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Los fundadores de Globant cuentan su receta

para el éxito.

Cómo hicieron cuatro amigos para convertir su Pyme en la empresa argentina más innovadora de
la última década. Con clientes globales como Google y Coca-Cola, este año será la primera
tecnológica local en cotizar en Nueva York.

Unas misteriosas acciones indias muy, pero muy rendidoras fueron la chispa que dio origen a la
empresa argentina más innovadora de los últimos 10 años. La crisis de 2001 había hecho estragos
en las finanzas de Martín Migoya (46), cofundador y actual CEO de Globant. Estaba casi
quebrado, literalmente. “Casi como una balsa me había aferrado a ‘traidear’ esas acciones”,
recuerda. Pero no se quedó con el dato, lo compartió con tres amigos y compañeros de trabajo,
todos ingenieros, todos platenses: Martín Umaran (45), Néstor Nocetti (46) y Guibert
Englebienne (47).
Los cuatro se juntaban a charlar en un bar irlandés del Microcentro porteño: los desvelaba el “qué
hacemos”. Las ideas fueron tomando forma y se decidieron: iban a fundar una compañía que
vendiera servicios profesionales tecnológicos al exterior. El offshoring era una alternativa en boga a
nivel global, con India como bandera, y los dividendos de esas acciones exitosas ayudaron para
arrancar. Globant nació en 2003.
“Nunca, jamás, voy a decir en una entrevista qué acciones eran. Nos iba bárbaro con eso… era
con lo único que nos iba bien. Y siguen muy bien hoy. En ese momento nos dijimos time to live.
Armamos un plan y en 6 meses se hizo todo”, dice, misterioso, Migoya. Suena a cábala: como si el
solo hecho de develar el nombre de esas acciones hiciera que, automáticamente, despertara otra
vez en aquel aciago 2001.
Globant siempre fue una empresa con ADN global, desde lo estratégico y lo simbólico (sólo un
dato: su site y su contestador telefónico nunca estuvieron en español). Hoy, el 97% de sus ventas
anuales, unos US$ 180 millones, son a EE. UU. y Europa. Tiene 3.200 empleados y clientes de
peso, como Google, Disney, LinkedIn, JTW, Sabre, Zynga, Coca-Cola y Banco Santander. Entre
sus inversores están el gigante británico de la publicidad WPP y los fondos estadounidenses
Riverwood y FTP Capital (Endeavor tiene una pequeña participación accionaria, también).

Además, Globant compra: fue la primera argentina en adquirir una compañía en EE. UU –la
experta en tecnología móvil Nextive, de San Francisco, en 2011–. También se quedó con la
brasileña Terra Forum (2012), y en la Argentina compró Accendra y Openware (ambas en 2008), y
parte de las operatorias locales de Verizon y Motorola Solutions. Entre sus advisors globales están
Martin Sorrell, CEO de WPP, y Reid Hoffman, fundador de LinkedIn.

En muy poco tiempo (quizás cuándo usted esté leyendo esto, o algunos días después), Globant se
convertirá en la primera empresa argentina de tecnología en cotizar en el New York Stock
Exchange (NYSE). Los papeles de su IPO ya fueron presentados ante la Comisión de Valores de
EE. UU. (SEC) y esperan conseguir un poco más de US$ 86,25 millones. Ahora sólo resta
confirmar la fecha de inicio de la cotización. Los socios saben cuándo será, pero no pueden hablar
del tema: el quiet period obligatorio de la Bolsa se los impide. Ese silencio y, sobre todo, ciertas
demoras, dan lugar a algunas suspicacias. Pero primero conviene contar una historia.

LOS FAB FOUR DE GLOBANT lucen como un equipo perfecto: se complementan y


divierten mientras hablan, se hacen bromas. Por momentos son como estudiantes charlando. Pero
muy rápidamente se ponen serios y hablan de lo que les interesa, del futuro y de lo que esperan
para su compañía. Sueñan en voz alta. Hasta que alguno murmura algo, o hace un gesto, y
vuelven las carcajadas.
Estamos en un coqueto –aunque algo artificial– living que la empresa tiene en una torre de Retiro.
Aquí funciona el headquarters de la compañía, que además posee más de 20 delivery centers y
presencia en Inglaterra, Brasil, Uruguay, Colombia y EE. UU.

