hay muchas circunstancias que
están influyendo. Debemos ser conscientes en todo momento de cuáles de esas circuns-
tancias dependen de nosotros y cuáles son factores externos que no podemos controlar.
Frente a esta toma de consciencia es importante que tomemos pautas para controlar los
factores internos y evitemos frustraciones innecesarias ante factores externos.
Teniendo todo esto en cuenta debemos ser capaces de ubicar en una agenda todas
las tareas que tenemos diariamente. Todas aquellas tareas que nos permitirán alcanzar
nuestros objetivos (las tareas importantes) y todas aquellas que, aunque no contribuyen
directamente a la consecución de los objetivos marcados entran dentro de nuestra rutina
y no nos podemos desprender de ellas.
4.8. Ten autodisciplina: No pierdas de vista tu misión.

El ser humano tiene la capacidad de elegir qué hacer en cada momento. Debemos ser
conscientes que (de forma independiente a las circunstancias que nos rodean, los facto-
res externos) nosotros somos los últimos responsables de nuestra conducta. Esta visión,
este punto de vista cambiará la forma en la que nos enfrentamos a la toma de decisiones.
El secreto del liderazgo personal no radica en las grandes decisiones que tomamos en
nuestra vida, sino en las pequeñas decisiones que tomados diariamente, tan incorporadas
en nuestra rutina que ni si quiera somos conscientes de su existencia.
RECUERDA
En ocasiones, nuestra eficacia falla porque pensamos que el único motivo por el
que no estamos ajustándonos a la planificación establecida es nuestra “voluntad”
o “autodisciplina”. A lo largo de este capítulo estamos viendo que con muchos los
factores que están afectando a la consecución de nuestros objetivos, no sólo nues-
88
tra voluntad. Es fundamental dar una estructura de principios a nuestra vida para
llegar a una “autogestión eficaz. No basta con autodisciplina, es necesario sentar
la base de nuestros objetivos (tenerlos bien identificados y definidos) y un sólido
establecimiento de prioridades, para lo cual debemos aplicar todas las estrategias
que hasta ahora se han presentado.
Nuestro liderazgo personal no crece y se desarrolla cuando debemos tomar una de-
cisión, que para todos sería importante, sobre qué entidad bancaria debemos elegir
para solicitar un préstamo.
Nuestro liderazgo personal se desarrolla y fortalece cuando debemos tomar las pequeñas
decisiones como por ejemplo si “hacer el informe o tomar café con los compañeros”. Todos
sabemos las decisiones a las que se hacen referencia y todos, alguna vez, hemos elegido
la opción fácil (“tomar café con los compañeros”) que, aunque parezcan decisiones insig-
nificantes pueden impedirnos conseguir objetivos mayores. Por eso la fuerza de voluntad
de cada uno es fundamental para la consecución de los objetivos propuestos y debemos
tener claro que esa fuerza de voluntad DEPENDE DE NOSOTROS.
Un aspecto importante, que nos ayudará a mantener nuestra fuerza voluntad es el es-
tablecimiento de una misión en la vida. Nuestra misión está relacionada con nuestro
concepto de felicidad y será diferente para cada uno de nosotros. Es nuestro objetivo
principal en la vida: “ser feliz”, y cada persona lo define de un modo distinto. Sea cual sea
tu misión, si está bien definida y estructurada, dará sentido al resto de objetivos, actua-
ciones, toma de decisiones que nos marquemos y a los que nos enfrentemos en la vida.
Sin una misión clara y bien definida es muy difícil mantener nuestra fuerza de voluntad,
nuestra misión responde a la pregunta ¿para qué?
Sigamos con nuestro ejemplo para verlo más claro. Ante una toma de decisiones concreta
como: “hacer el informe o tomar café con los compañeros”, debemos preguntarnos: ¿Para
qué? ¿Para qué “hacer el informe”? Este objetivo por sí sólo no resulta motivante, pero
detrás está la verdadera misión: “Ser feliz” que se traduce en “estar a gusto con el trabajo
realizado”, este sí es un motor que nos lanza al movimiento. Por eso es importante tener
clara nuestra misión, nuestro objetivo final en cada una de las áreas de nuestra vida.
Podemos establecer nuestra misión a diferentes niveles, al igual que veíamos los objeti-
vos: personal, profesional, social.
Tener claro nuestra misión nos ayudará a esa toma de decisiones del día a día que hace
que consigamos nuestros objetivos finales.
4.9. Ejecuta las acciones planificadas

