Harrington, H. (1993). Comprender las características del proceso.

En Mejoramiento de
los procesos de la empresa (pp.127-146)(309p.). Santafé de Bogotá : McGraw Hill. (C18473)

5
Comprender las
características
del proceso

INTRODUCCION .
. .
"El conocimiento es la única herramienta de producción que no depend~ de la
disminución de utilidades", señaló J. M. Clark en el ]ournal of Political Ecoriomy.
Esto puede interpretarse como si nos dijesen que cuanto más comprendamos los ··
procesos de la empresa, con mayor éxito podremos mejorarlos. Para lograrlo
debemos comprender claram~nte varias características de los procesos de la
.empresa.:

• Flujo. Los métodos para transformar el input en output

• Efectividad. Cuán bien se satisfacen las expectativas del cliente

• Eficiencia. Cuán acertadamente se utilizan los recursos para gen~rar un output

 128 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

• Tiempo del ciclo. Ellapso necesario para transformar el input en output

• Costo. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso

Comprender estas características del proceso es esencial por tres razones. En

primer lugar, esta comprensión ayuda a identificar las áreas problemas que son
claves dentro del proceso. Esta información proporcionará la base para modernizar
el proceso. En segundo lugar, ésta nos suministra la base de datos indispensable
para que podamos tomar decisiones con información acerca de los mejoramientos.
Necesitamos ver el impacto que los cambios generan, no sólo en las actividades
individuales, sino también en el proceso como un todo y en los departamentos
involucrados .. En tercer lugar, ésta es el fundamento para fijar objetivos de
mejoramiento y evaluar los resultados. ·
· En el capítulo 4 revisamos la forma de elaborar un diagrama de flujo del
proceso con base en la documentación y la comprensión que tenga el equipo de
mejoramiento del proceso (EMP) acerca del proceso. El diagrama de flujo ·es el
primer paso para cambiar un proceso. Sin embargo, es posible que la documentación
del proceso no siempre refleje los hechos de la vida real debido .a errores o
malentendidos. Por tanto, usted debe verificar la exactitud de la documentación
del proceso, tema que se analizará más adelante en este capítulo. También, es
importante que comprenda y reúna la información sobre otras características del
proceso (por ejemplo, calidad, tiempo del ciclo y costo). Esto nos proporciona
información valiosa acerca de·la ubicación de los problemas existentes.

EL EMPLEADO Y EL PROCESO

Hemos hablado del proceso como de algo fría:·procedimientos, equipo, diagramas

de flujo y técnicas. Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que
el proceso funcione; sin él no tenemos nada. Necesitamos entender qué sienten
acerca del proceso las personas que le dan vida a éste . .¿Qué obstaculiZa su
· camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?; ¿qué les causa molestia? El proceso
final tiene que ser un matrimonio homog~neo entre personas y metodologías, en el
cual el equipo es esclavo de las personas, no al contrario.
A la postre, el éxito de las actividades orientadas a mejorat: ~1 proceso de la
empresa (MPE) dependerá del punto hasta el cual nuestro personal adopte los
cambios realizados al proceso. Si no se tiene en ct~enta el aspecto humano del
. proceso~ el EMP no podrá tener éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión
que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones
que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente
laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus
sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho
mejores y más fáciles de alcanzar.
COMPRENDERLASCARACTERffiTICASDELPROCESO 129

REVISION DEL PROCESO

En el capítulo 4, el EMP elaboró un diagrama de flujo para la totalidad del proceso
de la empresa. Sin embargo, sucede con frecuencia que el proceso documentado
por el EMP no corresponde a lo que realmente acontece en la organización. Los
empleados se desvían del proceso por varias razones; por ejemplo:

l. Los empleados malinterpretan los procedimientos.

2. ~ 'CC!>rre>cen los ·procedimientos.

3. Descubren una manera mejor de hacer las cosas.

4. Es difícil poner en práctica el método documentado.

5. Les falta entrenamiento.

6. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.

7. No cuentan con las herramientas indispensables.

8. No disponen del tiempo suficiente.

9. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.