Globant tiene fama de ser la “Google argentina”, por su modelo de negocios, pero sobre todo por la
cultura descontracturada y ese look and feel tan de Silicon Valley. En la antesala de la oficina de
los cuatro fundadores –una isla de escritorios muy sencillos en una habitación vidriada que
comparten con otros integrantes del management team– está el pelotero en el que se fotografío
Cristina Kirchner cuando inauguró las oficinas, en 2011.

El centro de reclutamiento que se está por inaugurar en una de las alas de otro de los pisos es una
especie de Sacoa moderno: oficinas de paredes ondulantes con pisos transparentes que debajo
tienen pelotas y juguetes. En el resto del piso hay hamacas paraguayas, mucho color, luz y
empleados, jóvenes casi todos, que van y vienen. Todo muy cool.
“¿Qué es Globant?”, les pregunto mientras nos acomodamos en los sillones. Las
respuestas a coro que van derivando en otras y otras serán un clásico durante toda la
entrevista.
Migoya: Somos los número uno en la región en creación de productos de software. Y líderes en
muchos aspectos, como tamaño y cultura de empresa. Mantener y sostener ese posicionamiento
requiere de mucha inversión y una cabeza constante a la hora de evolucionar. Eso somos después
de 11 años de haber empezado cuatro amigos debajo de una bandera. También representamos lo
que puede hacer el talento argentino en el mundo.
Umaran: Somos locales, pensamos global. Pero de verdad. Eso somos.
¿Es más difícil llegar o mantenerse?
Nocetti: Creo que nunca sentimos que llegamos a ningún lado.
Migoya: ¿Llegar? ¿A dónde?
Por ejemplo a ser, como dicen, la compañía líder en la región. Englebienne: Somos un sueño que
evoluciona. Nacimos sabiendo que queríamos proveer servicios de tecnología al exterior. Con el
tiempo, a medida que se iba cumpliendo, la meta se fue corriendo.
Umaran: No es como el tenista que llega a Nº 1 y tiene que mantenerse. Somos una empresa,
crecemos con más empleados y llegando a más lugares. Podríamos haberlo medido desde nuestro
dinero: ¿ganaron los dueños suficiente? ¿Se van a jugar al golf y ya está? Pero esa nunca fue la
meta.
Migoya: Nunca pensamos en la compañía en el corto plazo.
¿Cómo empezaron?
Umaran: La historia de los cuatro amigos a mí siempre me hace ruido. Tiene mucho de garaje, de
épica. Sí, éramos amigos, pero el eje no fue la amistad: creíamos que podíamos armar un equipo
para hacer algo distinto. Cuando éramos cuatro gatos amontonados en una oficina ya pensábamos
como una empresa.
MIENTRAS TRABAJABAN EN la compañía Tallion, a comienzos de la década del 2000, los
cuatro socios empezaron a diseñar el que sería el proyecto de sus vidas. Todos tenían vasta
experiencia previa, habían vivido en el exterior y tienen nutridos CV. Migoya se recibió de ingeniero
electrónico en La Plata –donde fue compañero de Nocetti y Umaran– y luego hizo un máster en
administración en el CEMA. Trabajó en Origin BV Holland y Repsol-YPF, y fue galardonado como
emprendedor por Konex y Ernst & Young, entre otros.
Englebienne –ingeniero en sistemas por la UNICEN, y el único que se crió fuera de La Plata, en
Mar del Plata– fue investigador científico de IBM y vivió en EE. UU., Inglaterra y Venezuela. Como
director de tecnología de CallNow. com, patentó diversas tecnologías para el sector teleco que le
dieron prestigio y le permitieron, desde la Argentina, manejar durante tres años un equipo en EE.
UU. Umaran, en tanto, es ingeniero mecánico e hizo un MBA en IDEA. Antes de Globant trabajó en
Banco Santander, la Caja de Ahorro y Seguros, YPF Ecuador y Grupo Román. Nocetti vivió en
Chile y Brasil. Tiene un posgrado en Dirección de Empresas en el IAE, y se desempeñó en Light
Rio de Janeiro, UTE (Uruguay), ENAP Chile e YPF. Los cuatro son emprendedores Endeavor.