Llegados a este punto, si todas las indicaciones explicadas hasta el momento se han lle-
vado a cabo tan sólo quedará, con agenda en mano, ir ejecutando cada una de las tareas
previstas. Llegar a este momento, en el que simplemente debemos ejecutar exige haber
dedicado tiempo a la planificación. Generalmente nos dedicamos simplemente a ejecutar,
89
Aula Mentor
llevamos a cabo las tareas directamente. Lo cual repercute en la eficacia. Mucha gente
opina que dedicar tiempo a la planificación es derrochar un tiempo muy valioso que
podría emplearse directamente en actuar. Pero debemos tener en cuenta que los minutos
dedicados a planificar nos permiten optimizar el resto de nuestra ejecución, así que nun-
ca debemos pensar que es una pérdida de tiempo. Además, esta tarea de planificación al
principio puede llevar mucho tiempo, pero poco a poco se convertirá en una rutina que
realizaremos de forma automática. Sobre todo cuando comprobemos los beneficios de
una buena planificación por objetivos en la gestión de nuestro tiempo.
90
5. Evalúa las acciones llevadas a cabo

Resulta fundamental realizar una evaluación de las acciones llevadas a cabo, de la conse-
cución de nuestros objetivos con el fin último de mejorar para futuras ocasiones.
Esta evaluación nos permitirá tener información sobre qué objetivos nos establecimos,
qué acciones hemos llevado a cabo y qué podemos hacer para que la próxima vez no
suceda.
5.1. ¿Cuándo debemos llevar a cabo una evaluación de nuestro

proceso de consecución de metas?
El momento de la evaluación lo determinamos nosotros, en función del plazo establecido
para alcanzar los objetivos. Es necesario dar tiempo suficiente para comprobar si estamos
en el camino acertado, no tendría sentido evaluar si el proceso llevado a cabo para per-
der peso funciona, una semana después de su comienzo, en este caso sería conveniente
dejar de plazo al menos un mes.
Tal y como hemos definido en un principio los objetivos deben estar delimitados en el
tiempo, ese tiempo nos dará la clave para establecer el momento en el que es más ade-
cuado realizar la evaluación. Si los objetivos están establecidos en un margen de poco
tiempo (una semana, por ejemplo) es difícil realizar una evaluación del proceso interme-
dia, ya que no tendremos información. Aquellos objetivos que requieran de una ejecu-
ción más larga en el tiempo y con varias acciones para su consecución, sí es conveniente
realizar una evaluación intermedia que nos confirme si vamos por buen camino.
En definitiva, el momento de la evaluación de nuestro desempeño lo marcará el sentido

común, de modo que habrá objetivos que sólo requerirán de una evaluación final y obje-
tivos en los que será necesario establecer una evaluación intermedia. Veamos algunos de
los objetivos que nos hemos marcado en este capítulo qué tipo de evaluación necesitarán.
OBJETIVO PLAZO DE EJECUCIÓN EVALUACIÓN

“Aprobar el B1 de in- 1 año Intermedia (comprobar
glés en un año” que estoy cumpliendo la
rutina semanal de estu-
dio) y final.
“Conseguir un ascenso 1 año Intermedia (comprobar
en mi puesto de trabajo que estoy cumpliendo las
en el próximo año” acciones que me había
propuesto mes a mes) - y
-
final.
“Leer al menos una Diario Evaluación final cada día.
hora al día”
Tabla 15
“Si buscas resultados distin
tos, no hagas siempre lo mis
mo”. Albert Einstein.
91
Aula Mentor
Actividad recomendada: Elabora un listado con los objetivos que te has marcado a
lo largo de este capítulo e intenta determinar el momento para realizar una evaluación
de los mismos.
5.2. ¿Cómo debemos llevar a cabo esta evaluación de nuestro des-

empeño?
Para llevar a cabo esta evaluación debemos analizar cada objetivo planteado y hacernos
una serie de preguntas.
Gráfico 4
Tal y como muestra el esquema, debes analizar qué ha ocurrido con los objetivos esta-
blecidos:
1. Pregúntate si el objetivo está alcanzado tal y como te lo planteaste: ¿Has conseguido apro-
bar el B1 de inglés en un año? (Si la evaluación es intermedia la pregunta será ¿has conse-
guido estudiar 6 horas semanales?)
2. Si la respuesta es “SI” debes reforzarte y analizar aquellas competencias y habilidades que

te han hecho conseguirlo, porque te servirán para alcanzar futuros objetivos.
3. Si la respuesta es “NO” debes analizar paso por paso todos los aspectos estudiados en este ca-
!
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-
darnos a realizar este análisis son:
- ¿Los objetivos establecidos son válidos?

