TST

Técnico Judiciário - Área Administrativa

Especialidade Segurança Judiciária

Negociação, postura, critérios de ação. Elementos operacionais essenciais. Critérios de ação.

Classificação dos graus de risco: tipologia dos causadores; fases; pré-confronto ou preparo; resposta
imediata; plano específico. Perímetros táticos. Organização do posto de comando. Táticas de
negociação.. ............................................................................................................................................ 1

Candidatos ao Concurso Público,

O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom
desempenho na prova.
As dúvidas serão encaminhadas para os professores responsáveis pela matéria, portanto, ao entrar
em contato, informe:
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professor terá até cinco dias úteis para respondê-la.
Bons estudos!

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1351267 E-book gerado especialmente para CLEBER LIMA DE OLIVEIRA

 Negociação, postura, critérios de ação. Elementos operacionais
essenciais. Critérios de ação. Classificação dos graus de risco:
tipologia dos causadores; fases; pré-confronto ou preparo; resposta
imediata; plano específico. Perímetros táticos. Organização do posto
de comando. Táticas de negociação.

Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores @maxieduca.com.br

Candidato(a), a seguir os tópicos poderão ser reordenados de forma que favoreça o seu estudo
completo e de forma coerente dos tópicos solicitados em seu edital.

Noções de gestão de conflitos 1

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres
humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social,
político e organizacional.

Cada ser humano é único em seu modo de pensar e agir; constitui-se de diferentes
experiências, vivenciadas ao longo da vida.

A diversidade humana resulta em formas também distintas de enxergar situações. Este fato, na
convivência entre duas ou mais pessoas, pode gerar conflitos. A ausência destes não significa,
necessariamente, que não existem problemas. Entretanto, conflitos também proporcionam aos indivíduos
a possibilidade de crescimento.
Nesse contexto, surge a administração de conflitos, que consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
A visão positiva de conflito é um processo no qual uma das partes envolvidas percebe que a outra
parte frustrou ou frustrará os seus interesses.
Quando as pessoas percebem o conflito e adotam uma estratégia para resolvê-lo de forma objetiva,
há um crescimento, um avanço, um desenvolvimento, que podem resultar em ganhos, lucros, etc. Na
visão negativa, as pessoas adotam uma posição de disputa e - até mesmo – agressão e ataques físicos.

Existem vários tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar na escolha da estratégia mais
adequada para administrá-lo:

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara
consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito,
embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: É aquele que já atinge ambas as partes e no qual há emoção e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e
pode interferir na dinâmica da organização.

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NASCIMENTO, M. N.; EL SAYED, K. M. Administração de Conflitos. Disponível em: http://www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos/4.pdf.

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 Como administrar os conflitos2

Etapas:

Para uma eficaz resolução dos conflitos, é preciso compatibilizar alguns passos ou etapas a serem
seguidas, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos ou etapas são considerados de suma importância:

a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para entendermos mais sobre os aspectos abordados neste edital voltado para os aspectos de
segurança, veremos a seguir alguns conceitos e elementos operacionais essenciais.

Objetivo do Gerenciamento de Crises

O Gerenciamento de Crises tem como principal objetivo, em absoluta ordem axiológica, PRESERVAR
VIDAS e APLICAR A LEI.
O Gerente de uma situação de crise deve ter sempre em mente esses objetivos, mesmo que optando
por preservar vidas de inocentes, possa contribuir para uma momentânea fuga ou vitória dos elementos
causadores da crise.
A preservação de vidas serve para todos os envolvidos no cenário da crise, os reféns, o público em
geral, os policiais e até mesmo os criminosos. A aplicação da lei deverá consistir na prisão dos infratores
protagonistas da crise, na proteção do patrimônio público privado, como também, garantindo o estado de
direito.

Posturas – Realizando a Negociação dos Conflitos

Para Jesuíno (1992:7), “a negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão num

contexto de interação estratégica ou de interdependência”.

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes
capacidades e posturas:

Saber comunicar
- sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas;
- a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma comunicação
inadequada.

Saber ouvir
- ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem
sucesso;
- demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;
- evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
- adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar
Saber perguntar é outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto
ao estilo a ser adotado, é recomendável a adoção de um que leve à solução do conflito da forma mais
pacífica possível. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas
importantes características de comportamento: assertividade e cooperação.

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NASCIMENTO, M. N.; EL SAYED, K. M. Administração de Conflitos. Disponível em: http://www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos/4.pdf.

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 3 atributos fundamentais para o negociador – Elementos operacionais essenciais

Habilidade no relacionamento interpessoal: revelar forças e ocultar fraquezas; conhecer a outra

parte e suas necessidades; apresentar os argumentos conforme características do outro negociador;
desenvolver características que gerem confiança; saber ouvir e comunicar; criar um clima de cooperação
e ser flexível

Tecnologia de Negociação: planejar, executar e controlar a negociação; utilizar estratégias e táticas

para tornar a argumentação atraente e sensibilizar a outra parte; desenvolver a capacidade de fazer
concessões e superar impasses

Conhecimento do negócio: maior quantidade possível acerca do objeto da negociação; levantar

dados relativos ao mercado, concorrência, ações governamentais e aspectos financeiros além dos
benefícios a clientela.

Critérios de ação

A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas características:

Competição
- busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte
envolvida;
- tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada;
- leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

Colaboração
- contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
- busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.

Evitação
- trata-se de estilo considerado não assertivo e não cooperativo;
- evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com
as pessoas que podem causá-lo.

Acomodação3
- trata-se de estilo considerado não assertivo e cooperativo;
- a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e
interesses da outra parte acima dos seus.

Compromisso
- este estilo se encontra no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes
envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas
as partes.

Outras Estratégias e Táticas de negociação de conflitos – Estratégias avançadas de

comunicação

Estratégias e Táticas Competitivas

Às intenções mais gerais que englobam as tácticas damos o nome de estratégias. As ações de curto
prazo, mais específicas que as partes levam a cabo a fim de dar vida às estratégias, chamamos de
tácticas, Cunha et al (2004). Uma estratégia deve traduzir-se num conjunto de tácticas ordenadas. As
tácticas disponíveis para efetivar uma estratégia são várias. O que nos leva a optar por uma estratégia
de competitividade prende-se com a prioridade que atribuímos aos interesses próprios em detrimento dos
do outro, juntamente com fatores de oposição e do pouco interesse do outro em ceder.

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NASCIMENTO, M. N.; EL SAYED, K. M. Administração de Conflitos. Disponível em: http://www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos/4.pdf.

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 Outro fator que também contribui para esta tomada de posição é quando a solução em causa não
apresenta carácter integrativo. A ideia principal subjacente a esta estratégia é a de vencer o oponente.
Jesuíno (1992), refere algumas destas táticas mais utilizadas:

A Tática da Lisonja

O objetivo desta tática é diminuir a resistência do oponente, através do recurso à lisonja. O indivíduo
tem maior dificuldade em dizer não e, em praticar ações mais agressivas, se for lisonjeado. Deve ser
utilizada de forma subtil, de forma a não ser tida como um ato manipulativo, o que poderia resultar no
oposto ao desejado. Esta tática tem melhores resultados se partir de um superior para um subordinado,
do que ao contrário.

A Tática da Persuasão

Esta tática baseia-se num processo de influência social em que tentamos persuadir o oponente de que
as nossas propostas são válidas, sensatas e até proveitosas para ele. Esta persuasão exerce-se através
da comunicação o que exige que o negociador seja credível, que utilize linguagem apropriada e que a
mensagem vá ao encontro dos interesses do outro.

Promessas e Ameaças

Podemos caracterizar a negociação em termos de promessas e ameaças. As promessas surgem

ligadas a formas de recompensa, enquanto as ameaças que se encontram subjacentes, estão
relacionadas com o poder da punição. As primeiras atuam pela positiva e trata-se de tácticas mais ligeiras,
as segundas atuam pela negativa e são tácticas mais pesadas. Enquanto, as promessas levam a um
aumento da confiança no adversário, as ameaças visam a obediência do opositor, podendo levar a contra
ameaças e à escalada do conflito.