¿Quién tuvo la idea?


Umaran: Martín fue un poco el iniciador de todo.
Migoya: Estábamos sorprendidos por la crisis. Mucha gente se iba del país. Otros perdieron todo,
incluso nosotros. En ese momento uno piensa: “Esto mismo que gano lo puedo generar yo”.
Umaran: Se juntaron cuatro experiencias personales con un momento puntual. Hubo devaluación y
se abrió una ventana, que duró poco, para ser competitivos en algo que hacíamos bien.
Nocetti: Servicios siempre fue el eje sobre el que estructuramos todo. La crisis nos disparó, pero no
arrancamos porque la Argentina era barata.
Englebienne: Trabajar afuera nos ayudó. Todos venimos de educación gratuita pública, todos
somos del interior y vinimos a Buenos Aires a buscar una oportunidad. En Wall Street vi que se
podía, lo que pesaba el talento local. Vuelto al país y con Internet, era obvio que podíamos hacer
las cosas desde acá. Las acciones de Martín daban resultado, y me dijo: “Gordo, tenemos que
hacer algo”. Armamos las metas de facturación y decidimos que nunca se iban a tocar ni discutir,
sólo se iban a superar. La idea fue crear una gran multinacional local –que en los últimos 50 años
el país no había generado–, que pusiera nuestra bandera en el mundo de la tecnología, que trajera
oportunidades a cambio de exportar software y que las llevara al interior.
Uno de los ejes de la compañía desde el momento cero fue la innovación. A eso apostaron desde
lo conceptual y desde la acción. Así, en momentos en los que la gran mayoría de los profesionales
de tecnología facturaba como proveedores de servicios, Globant armó su nómina con un 100% de
los empleados en relación de dependencia. Reclutaron a gente con avisos misteriosos (con
problemas matemáticos que llevaban a webs en las que sólo había una dirección con e-mail de
RR. HH.) e iban a ferias de empleos a repartir –en la puerta y sin pagar como sponsors– manzanas
verdes, como su logo, que tenían apenas un sticker con la dirección web de la página.

¿Cuáles fueron las claves que los llevaron a convertirse en un proveedor world class?
Migoya: Además de innovación, foco y ser una empresa de servicios profesionales que escala en
gente.
Umaran: La idea no fue transformar esto en un estilo de vida. No queríamos que la empresa nos
pagara la tarjeta o ver cuánto nos llevábamos por mes.
Englebienne: Es una combinación de pensar en grande, no limitarnos, con una tensión muy fuerte
entre una ejecución implacable con una innovación continua para diferenciarnos.
Migoya: Pero no somos una ONG. En 11 años, nunca perdimos plata.
“Nuestros ingresos aumentaron de US$ 57,3 millones en 2010 a 90,1 millones en 2011 y 128,8
millones en 2012, lo que representa una tasa compuesta de crecimiento anual (CAGR) del 50,0%
durante el período de tres años”, detalla la documentación presentada a la SEC estadounidense.
LASTMINUTE.COM la empresa inglesa de venta de pasajes aéreos baratos, fue el primer
gran cliente de Globant. El desafío fue resolverles un problema central: vendía 1.000 millones de
libras esterlinas por año y tenían un site que se caía a cada rato. ¿La clave? Los convencieron de
usar sistemas open source. Pero el big bang fue un contrato con Google: un gerente de
lastminute.com fue como CTO a Google en Europa y los recomendó cuando se enteró de que
Google EE. UU. Buscaba un partner externo en software por primera vez en su historia.
El proceso fue largo y complejo, pero un día de febrero de 2006 el teléfono sonó y alguien desde
Googleplex les dijo que eran los elegidos por ser la empresa en la que veían mayor afinidad. “El
Gordo me llama y me pregunta si había visto el mail”, recuerda Englebienne. Él y Migoya se dicen
“Gordo” mutuamente. “Salté sobre la mesa un rato largo. Ese contrato hizo que consiguiéramos
clientes en las compañías muy innovadoras en Silicon Valley. Y pudimos mostrar que nuestro
software era distinto”.