- ¿Has anticipado lo que puede salir mal?
- ¿Alguna creencia irracional ha sido responsable de no conseguir el éxito?
- ¿La consecución de tus objetivos dependían de otras personas?
- ¿Eran objetivos demasiado amplios y genéricos?
- ¿Te has centrado en tareas no importantes?
4. Redefine tus objetivos y establece de nuevo planes de acción. La experiencia vivida y el
92
aprendizaje adquirido de este primer proceso nos ayudará a ser más eficaces. El método
“ensayo error” nos ayudará a conocernos más a nosotros mismos, nuestras propias for-
talezas y debilidades, aquellas estrategias que funcionan mejor con nosotros y aquellas
que no tienen éxito.
Cada persona es diferente y tiene sus propias competencias y fortalezas que le ayudarán
a ser más eficaz en la consecución de sus objetivos. En el capítulo 2 de este curso hemos
analizado nuestros puntos fuertes y débiles. Tal y como se ha planteado cada experien-
cia en nuestra vida nos ayudará a perfilar ese patrón sobre cómo somos, nos ayudará a
conocernos mejor y a ser más líderes de nuestra vida.
93
Aula Mentor
6. Resumen
En este capítulo hemos analizado todos los aspectos que determinan la consecución de
nuestros objetivos. Se han establecido paso a paso las fases que son necesarias para ser
más eficaces en la consecución de nuestros objetivos.
En primer lugar debemos plantearnos qué queremos conseguir, hacia donde queremos
llegar. Todas nuestras acciones deben tener un objetivo, un “para qué”. Esos objetivos
pueden pertenecer al ámbito personal o laboral y deben cumplir una serie de condicio-
nes para ser válidos: llevar a la acción, medibles, realistas y alcanzables, concretos, ambi-
ciosos, delimitados en el tiempo y consensuados.
Una vez definidos, debemos anticipar qué puede salir mal. Analizar qué circunstancias
han sido las causantes de no conseguir nuestros objetivos en el pasado y visualizar qué
puede impedir en un futuro que los alcancemos. De este modo estaremos preparados
frente a creencias irracionales, la dependencia de otros, circunstancias externas que al-
teran nuestros planes, desconfianza sobre nuestras capacidades, o cualquier otro factor
que pueda suponer un obstáculo en el camino.
El tercer paso es plantificar qué pasos debo dar para alcanzar los objetivos propuestos y
ejecutar esas acciones. Si transformamos los grandes y ambiciosos objetivos en pequeñas
y alcanzables acciones será mucho más fácil, sin perder de vista aquellas tareas que son
importantes, frente a las que no tienen esa importancia y diferenciando entre las urgentes
y las no urgentes.
En este apartado hemos analizado que uno de los problemas al que nos enfrentamos
cuando pretendemos ser más eficaces es la priorización nuestras tareas. Para ello hemos
aprendido una serie de pasos: hacer una lista de tareas, organizarlas en la matriz del tiem-
po, aprende a decir que no, delegar, reducir el tiempo de dedicación, organizar en una
agenda y tener autodisciplina. Si todos estos pasos los hemos seguido adecuadamente
tan sólo debemos limitarnos a ejecutar las acciones planteadas según la planificación
establecida.
El último y más importante paso es la evaluación de las acciones llevadas a cabo. En