Decisões Irreversíveis

Este tipo de decisões consiste em ameaças que contêm um certo grau de determinação evidente e
imutável. É frequente implicarem o início da decisão tomada. Esta táctica baseia-se na transferência da
responsabilidade do resultado da negociação para o oponente. De forma a ser eficaz, a decisão
irreversível, implica credibilidade. O recurso a este tipo de tácticas deve ser evitado, uma vez que
constituem uma ameaça de ruptura das negociações. Devem-se por isso, tomar determinadas medidas
a fim de que o adversário não as utilize, isto pode ser feito ignorando ou desdramatizando a posição da
outra parte.

Estratégias e Táticas Integrativas

Quando uma situação tem potencial integrativo, pode ocorrer a negociação integrativa. Trata-se de
situações em que algumas das opções apresentam maior benefício conjunto. A negociação integrativa
assenta na base da lógica da soma variável. Os acordos integrativos podem ser de vários tipos:

Expansão dos recursos

Esta é a tática a que se recorre sempre que existe escassez dos recursos em disputa, consistindo na
expansão dos mesmos.

Compensação não Específica

“Consiste numa forma de indemnização: a troco de uma das partes conseguir o que pretende,
compensa a outra de uma forma não específica, ou seja, em termos não diretamente relacionados com
os custos por ela incorridos” (Jesuíno, 1992: 51). O sucesso desta tática baseia-se na concessão de
compensações valorizadas pela outra parte, o que implica um conhecimento prévio daquilo que ela
valoriza.

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 Compatibilização de Prioridades

Nesta situação específica, cada uma das partes cede naquilo que lhe é menos importante e, que é de
grande importância para o outro. Este tipo de acordo baseia-se obviamente no fato do conflito comportar
mais do que uma dimensão e, que as prioridades das partes envolvidas sejam diferentes.

Redução de Custos

Implica também um conhecimento prévio das preferências do adversário, uma vez que esta solução
consiste numa das partes conceder à outra aquilo que ela deseja, através da redução ou mesmo
eliminação dos custos para si própria.

Alternativa Super-Ordenada

A utilização desta táctica implica a reformulação do problema, sendo para isso conveniente descentrar
o conflito das posições para os interesses das partes envolvidas. Incentiva-se a procura de resultados
inovadores que satisfaçam os interesses de ambas, o que pode ser feito através do recurso a técnicas de
grupo, tais como o Brainstorming, e os Grupos Nominais.

Avaliação e Seleção das Alternativas

Trata-se de um processo de tomada de decisão conjunta, em que há a considerar alguns aspectos:

- Diminuir o número de opções, resumir apenas aquelas que tem o apoio de ambas as partes
- Avaliar as opções tendo por base a sua qualidade e aceitação pelas partes envolvidas, o que se
prende com critérios de racionalidade e lógica, assim como de justiça e equidade respectivamente
- Tentar manter imparciais os acordos, permitindo ajustamentos sucessivos até à decisão final

Táticas Integrativas

“Para diagnosticar o potencial integrativo das situações negociais há que trocar informações e ensaiar
propostas alternativas” (Jesuíno, 1992:57). O negociador deve utilizar uma conjugação de flexibilidade e
firmeza a fim de proceder a uma adequada negociação.

Elementos operacionais essenciais

A Crise4

Primeiramente temos que entender que crise é diferente de problema. É um evento imprevisível capaz
de provocar prejuízos significativos a uma instituição e, consequentemente, aos seus integrantes. É bem
verdade que o termo crise sofreu um processo de banalização nos últimos anos. Raro será o noticiário
ou o jornal que não dispense a veiculação da palavra crise no seu contexto. O estudo etimológico da
palavra “crise” nos mostra o seu verdadeiro significado atual. O termo “crise” – que possui variações
mínimas em muitos idiomas – origina-se do grego krinein, que quer dizer “decidir” ou, mais
apropriadamente, “a capacidade de bem julgar”. A primeira – e muito apropriada – aplicação do termo
ocorreu na Medicina.
Cumpre guardar essa noção, válida tanto para Hipócrates, Pai da Medicina, na Grécia Antiga, quanto
para os Encarregados da Aplicação da Lei nos dias atuais: na essência do termo “crise” está uma
qualidade – mais arte do que ciência – definida como “a capacidade de bem julgar”.
Em diversos idiomas orientais, não há uma distinção clara entre os conceitos de “crise” e
“oportunidade”. No chinês, o mesmo ideograma representa as duas ideias e o tradutor ocidental
certamente escolherá o significado que lhe aparecer mais apropriado. Destarte, há uma lição prática a
observar: a “crise” não deve ser vista como algo apenas negativo.
Todo momento de crise traz embutida a oportunidade de crescer, a oportunidade de rever conceitos e
métodos, enfim, a oportunidade de mudar o mundo.
No “gerenciamento de crises”, este lado positivo do fenômeno, muita das vezes, é o que perdurará da
ação policial. Segundo Salignac (2001): A ciência política considera uma crise quando o Estado percebe

4
Escola de Formação da Secretaria de Estado de Defesa Social DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE CRISES.
BRASIL. Ministério da Justiça. Secretaria Nacional de Segurança Pública. Curso de Gerenciamento de Crises. Brasília, 2008.

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 uma brusca mudança na vida em sociedade, com teor manifestamente violento, repentino e rápido,
traduzindo-se em um momento perigoso ou difícil de um processo do qual deve emergir uma solução.

Há uma crise quando a tranquilidade social está em dissonância com a realidade percebida. Por outro
lado, o fato que leva à crise é o que se denomina situação crítica. Parte-se da situação crítica para a crise,
ou seja, o evento grave, difícil e perigoso aponta a crise. O Gabinete de Segurança Institucional da
República Federativa do Brasil, utiliza a definição de crise como sendo: “Fenômeno complexo, de diversas
origens possíveis, internas ou externas ao País, caracterizado por um estado de grandes tensões, com
elevada probabilidade de agravamento – e risco de sérias consequências – não permitindo que se
anteveja com clareza o curso de sua evolução”. Gabinete de Segurança Institucional da República
Federativa do Brasil. No contexto policial, a crise é também conhecida como evento ou situação crucial e
se mal administrada, pode macular a credibilidade e a imagem da instituição policial.
Uma verdadeira manifestação violenta e imprevisível do rompimento do equilíbrio, da normalidade,
enfim, da paz social. O Delegado da Polícia Federal Roberto das Chagas Monteiro, em uma de suas
obras (1994), cita o conceito de crise adotada pela Academia Nacional do FBI, como sendo: “Um evento
ou situação crucial que exige uma resposta especial da Polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável”.

Uma crise é um problema de certa gravidade e urgência que os órgãos que compõem o Sistema de
Defesa Social, devem identificá-lo, entendê-lo e juntos buscarem soluções aceitáveis objetivando sempre
preservar vidas humanas e aplicar a Lei. Definido o que seja crise no contexto policial, torna-se
conveniente e importante registrar alguns exemplos de crises, em que os órgãos que compõem o Sistema
de Defesa Social do Estado terão que dar uma resposta especial:
- Assalto com tomada de reféns.
- Sequestro de pessoas.
- Rebelião em Estabelecimentos Prisionais.
- Assalto a bancos com reféns.
- Atos de terrorismo.
- Ameaça de bombas.
- Tentativas de suicídio.
- Invasão de terras.
- Capturas de fugitivos.

“UM EVENTO OU SITUAÇÃO CRUCIAL, QUE EXIGE UMA RESPOSTA ESPECIAL DA

INSTITUIÇÃO, A FIM DE ASSEGURAR UMA SOLUÇÃO ACEITÁVEL.”

Definido o que seja crise, é muito importante que se enumerem as suas características essenciais.

Toda crise apresenta as seguintes características:

1. imprevisibilidade;
2. compressão de tempo (urgência);
3. ameaça de vida; e
4. necessidade de:
a) postura organizacional não-rotineira;
b) planejamento analítico especial.