10. No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.

También es posible que el EMP haya elaborado en forma incorrecta el

diagrama de flujo del proceso. La única manera de comprender realmente lo que
sucede en los procesos de la empresa es a través de un seguimiento personal del
flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como
revisión del proceso. .
Para realizar una revisión, el EMP debe hacer un seguimiento físico del
proceso como se ha documentado en el diagrama de flujo, desde el inicio hasta el
fin. El EMP debe observar el proceso a nivel de tareas. El equipo necesita saber y
comprender qué se hace y por qué se hace. A medida que el EMP efectúa la
revisión, puedereunir informadón adicional acerca de los problemas y los obstáculos
existentes para cambiar y hacer sugerencias de mejoramiento.
A fin de prepararse para la revisión de-l proceso, el .EMP debe asignar
miembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres personas) a las diferentes
partes del proceso . .Por lo general, un miembro del ~quipo de revisión (ER)
pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Cuando el equipo
consta de tres personas es buena idea tener como miembro del ER a un cliente del
departamento en donde se lleva a cabo la actividad. Las personas que se asignan al
ER deben tener algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar.
Esto facilita la revisión y verificación del flujo del proceso. Cada ER debe:
130 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
. . '

• Estar muy familiarizado con toda la do_cumentaciónexistente y pertinente al

proceso

• Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal

• Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer
cabalmente lo que ocurre dentro del proceso

• Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para

determinar cuál· deberá ser la mejor operación estándar

La preparación es clave para una revisión exitosa. El ER debe comprender

realmente qué está sucediendo en el proceso y ser capaz de expresarse en términos
que sean pertinentes a la persona que realiza la actividad. Esto requiere cantidad
enorme de trabajo con anterioridad al proceso de entrevista.
A fin de prepararse para efectuar las evaluaciones, el ER reunirá las
descripciones de tareas, documentadas y detalladas, en lo concerniente a las
actividades que se van a estudiar. Cada miembro de~· equipo debe estar muy
familiarizado con estas descripciones de tareas. Si éstas no se tienen, será necesario
registrar mayor información durante la revisión.
A lo largo de la revisión del proceso, el ER.tendrá la oportunidad de elaborar
una lista de las tareas que se requieren para sustentar cada actividad. Por ejeinplo,
observemos las que se necesitc~.n para respaldar la actividad de mecanografiar una
carta:

. l. . Leer el.memorando manuscrito.

2. · Revisar la puntuación.

3. Revisar que los nombres estén correctos, la forma como están escritos y
obtener las correspondientes direcciones postales.

4. Asignar un número de referencia de archivo al documento.

5. Ver si en la impresora se ha insertado el papel con el membrete debido.

6. Activar ·e l procesador de palabras, cargar el programa e insertar el

correspondiente disco.

7. Digitar la carta.

8. Utilizar la instrucción de revisión de palabras.

9. Revisar la prueba de la carta.

10. Imprimir la carta.

COMPRENDERLASCARACTEIDSTICASDELPROCESO 131

11. Revisar la carta impresa para saber si está correctamente posicionada en el

papel.

12. Colocarla en la bandeja de correo entrante del jefe.

El análisis de tareas y su documentación · con frecuencia revela nuevos

proveedores para el proceso. Esto también nos proporciona indicaciones acerca de
la manera de mejorar el proceso. El análisis de tareas debe prepararse conjuntamente
con la persona que realiza la actividad, por cuanto éste es el único modo de saber
cómO se está efectuando la actividad; la persona que lleva a cabo la actividad posee
la mejor comprensión de los aspectos involucrados.
El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la
información necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las siguientes:

• ¿Cuáles son los inputs que se requieren?

• .¿Qué entrenamiento recibió usted?

• ¿Qué hace usted?

• ¿Cómo sabe usted que su output es bueno?

• ¿Qué retroalimentación recibe usted?

• ¿Quiénes son sus clientes?

• ¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?

• ¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?

• ¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?

• ¿Cómo utiliza su output?

• ¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?

• ¿Ha revisado la descripción de su trabajo?

• ¿Qué sucedería si cada uno de sus prove~dores dejara de suministrarle el

input?
• ¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?

Un miembro del ER debe acordar reuniones con cada uno de los colaboradores
a través de los jefes de departamento. Debe tenerse cuidado de que durante la ·
reunión se encuentren en el sitio de trabajo los inputs adecuados, de manera que el
132 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