ocasiones, si los objetivos se alargan en el tiempo, será necesaria una evaluación inter-
media, cuando los objetivos son a corto plazo con una evaluación final es suficiente.
Para evaluar nuestro desempeño debemos examinar qué ha ocurrido con las acciones
planificadas y si no las hemos llevado a cabo (se deduce que no se han alcanzado los
objetivos previstos) se debe analizar qué podríamos haber hecho para que el resultado
sea diferente. En la mayor parte de las ocasiones tenemos margen para volver a comenzar
el proceso estableciendo nuestros objetivos de nuevo.
Se trata de un proceso de aprendizaje en el que lo más normal es equivocarse y poco a
poco conocer estrategias que a cada uno le resulten mejor para conseguir sus objetivos.
94
M1U6. Herramientas para ser más eficaz
ÍNDICE
UNIDAD 6 - La autoconfianza y
la motivación hacia nuestros ob-
jetivos
1.Introducción.........................................................................................................96
1.1.Autoconfianza................................................................................................96
1.2. Motivación.....................................................................................................97
2.Zona de confort, riesgo y aprendizaje.................................................................99
3.¿Qué nos motiva?...............................................................................................101
3.1.Tipos de motivación.....................................................................................101
3.2.Teorias sobre la motivación.........................................................................103
3.2.1.Teoría de la jerarquía de neceseidades humanas de Maslow ...............104
3.2.2.Teoría de las necesidades adquiridas de McClellan...............................105
3.2.3.Teoría de la autoeficacia de Bandura.....................................................105
3.2.4. Teoría de la fijación de metas de Locke..................................................106
4.Locus de control interno y externo....................................................................107
5.Las creencias irracionales..................................................................................109
6.Resumen.............................................................................................................110
95
Aula Mentor
1. Introducción
A lo largo de todas las unidades didácticas hemos estado trabajando a fondo aquellos
conceptos, herramientas y estrategias para conseguir un mayor y mejor desarrollo per-
sonal y con ello llegar a liderar nuestras vidas. Pues bien, resulta que en este camino es
imposible avanzar si no poseemos confianza en nosotros mismos y si no estamos motiva-
dos hacia el cambio. Parece evidente, ¿no? Pues resulta que a veces lo olvidamos y es por
ello que en esta unidad vamos a centrar nuestra atención en conocer todos los elementos
que hacen posible que tengamos confianza y estemos motivados, centrándonos en saber
utilizar estas capacidades para conseguir los objetivos que nos marquemos.
Antes de avanzar, vamos a detenernos en analizar bien estos dos conceptos: Autocon-
fianza y motivación.
1.1. Autoconfianza
Si echamos la vista atrás y recordamos el tema donde estudiábamos la autoestima, ya ha-
blábamos de este concepto y en varias ocasiones
se recalcaba la importancia de la autoconfianza “La confianza en uno mismo
para el desarrollo positivo de la misma, pero ¿qué es el primer peldaño para as-
entendemos por autoconfianza? Es el convenci- cender por la escalera del éxi-

to”. Ralph Waldo Emerson.

!

"
. Desarrollar esta actitud
resulta fundamental para la madurez psicológica de cualquier persona, debido a que
hace que desarrollemos una visión positiva de nosotros mismos y de nuestras posibi-
lidades. Pero no la confundamos con creer que podemos “hacerlo todo” si tenemos la
autoconfianza necesaria, ¡no! Es tener expectativas realistas conforme a lo que podemos
llegar a hacer e implica asumir riesgos objetivos.
Gráfico 1
96
Viendo que resulta tan importante deberemos entrenar para desarrollar esta confianza en
nosotros mismos. A continuación, vemos como:
Gráfico 2
1.2. Motivación
Etimológicamente la palabra motivación como tal proviene del latín motivus (movimien-
to) y –ción (acción y afecto), así que, según esto, la motivación es la causa de una ac-
ción. Pero, de forma más genérica, podemos decir que la motivación está formada por
aquellos estímulos que nos mueven a realizar determinadas acciones y persistir en
ellas hasta terminarlas. Este concepto se relaciona tanto con la intensidad como con la
finalidad de nuestra conducta, es decir, se relaciona con invertir mayor o menor tiempo y
energía en una actividad, así como en orientarnos hacia uno u otro objetivo. Según esto,
también podemos afirmar que la motivación es un proceso dinámico, ya que no perma-
nece estático en el tiempo sino que tiene estados tanto de crecimiento como de declive.
Pero resulta ser un concepto complejo, más que nada porque al no ser visible (se da en
nuestro interior) sólo podemos analizar la conducta desencadenante y de ahí determinar
si estamos más o menos motivados. Además se añade a esta complejidad el hecho de que
los motivos de las personas pueden ser evidentes o no, comprensibles o inexplicables,
objetivos o subjetivos y más o menos conscientes. Este hecho se da porque hay otras va-
riables que también condicionan nuestra motivación y no son tan aparentes ni evidentes.
Por ejemplo, en un experimento llevado a cabo por Kraut y Johnson1 en 1979, se concluía
1 Kraut, R. E., & Johnson, R. E. (1979). Social and emotional messages of smiling: An ethological approach. Journal of
Personality and Social Psychology.
97
Aula Mentor
que las personas sonríen más y se muestran más motivadas en un día soleado que en un
día nublado. Por tanto, los motivos que regulan nuestro comportamiento no tienen por
qué ser inmediatamente evidentes.
Profundizaremos más acerca de la motivación, sus clasificaciones y teorías a lo largo de

esta unidad. Ahora vamos a concluir este apartado resumiendo aquellos aspectos impor-
tantes de la motivación que hemos tratado y que retomaremos más adelante:
Gráfico 3
98
2. Zona de confort, riesgo y aprendizaje

