Líder Proceso Operativo

ADMINISTRACION DE OPERACIONES Página 1
MSC. JAVIER ÁVILA VERA

CONTENIDO
1. INTRODUCCION ..................................................................................................................................................... 5
1.2. La empresa ...................................................................................................................................................... 5
a) Antecedentes de la Empresa ..................................................................................................................... 5
b) Tipo de empresa ........................................................................................................................................ 7
c) Descripción ................................................................................................................................................ 7
1.3. Justificación del estudio .................................................................................................................................. 8
1.4. Objetivos del trabajo ...................................................................................................................................... 9
a) Objetivo General ............................................................................................................................................ 9
b) Objetivo específico ........................................................................................................................................ 9
2.- DESCRIPCION DEL AREA OPERATIVA .................................................................................................................. 11
2.1.- ESQUEMA SISTEMICO .................................................................................................................................. 11
2.1 ESQUEMA SISTEMICO ........................................................................................................................................ 12
ESQUEMA No 3: ........................................................................................................................................... 12
2.1.1 COMPONENTES BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES .................................................. 13
GRAFICO No 1: Materia Prima................................................................................................................... 13
GRAFICO No 2: Materiales Indirectos....................................................................................................... 14
2.2.- ORGANIGRAMA ........................................................................................................................................... 17
2.3.- IDENTIFICACION DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPOS .................................................................................. 17
2.4.- MANUAL DE FUNCIONES COMPETENCIAS Y PERFILES ................................................................................ 20
................................................................................................................................................................................. 23
3. GESTION EMPRESARIAL ....................................................................................................................................... 23
3.1. Gestión de empresarial ................................................................................................................................ 24
a) Proceso para la gestión empresarial........................................................................................................ 24
3.2. Administración de Operaciones.................................................................................................................... 25
3.3. La administración de operaciones como sistema ......................................................................................... 26
3.4. Funciones básicas del área ........................................................................................................................... 27
3.3.- Temas relacionados .................................................................................................................................... 29

a) Capacidad Fundamental .............................................................................................................................. 29
b) Prioridades Competitivas ......................................................................................................................... 30
c) Estrategia Operativa ................................................................................................................................ 32
d) Diagrama de Explosión ............................................................................................................................ 33
e) Diagrama de Especificaciones del Producto ............................................................................................ 33
f) Diagrama del Flujo del Proceso ............................................................................................................... 34
g) Balanceo de Línea. ................................................................................................................................... 35
h) Distribución de Planta.............................................................................................................................. 36
i) Localización de Planta................................................................................................................................... 37
4.- Metodología de la investigación........................................................................................................................ 42
4.2.- Método de investigación. – ............................................................................................................................. 44
Método Deductivo. .............................................................................................................................................. 44
4.3.- Tipo de Investigación. – Aplicada .................................................................................................................... 45
La investigación aplicada. – ................................................................................................................................. 45
4.4.- Formulación del Problema: Causa – Efecto ..................................................................................................... 45
4.5.- Delimitación temporal. .................................................................................................................................... 48
CUADRO N°4 ........................................................................................................................................................ 48
4.6.- Diseño de la Investigación ............................................................................................................................... 48
4.6.1 talento Humano .......................................................................................................................................... 48
4.6.1.1. unidad de análisis ............................................................................................................................... 49
4.6.1.2. Encuesta.............................................................................................................................................. 49
4.6.1.3 Guía de la entrevista. ........................................................................................................................... 50
4.6.2 SITUACIÓN O ACTIVIDAD ................................................................................................................................ 51
5.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN ..................................................................................................................................... 54
5.1. Registro de las fortalezas y debilidades encontradas. .................................................................................. 54
5.2.- DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL:.......................................................................................................... 56
5.2.1 IDENTIFICACION: ..................................................................................................................................... 56
5.3. DEBILIDADES PARTICULARES DEL AREA DE ESTUDIO ................................................................................... 63
5.4. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................. 64
6 PROPUESTA ........................................................................................................................................................... 67

1. INTRODUCCION
1.2. La empresa
La empresa Líder Ltda. Pertenece a la industria productora en Bolivia en la elaboración de
productos de alta calidad en sus diferentes variedades de productos como es la línea de
infusión, línea de achocolatada, línea de confitería, línea de endulzante, línea de gelatinas y
línea de refrescos.
La elaboración de los productos del Grupo Líder Ltda. se conforma en desde la selección de
la materia prima por los proveedores, el proceso de transformación de cada línea de
productos que ofrece la empresa y seguidamente la distribución a las diferentes áreas
demandantes.
El Grupo líder Ltda. es una mediana empresa boliviana que en el transcurso de su vida ha
incrementado su producción desarrollando sus fortalezas en el área operativa para obtener
una productividad a través de los factores productivos, empresariales, de mano de obra,
capital y tecnología para generar un mayor valor agregado a la empresa, suministrando un
crecimiento en el consumo de la demanda interna y abriéndose campo a la exportación en sus
diferentes líneas de producción.
El Grupo Líder Ltda. Se caracteriza por su desarrollo de los productos a través de la

innovación aprovechando las fortalezas con los factores de producción, con una vista al
crecimiento y desarrollo en la industria en Bolivia.
a) Antecedentes de la Empresa
HISTORIA
El grupo Líder Ltda. nace en el año 1993 hace 25 años atrás que inicia empresa con la
producción de la Gelatina Ruby’s, es el producto que permite el ingreso al mercado nacional
desarrollándose como un producto con un agradable sabor al paladar de las personas, y así
fue desarrollando una deliciosa mezcla de sabores que dio lugar a refrescos Ruby’s en polvo.

Durante su ingreso al mercado nacional Líder Ltda. se encamina a desarrollar diferentes
variedades en productos a través de la innovación, entre ellos: los Chicles Bloops, Dulce
Trópico, Chicle Sprim, Gelatinas Ruygel, Gelly Light, Cocoa milko, Chocomilko, Té Camba, y
nuestro producto de alta gama y calidad “Te Paris Gold”.
La constante innovación y adecuación de la empresa ha permitido acompañar a nuestro país

en su crecimiento, Té Paris es la marca más reconocida de la empresa y su presentación
para el mundo.
El posicionamiento de cada uno de los productos de Líder Ltda. está bajo la dedicación y
esmero para la industria boliviana, creando así empleos indirectos y directos bajo la premisa
“HECHO EN BOLIVIA” confiando en los bolivianos para seguir aportando al desarrollo de
nuestro país.
Líder Ltda. realiza la implantación de la tecnología de punta para formar a los profesionales
en el desarrollo continuo de los productos para su mejor calidad, bajo la premisa de
“CONSTRUIR PAÍS”.
MISIÓN
Todos nuestros esfuerzos están orientados en proveer consistentemente a nuestros clientes y
consumidores productos alimenticios que nos hagan sentir tan orgullosos de ser bolivianos,
brindar confianza para llevarlos a sus hogares, todo dentro del marco de responsabilidad y
calidad. Conformando un equipo humano con sólidos principios éticos, comprometidos no solo
con la empresa más con nuestro país y orientados al servicio de los consumidores. Aportando
al desarrollo de la industria nacional, Mostraremos al mundo que estamos orgullosos de ser
una empresa 100% boliviana.
VISIÓN
Ser la industria “LIDER” en innovación, referente para el desarrollo de la industria nacional.
Generando marcas y productos a través de las últimas tecnologías de producción, obteniendo

reconocimiento prestigio y confiabilidad. Abarcar nuevos mercados fuera de las fronteras de
nuestro país.
LOGO DE LA EMPRESA
b) Tipo de empresa
Empresa MEDIANA que se dedica a la elaboración de una gran variedad de productos, entre
ellos; la bebida achocolatada en polvo CHOCOMILCO, la cocoa MILKO, te PARIS, gelatinas
RUBY, masticables TROPICO y entre otros productos destacados dentro la industria
boliviana, la industria se encuentra legalmente constituida en Funda Empresa como una
Sociedad Limitada (LTDA), en impuestos nacionales y el ministerio de trabajo, además de su
respectiva licencia de funcionamiento.
c) Descripción
 La empresa cuenta con un gerente general (el cual es un Ingeniero Industrial), una
recepcionista, 4 jefes importantes en el área financiera, administrativa, logística y de
operación (en dos turnos e incluso tres), personal contable, almacenes, personal de
ventas, personal técnico, personal de elaboración del producto, personal de control de
calidad y personal de limpieza.
 Ofrece una gran variedad de productos al mercado nacional, así como también parte
del mismo ya lo ofrece al mercado internacional