A necessidade de uma postura organizacional não-rotineira é, de todas as características

essenciais, aquela que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento. Contudo, é a
única cujos efeitos podem ser minimizados, graças a um preparo e a um treinamento prévio da
organização para o enfrentamento de eventos críticos.
Sobre a necessidade de um planejamento analítico especial é importante salientar que a análise e
o planejamento durante o desenrolar de uma crise são consideravelmente prejudicados por fatores como
a insuficiência de informações sobre o evento crítico, a intervenção da mídia e o tumulto de massa
geralmente causado por situações dessa natureza.
Além dessas características essenciais, uma crise poderá ainda apresentar outras características
peculiares como:
1. a necessidade de muitos recursos para sua solução;
2. ser um evento de baixa probabilidade de ocorrência e de graves consequências;
3. ser caótica;

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 4. ter um acompanhamento próximo e detalhado, tanto pelas autoridades como pela comunidade e
pela mídia.

Passemos agora a examinar o conceito de Gerenciamento de Crises.

“GERENCIAMENTO DE CRISES É O PROCESSO DE IDENTIFICAR, OBTER E APLICAR OS
RECURSOS NECESSÁRIOS À ANTECIPAÇÃO, PREVENÇÃO E RESOLUÇÃO DE UMA CRISE.”

O Gerenciamento de Crises pode ser descrito como um processo racional e analítico de resolver
problemas baseado em probabilidades.
Trata-se de uma ciência que deve lidar, sob uma tremenda compressão de tempo, com os mais
complexos problemas sociais, econômicos, políticos, ideológicos e psicológicos da Humanidade, nos
momentos mais perigosos de sua evolução, isto é, quando eles se manifestam em termos destrutivos.
É importante lembrar que o Gerenciamento de Crises não é uma ciência exata, uma panaceia ou um
processo rápido e fácil de solução de problemas, pois cada crise apresenta características únicas,
exigindo, portanto, soluções individualizadas, que demandam uma cuidadosa análise e reflexão.
Cabe agora fazer a seguinte indagação:
- Por que a capacidade de gerenciamento de crises é necessária para todas as organizações ligadas
ao setor da gestão de segurança empresarial?

Há três razões para isso.

Em primeiro lugar, a responsabilidade da organização que passa por qualquer tipo de evento crítico.
Crises mal gerenciadas podem acarretar problemas de responsabilidade civil, criminal, administrativa
e trabalhista para as empresas.
Em segundo lugar, a crise é não-seletiva e inesperada. Em outras palavras, ninguém está imune à
ocorrência de uma crise em sua área de atuação e tampouco pode prever quando esse evento vai ocorrer.
Sendo assim, toda e qualquer organização há que estar preparada para o enfrentamento de um evento
crítico.
Finalmente, a ação da mídia durante os eventos críticos.
Essa ação, onipresente principalmente em conjunturas de liberdades democráticas, faz com que os
erros porventura cometidos pelas empresas is no gerenciamento de uma crise sejam vistos sob uma lente
de aumento. Além disso, a ampla divulgação de tais erros causa um desgaste da confiança do público na
organização e nos serviços por ela prestada.

Outra importante indagação:

Por que o Gerenciamento de Crises exige estudos e treinamentos especiais?

A resposta fundamenta-se nas seguintes razões:

1) As características da crise causam stress;
2) O stress reduz a capacidade de desempenho em tarefas de solução de problemas;
3) O gerenciamento de crises é uma complexa tarefa de solução de problemas; e
4) Os resultados da incompetência profissional podem ser imediatos.

Sendo assim, não resta a menor dúvida de que os estudos e treinamentos especiais são um imperativo
para qualquer empresa que, independentemente do seu nível hierárquico, pretenda gerenciar ou
participar do processo de gerenciamento de crises.
Além disso, é importante salientar que esses estudos e treinamentos devem ser constantemente
reciclados, mediante exercícios periódicos. Quanto mais treinada e preparada estiver uma organização
policial para o enfrentamento de eventos críticos, maiores serão as suas chances de obter um bom
resultado.
Não se deve esquecer que, muitas vezes (e no Brasil isso tem sido frequente), as consequências de
uma resposta mal preparada ou ilegal podem ser piores do que a própria crise, trazendo resultados
desastrosos e indeléveis para a organização envolvida.

Critérios de ação

Na busca da execução dos objetivos que apresentamos no tópico anterior, o administrador de uma
ocorrência de alta complexidade, ainda segundo DE SOUZA (1995), “o comandante da cena de ação
(também chamado de comandante do teatro de operações)” está, durante todo o desenrolar do evento,
tomando decisões pertinentes aos campos de gerenciamento aqui abordados.

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 Nessas ocasiões existe um constante processo decisório para o gerente da crise. O gerente se vê
diante do dilema do tipo “faço ou não faço?”. Decisões, desde as mais simples às mais complexas, vão
sendo tomadas a todo o momento. Elas envolvem assuntos variados, como o fornecimento de água ou
alimentação para os reféns e para os delinquentes, atendimento médico de urgência a uma vítima no
interior do ponto crítico, o corte de linha telefônica e fornecimento de eletricidade, até mesmo o emprego
de força.
As expectativas do público em relação à reação dos órgãos de segurança em incidentes de alto risco
são previsíveis, porém nem sempre realistas. Quase sempre, a sociedade é conduzida a aceitar,
principalmente pela mídia, que o incidente deva ser resolvido desta ou daquela maneira, no entanto,
desconhecem as estratégias, técnicas e táticas utilizadas pela polícia, bem como as limitações jurídicas
enfrentadas.
 Como tomar as decisões numa situação de crise?
- Necessidade - O critério de necessidade indica que toda e qualquer ação somente deve ser
implementada quando for indispensável. Se não houver necessidade de se tomar determinadas decisões,
não se justifica a sua adoção. A ação que pretendemos fazer é estritamente necessária?
- Validade do risco - O critério da validade do risco estabelece que toda e qualquer ação, tem que
levar em conta, se os riscos dela advindos são compensados pelos resultados. A pergunta que deve ser
feita é: Vale à pena correr esse risco? Este critério é muito difícil de ser avaliado, pois envolve fatores de
ordem subjetiva (já que o que é arriscado para um não é para outro) e de ordem objetiva (o que foi
proveitoso em uma crise poderá não sê-lo em outra).
- Aceitabilidade - O terceiro critério, aceitabilidade, implica em que toda decisão deve ter respaldo
legal, moral e ético. A aceitabilidade legal significa que toda decisão deve ser tomada com base nos
princípios ditados pelas leis. Uma crise, por mais séria que seja não dá à organização policial a
prerrogativa de violar leis.
A aceitabilidade moral implica que toda decisão para ser tomada deve levar em consideração aspectos
de moralidade e bons costumes.
A aceitabilidade ética está consubstanciada no princípio de que o responsável pelo gerenciamento da
crise, ao tomar uma decisão, deve fazê-lo lembrando que o resultado da mesma não pode exigir de seus
comandados a prática de ações que causem constrangimentos “internas corporis”. Nesse sentido é
clássico o exemplo do policial que se oferece como voluntário para ser trocado por algum refém. Essa
troca, se autorizada, acarreta questionamentos éticos de natureza bastante complicada, que podem
provocar sérios transtornos no gerenciamento da crise.