equipo pueda observar la actividad en condiciones reales. En algunos casos, el -

EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un seguimiento total del proceso.
Esta es una práctica buena, pero no puede utilizarse para medir el tiempo del ciclo,
por cuanto éste debe recibir un manejo muy especial durante todo el proceso.
Antes de que el ER inicie la entrevista, debe definirse el papel que desempeña
cada miembro del equipo. Un miembro del equipo debe actuar como escribiente,
que es por lo general la persona del área de trabajo que hace las mejores anotaciones.
Los demás miembros del equipo también deben tomar notas, pero no con el mismo
detalle que el escribiente, puesto que su papel consiste en entrevistar a los
empleados. Más adelante estas notas serán muy útiles, puesto que los miembros
del equipo pertenecientes al área de trabajo usualmente tienen opiniones
preconcebidas acerca de la manera como se realiza el trabajo. Algunas veces, estas
opiniones preconcebidas impJden que las personas tomen nota de la información
importante que a menudo resulta obvia para una persona no tan involucrada en el
proceso. .
Otro elemento del éxito es la forma en la cual se realiza la entrevista. Muchos
indi':"iduos se sienten amenazados e intimidados al ser entrevistados por el EMP.
La poca colaboración del ER puede ser muy útil, pero no es suficiente. Vístase de
acuerdo con el ambiente. El traje negro con camisa blanca y corbata es totalmente
inadecuado para hacer entrevistas en una bodega o centro de servicios. Tómese el
tiempo necesario para que el entrevistado se sienta cómodo. Antes de formular
cualquier pregunta, explíquele por qué está hablando con él. Muéstrele el diagrama
de flujo y explíquele qué lugar ocupa él dentro de la gráfica. La entrevista es un
arte. Usted debe entrenarse en la realización de ellas para obtener resultados
satisfactorios. El apéndice de este libro suministra guías para efectuar las entrevistas.
Antes de iniciar el ciclo de entrevistas, todos los miembros del EMP deben estudiar
este apéndiCe, no sólo leerlo. También será de gran· utilidad una clase de cuatro
horas sobre los métodos de hacer una entrevista.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para
revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente: ·

• Flujo de tareas

• . Inputs necesarios

• Medidas

• Sistemas de retroalimentación

• Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados

• Problemas importantes

• Estimativos sobre tiempo del ciclo

.• Contenido de valor agregado

COMPRENDER LAS CARACfERISTICAS DEL PROCESO 133

• Requerimientos de entrenamiento

Con frecuencia resulta útil elaborar urt diagrama de flujo de las tareas, de
manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad.que se evalúa
y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al EMP.
Los resultados de la revisión del proceso deben incluir:

• . Diferencias entre el proceso documentado y la práctica actual

• Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la actividad

• Identificación de los empleados que necesitan reentrenamiento

• Mejoramientos que se sugieren para el proceso (generados por las personas·

que lo están realizando)

• .Puntos de evaluación y medidas del proceso

• Actividades que es necesario documentar

• Problemas del proceso

• Obstáculos para el mejoramiento del proceso

• Proveedores que tienen inputs dentro del proceso

• Requerimientos internos del proceso

• Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad

• Nuevos programas de entrenamiento indispensables para respaldar el proceso

actual

• Cómo deberían recibir los proveedores los datos de retroalimentación

• Diagrama de flujo de las t~reas

N os parece que es.una buena práctica revisar los hallazgos con los entrevistados
para "tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios.
El resumen de las entrevistas de todos los miembros de un departamento deben
revisarse con el respectivo jefe antes de que se revise~:' con el EMP. El jefe del
departamento y el ER deben ponerse de acuerdo en la acción que se emprenderá
. para eliminar diferencias entre los empleados o entre las prácticas y procedimientos.
Identifique claramente cualquier diferencia entre lo que debe ocurrir y la
práctica actual. Determine por qué existen tales diferencias. Analice por qué todas
las personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarización
es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione
134 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

una forma de realizar una actividad que genere los mejores resultados y utilícela .
constantemente, hasta realizar un cambio fundamental en el proceso. Es importante
que todos hagan el mismo trabajo de manera idéntica. El output debe ser predecible
antes de cambiar el proceso.
·Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al
EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensión del proceso. Con
base en nuestra experiencia, vemos que la mejor manera de presentar estos datos
al EMP estriba en seguir el diagrama de flujo, desde el inicio y recorriendo el
camino hasta el final, marcando el diagrama de flujo a medida que se avanza.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se
estén ·realizando según los procedimientos prescritos. Un método consiste en
trazar un círculo alrededor de estas áreas problemas utilizando un resaltador
amarillo en el diagrama de flujo. Deben desarrollarse planes de acción para
cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con
él. Además, la revisión identificará normalmente numerosos problemas que
necesitan acción inmediata y otros que pueden abordarse a medida que se refori]:\a
el proceso. Deben establecerse planes de acción para todos los problemas urgentes.
Estos planes de· acción deben incluir:

• La acción que debe emprender

• Cuándo se emprenderá la acción

• La persona que emprenderá la acción

• Cómo sabrá el EMP que la acción se ha emprendido y que será efectiva para
eliminar el problema

Con base en los datos reunidos, el EMP puede resumir los problemas
fundamentales. Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en
ocasionales y crónicos. Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente,
· tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar
los problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por tanto, con
frecuencia son difíciles de corregir.
Tomemos el ejemplo de las solicitudes de compra: si ocasionalmente se
reciben solicitudes con cifras de presupuesto equivocadas, el problema puede
atribuirse a un nuevo empleado que no recibió instrucciones correctas para llenar
.los formatos. El problema puede identificarse y corregirse fácilmente impartiendo
las instrucciones necesarias. Por otra parte, consideremos la situación en la cual
siempre existe acumulación en el procesamiento de solicitudes. Esto ocurre porque
parte del trabajo que realiza el encargado de compras consiste en llamar a toda
. persona que prep?tra una solicitud para preguntarle a qué lugar se le deben enviar
las mercancías. Esto ni siquiera se considera como problema, aunque puede ser
muy costoso por cuanto sucede permanentemente. El problema de la acumulación
·puede corregirse cambiando el formato de solicitud de compra y agregándole una
línea para "lugar de ~nvío".
COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO 135