 La empresa cuenta con canales de distribución para sus diferentes productos y con
poca publicidad en medios de difusión, la cual la realiza únicamente en momentos
claves de mercado.
 Posee un nivel de ventas poco fluctuante por lo que tiene la opción de producir en
economías de escala con un relativo grado de innovación
 La empresa mantiene un grado de diversificación de productos .
1.3. Justificación del estudio

Desde punto de vista académico se pone en práctica los conocimientos, técnicas e
instrumentos adquiridos en la materia de Administración de Operaciones I, el conocimiento
debe estar estrechamente ligada a la práctica, que nos ayudara a comprender el área
operativa de la empresa, para identificar las posibles falencias o las áreas que podrían estar
sujetas a mejoras.
De esta manera colaborar a la industria y así a la vez apoyar al crecimiento de esta de la

siguiente manera:
Teórica: Permitirá profundizar y desarrollar nuevos conocimientos de los factores que inciden
en el óptimo funcionamiento del área operativa de la empresa Líder Ltda.
Practica: El presente trabajo vera la manera de buscar, analizar y brindar opciones de

posibles soluciones a los problemas que atraviesa la mediana empresa de producción y
elaboración de “CHOCOMILKO”, desde sus procesos de producción (la calidad de sus
productos, tiempos de entrega y costos), aspectos que posiblemente no le permiten alcanzar
mejores niveles de productividad además de no poder satisfacer, las exigencias del mercado.
También se tomará en cuenta el aprovechamiento total de la materia prima que es el cacao, el

tratamiento de su otra materia que es el azúcar, la velocidad de producción gracias a la
maquinaria que cuenta, o de la habilidad de la mano obra calificada.
Mejorar la distribución de la Planta. Lograr una estructura industrial competitiva y de esta

manera llevar a cabo una gestión empresarial eficiente y eficaz, incrementando un control en

todos los procesos de elaboración para garantizar la calidad del producto terminado y generar
un ambiente más cómodo, dinámico en la pequeña empresa Líder Ltda.
1.4. Objetivos del trabajo
a) Objetivo General
Plantear propuestas alternativas que puedan brindar soluciones o mejoras a los modelos de
gerencia operativa, para conducir a la empresa a un mejoramiento decisivo de los procesos
de producción logrando una mayor productividad para su crecimiento continuo a través del
tiempo y de esta manera generar un cambio radical del área operativa que pueda incrementar
se ventaja competitiva en el mercado.
b) Objetivo específico
 Programar entrevistas y visitas con el gerente de producción de la empresa líder Ltda.
 Realizar un análisis acerca de las fortalezas y debilidades que tiene el área de
producción.
 Convertir las debilidades identificadas en oportunidades para mejorar de productividad.
 Identificar como un sistema al área de operaciones de la empresa para su conocimiento
y su importancia en la productividad y mejora continua proponer.
 Observar los procesos de producción, además de la descripción de los procedimientos
que se necesita para su elaboración.
 Establecer una estructura organizativa del área de producción más eficiente que
garantice la coordinación de los métodos y planes más económicos para la fabricación
del producto
 Identificar las prioridades competitivas en base a las capacidades fundamentales del
área operativa, además de la estrategia de flujo que le permitirá organizar su sistema
de operaciones de acuerdo a su segmento de mercado.
 Identificar las ventajas competitivas que desarrolla la empresa Líder Ltda. para llegar a
los objetivos deseados por la empresa.

 Formular propuestas de mejora o solución acerca del proceso de producción de la
empresa.

2.- DESCRIPCION DEL AREA OPERATIVA
2.1.- ESQUEMA SISTEMICO

2.1 ESQUEMA SISTEMICO
ESQUEMA No 3: Esquema Sistémico

2.1.1 COMPONENTES BASICOS DE LA ADMINISTRACION
DE OPERACIONES
a) ENTRADAS
o MATERIA PRIMA
La materia prima que la empresa, Industrias Líder, para la elaboración de cocoa en

polvo son:
COCOA ALCALINO AZUCAR LECHE

EN POLVO DESCREMADA
EMULSIFICANTE 332
VITAMINAS
MINERALES
GRAFICO No 1: Materia Prima

SABORIZANTES DE
SUERO DE LECHE
USO PERMITIDO
o MATERIA PRIMA
REJILLA PARA
GUANTES GUARDAPOLVO CABELLO Y
BARBIJO
GRAFICO No 2: Materiales Indirectos
b) PROCESO
 Selección: eliminar los cuerpos extraños, como: metales, piedras, trozos de madera,
vidrios, entre otros. Luego de esta operación es posible que aún queden residuos, los
cuales se eliminan posteriormente en forma manual.

 Tostado: Se tuestan los granos con la finalidad de acentuar el sabor y color del
chocolate. La temperatura, tiempo y grado de humedad involucrados en el tostado
depende en el tipo de granos a procesar y el tipo de chocolate o productos requeridos
del procesamiento.
 Descascarillado: Es el proceso en el que se elimina la cáscara, la cual constituye la
cubierta exterior de la semilla del cacao. Indiferentemente de los distintos fines que se
persigan con los granos del cacao en la industria, todos deben someterse primero a un
proceso de descascarillado entes de que se transformen en pasta o licor de cacao.
Este paso se puede realizar a bajas temperaturas o secado de los granos con radiación
infrarroja.
 Tostado: es la operación esencial donde primariamente, a partir del contenido de
humedad natural, en combinación con el calentamiento, se promueve un conjunto de
reacciones químicas, en las cuales intervienen los compuestos precursores formados
durante la fermentación y el secado, que luego darán origen al sabor y aroma inicial del
chocolate.
 Alcalinización: Las semillas de cacao se someten a un proceso de alcalinización,
generalmente con carbonato de potasio, que se destina a aumentar la intensidad del
sabor y el color del producto final. Esta operación se puede aplicar en diferentes niveles
del proceso de transformación de la almendra de cacao.
 Molienda: Las almendras de cacao se muelen para producir el licor de cacao; luego las
partículas del cacao son suspendidas en manteca de cacao fundida. El cacao tostado y
limpio se muele mediante rodillos; anteriormente se empleaban rodillos fabricados de
granito, pero ahora los de acero se usan con mayor regularidad.
 Prensado: La masa o licor de cacao pasa luego a prensas; en esta etapa es cuando se
separa la grasa de la masa o licor hasta el porcentaje deseado, y el residuo que se
forma durante este proceso es lo que constituye la torta de cacao. La torta se pulveriza
con la finalidad de preparar el polvo de cacao, el cual tiene un uso de muy amplio en la
industria alimentaria.
En el caso de las INDUSTRIAS LIDER Ltda. la empresa compra el cacao del exterior, es decir
lo importan, así como las distintas materias primas detalladas a continuación:

MATERIA PRIMA ORIGEN
LECHE CANADA
DESCREMADA
COCOA PERU,INDIA,INDONESIA
SABORIZANTES CHINA
ENVASE PERU
ALMACEN. -Una vez comprada la materia prima a utilizarse esta se almacena
LABORATORIO DE MUESTRAS. En el laboratorio se certifica los ingredientes que es el

cacao alcalino en polvo, azúcar, leche descremada, emulsificante 322, saborizantes de uso
permitido, suero de leche, vitaminas y minerales
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA A LA MEZCLADORA. - al mezclador se le da la cantidad

necesaria para que pueda producir las 48 mezclas para producir las 5
EMPAQUETADO. - Con la obtención de la cocoa en polvo ya mezclada. Se procede a llevar

esta mezcla a la maquina envasadora la cual se encarga de envasar el producto, se realiza el
control de calidad para ver si la bolsa está bien sellada , caso contrario esta se desecha
donde no se desperdicia el contenido ya que son mermas que tiene calculada la empresa en
el área del envasado o empaquetado .Seguidamente se empaquetan en cajas de cartón, en
una caja entran 20 bolsas de chocomilko.
c) SALIDA
El producto terminado se muestra en el esquema No 3 del cual es el CHOCOMILKO.
d) RETROALIMENTACION
La retroalimentación es fluida ya que el contacto con el cliente se da a través de las redes

sociales, donde los consumidores dan su visto bueno o su visto malo

2.2.- ORGANIGRAMA
INDUSTRIAS LIDER LTDA cuenta con 75 personas de los cuales los cargos principales son el
mezclador, operador y el ayudante
2.3.- IDENTIFICACION DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPOS

a) Maquinaria para el proceso de elaboración de la cocoa en polvo.
DESCASCADORA DE CACAO DESCRIPCION

IMAGEN N°1
Esta máquina inicia al descascarar la

materia primas (semillas de cacao) es
realmente muy eficiente para el
proceso de elaboración del chocolate

TOSTADORA DE CACAO DESCRIPCION
IMAGEN N°2
La máquina tostadora de cacao es
importante ya que después de
descascarar los granos de cacao. se
debe tostar para que el cacao tenga
mejor sabor
MODELADORA DE CACAO DESCRIPCION
IMAGEN N°3
Esta máquina se encarga de moler
los granos de cacao hasta que estén
completamente molidos hasta
llevarlo al polvo

b) Maquinaria para el proceso de elaboración del Chocomilko
MEZCLADORA DESCRIPCION
IMAGEN N°4
Esta máquina se encarga De
mezclar toda la materia prima para
el producto final , hace 48
revoluciones o mezclas cada 1 hora
ENVASADORA DESCRIPCION
IMAGEN N°5
Esta máquina se encarga de
envasar el producto para su
comercialización , esta utiliza un
sistema operativo en la que se
ajusta para embolsar bolsas de
acuerdo a la cantidad de gramos
que se quiera embolsar

MONTACARGA DESCRIPCION
IMAGEN N°6
Esta máquina se encarga de
transportar la materia prima del
almacén al área del cacao, así
también este ayuda a levantar todo
el peso de las materias primas
2.4.- MANUAL DE FUNCIONES COMPETENCIAS Y

PERFILES
UTILIZACION COMPETENCIA
TRABAJADOR FUNCION DE DEL PERFIL DEL
MAQUINARIAS TRABAJADOR TRABAJADOR
Responsabilidad, Control de
1 GERENTE - Iniciativa, pro procedimiento
GENERAL actividad, de la parte
disponibilidad de operativa.
tiempo requerido ,
honestidad, Manejo de
puntualidad personal de la
operativa.
1 MEZCLADOR Disponibilidad de Experiencia en

tiempo, creación de
responsabilidad nuevas fórmulas
para la
innovación de

nuevos
productos
3 máquina de Buen
OPERADOR descascaradora adiestramiento
Puntualidad, del manejo de
Maquina de Responsabilidad, maquinas
tostadora Pro actividad ,
iniciativa Conocimiento
Maquina sobre el manejo
moledora de software para
las maquinas
Maquina
envasadora
1 Buen
AYUDANTE Pro actividad, adiestramiento
responsabilidad, del manejo de
iniciativa maquinas
Conocimiento
sobre el manejo
de software para
las maquinas
CUADRO N°1

3. GESTION EMPRESARIAL

3.1. Gestión de empresarial
La gestión empresarial hace referencia a las medidas y estrategias llevadas a cabo con la
finalidad de que la empresa sea viable económicamente. La misma tiene en cuanta infinidad
de factores, desde lo financiero, pasando por lo productivo hasta lo logístico
Es por ello que cuando nos referimos a conceptos de administración, gestión y gerencia en
los tres se refieren a un proceso de “planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar” como lo
plantea H. Fayol a principios del siglo XX. Estos cuatro pilares en los que se han enfocado
estos grades autores han sido considerados como primordiales para muchos empresarios en
estos tiempos.
a) Proceso para la gestión empresarial
 Planificación: En cualquier negocio es indispensable tener una buena gestión

empresarial desde la perspectiva de la planificación. Establece muy bien las metas y
cada una de las actividades y estrategias que vas a seguir para llegar a tus objetivos
empresariales, así como también los recursos financieros, humanos y técnicos que
necesitas.
 Organización: La organización es tan importante que puede marcar el éxito o fracaso
de un negocio. Empieza desde ya a definir, asignar y coordinar cada una de las

actividades que se van a llevar a cabo, quién las realizará, en qué tiempo y cómo lo
hará. Una empresa exitosa tiene como característica principal la organización.
 Dirección: No se trata de mandar. Esta función es para líderes de verdad que impulsen
y motiven a cada uno de los miembros de la organización. Un buen director será capaz
de motivar y dar razones de peso a sus trabajadores para desarrollar sus tareas de
forma óptima y certera. El personal de dirección debe mantener una serie de
cualidades necesarias en el trato hacia los demás como el asertividad y la empatía.
 Control: Coordinar y supervisar el trabajo que se va realizando es de suma
importancia. Con todo ello, se van conociendo las fortalezas y debilidades de la
empresa, para extraer índices e indicadores de peso que permitan solucionar cualquier
futuro inconveniente. El control se convierte al final en la herramienta necesaria para
establecer medidas a corto y largo plazo, sin poner en riesgo la situación de la
empresa. A continuación, se presenta un esquema en el que se representan estos
pasos fundamentales para alcanzar una adecuada gestión empresarial.
3.2. Administración de Operaciones

Es el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la
ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante
la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de
servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de
los clientes, y disminuir los costes.
A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la

búsqueda de una ventaja competitiva y sustentable para la empresa entonces podemos decir
que: La estrategia de producción y operaciones es el medio para alcanzar los objetivos
establecidos de fabricación o de prestación de servicios. Para ello, se analizarán los costes
iniciales o de adquisición de materias primas y suministros, de funcionamiento y de
mantenimiento, la calidad que deseamos alcanzar en términos de calidad percibida,
prestaciones, fiabilidad, cumplimiento de estándares, durabilidad, estética, las entregas en

cuanto a la puntualidad, disponibilidad de la mercancía, información sobre el estado del
pedido y facilidad para efectuar pedidos y devoluciones, el servicio de atención al cliente,
buzón de sugerencias, resolución de problemas, información sobre las prestaciones la oferta
de productos o servicios, modo de empleo y la flexibilidad en la capacidad de producción.
3.3. La administración de operaciones como sistema

Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformación
es contemplado desde una posición central estratégica, desde el que interactúa y se
yuxtapone con la administración, la ingeniería, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los
recursos humanos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactúan con los clientes,
distribuidores, proveedores, la comunidad y el gobierno.
Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debe
ocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte
materias primas en bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción
no termina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior
a la venta son partes integrales del proceso. Para él, si operaciones fuese vista como un
sistema, entonces cada decisión de la organización llegaría a ser una decisión de
operaciones, donde cada decisión debería satisfacer los requerimientos y necesidades de
operaciones y, a la vez, aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones
de la organización.
ESQUEMA N°5

3.4. Funciones básicas del área
Procesos: es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma una decisión del
tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones, analizan el proceso,
equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de transporte.
Capacidad: es la determinación de niveles óptimos de producción de la organización ni

demasiado ni pocos; las decisiones específicas abarcan pronósticos, planificación de
instalaciones, planificación acumulada, programación, [planificación] de capacidad y análisis
de corridas.
Inventario: es la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y

productos terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo ordenar, cuánto
ordenar y el manejo de materiales.
Fuerza de trabajo: es la administración de empleados especializados, semi-especializados,

oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar se pueden resumir en diseñar
puestos, medición del trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de
motivación.
Calidad: es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que

ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la calidad,
muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.

GRAFICO N°1

3.3.- Temas relacionados
a) Capacidad Fundamental
Representa a los factores de producción particulares del área operativa, con los que cuentan
las empresas para transformar la materia prima en productos terminados o el tratamiento de
insumos para ofrecer determinados servicios a sus clientes. Para el caso de empresas que
operan en la transformación de materia prima, las capacidades fundamentales con los que
cuenta son:
Mano de obra calificada
La mano de obra calificada es la parte de los trabajadores que demuestran habilidades

específicas y técnicas de la industria relacionadas con los negocios y la producción de bienes.
Estas personas aportan conjuntos de habilidades especializadas en el mercado y son
esenciales en la promoción de las industrias mediante el desarrollo de nuevas técnicas o
métodos de producción.
Tecnología
Es un concepto amplio que abarca a un conjunto de técnicas, conocimientos y procesos que

sirven para el diseño y construcción de objetos o servicio para satisfacer necesidades
humanas. En una empresa podemos encontrar a dos tipos de tecnologías: la tecnología
blanda, que son todos aquellos bienes intangibles como ser software, proceso, métodos, la
tecnología dura son aquellos bienes tangibles que en su mayoría los podemos hallar en el
área de producción como maquinaria, instrumentos y herramientas.
Maquinaria y Equipo
Estos son bienes de capital que posee una empresa para su producción a grandes
cantidades. De manera separada podemos definirlas como:
 Equipo, que es el conjunto total de diferentes maquinarias necesarias que cumplen un

objetivo.

 La maquinaria, es el conjunto de máquinas que se usan para un fin determinado y se
presentan como mecanismos que dan movimiento.
Instalaciones
Las instalaciones de una empresa no solo son el espacio físico donde se localiza
(infraestructura), sino también el lugar donde se desenvuelve y se lleva a cabo el proceso
productivo de la misma. De donde nace su principal importancia, ya que deberá estar situada
de manera pertinente a su relación con su entorno, como las instalaciones de una industria
deberán estar localizadas cerca de su materia prima para operar con mayor facilidad y reducir
costos de transporte.
b) Prioridades Competitivas
Las prioridades competitivas del área de producción hacen referencia a las características de
los productos que las unidades de fabricación deben concretar para que la empresa pueda
competir en su sector, utilizando como base las capacidades fundamentales con los que
cuenta y con el fin de alcanzar los objetivos fijados para su actividad o negocio y reforzar su
ventaja competitiva
Costo
La reducción de los costes supone la producción de bienes o servicios a un mínimo coste y
con el menor uso de recursos. Se incluyen los costes de los materiales o materias primas, de
la mano de obra, de la energía, de los suministros y de cualquier otro input o factor productivo,
ya que la mayor parte de los costes del producto se generan en el área de producción
Calidad
La calidad es un constructo multidimensional ya que propone ocho dimensiones para su
definición, éstas son:
 El desempeño del producto, que hace referencia a sus prestaciones y
características operativas principales (productos sin defectos)
 Las características o resultados secundarios que apoyan a los aspectos básicos de
funcionamiento anteriores

 La fiabilidad, que refleja la probabilidad de que el producto tenga problemas de
funcionamiento durante un período específico de tiempo
 La concordancia o el grado en el que coinciden las características especificadas en
el diseño y las del producto final, esto es, hasta qué punto un determinado producto
cumple con una serie de estándares previamente fijados en la etapa de diseño
 La duración o vida del producto, se refiere al uso que admite el producto antes de
deteriorarse físicamente (dimensión técnica) o hasta que el repararlo deje de
compensar económicamente (dimensión económica)
 El nivel de servicio o la rapidez, cortesía, capacidad y facilidad de reparación del
producto; la estética, que incluye el aspecto, la textura, el sabor, el olor y el sonido
del producto
 La calidad percibida por el cliente, donde juega un papel importante el impacto de la
marca, de la imagen de la empresa y de la publicidad
Flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de cambiar o de adaptarse con poca penalización de tiempo,

esfuerzo, coste o rendimiento. Básicamente, es un constructo multidimensional, difícil de
sintetizar, que representa la habilidad de la función de producción para llevar a cabo los
ajustes necesarios a la hora de amoldarse a los cambios del entorno, sin riesgos significativos
en los resultados. Uno de los grandes problemas de esta prioridad es la unanimidad es
relación a las dimensiones que lo conforman, por ese motivo las teorías a esta prioridad se
centran en:
 La flexibilidad en el volumen se refiere a la habilidad de alterar los volúmenes de

producción que se determina por su capacidad disponible de la misma, por ello se
caracteriza por dos dimensiones básicas: la primera hace énfasis en la rapidez con la
que se incrementa la capacidad disponible ante aumentos en la demanda y suponer
costes demasiado altos, la segunda dimensión hace referencia a la capacidad de
operar a diferentes niveles de output, es decir, la facilidad con la que los procesos de

producción pueden pasar de fabricar volúmenes pequeños a producir a gran escala de
forma rentable.
 La flexibilidad en el producto, en términos muy generales, se refiere a la capacidad de

modificar el producto que se está fabricando. Así, es factible definir este tipo de
flexibilidad a través de tres variables. La primera, respuestas rápidas o la rapidez en la
creación, diseño, fabricación e introducción de nuevos productos o cambios en los
productos actuales. La segunda, la adaptación a las exigencias específicas de cada
cliente, esto es, la capacidad de la empresa para fabricar y modificar los productos de
forma que respondan a las especificaciones del cliente. Por último, una amplia gama de
productos, en concreto la capacidad para producir dicha gama fácilmente y en poco
tiempo, sin modificar las instalaciones existentes
Tiempo
Esta prioridad competitiva hace referencia al “tiempo de entrega”, esto es, la capacidad para
proporcionar el producto justo en el momento prometido de acuerdo al programa establecido.
Sin embargo, esta seguridad en el cumplimiento de la entrega del producto al cliente no es
suficiente, siendo también necesario la rapidez y la velocidad de la entrega.
Cantidad
Flexibilidad en el volumen, es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de
producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda.
c) Estrategia Operativa
Determinará cómo se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la
variedad de productos
 ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE
Las empresas usan una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de
productos o servicios de volumen bajo.
 ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO

La Estrategia de flujo intermedio está a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y
la de flujo de línea. Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el
sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.
 ESTRATEGIA DE LINEA
Las empresas usan una estrategia de flujo de línea para producir grandes volúmenes de
productos o servicios normalmente estandarizados
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO
Diagrama de Diagrama de Diagrama de Diagrama del Hoja de

Explosión. especificaciones Ensamblaje flujo del proceso operaciones y ruta
ESQUEMA Nº6: selección y diseño del producto
 SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO
Esta fase describe los procesos, operaciones y procedimientos específicos que siguen las materias
primas, componentes y los sub-ensambles a medida que éstos avanzan en el sistema de
producción.
d) Diagrama de Explosión
Son útiles para observar todos los componentes del producto terminado sobre una línea de eje y la
forma como éstos se ensamblan, adicionalmente muestra una vista completa de un producto
terminado
e) Diagrama de Especificaciones del Producto

Permite la visualización de los componentes del producto desde una vista superior, frontal y
lateral con sus respectivas medidas de longitud, altura y otros.
En un producto alimenticio no existe un diagrama de especificaciones porque puede variar el

alimento, pero existen excepciones.

f) Diagrama del Flujo del Proceso
Es la representación más simple y preliminar del proceso. Esta representación debe tener
toda la información necesaria para que el proceso ocurra, tales como las condiciones de inicio
y finalización del proceso, las actividades y sus datos más importantes.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

RESUMEN N° MINUTOS
Operación: Elaboración del “Chocomilko”
Operación 2 Departamentos: Inventario, mezcladora y envasado.
Transporte Hoja 1 de 1
1
Realizado por: Gabriela Stefany Rodríguez Coro
Almacenamiento 0 Método actual:
Demora Método propuesto:

0
Control
1
Almacenamiento
Descripción de la actividad
Transporte
Operación
N° Distancia mts. Tiempo (min)

Demora
Control
1 50 mts 5 min Ir al inventario.
Dirigirse al departamento
2 80 mts 8 min de mezclado.
Mezcla de ingredientes.
3 - 20 min
Envasado.
4 - 20 seg
Demora en identificación
5 - del código.
5 seg
6 Control de envasado
- 5 seg

DIAGRAMA DE ENSAMBLE
El diagrama de ensamble es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda
una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento de actividades
identificándolo mediante símbolos de acuerdo a su naturaleza.
GRAFICO N°2
Hoja de operaciones y ruta
Es una descripción de las operaciones o pasos del proceso y el orden que estas tienen que
llevarse a cabo para fabricar el producto. Estas permiten planificar la fabricación de productos.
g) Balanceo de Línea.
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la
producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas
variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción.

 Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la
preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de
la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción
(teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).
 Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento

continuo de materiales, insumos, piezas y sub ensambles. Así como coordinar la estrategia de
mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos,
aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas.
h) Distribución de Planta
la distribución de la planta podemos definirla como el proceso de determinación de la mejor
ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz
de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible.
La distribución de planta se define como la ubicación en un espacio físico de las personas,

grupo de personas, maquinas, equipos, departamentos de trabajo, escaleras, corredores,
áreas de descanso y otros dentro de una instalación o planta; de tal forma de garantizar los
siguientes aspectos:
se procurará encontrar aquella ordenación de los equipos de las áreas de trabajo que sea
más económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que
ha de realizar el trabajo. De forma más concreta, podríamos decir que este objetivo general se
alcanza a través de la consecución de hechos como:
 Disminución de la congestión.
 Supresión de áreas ocupadas innecesariamente
 Reducción de las manutenciones y del material en proceso
 Disminución del riesgo para el material o su calidad
 Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
 Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores
Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:
a) Unidad. Hay, que alcanzar la integración de todos los elementos implicados en la

unidad productiva, para que se funcione como una comunidad de objetivos.
b) Circulación mínima. Ha de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales

y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos, lo cual
requiere economía de movimientos de equipos, de espacio, etc. La localización relativa de
los centros de trabajo debería permitir que los recorridos de grandes cantidades de
materiales y personal fuesen los más cortos posibles. Por ello, es importante el
reconocimiento de frecuentes interconexiones entre distintos centros y puestos de trabajo,
pues esto permitirá colocar dichos centros cercanos entre sí.
c) Seguridad. Se ha de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal,

consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el
ambiente de trabajo.
d) Flexibilidad. La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia,

adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, lo
hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles. La flexibilidad de una distribución
en planta dependerá de la habilidad para pronosticar los cambios. Si esto no es posible,
una distribución flexible debería, al menos, permitir que los cambios requeridos por las
nuevas condiciones se puedan hacer a un coste mínimo.
i) Localización de Planta
las decisiones de localización responden a la minimización de costos y la maximización de
beneficios para la empresa, pueden tener las siguientes causas:
 mercadeo en expansión
 introducción de nuevos productos
 contracción de la demanda
 agotamiento de las fuentes de abastecimiento
 obsolescencia de la planta de fabricación
 cambios en las condiciones de política o económica
Los factores que afectan a la localización pueden ser:
 productividad de la mano de obra

 los costos tangibles e intangibles
 proximidad de proveedores
 proximidad de competidores
factores dominantes en las manufacturas

los factores dominan las decisiones de localización en el caso de nuevas plantas
manufactureras son los siguientes:
 proximidad a los mercados

 Proximidad a proveedores y recursos
 Proximidad de la casa matriz
 Los costos de servicios públicos, impuestos y bienes raíces
Proximidad a los mercados
la gerencia debe seleccionar una localización para establecer la instalación con la que habrá
de satisfacer la demandada, la ubicación cerca de mercados es importante cuando los
productos finales son voluminosos o pesados, o por tarifas elevadas.
Proximidad a proveedores y recursos
La empresa depende de insumos de materias primas voluminosas, perecederos o pesados,

subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos, en el costo de
transporte la llegada de materia prima se convierte un factor dominante que alinea a la
empresa a localizarse cerca de los proveedores.
La cercanía de las empresas de transformación a sus proveedores o recursos en general es

vital mucho más si los insumos o materias primas son únicos, voluminosos pesados o
perecederos.
En estos casos, los costos de transporte de llegadas son elevados por lo que se alientan a
esas empresas a localizar la factoría cerca de los recursos o proveedores. Otra razón, es la
posibilidad de mantener inventarios bajos y minimizar sus costos de mantenerlos estocados.
Proximidad de la casa matriz
Las plantas proveen de partes u otras instalaciones o dependen de esta última para recibir el
apoyo administrativo y de personal que requiere la coordinación y comunicación.
Los costos de servicios públicos, impuestos y bienes raíces
Los costos de servicio público como el teléfono, energía y agua, los impuestos locales y
estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por el gobierno
b) disposiciones legales e incentivos a la inversión por parte del estado.
Es un fuerte aliciente para los empresarios implementar una factoría en aquel país,
departamento o provincia que cuente con la respectiva seguridad jurídica que garantice sus
inversiones, así en Bolivia la nueva Constitución Política del Estado en los artículos los Art.
306-I, Art. 308-I y II, Art. 311-II-5 y Art. 320-Iseñala que la economía boliviana está constituida