Classificação dos graus de risco e tipologia dos causadores

O objetivo de estudarmos e entendermos a classificação dos graus de risco ou ameaça dos eventos
críticos, é para dimensionarmos os recursos humanos e materiais a serem empregados na ocorrência de
forma que não fiquem super ou subdimensionados. A avaliação da classificação do grau de risco deve
ser uma das primeiras ações a ser mentalizada pelo Gerente da crise. Essa classificação obedece a um
escalonamento de quatro graus:
1º Grau – ALTO RISCO
2º Grau – ALTÍSSIMO RISCO
3º Grau – AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA
4º Grau – AMEAÇA EXÓTICA

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 Níveis de resposta

Os níveis de resposta correlacionam-se com o grau de risco do evento crítico, ou seja, o nível de
resposta sobe gradativamente na escala hierárquica da entidade, na medida em que cresce o vulto da
crise.
Os níveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaça são quatro. Uma correta avaliação
do grau de risco ou ameaça, representado por uma crise, concorre favoravelmente, para a solução do
evento, possibilitando, desde o início, o oferecimento de um nível de resposta adequado à situação,
evitando-se, destarte, perdas de tempo desnecessárias (DE SOUZA, 1995, p.34).
O grau de risco de uma crise pode ser mudado no seu decorrer, pois a primeira autoridade policial que
chega ao local faz uma avaliação precoce da situação com bases em informações precárias e de difícil
confirmação. Dados de grande importância, como: número de reféns, número de bandidos e números de
armas, às vezes, só vêm a ser confirmados no transcorrer da crise.
Assim, o gerente da crise deve estar atento a qualquer elemento que possa lhe dar informações, como:
um refém liberado, atirador de elite, moradores e/ou funcionários do local tomado e, até mesmo, um dos
próprios perpetradores que se entrega, quando no caso forem mais de um.

Tipologia dos causadores de eventos críticos (CEC)

Na tentativa de auxiliar os gestores nessa difícil tarefa de coleta de dados acerca dos tomadores de
reféns, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de Crises têm procurado desenvolver uma tipologia
dos causadores de eventos críticos. O Capitão Frank Bolz Junior, do Departamento de Polícia de Nova
Iorque, EUA, na sua obra Como ser um refém e sobreviver, classifica-os em três tipos fundamentais.

 1º Tipo - Criminoso comum: também conhecido como contumaz, ou criminalmente motivado- É o

indivíduo que se mantém através de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Essa
espécie de criminoso, geralmente, provoca uma crise por acidente, devido a um confronto inesperado
com a Polícia, na flagrância de alguma atividade ilícita. Com a chegada da Polícia, o indivíduo agarra a
primeira pessoa ao seu alcance como refém, e passa a utilizá-la como garantia para a fuga, neutralizando,
assim, a ação dos policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crítico certamente está
nos momentos iniciais da crise. Em média, os primeiros quarenta minutos são os mais perigosos. Esse
tipo de causador de crise representa a maioria dos casos ocorridos no Brasil.

 2º Tipo - O emocionalmente perturbado - Pode ser um indivíduo com alguma psicopatia ou

simplesmente alguém que não conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de família, ou que
esteja completamente divorciado da realidade. Algumas doutrinas chamam este último como incidente
doméstico, já que normalmente envolve as relações familiares. Estatisticamente, nos Estados Unidos,
esse é o tipo de indivíduo que causa a maioria dos eventos críticos. Brigas domésticas, problemas
referentes à custódia de menores, empregados revoltados ou alguma mágoa com relação a uma
autoridade podem ser o estopim para a prática de atos que redundem em crises.
Não há no Brasil dados estatísticos confiáveis que possam indicar, com exatidão, o percentual
representado por esse tipo de causadores de eventos críticos no universo de crises registradas no país,
verificando-se nos noticiários que algumas dessas situações se vinculam à prática de crimes chamados
passionais.

 O 3º tipo - O terrorista por motivação política - Apesar de não ostentar uma liderança estatística,
essa espécie de causadores de eventos críticos é, de longe, a que causa maior estardalhaço. Basta uma
olhada nos jornais para se verificar as repercussões causadas por esse tipo de evento, ao redor do
mundo. É que pela própria essência desses eventos, geralmente cuidadosamente planejados por grupos
com motivação política ou ideológica, a repercussão e a divulgação constituem, na maioria das vezes, o
principal objetivo da crise, que se revela como uma oportunidade valiosa para críticas a autoridades
constituídas e para revelação dos propósitos ou programas do grupo. Um subtipo dessa categoria de
causadores de eventos críticos é o terrorista por motivação religiosa.
É muito difícil lidar com esse tipo de elemento, porque não pode haver nenhuma racionalização através
do diálogo, o que praticamente inviabiliza as negociações. Ele não aceita barganhar as suas convicções
e crenças. Quase sempre, o campo de manobra da negociação fica reduzido a tentar convencer o
elemento de que, ao invés de morrer pela causa, naquele evento crítico, seria muito mais proveitoso sair
vivo para continuar a luta. Para esse tipo de causador de crise pode parecer, em dado momento, ser mais
conveniente sair da crise carregado nos braços dos seus seguidores como um herói.

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  Importante!
Seja qual for o tipo do causador do evento crítico, deve-se evitar, no curso da negociação, a adoção
de posturas estereotipadas com relação à tipologia e à motivação. A classificação aqui apresentada, a
par de suas imperfeições, deve servir apenas como um ponto de orientação na diagnose dos tomadores
de reféns, dado o papel primordial que eles desempenham no processo de negociação.

Fases do processo de Gerenciamento de Crises

Quando falamos sobre fases do processo de Gerenciamento de Crises, o primeiro pensamento que
nos vem à cabeça, é que o processo de Gerenciamento de Crises só se inicia quando o evento crucial
explode. Entretanto, a doutrina nos ensina que o processo de Gerenciamento de Crises se inicia muito
antes da crise eclodir, como também, observaremos que ele continua mesmo tendo sido solucionado a
crise. As fases do processo de Gerenciamento de Crises são divididas em: - Fase da pré-confrontação;
- Fase da confrontação; - Plano específico - Fase da pós-confrontação.

FASE DA PRÉ-CONFRONTAÇÃO (PREPARO)

É a fase que antecede a confrontação do evento crucial. Durante esta fase, a instituição policial se
prepara, administrativamente, em relação à logística, operacionalmente através de instruções e
operações simuladas, planejando-se para que possa atender qualquer crise que vier acontecer na sua
esfera de competência. São todos aqueles procedimentos fundamentais, que irão permitir aos órgãos e
pessoas envolvidos em um evento crítico, possuir condições de interagir de maneira proativa com as
situações encontradas.
A ausência e ou carência de uma destas fases proporcionarão dificuldades ou até mesmo impedirá
uma resposta satisfatória para sociedade, arranhando desta forma a credibilidade do Sistema de Defesa
Social (SDF) e colocando vidas em risco. Esta é a fase em que nos encontramos neste exato momento.
É a fase da normatização, da formação (apresentação, estudo, pesquisa) de doutrina, da elaboração de
um plano de contingência ou segurança, estruturação e treinamento.

NORMATIZAÇÃO
A normatização serve antes de tudo como o embasamento legal de atuação dos órgãos envolvidos.
Apesar de constar na Constituição Federal de 1988, no seu Art. 144, a competência dos órgãos do
Sistema de Defesa Social (SDF), atribuindo às Policiais Civis a repressão mediata, ou seja, através da
investigação policial, elucidar delitos, além de subsidiar o Poder Judiciário através do Inquérito Policial
dos elementos para o início da ação penal, cabendo às Policiais Militares o Policiamento Ostensivo, ou
seja, a repressão imediata (instantânea), mesmo com a existência do policiamento preventivo, ocorrendo
o delito o PM deverá de imediato agir em defesa da sociedade.
Em alguns estados membros da União existe norma específica sobre a matéria, evitando assim, o
conflito de atribuições. Muito embora, no Estado da Bahia as instituições de um modo geral têm trabalhado
numa constante harmônica cooperação, proporcionando a sociedade baiana, bons resultados na
resolução de conflitos críticos.

FORMAÇÃO DE DOUTRINA
É de fundamental importância que os envolvidos em eventos críticos tenham o conhecimento dos
procedimentos a serem adotados quando na confrontação e através de um programa contínuo e criterioso
de divulgação, com cursos, estágios, palestras e oficinas, a Secretaria de Segurança Pública tem
transmitido aos integrantes do Sistema de Defesa Social (SDF), a necessidade de padronização de
posturas e de cooperação para resolução dos conflitos da vida moderna, tendo o devido cuidado com
referência ao nível de informação, para não reduzir ou até mesmo anular, as técnicas de respostas,
utilizadas pelo Sistema de defesa Social do Estado, contra a escalada da violência que vitima a nossa
sociedade.