Antes de avanzar con este epígrafe vamos a definir qué entendemos por zona de confort,
por zona de riesgo y por zona de aprendizaje.
Zona de confort: es la zona donde nos encontramos seguros y donde todo lo tenemos
bajo control. En esta zona todo lo tenemos aprendido, por lo que no existen detalles que
se nos escapen de nuestras manos. Por tanto es un lugar cómodo para nosotros.
Zona de riesgo: también conocida como zona de pánico, está situada más allá de la zona
de confort. La zona de riesgo, será aquella en la que no tenemos seguridad y contamos
con bajo control. Resulta ser una zona donde nos queda mucho por aprender.
Zona de aprendizaje: entre la zona de confort y la zona de pánico se encuentra la zona
de aprendizaje. Es aquella zona que nos permite ampliar nuestra visión del mundo gra-
cias a la adquisición de nuevas experiencias y que nos ayuda a ampliar nuestra zona de
confort.
Gráfico 4
Viendo esto, puede parecer que lo ideal es permanecer en la zona de confort, aquel sitio
donde todo lo tenemos bajo control y no encontramos adversidades, pero la verdad es
que no, rotundamente no. Permanecer eternamente en la zona de confort, además de re-
sultar aburrido, puede llegar a ser peligroso, puesto que nos acomodamos y no salimos a
ampliar conocimientos. Es por ello que debemos salir en busca de la zona de aprendizaje
y de riesgo, para adquirir nuevas capacidades fruto de nuestra interacción con el mundo
y para, con ello, ampliar nuestra zona de confort.
99
Aula Mentor
Dentro del tema que nos ocupa, donde estamos buscando un desarrollo personal, no
podemos encontrar tal desarrollo si nos estancamos en la zona de confort y no explora-
mos nuevos retos que nos hagan adquirir nuevas competencias. Realmente, la zona de
los grandes retos, es la zona de pánico, la zona desconocida que nos puede proporcionar
muchos conocimientos nuevos y un desarrollo único.
Como vemos, la zona de confort puede entenderse como un obstáculo si lo que busca-
mos es un desarrollo personal y liderar nuestra vida. Este estado mental de comodidad
puede llegar a bloquearnos e impedirnos avanzar. Es por ello que debemos superar las
barreras y los límites que nos estamos poniendo y apostar por la autoconfianza. No se
trata de lanzarnos a lo desconocido sin más, sino de confiar en nosotros mismos y nues-
tro potencial para lograr expandirnos y conseguir el éxito. Salir de la zona de confort no
debemos verlo como algo inalcanzable, no se trata de “escalar el Everest”, podemos salir
poco a poco estableciéndonos metas más alcanzables y, como ya hemos recalcado, con-
fiando en que podemos hacerlo. Si llegar al puesto de trabajo deseado requiere de una
especialización tecnológica, deberemos lanzarnos a esa zona desconocida y de riesgo,
salir de la zona de confort y lograr ese crecimiento profesional que nos puede propor-
cionar el ascenso.
Actividad recomendada: Te proponemos una actividad de reflexión. Piensa en

un momento determinado de tu vida en el que tuviste que salir de tu zona de
confort y analiza los resultados obtenidos.
100
3. ¿Qué nos motiva?

Ya adelantábamos en la introducción que la motivación resulta ser un concepto muy
complejo, puesto que se sucede en nuestro interior y no se observa fácilmente. Lo que
finalmente ocurre es que analizamos la motivación observando sus manifestaciones. Este
intento por explicar estas manifestaciones, o dicho de otro modo, qué es lo que causa
nuestro comportamiento nos lleva a hacernos las siguientes preguntas, aún más especí-
ficas:
- ¿Qué inicia nuestro comportamiento?
- &"

'
- &(#
# '
- &"
'
No es suficiente con preguntarnos ¿qué es lo que causa que cada día estudiemos para
conseguir graduarnos?, deberíamos preguntarnos más específicamente:
- ¿Por qué empezamos a estudiar?
- &) # #!!
'
- ¿Por qué estudiamos esa carrera y no otra?
-
&

*
#

'
No debemos centrarnos en sólo analizar lo que nos mueve o motiva a realizar cualquier
actividad (puesto que, como ya hemos señalado anteriormente, la motivación responde
a un proceso dinámico y tiene cambios de intensidad), sino debemos comprender el
comienzo, el mantenimiento y el final de dicha conducta. Para ello resulta interesante
conocer los tipos de motivación existentes que determinan la intensidad del proceso.
3.1. Tipos de motivación