Los problemas crónicos se parecen a la presión arterial alta. El ·cuerpo se

.adapta y se acostumbra. Los problemas ocasionales son como un dolor de cabeza.
Pueden identificarse y curarse fácilmente. La siguiente es una comparación de ;
estos dos tipos de problemas:

Ocasional Crónico

Ocurrencia No frecuente ·Frecuente

Análisis Datos limitados Datos abundantes
Causas simples Causas complejas
Causas especiales Causas comunes

Corrección Corrección localizada Amplia gama de medidas

Acción individual Acción gerencial

Los miembros del EMP deben dirigirse a cada entrevistado que haya descrito
un problema o una idea para explicarle la acción que se seguirá. Si no va a
emprenderse acción alguna, el empleado necesita saber por qué. Esta rápida
retroalimentación será de gran utilidad para establecer la credibilidad del EMP y
obtener cooperación futura.
Observamos que el equipo se desempeña mejor si se procesa computacional-
mente una lista de seguimiento de problemas. Esta debe abarcar:

• Declaración del problema

• Persona q~e lo identificó y fecha de identificación

• Persona que corregirá el problema y fecha asignada

• Acción correctiva que va a emprenderse y fécha objetivo de ejecución

• Puntos claves de la revisión

• Fe·cha en que se realizó la acción correctiva

• Efectividad de la acción

. Deben enviarse recordatorios a cada persona una semana antes de la

correspondiente fecha de acción. La lista procesada computacionalmente también
se utilizará como punto de la agenda en la reunión del EMP. Esta lista es una forma
eficaz para dirigir el plan de proyecto del EMP.
136 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Ahora que el EMP se encuentra-ya familiarizado con todos los elementos del
proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo
.siguiente:

J. ¿Son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el responsable del
proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de
mejoramiento (EEM).

2. ¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la

eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe
no~brar EMS-P para que se centren en estos procesos menores. No obstante,
el EMP debe seguir reuniéndose para revisar la actividad total a fin de
garantizar que no se genere suboptimización.

Hasta ahora, el EMP ha reunido un gran número de datos y es tiempo de

iniciar un archivo del proyecto del proceso de la empresa. Este archivo almacenará
todos los datos reunidos y los planes de acción. La primera parte del archivo debe
proporcionar una visión general e incluir documentos como misión del EMP,
metas, medidas primarias y plan. La segunda parte debe incluir todos los diagramas
de flujo. La tercera parte debe contener una lista de problemas conocidos, todos los
planes de acción y una evaluación de la efectividad de cada plan de acción. Las
partes subsiguientes del archivo del proyecto abarcarán secciones referentes a
cada actividad, copias de todos los procedimientos, copias de los estudios de
benchmark, etc. Este archivo del proyecto deberá mantenerse permanentemente
actualizado y, en caso de procesos complejos, deberá organizarse tan pronto como
se definan los límites finales.

EFECTIVIDAD DEL PROCESO

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los
requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente, la efectividad se refiere a:

• El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales

• Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los

clientes internos

• Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso

Es posible mejorar la efectividad de' todo proceso, independientemente de la

manera como éste se haya diseñado. El mejoramiento de la efectividad genera
clientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado.
Pero, ¿cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
Con frecuencia, los individuos involucrados en el proceso están muy ocupados con
la rutina diaria para identificar y efectuar mejoramientos. En la mayor parte de las
 COMPRENDERLASCARACTEIDSTICASDELPROCESO 137

organizaciones, los subalternos car-ecen de la autoridad y de la capacidad para

llevar a cabo estos mejoramientos. Inicialmente, cuando se comprende el esfuerzo
de MPE, el EMP debe trabájar con .los empleados a fin de identificar estas
oportunidades. Entonces, de manera progresiva, la ejecución de mejoramientos
debe formar parte de las tareas de todo trabajador. Más adelante analizaremos el
proceso de mejoramiento continuo y los métodos de mod~rnizarlo. Por ahora,
centrémonos en la forma en la que el EMP, tal como entiende el proceso, puede
identificar estas oportunidades de mejoramiento.' ·
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más
importantes. Las carácterísticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente
como está funcionando el proceso~ Usted necesita ver no sólo la calidad como un
todo, sino también los subprocesos y las principales actividades que ocurren
dentro del proceso. La meta es tener la seguridad de que el ·output satisface los
requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