PLANO DE CONTIGÊNCIA OU SEGURANÇA O plano de contingência ou segurança está

intimamente relacionado ao planejamento estratégico que é elaborado pelas instituições, avaliando-se
dentro do Estado os locais, pessoas e negócios sensíveis, notáveis e importantes na nossa estrutura,
reduzindo desta forma a incidência dessas ocorrências ou minimizando seus efeitos quando é deflagrada.

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 ESTRUTURAÇÃO
Com aumento de ocorrência desta natureza, ficou irreversível a necessidade de criação de uma
estrutura específica para tratar do assunto, com pessoal treinado, espaço definido e principalmente
equipamentos eficientes para fazer frente aos eventos críticos.

TREINAMENTO
Como já entendemos que crise é um fenômeno social, e como fenômeno social está sempre num
processo de mudanças, os profissionais que atuam nesta área não podem se permitir parar no tempo,
pois, esta estagnação poderá custar uma preciosa vida, logo, o aprimoramento técnico profissional deve
ser contínuo, avaliando através de estudo de casos os procedimentos adotados em todas as ocorrências,
formando um banco de dados eficiente.

FASE DA CONFRONTAÇÃO (RESPOSTA IMEDIATA ou AÇÃO)

A fase de confrontação ou resposta imediata corresponde ao momento em que as primeiras medidas
devem ser adotadas, imediatamente a eclosão de um evento de alta complexidade. Nesta fase, os
Policiais Militares que estão no serviço de policiamento ostensivo, uma vez conhecedores da doutrina
sobre gerenciamento de situações cruciais, são de extrema importância, pois, na maioria dos casos são
eles que serão os primeiros a se depararem com tais ocorrências. Segundo Monteiro (1994) “(...) de uma
resposta imediata eficiente depende quase que 60% do êxito da missão policial no gerenciamento de uma
crise”. (grifo nosso) É a fase do conflito propriamente dito, onde ocorre a resposta imediata da Polícia
através de ações urgentes de controle da área crítica, dividida nas seguintes etapas:

CONTENÇÃO
Como menciona Ten PMES Doria (SENASP 2007), “a contenção de uma crise consiste em evitar que
ela se alastre, isto é, impedindo que os sequestradores aumentem o número de reféns, ampliem a área
sob seu controle, conquistem posições mais seguras, ou melhor, guarnecidas, tenham acesso a mais
armamento, vias de escape, ou seja, a contenção é o impedimento do deslocamento do ponto crítico”.
Completa ainda, exemplificando a contenção que fora realizada na manutenção do perpetrador dentro do
ônibus no caso do Ônibus 174, acontecido no Rio de Janeiro, em 2001.
Enfim, é a ação policial que visa evitar o agravamento da situação ou que ela se alastre, impedindo
que o causador: Aumente o número de reféns; Amplie a área de controle; Conquiste posições mais
seguras; Tenham acesso a recursos que facilitem ou ampliem o seu potencial ofensivo.

ISOLAMENTO
É a ação policial que visa cortar todos os meios de contato, visual, audiovisual e ou material dos
envolvidos diretamente no conflito. É o “congelamento” do objetivo (local), visando interromper o contato
da vítima ou refém e principalmente do causador com o exterior. Recomenda-se o corte de energia
elétrica, linha telefônica, sistema de abastecimento de água, gás e qualquer outro meio de independência
por parte dos causadores. Permite que a Polícia assuma o controle como único veículo de interlocução.
Quanto melhor o isolamento melhor a possibilidade de negociação. A ação de isolar o ponto crítico se
desenvolve praticamente ao mesmo tempo em que a de conter a crise. Os perpetradores devem ser
isolados de forma que se imponha a eles a sensação de estarem completamente sozinhos. Torna-se
conveniente registrar, a ressalva do Ten PMES Doria (SENASP 2007), “(...) dentro do isolamento será
feito a evacuação das pessoas que não são envolvidas com a ocorrência, como: transeuntes e
trabalhadores do local. Após a evacuação serão determinados os perímetros interno e externo.”

INÍCIO DAS NEGOCIAÇÕES

Considerado o momento mais tenso, por não termos os elementos essenciais de informações, como
número de reféns ou vítimas, quantidade de causadores, armamento utilizado, conhecimento do espaço
físico. É o principal momento em que o policial pode encontrar uma certa agressividade por parte dos
causadores. A técnica recomenda que este contato inicial seja através de instrumentos de comunicação
como megafone, etc. Mesmo que a autoridade que primeiro tiver contato com a crise não seja um
negociador oficial, este deverá iniciar o processo de negociação assim que as condições do terreno o
permitam.

PERÍMETROS DE SEGURANÇA
São os anéis de controle, que propiciam a segurança da população, das autoridades envolvidas, da
imprensa, das vítimas ou reféns e dos protagonistas do evento. A sua forma e tamanho podem variar de
acordo com cada ocorrência, pois dependeremos de vários fatores como: espaço físico onde está

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 ocorrendo a crise, poder de letalidade do armamento que está sendo utilizado e a tipologia do causador
do evento crítico, vale lembrar que quanto maior suas dimensões, mais difícil sua manutenção.

Perímetros táticos
Os perímetros táticos, também chamados perímetros de segurança, são um assunto de relativa
simplicidade e enorme importância para o entendimento de Gerenciamento de Crises. Conforme se
estudou anteriormente, a autoridade ao tomar conhecimento de uma crise, deve adotar aquelas três
medidas preliminares e essenciais, sintetizadas nos verbos CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR. O
isolamento do ponto crítico executa-se através dos chamados perímetros táticos. É tão fundamental o
estabelecido dos perímetros táticos que é praticamente impossível uma crise ser gerenciada sem eles. A
intervenção da mídia, a ação de curiosos e o tumulto de massa que são geralmente verificados em torno
do local onde se desenrola a crise tornam absolutamente indispensável o estabelecimento desses
perímetros. A experiência tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto crítico, mais
fácil se torna o trabalho do gerenciamento da crise. Verifica-se que, na realidade, são muitos os casos de
isolamentos mal feitos e ineficientes.

Os perímetros de segurança geralmente são divididos em três etapas: EXTERNO, INTERMEDIÁRIO

e INTERNO. Dessa forma, veremos como funciona a organização do posto de comando.

• PERÍMETRO EXTERNO
É o local onde deverão ficar todas as pessoas que não estão envolvidas diretamente com o conflito, a
exemplo de curiosos, policiais de folga ou de serviço em outra área de atuação, a imprensa, etc.

• PERÍMETRO INTERMEDIÁRIO
É local onde é estabelecida toda estrutura operacional para resolução do conflito, neste perímetro
ficam instalados:

COMANDANTE DO TEATRO DE OPERAÇÕES (CTO)

A competência para gerir as atividades policiais é atribuída naturalmente aos Comandantes de
Unidade Operacional, a depender do grau de risco e proporcionalidade da ocorrência, através de
entendimento do escalão superior, são acionados outras autoridades para o local. O Comandante do
Teatro de Operações é: Autoridade máxima para todas as ações no local; Quem adota as medidas
doutrinárias, observando os critérios de ação; É quem determina à estratégica; É quem autoriza todas as
ações táticas (com exceção das abordagens emergenciais); É quem estabelece e supervisiona a cadeia
de comando e assegura uma coordenação com o seu substituto.

CHEFE DO GRUPO DE NEGOCIADORES

Está subordinado diretamente ao CTO; Tem controle direto sobre os negociadores; Determina
condições viáveis de negociação e as recomenda ao CTO; Assegura o cumprimento das estratégias do
CTO; Formula táticas de negociação específicas e apresenta ao CTO para aprovação; Assegura a
coordenação de iniciativas táticas com os integrantes do grupo tático; Faz levantamento periódico da
situação psicológica dos causadores, bem como do negociador principal.