también por organizaciones privadas que fomentan el desarrollo de su economía, por lo que el
Estado reconoce, respeta y protege la iniciativa privada empresarial otorgándole la seguridad
jurídica necesaria, además, indica que se prioriza la inversión boliviana a la extranjera. Otro
estimulo importante a partir del propio Estado es la creación de Leyes, decretos supremos y
otros que fomenten la inversión de capitales, así, en el país tenemos la Ley de Promoción
Económica de la ciudad de El Alto o la creación de las zonas francas industriales.
Ley de promoción económica de la ciudad de el alto
 La ciudad de El Alto es considerada como PUERTO SECO DE EXPORTACION, dada

su ubicación estratégica cerca del océano pacífico, los beneficios que representa dicha
normativa son los siguientes:
 Las nuevas empresas que se instalen en la ciudad de El Alto NO PAGARAN
IMPUESTO A LAS UTILIDADES durante 10 años.
 Toda adquisición de maquinaria de producción no fabricada en el país, QUEDA
LIBERADA DEL IMPUESTO A LA IMPORTACION.
 Las nuevas construcciones QUEDAN LIBERADAS DEL PAGO DE IMPUESTOS A
BIENES INMUEBLES por 3 años.
 Los materiales e insumos que son importados por ZOFRA CENTRO PAGAN SOLO EL
3% DE IMPUESTO.
 Los anteriores beneficios, también serán aplicadas a las empresas ya establecidas que
reinviertan o realicen ampliaciones
c) costos óptimos
 Costo de tierra
 Servicios públicos: (agua, energía, servicio telefónico, internet, gas natural)
 Impuestos: municipales, departamentales y nacionales
 Costo de seguro
 Mano de obra barata con elevada productividad
d) proximidad de los mercados
Para algunas industrias, identificada la ubicación de la demanda necesariamente se debe

seleccionar la localización de planta para cubrirla. Ubicarse en lo posible cerca del
consumidor, es de particular importancia, especialmente cuando los productos no son
voluminosos o pesados y, las tarifas de transporte son elevadas.
DISTRIBUCION DE PLANTA HIBRIDA
Busca combinar la distribución por proceso y producto de tal manera de aprovechar al

máximo sus ventajas. Este hibrido, resulta de establecer algunas partes de la instalación
dispuestas en una distribución por trabajo y otras en una distribución por flujo.
REINGENIERÍA DE PROCESOS.

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la
actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando
los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una
mejora continua.
“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una organización
puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y
calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio,
orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las
personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.
 La reingeniería tiene puntos a resaltar como los siguientes:

 La mejora continua es substituida por una mejora radical
 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o
servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de
mercado
 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM)
se vean incrementados.
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, y tiempos de respuesta”. Puede considerarse como una herramienta de
gestión que goza de importancia en la aplicación práctica a nivel organizacional.
 Fundamental significa dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades

completamente nuevas, es decir, que la empresa o el área operativa debe determinar
que se debe hacer y cómo se debe hacer con una nueva concepción mental.
 Radical: el rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz y a la estructura de las cosas. Se recomienda no hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que está instalado, sino que se debe
abandonar el proceso tradicional, lento y burocrático. La reingeniería de procesos
implica el descarte de todos los procesos operacionales y procedimientos existentes
para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.

 Espectacular: las mejoras que implica la reingeniería de procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales. se debe asociar el concepto de
reingeniería de procesos a saltos gigantescos en el rendimiento.
 Procesos: esta es la palabra que más reflexión merece por parte de los encargados en
la reingeniería de procesos en la empresa o el área operativa. Proceso es el conjunto
de operaciones y estas a su vez en una agrupación de procedimientos que recibe uno
o más insumos y crea un producto de valor. Las actividades individuales dentro de cada
proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia si el proceso global
no funciona; por tanto, los “conductores” de las empresas deben mentalizarse que la
importancia de las tareas se encuentra condicionada por la visión de conjunto que
implica todo el proceso.
OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA.
Los objetivos generales de la reingeniería de procesos son:
 Mayores beneficios económicos, debido tanto a la reducción de costos asociados al

proceso como al incremento del rendimiento de los procesos.
 La eliminación de los trámites burocráticos, para ello se rediseñan los procesos,
operaciones y procedimientos de forma que no estén fragmentados, lentos y sujetos a
tareas innecesarias.
 Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de los procesos,
operaciones y procedimientos.
 Mayor conocimiento y control de los procesos.
 Conseguir un mejor flujo de información en cantidad, calidad y oportunidad.
 Disminución de los tiempos de proceso del productos o servicio
 Incremento de la calidad del productos o servicio.
 Mayor satisfacción del cliente en empresas de servicio debido a la reducción del tiempo
de entrega.
 Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.
 Valor en los procesos a través de la fusión, eliminación y creación de varios

procedimientos, operaciones o procesos en un equipo de trabajo.
 Participación de los trabajadores en la toma de decisiones y que asuma
responsabilidad relacionadas con su trabajo.
 Cambio del orden tradicional por orden en los procesos en el que se beneficie a los
procesos.
 Realización de diferentes versiones de un mismo producto con el cual pretende
minimizar el efecto de la estandarización.
 Reducción de los controles.

4.- Metodología de la investigación

La metodología de la investigación describe el método por el cual se busca conocer y/o
producir conocimiento en relación a fenómenos o situaciones, responder a preguntas que
plantea la realidad es decir el por qué, cómo y cuándo de lo que sucede con el objeto de
estudio de manera que se pueda explicar o por lo menos describir la razones, causas y
relaciones que intervienen en la producción de ese fenómeno o esa pregunta.
Aristóteles expone que expone que todo saber proviene de uno anterior, de un conocimiento
preexistente. Pero sólo se posee conocimiento científico como tal, cuando se conoce su
causa. Establece por tanto la Ciencia como un conocimiento demostrativo, tal y como hoy la
concebimos
4.2.- Método de investigación. –
Método Deductivo.
El método deductivo es aquel que parte los datos generales aceptados como
Valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir
parte de verdades previamente establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a
casos individuales y comprobar así su validez.
Es aquella manera de razonamiento que va de los hechos generales conocidos a los hechos y
principios particulares y desconocidos. Hace un análisis que consiste en descomponer el todo
en sus partes y estas en sus elementos constitutivos. En otras palabras, es un proceso
intelectual que partiendo de un conocimiento general llega a uno de carácter particular
mediante una serie de abstracciones
Es aquel que parte de datos generales aceptados como válidos para llegar a una conclusión
de tipo particular y mediante ella se aplican los principios descubiertos a casos particulares, a
partir de un enlace de juicios. El papel de la deducción en la investigación es doble:
 Primero consiste en encontrar principios desconocidos, a partir de los conocidos.

Una ley o principio puede reducirse a otra más general que la incluya.