Existen multitud de clasificaciones o tipos de motivación, atendiendo a diferentes cri-
terios. Una muy extendida es la que se refiere a los factores que determinan la conducta
de la persona. Por lo que podemos hablar de los siguientes tipos de motivación:
101
Aula Mentor
Gráfico 5
Otra clasificación importante, y que responde a un esquema más básico, es la que dife-
rencia entre:
Gráfico 6
102
Como última clasificación relevante podemos, de forma general, hablar de:
Gráfico 7
Atendiendo a todas las clasificaciones vistas en el apartado anterior, que nos sirven para
aclarar el porqué de nuestras motivaciones, podemos destacar un elemento común: la
fuerza del motivo. Y es que la naturaleza del ser humano es tan compleja que se nos
da el hecho de tener muchos motivos al mismo tiempo. A veces tenemos un motivo muy
fuerte y varios no tanto. El motivo más fuerte será el más determinante en nuestra
conducta pero los pequeños motivos podrán, en un momento dado, cobrar relevan-
cia y determinar también nuestro comportamiento.
Pongamos el siguiente ejemplo: un trabajador debe entregar un proyecto a finales de

mes, para el cual debe leer una serie de informes de la empresa, lo que supone un mo-
tivo bastante fuerte de cara a la elaboración del proyecto final. Está leyendo durante un
tiempo pero empiezan a suceder motivos subordinados; el olor a café en la oficina, la
conversación de varios compañeros… todo esto hace que aumente la fuerza de estos pe-
queños motivos. Si alguno de estos llega a un nivel dominante, la conducta del trabajador
pasará de estar motivada hacia la lectura de los informes a estar motivada a tomarse un
café con un compañero.
La situación que acabamos de exponer no hace más que insistir en que:

- La fuerza de los motivos crece y disminuye con el tiempo.
- Poseemos muchos motivos de diferentes intensidades cada uno de los cuales puede in-
fluir en la conducta en cualquier momento.
3.2. Teorías sobre la motivación

Existen diferentes modelos o teorías que explican nuestras motivaciones y cómo estas
influyen en nuestros comportamientos. Resumiremos las más relevantes que vienen en-
marcadas en dos grupos diferenciados:
103
Aula Mentor
Gráfico 8
3.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades humanas de Maslow
Esta teoría, una de las más conocidas relacionadas con la motivación, basa su estudio en
el hecho de que las personas tenemos necesidades o impulsos básicos a nivel biológico
que debemos satisfacer. Son las siguientes:
Gráfico 9
104
Estas necesidades están organizadas en forma piramidal, encontrando en la cúspide las

de autorrealización y en la base las fisiológicas, indicando así que las personas tendemos
a satisfacer dichos impulsos de abajo a arriba. A medida que son satisfechas las necesi-
dades humanas básicas de la parte inferior aparecen de forma gradual necesidades de
orden superior.
Maslow apuntó que cuando las necesidades que en un principio son motivadoras co-
mienzan a ser satisfechas de manera regular, comenzamos a estar motivados por las ne-
cesidades del siguiente orden. Sólo hará falta satisfacer en su mayor parte la necesidad
para que esta deje de motivar.
3.2.2. Teoría de las necesidades adquiridas de McClellan
Esta teoría asume la existencia de motivos aprendidos o adquiridos gracias a la experien-

cia vivida. McClellan considera que existen tres necesidades:
Gráfico 10
Según esta teoría todos poseemos estas tres necesidades, en mayor o menor grado, pero,
dependiendo de cada personalidad, una es la que actúa como dominante sobre las de-
más.
3.2.3. Teoría de la autoeficacia de Bandura
Según esta teoría, nuestra motivación está influenciada por tres tipos de expectativas:
105
Aula Mentor
Gráfico 11
Según este gráfico, Bandura nos muestra la importancia de nuestras expectativas sobre
algo o alguien para acabar estando más o menos motivado hacia ello. Pero su teoría se
enfoca con mayor énfasis en los niveles de autoeficacia que tenemos las personas, ya que
estas son determinantes para aumentar la motivación. Cuanto mayor es nuestra autoefi-
cacia percibida, mayor será el esfuerzo y por tanto la motivación hacia la tarea. Es decir,
si creemos que podemos, que tenemos las competencias necesarias para realizar la tarea,
realizaremos mayores esfuerzos y durante más tiempo para poder dominar y concluir
dicha tarea. Bandura concluye esta teoría de la motivación señalando que esta percep-
ción o no de autoeficacia determinará nuestro establecimiento de metas, el esfuerzo a
emplear, así como el tiempo y la resistencia al fracaso.
3.2.4. Teoría de la fijación de metas de Locke
Retomando la importancia del establecimiento de metas, Locke reconoce también la re-

levancia de estas en nuestra motivación. Señala que el esfuerzo que empleemos en una
tarea estará determinado por el objetivo que estemos persiguiendo con la realización de
dicha tarea. Según esta teoría de fijación de metas se puede resumir que:
- Cuanto más específica es la meta más motivante resulta.
- Los objetivos muy genéricos son poco adecuados.
- La tarea resultará más motivadora si cuenta con la participación de todos los involucra-
dos.
106
4. Locus de control interno y externo