• Producto y 1o servicio inaceptables

• Quejas de los clientes

• Altos costos de garantía

• Disminución dé la participación en el mercado

• Acumulaciones de trabajo

• Repetición del trabajo terminado

• Rechazo del output

• Output retrasado

.• Output incompleto

Para la totalidad del proceso, éstas son las medidas fundamentales de

efectividad que se definieron en el capítulo 3. En cuanto a los subprocesos claves,
. podemos tener la necesidad 'de identificar las características adicionales de
efectividad, como lo hicimos para la totalidad del proceso. Debe elaborarse una
lista extensa de las características de efectividad. Esta se producirá a medida que .
se realice-la revisión, con base en las entrevistas.
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas característiCas de
efectividad. Una manera de hacerlo consiste en reunir datos históricos. ¿Cuántas
·facturas fueron rechazadas durante los últimos seis meses?, ¿cuántos informes se
presentaron con retraso?, ¿cuánto esfuerzo se invirtió en la corrección de errores?
. El propósito de estos datos es revisar· metódicamente la calidad de aquellas
actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los
problemas (repetición del trabajo, demoras, calidad del input) así como las posibles
138 MEJORAMIENrO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

causas (input, métodos, entrenamiento). Asegúrese de incluir preguntas sobre

efectividad como parte de su cuestionario de revisión del proceso.

EFICIENCIA DEL PROCESO

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el
cliente, pero la eficiencia del proce~o representa un beneficio para el responsable
del proceso. Como se definió en el capítulo 3, la eficiencia es el output por unidad
de input (por ejemplo, millas por galón). Las características típicas de eficiencia
son:

• Tiempo del ciclo por unidad o transacción

• Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output

• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso

.• Costo de la mala calidad por unidad de output

• Tiempo de espera por unidad o transacción

A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para

medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizarán
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.

TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO

Aunque el tiempo del ciclo se considera como una medida de eficiencia, éste
genera un gran impacto sobre los clientes por cuanto afecta los · aspectos de
despacho y costo. El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere
. para completar el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se
requiere para realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar
documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es
un aspecto fundamental en todos los procesos ~rítico~ de la empresa. La reducción
del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output
y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo
correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ga.n ar ventas y participación de
mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto; reducirá el cqsto del inventario
y mejorará los despachos. Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en
efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito
y el fracaso.
En este momento, usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso.
Este tiempo probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo
(tiempo de procesamiento), definido en los procedimientos escritos o supuestos
por la organización. Con frecuencia, el tiempo de procesamiento es inferior a un 1%
del tiempo del ciclo. Existen cuatro formas de reunir esta información:
 CON,WRENDERLASCARAC!ERGTICASDELPROCESO 139

• Medidas finales

• Experimentos·controlados·

• Investigación histórica

• Análisis científico

Medidas finales
Muchos procesos se prestan a medidas finales, especialmente los procesos repetitivos
que se inician con un input fechado y escrito, y terminan cuando se entrega el output
requerido. En tales casos usted dispone de:

• Numerosos incidentes

• Fechas de .iniciación y de finalización que pueden correlacionarse

• Información que puede obtenerse del sistema actual de datos, revisando

registr<;>s o haciendo un muestreo al finalizar el proceso

La actividad de compra constituye un buen ejemplo. Esta comienza con una

solicitud de compra y termina con un recibo de materiales. Usted puede reunir la
información sobre las fechas de iniciación y finalización a través de los sistemas de
datos existentes y calcular el tiempo promedio del ciclo para el proceso.

Experimentos controlados
Cuando no puede obtenerse información acerca de la fechas de iniciación y
terminación utilizando el actual sistema de datos, o cuando la información no
puede correlacionarse, los experimentos controlados pueden proporcionarle datos
necesarios sobre el tiempo del ciclo. Esto abarca los aspectos siguientes:

• Selección de una muestra .

• Introducción de la muestra controlada dentro del proceso

·• Recolección de datos relacionados con la muestra

Tenga cUidado de no identificar la muestra de evaluación. Usted no desea que

ésta. sea objeto de atención especial, lo que invalidaría los datos. Además, los
experimentos controlados sólo son apropiados para procesos repetitivos con
tiempos del ciclo entre breves a intermedios (por ejemplo, .procesamiento de
·reclamos, facturación e información sobre cambios de ingeniería). Con frecuencia,
lo mejor es dividir el proceso en segmentos lógicos del tiempo del ciclo. Estos son
140 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

grupos de actividades que generan otra actividad u otras actividades. Por ejemplo,
el análisis del tiempo del ciclo en un proceso de ventas podría dividirse en cuatro
experimentos diferentes:

• Tiempo del ciclo que transcurre entre el momento en que el grupo de

telemercadeo recibe una llamada y califica un contacto y la notificación de la
venta.