También sirve para descubrir consecuencias desconocidas, de principios conocidos.
Método deductivo directo. - Se obtiene el juicio de una sola premisa, es decir que se llega a
una conclusión directa sin intermediarios.
Método deductivo indirecto. - Necesita de silogismos lógicos, en donde silogismo es un

argumento que consta de tres proposiciones, es decir se comparan dos extremos (premisas o
términos) con un tercero para descubrir la relación entre ellos.
Método hipotético-deductivo.- Un investigador propone una hipótesis como consecuencia

de sus inferencias del conjunto de datos empíricos o de principios y leyes más generales. Es
la vía primera de inferencias lógico -deductivas para arribar a conclusiones particulares a partir
de la hipótesis y que después se puedan comprobar experimentalmente.
4.3.- Tipo de Investigación. – Aplicada
La investigación posee un conglomerado de conocimientos sobre paradigmas, posturas

epistemológicas, metodológicas, técnicas e instrumentos de investigación. Algunos autores
mencionan dos tendencias para investigar; la investigación básica también conocida como la
investigación fundamental o investigación exacta que se ocupa del objeto de estudio sin
considerar una aplicación inmediata, pero teniendo presente que con los resultados obtenidos
pueden surgir nuevos avances.
La investigación aplicada. –
También es conocida como investigación practica o empírica entendida como la utilización de
los conocimientos en la práctica, para aplicarlos e. provecho de los grupos que participan es
ese proceso y en la sociedad en general además del de la obtención de nuevos
conocimientos que enriquecen la disciplina
4.4.- Formulación del Problema: Causa – Efecto

Para poder detectar los posibles problemas que presenta la empresa “LIDER” se realizó un
diagrama de causa y efecto (diagrama espina de pescado). Los posibles problemas fueron
detectados mediante el método de observación que se realizó en las respectivas visitas a la
empresa.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO)
GRAFICO N°3

CAUSAS EFECTOS
FUGA DEL PRODUCTO (COCOA) POR SOBREPASO DE LA MERMA ANORMAL POR

PARTE DE LA MEZCLADORA. PÉRDIDA EN LA MEZCLA.
AUMENTO DE LA VELOCIDAD DE LA SOBRECALIENTAMIENTO DE LA

MAQUINARIA. MAQUINARIA.
PROCESO POR TURNOS. AUMENTO DE COSTOS EN CAPACITACIONES

A LOS OPERARIOS.
MALA UBICACIÓN DE LA MATERIA PRIMA DEMORA DEL TRASLADO DE LA MATERIA

PRIMA AL ÁREA DE MEZCLA.
INADECUADO TRANSPORTE DE MATERIA DEMORA DE TRASLADO DE LA MATERIA

PRIMA PRIMA, AL SÓLO SER UNA PERSONA (A
VECES 2) LA QUE LO TRANSPORTA.
LARGA DISTANCIA DE TRANSPORTE DE DEMORA DE TRASLADO DE LOS

LOS PRODUCTOS TERMINADOS AL PRODUCTOS TERMINADOS AL ÁREA DE
ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO.
FALTA DE FORMULACIÓN OBJETIVOS NO TIENEN CLARO LAS METAS (DONDE

ESTRATEGICOS QUIEREN LLEGAR COMO EMPRESA)
FALTA DE CONOCIMIENTO DE LA RAZÓN DE

SER DE LA EMPRESA POR PARTE DE LOS
FALTA DIFUSIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN TRABAJADORES, LO QUE OCACIONA LA
FALTA DE COMPROMISO CON LA EMPRESA
Y SU DESARROLLO.
DESCONOCIMIENTO DE SUS CAPACIDADES NO APROVECHAR EL POTENCIAL CON EL

COMPETITIVA. QUE CUENTAN.
CUADRO N°3

4.5.- Delimitación temporal.
CUADRO N°4
4.6.- Diseño de la Investigación
4.6.1 talento Humano

El GRUPO LIDER LTDA. cuentas con los siguientes talentos humanos:
la empresa cuenta con 150 de personal del Grupo Líder Ltda.
 Administrativos: 75 personas
 Área de Producción: 75 personas
Área gerencial.

No de trabajadores Nombre del Puesto
1 trabajador Gerencia de Marketing
3 trabajadores Área de Marketing
1 trabajador Gerencia de Ventas
2 trabajadores Departamento de ventas
1 trabajador Gerencia Financiera
1 trabajador Área de contabilidad
1 trabajador Gerencia administrativa
2 trabajadores Área administrativa
2 trabajadores Área de logística
1 trabajador Gerencia de Producción
1 trabajador Bloque de recursos humanos
Área Operativa
No de trabajadores Nombre del puesto

5 trabajadores Área de materia prima
2 trabajadores Proceso del mezclado
3 trabajadores Área de empaquetado
 Supervisa la máquina de
empaquetado
 control de peso
 control del envase
5 trabajadores Área de almacenaje
2 trabajadores Área de producción
3 trabajadores Área de control de calidad
3 trabajadores Supervisión de producción
CUADRO N°5
4.6.1.1. unidad de análisis

La unidad de análisis es el Grupo Líder Ltda., en el área operativa de la empresa.
4.6.1.2. Encuesta
Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar datos por
medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el proceso que
está en observación. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población
estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con
el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El investigador
debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la
investigación.

Entrevista
La entrevista cosiste en la obtención y registro de datos e información esencialmente primaria,

mediante el contacto personal con la fuente, que puede ser una persona o un grupo de
personas, atreves de conversación es de naturaleza profesional o técnica sobre el tema que
estamos investigando. Es una técnica aplicada en forma de dialogo y sometida a una
dirección información sistemática que está orientada a la obtención de materia de primera
mano en la investigación. Las entrevistas que realizamos fueron dirigidas al gerente general
de la empresa y a algunos trabajadores del área operativa de la empresa Grupo Líder Ltda.
4.6.1.3 Guía de la entrevista.
Proceso de producción. Qué tipo de proceso (en serie, por órdenes o pedidos, por lotes,
etc.); estado de la tecnología (actualizada o no); año promedio de los equipos: lugar físico de
la fábrica, etc. Cómo se abastece, si existen problemas importantes, etc. Cómo se mide la
productividad de la planta; si existen premios por productividad.
Datos sobre la empresa o institución. Cada grupo identifica los datos más relevantes de
acuerdo a las pautas entregadas.
Organización. Tipo de departamentalización: principales unidades en que está organizada.
Puntos fuertes y puntos débiles. Cuáles son a entender del entrevistado los puntos más
fuertes de la empresa y cuáles los más débiles y por qué. Cómo están encarando los puntos
débiles.
Planificación y control. Si la empresa cuenta con un proceso de planificación; de qué tipo

(estratégico, operativo) y cómo proceden. Si cuenta con un presupuesto anual; si es integral o
sólo de algunas áreas (ventas, por ejemplo); cómo se controla la ejecución.
Toma de decisiones. Cuál es la forma en que se toman las decisiones más importantes (si
en forma individual por el titular, si existe consulta y participación de los colaboradores); qué
tipo de información le proporcionan más comúnmente a la Gerencia, si considera que cuenta
con la información que necesita, de qué información le gustaría disponer, etc.
Si es empresa familiar. Qué ventajas y qué limitaciones tiene para el entrevistado, el hecho
de que la empresa sea familiar; cómo se manifiestan las mismas en la organización y el
funcionamiento de la empresa; si existe o no confusión de roles (en las empresas familiares
generalmente sus directivos están unidos por dos tipos de lazos no siempre convergentes: el
de los sentimientos de familia y el de los intereses de los empresarios).

4.6.2 SITUACIÓN O ACTIVIDAD
La situación o actividad que se investiga es la siguiente:
 Misión, visión y objetivos estratégicos.