¿Cuánto les pagó Google?


Englebienne: Menos de US$ 1 millón. Lo divertido es que nos llamaron, nos dieron el OK y nunca
habíamos hablado de dinero.
Migoya: Nos dijeron: “No importa, vamos a negociar. Lo importante es que son ustedes”. Fue
brillante: el dinero no era un factor de decisión.
¿Cómo ganaron el primer millón?
Migoya: Saltamos de facturar US$ 200.000 el primer año a 3 millones el segundo. Esa explosión
fue el contrato con Lastminute.
¿Y los primeros US $ 50 millones?
Migoya: Fue más duro.
Umaran: Siempre hubo saltos de facturación que nos costaron. Pasar de US$ 1 millón por mes fue
arduo. Y más aún pasar de US$ 3 millones por mes. Eso se da por cambios estructurales en la
operación que cuesta mucho lograr. Cuando querés prever crecimiento hay que ser muy preciso:
contrataciones, clientes, dónde están, quiénes les venden, qué oficinas hay que abrir para esa
demanda. Pasar de US$ 36 millones anuales a US$ 50 nos tomó un par de años, y en el medio
nos pegó la crisis del 2008, que fue durísima.
¿Y cómo pasaron de US $ de 50 millones a 100 millones?
Migoya: Tardamos dos años más.
¿Pasó algo puntual para dar ese salto, algo estratégico?
Migoya: No estratégico, pero pasan infinitas cosas. Esos cambios de escala traen aparejados
cambios de capacidades, gente, management. Emprender es invertir en gente y procesos, y lo que
uno puede contratar al principio no es lo mismo que uno tiene que contratar luego. Una vez por año
cambiamos cosas, como la gran limpieza de la casa.
Nocetti: No, una vez por año, no… Pasa cada un poco más.
Migoya: Una vez por año, más o menos.
Acá todos se interrumpen y discuten. Debaten sobre tiempos y cambios. Todo dura unos minutos
y, de repente, callan a la vez. Fin de la cuestión. “Un día vimos que éramos como 1.000 ingenieros
sin divisiones por áreas de conocimientos. Y creamos los studios, que son como verticales
temáticos. Esa fue la primera gran remodelación”, explica Migoya. Así aparecieron Consumer
Experience; Gaming, Big Data y High Performance; Quality Engineering, Enterprise
Consumerization; Creative, y Social y Mobile.
Las funciones de cada uno también fueron cambiando: Nocetti es hoy Executive VP of Corporate
Affaires; Umaran está a cargo de M&A y es Chief of Staff; y Englebienne es el único que nunca
cambió, siempre fue CTO. Migoya es el CEO, pero no lo fue siempre. “Antes tenía que vender”,
aclara.

Todos están casados, tienen hijos, y si bien juran que no se ven tanto en el trabajo –a pesar de
que comparten oficina– sí lo hacen afuera: hace pocos días pasaron en familia Semana Santa en
Villa La Angostura. También hacen un sky week con otros miembros de la empresa todos los años.