• Tiempo del ciclo que transcurre entre la notificación de la venta y el primer

contacto con el cliente ·

• Tiempo del ciclo que transcurre entre el primer contacto con el cliente y el
momento en el cual se recibe el pedido en el departamento de procesamiento
de pedidos.

• Tiempo del ciclo que transcurre entre el recibo de la orden de ventas y el

momento en que ésta se hace ingresar en el computador

Investigación histórica
Aunque algunos procesos se repiten con muy poca frecuencia (por ejemplo, el
lanzamiento de un nuevo produCto), el tiempo del ciclo tiene gran importancia. En
tales casos, puede ser necesario un cierto grado de investigación histórica para
obtener fechas que documenten el inicio y la finalización de estos procesos
principales. :Un buen lugar para realizar esta búsqueda son los planes estratégicos
anuales de operación. Usted puede experimentar sorpresa ante algunos de estos
tiempos del ciclo. A propósito, ésta es un área en la cual los países asiáticos llevan
gran ventaja a los Estados Unidos. (El proceso de desarrollo de nuevos productos
aplicado al caso de los automóviles japoneses es un buen ejemplo. Este equivale
aproximadamente a un 60% del tiempo del ciclo en los Estados Unidos y a un 50%
del costo).

Análisis científico
Si los primeros tres enfoques no son aplicables, todavía nos queda otro. Este abarca
la tarea de desagregar el proceso en sus componentes menores y estimar
posteriormente el tiempo del ciclo para cada componente. Como ayuda para este
análisis utilice el diagrama de flujo a fin de determinar si existen algunos subprocesos
o una serie de actividades para las cuales sea posible reunir información empleando
medidas finales o experimentos controlados. Para otras operaciones, emplee el
.conocimiento de las personas que realizan el trabajo para estimar el .tiempo del
ciclo. Estos datos deben reunirse durante la revisión. La combinación de todos los
datos resultantes le permitirá estimar el tiempo total del .ciclo. Si se ejecuta
correctamente, este tipo de enfoque tiene una tasa de error sorprendentemente
pequeña, con frecuencia inferior a 5%.
CONWRENDERLASCARACTEIDSTICASDELPROCESO 141

TIEMPO DE PROCESAMIENTO VERSUS TIEMPO DEL CICLO

Consideremos el tiempo del ciclo del proceso de escribir una carta:

Tiempo de Tiempo del

procesamiento ciclo
Actividad (horas) (horas)

1. Un jefe estima que se necesitan 12 minutos para

escribir un memorando de una página y colocarlo
en la cana.s ta de correspondencia saliente 0.2 0.2

2. La secretaria del jefe recoge el correo saliente

dos veces al día, a las 9 a.m. y a la 1 p.m. El
tiempo promedio de demora es 12 horas 0.1 12.0

3. La secretaria asiste a tres jefes, responde llamadas

telefónicas, programa reuniones, procesa el
correo entrante, repite el texto de las cartas y
realiza tareas especiales. Todas estas actividades
tienen prioridad so~re la mecanografía. El tiempo
promedio antes de empezar a mecanografiar
una carta es 26 horas 26.0

4. La secretaria digita el memorando y lo coloca en

el correo entrante del jefe 0.3 0.3
5. El correo entrante y las solicitudes de firmas se
entregan dos veces al día, a las 9 a.m. y a la 1 p.m. 12.0

6. El jefe lee el correo entrante a las 5 p.m. 0.1 17.0

7. La secretaria recoge el correo a las 9 a.m. 16.0

8. La repetición de la parte mecanográfica es UÍ1.a

actividad prior.itaria y la devolución se hace en
el correo de la 1 p.m. (Nota: los jefes cambian un
60% de todas las cartas) 0.2 4.0

9. El jefe lee y firma las cartas a las 5 p.m. 0.1 4.0

10. La secretaria.recoge el memorando a las 9 a.m. 0.1 16.0

11. El memorando se coloca en el carpeta de copias

. y se reserva para el siguiente viaje al centro de
fotocopiado, a las 2 p.m. 0.1 5.0
 142 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Tiempo de Tiempo del

procesamiento ciclo
Actividad (horas) (horas)