Ya adelantábamos en el capítulo anterior la importancia de conocer las atribuciones que
le damos a cualquier hecho, si eran internas o externas, en definitiva, la importancia de
entender nuestro locus de control, para que no nos limite en la consecución de los obje-
tivos que nos marquemos. A continuación, vamos a recordar qué entendemos por estos
términos:
Gráfico 12
Viendo esto, podemos entender la relación que tienen estas atribuciones con nuestra mo-
tivación y, más allá de esta, con nuestro desarrollo personal. Si pensamos que lo que nos
ocurre es sólo fruto de agentes externos, no estaremos motivados para realizar cualquier
cambio porque pensaremos que hagamos lo que hagamos no va a servir de nada. Por
el contrario, si tenemos locus de control interno creeremos más en nosotros mismos, en
nuestras posibilidades y esfuerzos, lo que nos llevará a motivarnos más hacia el cambio
y el progreso.
Pero es importante comprender que no es que tengamos una personalidad en su totali-
dad de locus de control interno o en su totalidad externo, pero si tendemos más hacia
uno u otro.
A continuación, vamos a diferenciar las características de aquellas personas que en su
personalidad les domina un mayor locus de control interno o externo:
107
Aula Mentor
Gráfico 13
Vemos que si desarrollamos un locus de control interno nuestra motivación y con-

fianza se verá favorecida, lo que se verá reflejado en el esfuerzo que empleemos para
lograr aquello que nos propongamos. Y es que, “¿pensamos que lo que nos ocurre depende
de nosotros o de causas externas? ¿Qué conseguir el trabajo deseado dependerá de nuestro
esfuerzo o de la suerte?” Si nuestra respuesta tiende a atribuciones externas, a un locus de
control externo, difícilmente desarrollaremos la motivación y confianza necesaria para
llegar al objetivo.
108
5. Las creencias irracionales

No nos detendremos demasiado en este epígrafe puesto que lo estudiamos en un tema
anterior. En el que nos ocupa es necesario que recordemos el papel que las creencias
tienen en nuestra autoconfianza y motivación. Como ya veíamos en el capítulo anterior,
todos tenemos creencias que dominan muchas de nuestras decisiones del día a día y
que las tenemos tan interiorizadas que no nos paramos a pensar y actuamos de forma
automática.
El problema viene cuando las creencias son irracionales y afectan a nuestra motivación
y a la confianza que depositamos en nosotros mismos. Y es que si recordamos las creen-
cias irracionales son el resultado de pensamientos irracionales y poco objetivos. Estos
nos frenan y desmotivan, impidiéndonos alcanzar nuestras metas. Si pensamos “soy muy
mayor para estudiar de nuevo”, nos estamos basando en un pensamiento poco objetivo
y poco demostrado que no va a hacer más que desmotivarnos y no luchar por nuestro
objetivo y desarrollo.
Pero, ¿cómo hacer para cambiar estas creencias irracionales? Para cambiar estos pensa-
mientos es necesario:
Gráfico 14
Si conseguimos controlar dichas creencias podremos trabajar para cambiarlas y

tener pensamientos más realistas que nos motiven a alcanzar nuestros objetivos.
109
Aula Mentor
6. Resumen
A lo largo de esta unidad hemos trabajado y asentado conceptos relacionados con la au-
toconfianza y la motivación como impulso para conseguir nuestros objetivos, conceptos
que parecen muy fáciles de comprender pero que, en realidad, necesitan de una amplia
aclaración.
Durante toda la unidad hemos realizado un barrido de todos aquellos aspectos que
influencian a la confianza que depositemos en nosotros mismos y a nuestra propia mo-
tivación. Comenzando por la importancia de salir de nuestra zona de confort, para pro-
mover ese cambio motivacional y ese desarrollo personal, hemos analizado los tipos de
motivación y las teorías motivacionales más influyentes de la historia, para terminar así
comprendiendo que nuestra confianza y motivación dependerá no sólo de las creencias
que tengamos sino del locus de control que nos domine.
Tema interesante con el que cerramos esta formación y que invita a contestar la siguiente
pregunta: ¿Es posible el cambio? SI QUE LO ES.
110

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UNIDAD 1 - ¿Qué es el coaching

2.Relación con nuestro éxito profesional................................................................10

3.¿Todos podemos desarrollar nuestro liderazgo personal?...................................12

Antes de continuar, conviene delimitar exactamente en qué consiste el coaching como

1 Bou, J.F. (2013). Coaching educativo. España: LID Editorial Empresarial.

proceso de aprendizaje, tiene las siguientes características:

- Tiene un comienzo y un ﬁn.