CHEFE DO GRUPO DE APOIO OPERACIONAL

Coordena os elementos de apoio operacional envolvido no gerenciamento das subunidades
operacionais, dos grupamentos especializados da unidade, do acionamento do plano de chamada e da
elaboração de escalas de serviço.

CHEFE DO GRUPO DE VIGILÂNCIA TÉCNICA

É quem recomenda as opções de vigilância técnica ao CTO; Prepara à vigilância técnica de modo a
retro alimentar o sistema de defesa social e respaldar a ação policial.

COMANDANTE DO GRUPO TÁTICO

Tem o controle direto sobre a zona estéril; Determina as opções táticas viáveis e as recomenda ao
CTO; Formula planos táticos específicos, visando apoiar as estratégias concebidas pelo CTO; Assegura
a comunicação rápida das informações passadas pelos atiradores de precisão.

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 CHEFE DO GRUPO DE APOIO ADMINISTRATIVO
Coordena os elementos de apoio administrativo, financeiro e logístico, envolvidos no gerenciamento
como: Pessoal de informações; Pessoal de logística; Elementos de assessoria exógena; Assessoria de
imprensa;

GRUPO DE INFORMAÇÕES
Coleta, processa, analisa e difunde informações atuais e oportunas a todos os usuários (CTO, CGT e
Negociadores); Desenvolve e assegura a consecução de diretrizes investigatórias, com vistas à coleta de
informações.

GRUPO DE LOGÍSTICA
Têm como missão: Prover e coordenar o sistema de transporte entre o local da crise e a repartição
policial; Prover e coordenar os serviços de manutenção; Prover e coordenar a distribuição de víveres e
local de repouso da tropa; Matem um completo inventário dos equipamentos e demais insumos utilizados
no local da crise.

GRUPO DE ASSESSORIA EXÓGENA

Aplicação de assessoria de profissionais ligados a áreas de conhecimentos não dominados pelo
aparelho policial. Exemplo: Medicina; Epidemiologia; Energia Nuclear, etc.

ASSESSORIA DE IMPRENSA
Preferencialmente terá a frente dessa missão, alguém que conheça de Comunicação Social; É o único
elemento responsável pela divulgação dos fatos; Deve estar se policiando para não passar, de forma
alguma, técnicas ou táticas empregadas na operação; Antes de iniciar cada contato com a imprensa, falar
antes com o CTO, para as devidas orientações, sobre o que vai ser passado; Utilizar a própria mídia como
fator de sucesso no gerenciamento da crise.

• PERÍMETRO INTERNO
O perímetro tático interno é um cordão de isolamento que circula o ponto crítico, formando o que se
denomina de zona estéril. No seu interior, somente devem permanecer os perpetradores, os reféns (se
houver) e os policiais especialmente designados.

O plano específico e a resolução

Dada a resposta imediata, com a contenção e o isolamento da ameaça e o início das negociações,
principia-se a fase do Plano Específico, que é aquela em que o comandante da cena de ação procura
encontrar a solução do evento crítico. Nesta fase, o papel das informações (inteligência) é preponderante.
As informações colhidas e devidamente analisadas é que vão indicar qual a solução para a crise.
Dentro dessa classificação, aqui adaptada às contingências de natureza legal da polícia brasileira, as
ações do comandante da cena de ação durante a Resolução estariam assim agrupadas. Dentro desse
grupo estariam tarefas para a manutenção do controle da área crítica, como:
a. Conservar e reforçar os perímetros táticos, ampliando-os e adaptando-os, se necessário, à ação
tática escolhida;
b. Alertar os elementos da patrulha dos perímetros táticos para protegerem, no caso de previsão de
tiroteio;
c. Providenciar, antes do início da Resolução, o posicionamento de ambulâncias, helicópteros, pessoal
médico e paramédicos para socorro de eventuais feridos; e
d. Providenciar, no caso de resistência em solução negociada, mediante fuga dos bandidos, a
desobstrução do caminho, rua ou artéria escolhida para a evasão do ponto crítico, a fim de evitar que
algum curioso ou circunstante mais exaltado agrida os bandidos.
Várias podem ser as soluções encontradas para um evento crítico. A rendição pura e simples dos
bandidos, a saída negociada, a resiliência das forças policiais, o uso de força letal ou, até mesmo, a
transferência da crise para um outro local são alguns exemplos dessas soluções. Não importa qual seja
a solução adotada, ela há de ser executada ou implementada através de um esforço organizado que se
denomina. A resolução se impõe como uma imperiosa necessidade para que a solução da crise ocorra
exatamente como foi planejado durante a fase do Plano Específico e sem que haja uma perda do controle
da situação por parte da polícia.
A crise, como evento crucial, costuma apresentar, durante todo o seu desenrolar, ciclos de perigo de
maior ou menor intensidade, que variam em função dos acontecimentos que se sucedem e,
principalmente, do estado emocional das pessoas envolvidas.

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 Caso fosse possível traçar um gráfico do nível de perigo de cada evento crítico que ocorre, verificar-
se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a caso, todos eles, sem exceção,
apresentariam em comum dois momentos onde o nível de perigo atinge a gradação mais elevada: o início
da crise (os primeiros 15 e 45 minutos) e o seu final.
Mesmo nos casos em que o epílogo da crise ocorre de uma forma mais branda (como na solução
negociada, por exemplo), o nível de perigo e tensão nos momentos finais do evento é sumamente
elevado. Um passo em falso, um gesto mais brusco, um ruído inesperado ou um contratempo qualquer
pode ser interpretado erradamente pelos policiais ou pelos bandidos e desencadear um incidente de
consequências imprevisíveis e até fatais. Por tudo isso, a Resolução assume um papel de suprema
importância no gerenciamento de crises, assegurando o bom êxito da solução escolhida.
Durante a Resolução, a figura do comandante da cena de ação assume um papel de vital importância.
É ele o maestro responsável pela harmônica execução do ato final dessa complexa e trágica ópera que
é a crise.
 Em casos de rendição 1. Usar de cautela. A rendição tem que ser bem orquestrada para evitar
surpresas. Um movimento inesperado pode ser mal interpretado tanto pelos policiais quanto pelos
bandidos e resultar numa catastrófica reação em cadeia;
2. O Plano Específico há de ser formulado, ensaiado e executado pelo grupo tático.

Quando for usada a força letal

a. Incapacitar e controlar os bandidos;
b. Controlar os reféns (se houver);
c. Manter o ponto crítico sob controle, evitando invasões de estranhos;
d. Socorrer os reféns, mantendo-os sempre escoltados;
e. Evacuar os reféns e os bandidos, mantendo esses últimos algemados e em local seguro;
f. Identificar com segurança todos os reféns, mantendo o controle da situação até que todas as
verdadeiras identidades sejam confirmadas e cuidando para que os bandidos não se façam passar por
reféns.

FASE DA PÓS-CONFRONTAÇÃO DE UM EVENTO CRÍTICO

Fase que sucede o encerramento de um evento crítico. Algumas pessoas acreditam que com a
libertação dos reféns a ocorrência já está terminada, vamos citar algumas dentre as várias medidas que
o aparelho policial precisa adotar após a confrontação:
- Atendimento médico para os reféns ou vítimas: Uma das primeiras medidas a serem tomadas, é o
acionamento de atendimento médico para o local, ao final da ocorrência mesmo que a pessoa não queira
ser atendida, torna-se conveniente que um profissional da área de saúde, possa fazer este primeiro
contato, visando verificar o seu estado de saúde, e desta forma evitar certas surpresas.
-Cumprimento das garantias: Não podemos garantir o que não podemos cumprir. Estabelecida a
negociação por parte do aparelho policial, ela tem que estar pautada antes de tudo na aceitabilidade legal,
moral e ética.
Autuação em Flagrante dos causadores torna-se uma consequência natural na maioria das
ocorrências de Gerenciamento de Crises, atribuindo inclusive, responsabilidades aos seus autores.
- Relatório do Evento (Fatos e críticas): Constar tudo que for julgado importante sobre a ocorrência, e
com riqueza de detalhes, pois, não podemos esquecer que este relatório é uma das peças fundamentais
do processo legal.
- Estudo de Caso pormenorizado (Fotos, entrevistas, filmagens, depoimentos, manuscritos,
reportagens, documentos etc.).