12. La secretaria camina hasta el centro de

fotocopiado, saca las fotocopias y coloca las
direcciones en los sobres. 0.1 0.1

13. La secretaria lleva el memorando al buzón

alrededor de las S p.m. 0.2 2.S

14. El correo se ·recoge a las 8 a.m. 1S.O

1S. El memorando se retiene en la sala de correos

para el despacho de la tarde, a las 3 p.m. 0.1 17.0

16. La secretaria 2 recoge el correo y lo clasifica a las

4 p.m. La secretaria coloca el memorando en el
correo entrante del jefe 0.1 l. O

17. La secretaria le entrega el correo entrante al jefe

2 a las 9 a.m. 0.1 14.0

18. El jefe 2lee el correo a las S p:m. 0.1 8.0

19. El jefe 2 redacta la respuesta y la coloca en el

buzón del correo S!iliente, diciéndole al jefe 1
que suministre mayor información. Esta se
clasifica como "urgente".por cuando el límite de
tiempo ya se ha vencido 0.3 0.3

TOTAL 2.2 170.4

rEste escenario está más cerca de la verdad que de la ficción. Mientras el

tiempo del ciclo del proceso es de 170.4 horas (más de 7 días laborales o 9 días
calendario) sólo se emplearon 2.2 horas en el esfuerzo de trabajo real. El resto es
tiempo desperdiciado. Es fácil observar por qué necesitamos estimar el tiempo del
ciclo.

COSTO

· El costo es otro aspecto importante del proceso. En su mayor parte, las

organizaciones dividen su inforrnación financiera por departamentos, porque esa
. ha sido la tradición. Sin embargo, como lo observamos anteriormente, el trabajo
fluye a través de las divisiones. En consecuencia, a menudo resulta imposible
determinar el costo de la totalidad del proceso.
COMPRENDERLASCARACTEIDSTICASDELPROCESO 143

El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes

percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable
la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información
financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme
cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
El EMP debe esti.plar el costo de la totalidad del proceso. En primer lugar,
identifique todos los departamentos involucrados en el proceso, revisando el
diagrama de flujo. ¿Cuáles son las actividades?, ¿cuáles departamentos son los
principales responsables de la actividad?, ¿qué departamentos respaldan esta
actividad?.Con frecuencia se presentan muchas sorpresas. Los miembros del EMP
deben trabajar con los jefes de cada departamento para obtener sus estimados
referentes a la cantidad de tiempo que los departamentos emplean en el proceso.
Estos jefes pueden reunir esta información en planillas de control de horario o
documentos similares, o al menos pueden hacer buenas estimaciones. Incluya el
.costo de los gastos indirectos variables en todos los cálculos. Los gastos indirectos
variables son aquellos gastos indirectos qtie podrían excluirse si se eliminara una
actividad (por ejemplo, espacio físico, calefacción, fondos de pensiones). Pídale al
departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos
variables correspondientes. a cada organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los
registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
cálculos de tiempo. Veamos el proceso de compra de suministros para una oficina,
en el cual se involucran los departamentos de compras, despachos y recibos y
contabilidad:

Despachos
Departamento Compras y recibos Contabilidad Total
A. Costo del departamento (US$/mes) US$46,350 US$18,500 US$75,600
B. Tiempo empleado en el proceso 35% 15% 10%
C. Costo directo/mes del proceso 16,222 2,775 7,560 26,557
(AXB)
D. Costo de los. gastos indirectos
por persona 25% 30% 20%
E. Salario de los empleados en el
proceso 16,000 2,775 6,500
F. Costos indirectos
(DXE) 4,000 833 1,300 6,133
G. Costo .total del proceso (US$/mes)
(C + F) 20,222 3,608 8,860 32,690

·No incluido en el costo del departamento (A).

En este caso, el costo del proceso de compra de suministros para la oficina da

un promedio de US$32,690 por mes ..Esto nos sirve como comparación útil con
otros procesos y como benchmark para futuro.s esfuerzos de mejoramiento. También
144 MEJORAMIENIO DE LOS.PROCESOS DELA EMPRESA

necesita entender los. costos a un: nivel más detallado~ ¿Cuánto cuestan los
subprocesos principales?, ¿cuánto cuestan las actividades fundamentales?, ¿cuál
es el costo de cada, output? Haga estimaciones adicionales y complete el formato
que se qtuestra en la figura 5.1 . .
Continúe con el ejemplo referente al proceso de compra de suministros para
la oficina a fin de calcular el costo promedio de una sola compra:

• · Identifique los principales subprocesos o actividades, utilizando el diagrama

de flujo. Poi ejemplo, existen nueve actividades (reconocer las necesidades,
elaborar la solicitud, revisarlé;i, identificar los proveedores).

• Calcule el tiempo del ciclo para cada subproceso o actividad empleando las
técnicas ya · explicadas. -En este caso _estimamos que el tiempo total de
procesamiento es 1.8 días por compra y que el tiempo total del ciclo es 36.8
días por compra.