Si identiﬁcamos en nosotros alguna de estas resistencias es importante realizar un ejer-

El primer paso es crear consciencia en el coachee, en este caso el alumnado, de la nece-

Debemos comenzar haciéndonos las siguientes preguntas:

En este caso la mejor opción es seguir las siguientes fases:

- Descripción de la situación deseada: determinación de objetivos, de lo que cada uno

Esquema cíclico del proceso de coaching:

En coaching debemos diferenciar entre objetivos ﬁnales y de proceso (también llamados,

Actividad recomendada: Antes de comenzar un proceso de coaching, como el

0. Tendré la mente abierta al nuevo aprendizaje y estaré dispuesto al cambio,

¡Anímate a elaborar los tuyos!

1.2 Liderazgo personal

Un buen líder debe deﬁnir su vida en base a

2. Relación con nuestro éxito

Si tomamos consciencia de nuestras habilidades, competencias, potencial y nuestra ca-

El escritor y fundador de Likeable Local, Dave Kerpen2, ha seleccionado lo que él consi-

PERSONAS EXITOSAS PERSONAS QUE NO TIENEN ÉXITO

2 Kerpen, D. (2011). Likeable Social Media. McGraw-Hill.

Actividad recomendada: A continuación te invitamos a realizar una reﬂexión que

3. ¿Todos podemos desarrollar nuestro

SITUACIÓN ANTES DE UNA REUNIÓN IMPORTANTE HAY UN ATASCO QUE

Veamos algunos de estos motivos, ilustrados con

t La falta de planiﬁcación te desvía de tus objetivos. Acompaña esa planiﬁca-

t Nos aburre o no nos interesa lo que hacemos. En ocasiones perseguir nuestros

no puede convertirse en un juego motivante?

t No tenemos autocontrol. Cualquier proceso de aprendizaje necesita el estable-

t No tenemos en cuenta las diﬁcultades. ¿En algún momento de este capítulo

2.Autoconocimiento: Dimensiones y herramientas.................................................21

2.1.Dimensiones del autoconocimiento...............................................................21

2.2.Herramientas de autoconocimiento personal................................................21

1.1 Conocimiento y autoconocimiento

Sabiendo la diﬁcultad de este proceso, es conveniente plasmar sus principales caracterís-

Actividad recomendada: Dedica unos minutos a pensar en tus virtudes y defectos.

2.1 Dimensiones del autoconocimiento

2.2 Herramientas de autoconocimiento personal

Separarnos de nuestra propia subjetividad es muy complicado y requiere, incluso, de

Veremos, a continuación, algunas herramientas prácticas que nos ayudarán a desarrollar

Actividad recomendada: Elige dos de las herramientas de autoconocimiento vistas

Debemos concienciarnos de que TODOS tenemos debilidades. Actuar reforzando éstas

Actividad recomendada: En este caso, este ejercicio, puede que no lo trabajes

Recordad que si no tenemos conciencia de lo que somos, tampoco tenemos concien-

1.1.Autoestima: deﬁnición y tipos........................................................................30

3.¿Cómo mejorar la autoestima?..............................................................................39

1.1 Autoestima: deﬁnición y tipos

Pues bien, entendiendo el concepto, debemos aclarar que la autoestima comienza a

1 Branden, N. (1995). Los seis pilares de la autoestima. España: Paidós Ibérica.

los propios logros o fracasos, aun no habiéndonoslo recordado nadie.

Referente a los tipos de autoestima, que en la actualidad se estudian, podemos encontrar

- Tenemos seguridad en nosotros mismos, sabemos qué somos, reconociendo

Como vemos, la autoestima es un concepto complejo que se presenta, como ya adelan-

Actividad recomendada: Dedica unos minutos a pensar en tu tipo de

“Los grandes líderes mejoran la Y es que cuando hablamos de liderar,

t AUTORESPETO. El autorespeto no es más que la capacidad de valorarnos y, a

A continuación detrás de cada “fracaso” debemos