Alternativas táticas

De acordo com a doutrina norte-americana, as alternativas táticas existentes no processo de

Gerenciamento de Crises são: - Negociação; - Técnicas não-letais; - Tiro de comprometimento; - Invasão
tática.

NEGOCIAÇÃO
Considerado o momento mais tenso, por não termos os elementos essenciais de informações, como
número de reféns ou vítimas, quantidade de causadores, armamento utilizado, conhecimento do espaço
físico.
É o principal momento em que o policial pode encontrar uma certa agressividade por parte dos
causadores. A técnica recomenda que este contato inicial seja através de instrumentos de comunicação

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 como megafone, etc. Mesmo que a autoridade que primeiro tiver contato com a crise, não seja um
negociador oficial, ainda assim, este deverá iniciar o processo de negociação assim que as condições do
terreno permitir.
O negociador, pessoa com treinamento específico, tem um papel de grande responsabilidade no
processo de gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuições. Assim sendo, não pode a sua
função ser desempenhada por qualquer outra pessoa, influente ou não, como já ocorreram e ocorrem em
diversas ocasiões. Monteiro (1994) cita em uma de suas obras que: “Faz parte da história policial recente,
no Brasil, a utilização de religiosos, psicólogos, políticos e até Secretários de Segurança Pública como
negociadores. Tal prática tem-se revelado inteiramente condenável, com resultados prejudiciais para um
eficiente gerenciamento dos eventos críticos, e a sua reincidência somente encontra explicação razoável
no fato de a grande maioria das organizações policiais do país não ser dotada de uma equipe de
negociadores constantemente treinada para essa missão”.
O papel mais específico do negociador é o de ser intermediário entre os causadores da crise e o
Comandante do Teatro de Operações. Ele é o canal de conversação que se desenvolve entre, as
exigências dos causadores do evento crítico e a postura das autoridades, na busca de uma solução
aceitável.

CARACTERÍSTICAS QUE DEVE TER O NEGOCIADOR:

• Conhecimento global da doutrina;
• Respeitabilidade e confiabilidade;
• Maleabilidade;
• Fleugma e paciência;
• Espírito de equipe;
• Disciplina Autoconfiança Autocontrole;
• Comunicabilidade;
•Perspicácia;
• Não ter poder de decisão.

OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO:
• Ganhar tempo;
• Abrandar exigências;
• Colher informações;
• Prover um suporte tático.

TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Regras Básicas:
• Estabilize e contenha a situação;
• Escolha a ocasião correta para fazer contato;
• Procure ganhar tempo;
• Deixe o indivíduo falar - é mais importante ser um bom ouvinte que um bom conversador;
• Não ofereça nada ao indivíduo;
• Evite dirigir a sua atenção as vítimas com muita frequência e não os chame de refém;
• Seja tão honesto quanto possível, evitando truques;
• Atenda pequenas exigências;
• Nunca diga a palavra “NÃO”;
• Procure abrandar as exigências;
• Nunca estabeleça um prazo fatal e procure não aceitar prazo fatal;
• Não faça sugestões alternativas;
• Não envolva pessoas “não policiais” no processo de negociação; • Não permita qualquer troca de
reféns, principalmente não troque um negociador por refém; • Evite negociar cara a cara.

TÉCNICAS NÃO-LETAIS
É o conjunto de métodos utilizados para resolver um determinado litígio ou realizar uma diligência
policial, de modo a preservar as vidas das pessoas envolvidas na situação. Segundo o conceito adotado
pela Polícia Militar do Estado de São Paulo, é: “Toda ação coroada de êxito, onde o PM atua em uma
ocorrência policial que, dependendo do desfecho, faça o correto emprego dos meios auxiliares para
contenção da ação ilícita, somente utilizando a arma de fogo após esgotarem tais recursos”. Essa
alternativa tática, com o passar do tempo e seu emprego, têm mostrado que os equipamentos tidos como

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 não-letais, se forem mal empregados, podem ocasionar a morte, além de Não produzir o efeito desejado.
Segundo De Souza e Riani (2007, p. 4),
• Não-letal é o conceito que rege toda a produção, utilização e aplicação de técnicas, tecnologias,
armas, munições e equipamentos não-letais em atuações policiais.

• Técnicas não-letais – conjunto de métodos utilizados para resolver um determinado litígio ou realizar
uma diligência policial, de modo a preservar as vidas das pessoas envolvidas na situação (...) somente
utilizando a arma de fogo após esgotarem tais recursos. • Tecnologias não-letais – conjunto de
conhecimentos e princípios científicos utilizados na produção e emprego de equipamentos não-letais.

• Armas não-letais são as projetadas e empregadas especificamente para incapacitar pessoal ou

material, minimizando mortes, ferimentos permanentes no pessoal, danos indesejáveis à propriedade e
comprometimento do meio ambiente.
• Munições não letais – são as munições desenvolvidas com objetivo de causar a redução da
capacidade operativa e/ou combativa do agressor ou oponente. Podem ser empregadas em armas
convencionais ou específicas para atuações não-letais.
• Equipamentos não-letais – todos os artefatos – inclusive os não classificados como armas –
desenvolvidos com finalidade de preservar vidas, durante atuação policial ou militar, inclusive os
equipamentos de proteção individual (EPI’s). Podemos, então, afirmar que as terminologias “não letal”,
“menos letal” e “menos que letal” podem ser usados, pois referem-se ao objetivo a ser alcançado, e não
do resultado incondicional do uso de tais tecnologias ou equipamentos.

As armas não-letais atuam através de ruído, irritação da pele, mucosas e sistema respiratório, privação
visual por ação de fumaça e luz, limitação de movimentos através de choque elétrico, e impacto
controlado. Essas armas objetivam inibir ou neutralizar temporariamente a agressividade do indivíduo
através de debilitação ou incapacitação. (DE SOUZA E RIANI, 2007, p. 7).

O TIRO DE COMPROMETIMENTO (SNIPER)

Segundo Lucca (2002, p. 4), O tiro de comprometimento constitui também uma alternativa tática de
fundamental importância para resolução de crises envolvendo reféns localizados. No entanto, a aplicação
dessa alternativa tática necessita de uma avaliação minuciosa de todo o contexto, sobretudo, do polígono
formado pelo treinamento, armamento, munição e equipamento, que são os elementos fundamentais para
que o objetivo idealizado seja alcançado. Ser um sniper (atirador de elite) transcende ter uma arma
qualquer e uma luneta de pontaria, para acertar um tiro na cabeça. Um fato curioso é que, por diversas
razões, grandes estragos tem sido feitos pelos snipers, em crises com reféns localizados, sendo, portanto,
o ponto mais sensível de todos os grupos de elite do mundo.
A decisão de um gerente de crises em fazer o uso de tal alternativa tática é de grande responsabilidade
e deve ser efetuada, quando todas as outras forem inadequadas e quando o cenário para tal fato seja
favorável. O atirador de elite só atua mediante autorização. Isso deve ser entendido no que diz respeito
somente ao seu posicionamento e também quando de ordens expressas que lhe autorizem o emprego
do armamento, quer preservando a vida do criminoso, quer atuando para a eliminação total do risco
(LUCCA, 2002, p. 109).

A INVASÃO TÁTICA
A invasão tática representa, em geral, a última alternativa a ser empregada em uma ocorrência com
reféns localizados. Isso ocorre porque o emprego da invasão tática acentua o risco da operação,
aumentando, como consequência, o risco de vida para o refém, para o policial e para o transgressor da
lei. Isso por si só, vai de encontro com um dos objetivos principais do gerenciamento de crises que é a
preservação da vida.
Dessa forma, só se admite a aplicação dessa alternativa tática quando, no momento da ocorrência, o
risco em relação aos reféns se torna um risco ameaçador à integridade física dos mesmos ou ainda
quando, na situação em andamento, houver uma grande possibilidade de sucesso do time tático.