• Estime el costo de cada actividad. Esto tiene dos componentes: costo de

personal (incluyendo gastos indirectos variables) para los 1.8 días por compra
y otros costos (por ejemplo, sistemas computacionales), si son significativos.
Estos se estiman en US$571 por cada compra que puede ser de un elemento
que vale US$25.

Tiempo del ciclo (dias) Costo (US$ por compra)

Actividad Procesamiento 1 Espera

1 Total Personal
1 Otros
l Total

l. Reconocer las necesidades 0.1 1.0 1.1 30 30

2. Elaborar la solicitud 0.2 2.0 2.2 56 56

3. Revisar la solicitud 0.1 5.0 5.1 28 28

4. Identificar los proveedores . 0.6 6.5 7.1 175 175

S. ~egociarlostérminos 0.2 0.5 0.7 58 58

6. Hacer el pedido 0.1 10.5 10.6 26 30 56

7. Recibir los materiales 0.1 7.5 7.6 26 26

8; Verificar con el pedido 0.2 1.0 t2 54 38 92

9. Entregar al usuario 0.2 1.0 1.2 50 50

Total 1.8 35.0 36.ll US$503 US$68 US$571

Figura 5.1 Hoja de trabajo del tiempo del ciclo-costo.

COMPRENDERLASCARACTER6TICASDELPROCESO 145

600
Proceso de compra de los suministros de oficina
alas :
usuarios '

500

400

o
~Q)
a.
oa. 300
o
'ti
o
()
(/)

"':::l
200

100

Reconocer las ,
necesidades ¡
o 0~~4--~8~~,2~~-,6~~2~0~~2~4~~28~~3~2~~3~6

Tiempo del ciclo, á10s

Figura 5.2 Diagrama de tiempo del ciclo-costo.

Ahora tenemos una mejor ~dea de lo que son el tiempo del ciclo y los costos
del proceso. Usted puede representar esta información en diagramas de tiempo del
ciclo-:costo para determinar las áreas problemas en las cuales debe trabajarse. Los
diagramas de tiempo del ciclo-costo (véase la fig. 5.2) muestran cómo una compra
típica de suministros de oficina eleva los costos durante los 36.8 días que se gastan
de l.m extremo a otro del proceso: desde "reconocimiento de las necesidades" hasta
"entrega al usuaiio".
En este diagrama el eje horizontal representa el tiempo total del ciclo y el eje
vertical muestra el costo de una compra. Las líneas con pendiente ascendente
indican el tiempo de procesamiento de las actividades, mientras que las líneas
horizontales señalan el tiempo de espera cuando no se incurre en un costo directo.
Al seguir el diagrama, podrá observar lo siguiente:
146 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

• El costo más alto corresponde a "identificar los proveedores". Por consiguiente,

debe centrar su atención en los métodos y procesos que se utilizan para
identificarlos.

• En las etapas "identificar los proveedores" y "recibir los materiales" existen

tiempos de espera largos durante los cuales no se realiza actividad alguna.
Amplíe estos diagramas de flujo al nivel de tareas para entender mejor por
qué requieren tanto tiempo, y para determinar cómo mejorar el proceso.

En la figura 5.2 observará que no se agregaron costos al costo del proceso

durante los periodos de espera. Aunque no se han agregado costos directos, todas
las cosas que se mantienen en suspenso o que están pendientes de clasificación le
cuestan dinero a la organización en forma indirecta. El espacio que se ocupa y la
demora en los resultados finales tienen un costo. Lew Springer, exvicepresidente
ejecutivo de Campbell Soup, señala que el costo de almacenamiento de una lata de
sopa asciende a 43 centavos de dólar.
· · El objetivo de revisar los diagramas de tiempo del ciclo-costo es analizar los
componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza
el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso. ·El capítulo siguiente se
refiere a la modernización del proceso.

RESUMEN

Es muy importante que el EMP se tome el tiempo necesario para verificar que su
comprensión del proceso sea realmente correcta y que todos los empleados
realicen el mismo trabajo de la misma manera. Además, el EMP necesita comprender
cómo se está cumpliendo el proceso y dónde se encuentran las mayores
oportunidades de mejoramiento. Esto requiere la recolección de datos sobre la
efectividad del proceso, eficiencia, tiempo del ciclo y costos. Existen tres normas
que deben servir de guía en el esfuerzo de mejoramiento que realiza el EMP:

• No comience antes de saber qué se está haciendo dentro del proceso

• N o comience hasta cuando todos los colaboradores estén realizando el mismo

trabajo de la misma manera

• Actúe con base en los datos y no fundam~ntado en supuestos

Desde el comienzo, tómese el tiempo necesario para comprender el proceso y

reunir datos significativos acerca de éste. Esto le ahorrará un gran desperdicio de
esfuerzo y reducirá el ciclo total de mejoramiento. Plantear bien un problema es
tenerlo resuelto en un 50%.