Nocetti ama la fotografía –su charla con el fotógrafo fue larga y técnica: hasta le sacó la foto con su
celular a un disparador de un flash para “comprarlo ya”–. Umaran juega al golf y es un incipiente
coleccionista de arte argentino contemporáneo. Migoya es músico, “desde siempre”: compone y
toca desde los 14 y tiene un pequeño estudio en su casa. “Cada vez tardo más en componer: pasé
de una noche a una semana, a un mes y ahora estoy en el año. Toco el piano, pero ahora compro
también bajos y guitarras”, dice. Englebienne, que a partir de junio será presidente de Endeavor
Argentina, parece el más extrovertido y quizás sea el más extremo: elige para su tiempo libre el
esquí y el buceo.

¿Se pelean mucho?


Migoya: Nos llevamos bárbaro. Pero nos decimos las cosas.
¿Por qué discuten?
Nocetti: Por mil cosas, debatimos todo.
Umaran: Nunca pasó de un “Te cago a trompadas”.
Nocetti: Jamás nos fuimos a las manos.
Umaran: Entre nosotros tenemos confianza absoluta, nos podemos decir lo que sea. Discutimos
porque somos apasionados. Pero nunca por poder.
Englebienne: Cada uno tiene sus áreas fuertes, y eso lo respetamos.
¿Cuáles son?
Migoya: No está escrito, pero yo sé que hay cuestiones para cada uno de nosotros. Si viene un e-
mail difícil, que requiere una respuesta muy pensada, me siento con Martín y lo resuelvo. Si hay
que “aplanarle” la cabeza a un cliente, voy con Guibert. Si hay una planilla que no la entiende nadie
o hay que ir a una cámara del sector, Néstor.
Nocetti: Se tira todo sobre la mesa, se decide y después nos alineamos. No todo se resuelve por
consenso.
Migoya: Igual, este vínculo nadie lo entiende. Nadie entiende que tengamos partes iguales de la
compañía.

SEGÚN LOS DOCUMENTOS presentados ante la SEC para la IPO, los cuatro socios tienen
cada uno poco menos de un 6% de la compañía. Un 30% corresponde a Riverwood, a través de
varios fondos, WPP tiene 21,5% y FTV, 18%. Esos son los principales accionistas de la compañía,
que tiene su sede legal en Luxemburgo.
La compañía, que cotizará en el NYSE con el símbolo GLOB, presentó la documentación antes la
SEC a fines de agosto de 2013, y allí anunció que su salida a la Bolsa tendría una meta inicial de
US$ 86 millones. Ninguno de sus fundadores puede hablar del tema, según las estrictas normas de
la SEC.

“La IPO, en general, tiene dos grandes motivos. Caja para invertir en infraestructura o para
comprar otras empresas, o devolver capital a los accionistas. Eso sí: genera mucho estrés en una
organización”, asegura Patricio O’Gorman, profesor de Estrategia Digital del MBA de la Universidad
de Palermo y co-autor de Diginomics. “La gran fortaleza de Globant es el arbitraje salarial, por los
costos en pesos. India lo hace desde hace mucho, pero no es algo indefinidamente sostenible en
el tiempo, es muy fluctuante. Diversificar en otros mercados, más estables, los blindaría frente a las
variaciones locales: los contratos en dólares no los podés aumentar un 20% por año”.

LOS FAB FOUR DE GLOBANT ¿Por qué se demora tanto la salida a Bolsa? Es un misterio.
En general, luego de la presentación, el anuncio de la cotización llega en un par de meses. Para
algunos analistas, uno de los motivos podría estar en un acuerdo firmado con WPP cuando ésta
compró un 20% de la compañía. El mismo indica que si la IPO se realiza antes del 27 de junio de
2014, las acciones adquiridas por WPP están sujetas a ajustes dependiendo de si el precio de la
acción una vez listada es menor o mayor a 125% de lo abonado por WPP.
“Este ajuste funciona como complemento del precio abonado por WPP, para que el precio efectivo
de ingreso no sea mayor o menor al 80% del precio de la acción al momento de la IPO”, especula
Alex Contreras, abogado especialista en startups & M&A y co-fundador de FoundersLatam.com.
“Estos acuerdos previos podrían ser un incentivo para que se dilate, o un desincentivo para que se
cierre”, explica. Pero son todas conjeturas. “Hay mucha fantasía. Para muchos, la IPO es el camino
para que nos hagamos millonarios. Y no es así. Si queremos hacer plata, hay formas más
inteligentes de hacerlo: vender. La IPO nos permitirá seguir creciendo”, asegura Umaran.