Operação e organização do posto de comando

O Posto de Comando tem fundamental importância no curso do gerenciamento de uma crise. De sua
organização e operacionalidade dependem o fluxo de decisões e o próprio êxito da ação policial durante
o evento crítico. Em seguida, é apresentado um esboço de princípios fundamentais de operação e
organização de um Posto de Comando, baseado em pressupostos doutrinários estabelecidos pelo

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 Instrutor Donald A. Basset (1983), da Academia Nacional do FBI, consolidados através do manual
denominado “Command Post Organization and Operation”. Nas páginas seguintes serão apresentados
os princípios fundamentais do “Command Post Organization and Operation”.
 Posto de comando - princípios fundamentais Posto de Comando - PC é o quartel-general de campo
do comandante da cena de ação. Centro de Operações Táticas é o quartel-general de campo do
comandante do grupo tático. O Centro de Operações Táticas, também chamado de Posto de Comando
Tático – PCT, deve ser localizado no interior do perímetro externo ou junto com o próprio PC.
 O que vem a ser um Posto de Comando? É uma organização de pessoas com cadeia de comando
baseada na divisão de trabalhos e tarefas pré-determinados. Funções desempenhadas:
 Colher informações;
 Processar informações (coleta, análise e difusão);
 Aplicar informações, mediante o planejamento e o auxílio à tomada de decisões;
 Agir e reagir, mediante a implementação de planos e decisões e a coordenação de ações; e
 Apoiar todas as funções acima, por intermédio de um trabalho de logística e de administração. É a
sede de autoridade para as operações de campo. Nessa condição, o PC centraliza a autoridade e o
controle na cena de ação. Também serve como ponto de tomada de decisão para os subordinados.

 Quando é necessário instalar um PC?

Quando o número de pessoas envolvidas numa operação de campo exceda a capacidade de controle
(“span of control”) do gerente da crise. Por capacidade de controle entende-se o número máximo de
pessoas que um indivíduo pode pessoalmente dirigir e controlar de uma maneira eficiente e eficaz.
Importa lembrar que essa capacidade pode ser reduzida pelo efeito do estresse. Numa operação de
campo que requeira coordenação entre várias unidades de uma mesma entidade policial ou entre
organizações policiais diferentes. Numa operação de campo que exija atividades múltiplas. Os elementos
essenciais que integram a organização de um posto de comando são:
 Elemento de comando: O comandante da cena de ação ou gerente da crise.
 Elementos operacionais: O Grupo de Negociadores, o Grupo Tático Especial e o Grupo de
Vigilância Técnica.
 Elementos operacionais: Esses elementos operacionais costumam receber a denominação geral
de Grupo de Ação Direta (GAD) e, enquanto participarem do evento crítico ficam sob a supervisão direta
do gerente da crise, por dois motivos: suas atividades geralmente têm um impacto imediato, de vida ou
morte, no ponto crítico; e no interesse de comunicações mais rápidas e coerentes entre eles e o gerente
da crise, evitando-se a existência de intermediários de outras autoridades.
 Elemento de Comando O elemento de comando, como se disse, é o comandante da cena de ação.
Ele tem as seguintes tarefas: É a autoridade máxima para todas as ações no local da crise. É ele quem
determina a estratégia. É ele quem revê e dá a última palavra em todos os planos que terão impacto
sobre a área da crise, obedecendo aos três critérios de ação (necessidade, aceitabilidade e efetividade
do risco). É ele quem estabelece a cadeia de comando mantendo todo o pessoal cientificado sobre a
mesma. É ele quem autoriza todas as ações táticas, com exceção das chamadas reações de emergência
(ocorridas quando de um súbito e inesperado ataque dos perpetradores contra os policiais ou os reféns).
Nesse mister, o uso de agentes químicos – granadas de efeito moral e de explosivos – somente pode
ocorrer com a sua autorização É ele quem supervisiona e coordena as atividades do GAD. É ele quem
assegura uma coordenação com o seu substituto (o comandante da cena de ação substituto ou gerente
da crise substituto), na execução das tarefas deste, quando necessário. Conforme se viu, o gerente da
crise necessita indicar um substituto que poderá ter, dentre outras, as seguintes funções: • Coordenar e
dirigir os elementos de apoio.
• Assegurar ao gerente da crise e a outros usuários do PC, informações pertinentes e oportunas.
• Assegurar uma comunicação e uma coordenação eficientes entre o pessoal de inteligência e o GAD.
• Substituir o gerente da crise em suas ausências.
• Assegurar a manutenção de relações adequadas com a mídia. Como se vê, a organização de um PC
é complexa e esse grau de complexidade varia de caso a caso. Crises mais complexas exigem um PC
de maior complexidade, com mais detalhada distribuição de tarefas.
O abordado anteriormente destina-se ao gerenciamento de uma crise de grande complexidade. Em
crises mais simples, a estrutura do PC deverá ser proporcionalmente reduzida. Contudo, uma regra
essencial não deve ser esquecida: a de que o gerente da crise não pode, de modo algum, prescindir de
um local onde goze de um mínimo de privacidade para reunião com os seus subordinados e para o
atendimento de necessidades higiênicas básicas, no curso de uma crise de longa duração.

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 Questões

01. (DPF – Administrador - CESPE) Mudanças organizacionais frequentemente geram insegurança

nas pessoas. Se as organizações comunicam constantemente seus objetivos e agem de modo
transparente e coerente, os conflitos e medos tendem a ser minimizados.
( ) Certo ( ) Errado

02. (SEDS/TO Técnico Socioeducador - Masculino e Feminino – FUNCAB ) Se por um lado os

conflitos são inerentes à vida social dos indivíduos, deve-se compreender a mediação de conflitos como:
(A) a atividade que estimula tais conflitos, considerando que o mediador, figura parcialmente envolvida,
deve compreender a impossibilidade de se construir consenso quando as pessoas envolvidas pensam
diferentemente.
(B) o processo que compõe uma interlocução entre as opiniões diferenciadas em que o mediador, que
deve ser neutro, assume o papel principal de incentivá-las para que possa vencer o melhor argumento.
(C) a situação em que são apresentados casos antagônicos e que o mediador, em uma postura
imparcial, deve conduzir o debate e se posicionar a favor da melhor ideia.
(D) o procedimento no qual os participantes com a assistência de uma pessoa imparcial – o mediador
– colocam as questões em disputa com o objetivo de desenvolver opções, considerar alternativas e
chegar a um acordo que seja mutuamente aceitável.

03. (MPS - Agente Administrativo – CESPE) Uma organização do trabalho embasada em atividades
individualizadas e especializadas elimina a possibilidade de conflitos no trabalho.
( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta: Certo

As mudanças geram inseguranças quando as organizações não gerenciam a mudança de modo claro
e diretivo em termos de comunicação com as pessoas. Doutrina majoritária.

02. Resposta: D
Segundo Buitoni (2006), a mediação é uma forma de autocomposição dos conflitos, com o auxílio de
um terceiro imparcial, que nada decide, mas apenas auxilia as partes na busca de uma solução, enquanto,
para Nazareth (1998), a mediação configura-se como um método de condução de conflitos, aplicado por
um terceiro neutro e especialmente treinado, cujo objetivo é reestabelecer a comunicação produtiva e
colaborativa entre as pessoas que se encontram em um impasse, ajudando-as a chegar a um acordo.
Por outro lado, segundo Nazareth (2006), embora a conciliação apresente conceito bem similar ao da
mediação, neste o conciliador atua opinando soluções quando as partes não conseguirem um
entendimento. A diferença básica é, portanto, a intervenção do conciliador na proposição da solução, o
que não é visível na mediação, em que as partes são responsáveis pela determinação das soluções.

03. Resposta: Errado

No máximo pode haver uma diminuição, mas como salientado, eliminar totalmente conflitos no âmbito
das relações humanas, por menores que sejam, não é possível.

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