La opción de salir a la Bolsa en EE. UU. es poco común para empresas argentinas
como Globant. ¿Por dónde pasó la elección?
Migoya: Cuando decimos que vamos a ser los mejores, tenemos que estar a la altura. Para eso es
necesaria la financiación eficiente. Una IPO es poner quinta a ver a dónde llegamos.
¿Qué va a cambiar luego?
Migoya: Nada. Vamos a ser los mismos. La cultura será la misma, con otras exigencias. Quizás los
clientes nos miren diferente y eso haga que crezcamos más.
Englebienne: Este empujón aporta credibilidad y ayudará a crear una marca aún más global.

¿Cómo imaginan a Globant en 10 años?


Umaran: Una marca global, una referencia. Nos gusta pensar en un modelo similar al del grupo
Techint.
Migoya: Alguien de Molinos me decía que piensan en proyectos para sus nietos. Ese largo plazo
quiero para mi empresa y mi país. Queremos contribuir al desarrollo de la Argentina. En 10 años,
nos sé si seguiremos acá, pero la estructura y la cultura de Globant, nuestro sistema operativo,
tienen que seguir funcionando y rindiendo.
Como las misteriosas acciones indias. ¿Cuáles eran…?
Migoya: No, nunca lo voy a decir. Ese es nuestro secreto.
Fuente: Forbes Argentina Por Sebastián Catalano | STARTUPS.com.ar
Los cuatro se juntaban a charlar en un bar irlandés del Microcentro porteño: los desvelaba el “qué
hacemos”. Las ideas fueron tomando forma y se decidieron: iban a fundar una compañía que
vendiera servicios profesionales tecnológicos al exterior. El offshoring era una alternativa en boga a
nivel global, con India como bandera, y los dividendos de esas acciones exitosas ayudaron para
arrancar. Globant nació en 2003.

Globant siempre fue una empresa con ADN global, desde lo estratégico y lo simbólico (sólo un
dato: su site y su contestador telefónico nunca estuvieron en español). Hoy, el 97% de sus ventas
anuales, unos US$ 180 millones, son a EE. UU. y Europa. Tiene 3.200 empleados y clientes de
peso, como Google, Disney, LinkedIn, JTW, Sabre, Zynga, Coca-Cola y Banco Santander. Entre
sus inversores están el gigante británico de la publicidad WPP y los fondos estadounidenses
Riverwood y FTP Capital (Endeavor tiene una pequeña participación accionaria, también).

Además, Globant compra: fue la primera argentina en adquirir una compañía en EE. UU –la
experta en tecnología móvil Nextive, de San Francisco, en 2011–. También se quedó con la
brasileña Terra Forum (2012), y en la Argentina compró Accendra y Openware (ambas en 2008), y
parte de las operatorias locales de Verizon y Motorola Solutions. Entre sus advisors globales están
Martin Sorrell, CEO de WPP, y Reid Hoffman, fundador de LinkedIn.

En muy poco tiempo (quizás cuándo usted esté leyendo esto, o algunos días después), Globant se
convertirá en la primera empresa argentina de tecnología en cotizar en el New York Stock
Exchange (NYSE). Los papeles de su IPO ya fueron presentados ante la Comisión de Valores de
EE. UU. (SEC) y esperan conseguir un poco más de US$ 86,25 millones. Ahora sólo resta
confirmar la fecha de inicio de la cotización. Los socios saben cuándo será, pero no pueden hablar
del tema: el quiet period obligatorio de la Bolsa se los impide. Ese silencio y, sobre todo, ciertas
demoras, dan lugar a algunas suspicacias. Pero primero conviene contar una historia.

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