 Prioridades competitivas.
 Estrategias operativas.
 Proceso de producción.
 Diseño del puesto de trabajo.
 Diseño del producto
Formulario de datos: para el análisis de estas actividades se obtuvo información primera
mediante la técnica de la entrevista y se realizó la técnica de la observación de manera
objetiva para tal afecto se realizaron visitas periódicas a la mediana empresa Líder Ltda.

5.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN
5.1. Registro de las fortalezas y debilidades encontradas.
ANÁLISIS FODA DEL ÁREA OPERATIVA DE “CHOCOMILCO”
 Accesibilidad a materia prima de calidad (extranjera).

 Innovación en la creación de novedosos productos
 Flexibilidad en el diseño y elaboración de los productos.
 Maquinarias adecuadas para la elaboración y ensamblado de
diferentes productos en grandes cantidades.
 El puesto de los operarios es por turnos, y está bajo el modelo
de la división del trabajo.
 La infraestructura y tamaño de planta es beneficiosa para la
llegada de materiales e insumos necesarios para la producción.
 Entrega a tiempo de pedidos a sus clientes.
 Habilidades especiales en su mano de obra en manejo de
FORTALEZAS: tecnología
 Cuenta con todos los servicios básicos para los trabajadores
 Puede crecer su mercado a nivel nacional como internacional

 Adquirir una planta en la ciudad de Santa cruz con la
infraestructura adecuada en o un lugar estratégico para
exportar y recibir materia prima y suministros
 Que el producto es valorado en el mercado por el bajo costo de
producción
 El mejoramiento y la creación de nuevos caminos les dan la
oportunidad de pensar en ampliar otros mercados
 El mercado de Bolivia y Perú son muy similares y su producto
podría posicionarse con facilidad.
OPORTUNIDADES:

 Inadecuada distribución de planta que genera fatiga e
incomodidad a los trabajadores como a la producción
reduciendo su productividad.
 Mala administración de inventarios, produce altos costos por
mermas y productos estancados.
 No existe una planificación desde la gerencia operativa en
cuanto a estrategias de producción
 tiempos de improductividad para sus maquinarias.
 Ubicación de la planta para la distribución de sus productos
 Contar con únicos proveedores
DEBILIDADES:
 La inestabilidad en cuanto a las jornadas laborales por paros,

feriados entre otros que generan retrasos en la producción e
incluso en la entrega del producto.
 Competencia con otras fábricas de chocolate en polvo como el
CEIBO y TODDY
 Fluctuaciones del precio de adquisición de la materia prima.
 Incremento en los costos de exportación o la eliminación de
entrada libre a mercados internacionales
 Costos de importación de materias primas.
AMENAZAS:
:
CUADRO N°6

5.2.- DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL:
Para empezar con nuestro asesoramiento previamente definiremos el modelo actual de
gestión operativa de la empresa LIDER LTDA.
5.2.1 IDENTIFICACION:
ESQUEMA Nº14: Etapa de identificación
En el análisis que realizamos en la empresa LIDER LTDA. en relación al área operativa se

apreciaron muchos aspectos en el que podemos identificar las siguientes características en
relación a toda su área operativa como:

5.2.1.1. ANÁLISIS DE LA MISIÓN VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GRAFICO Nº4: Misión, visión, objetivos estratégicos

5.2.1.2. ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS, NORMAS, PRIORIDADES COMPETITIVAS Y LAS
ESTRATEGIAS OPERATIVAS La empresa LIDER LTDA. No cuenta con:
POLITICAS NORMAS PRIORIDADES ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS OPERATIVAS
GRAFICO Nº5:
políticas. Normas, prioridades competitivas

5.2.1.3. DESCRIBIR Y ANALIZAR MANUAL DE PROCESOS Y EL DIAGRAMA DEL FLUJO
La empresa LIDER S.A. no posee un manual de procedimiento y diagrama de flujo por lo cual
se procede a la elaboración de los mismos con la información disponible.
5.2.1.3.1. PROCESO DE PRODUCCION DE LOS CHOCOLATES EN POLVO CHOCOMILKO
GRAFICO Nº6: proceso de producción

5.2.1.3.2. DESARROLLO DE LOS PROCESOS: POR PASOS
 RECEPCION DE LA MATERIA PRIMA: Se realiza la recepción de azúcar cocoa no

refinada e insumos necesarios para la producción de los proveedores los cuales cargan
con los costos de fletes de transporte, después es trasladado al almacén donde pasa a
la etapa de procesamiento.
 DISTRIBUCION DE LA MATERIA PRIMA: Ya decepcionada la materia prima se la
debe distribuir a las maquinas las cuales la procesan.
 PROCESAR LA MATERIA PRIMA: En este punto debe seleccionarse la materia, es
decir, distinguirla para poder tratarla separadamente, ya que la materia prima no viene
directamente para producir el producto.
 TRATAMIENTO DEL AZUCAR: en este caso uno de los insumos importantes es el
azúcar, la cual se la seleccionándola y se la tamiza convirtiéndola casi en polvo, con el
objeto de que este insumo esté listo para intervenir en el proceso de la realización del
producto.
 PREPARACION DE LA COCOA: Al igual con este insumo se lo selecciona y tamiza
para que esté listo.
 PREPARACION DE LA MEZCLA: Ya compuestos los bombos con cantidades
determinadas de insumos, se procede a mezclarlos a una temperatura moderada para
que puedan compactar los mismos y asentar la mezcla llegando al punto de que esta
sea homogénea.
 COMPACTAR LOS ELEMENTOS DE LA MEZCLA EN POLVO FINO: Una vez que la
mezcla este homogénea esta debe ser enfriada para que compacte correctamente.
 TRASPASO A LA MAQUINA DISTRIBUIDORA: Una vez ya procesada la mezcla, se
la debe distribuir equitativamente en cantidades estandarizadas por bombo de mezcla.
 EMBOLSADO: La máquina encargada de esta operación procede a recolectar cada
bombo de mezcla para poder embolsarlas en cantidades que la misma mide en
capacidad de la bolsa, a una temperatura demasiada alta con el objeto de que la bolsa
pueda cerrar correctamente.

 REVICION DE LA ESTABILIDAD DE LA BOLSA: El encargado de la maquina debe
verificar que cada producto que esta embolse, este correctamente cerrada para evitar
derrames futuros.
 ENCAJONADO: Una vez ya embolsadas los CHOCOMILKOS otro operario las cuenta
para poderlas encajonar y pasarlas por la maquina escuchadora y verificar que la caja
(que contiene 20 bolsas) este bien cerrada para poder pasarlas al encargado que las
almacenara.
 MEDIR EL PESO DE LA CAJA: Antes de almacenarlas deben tomar en cuenta el peso
estándar de cada caja, donde el operario debe pesarla en una balanza digital y aceptar
que la mismo pase a ser almacenada.
 ALMACENADO: Se procede al traslado de las cajas al almacén.
Ante este previo resumen de las operaciones que realiza la empresa LIDER. LTDA. para la
elaboración de su producto CHOCOMILKO el cual es chocolate en polvo, se puede apreciar
de que estos procesan su materia prima para poder pasarlas recién a l proceso de producción.
5.2.1.4. ANALISIS DE LA LOCALIZACION ACTUAL DE PLANTA
IMAGEN Nº7 Localización actual de planta

La empresa LIDER LTDA. se encuentra situada en la ciudad de El Alto sobre la calle
Cotahuma- Santa Cruz, El número de casa es 9752 puerta ploma. Al lado de la planta
panificadora Gustossi.
NOTA. -
La razón por la cual se sugiere reestructurar la planta (moviendo departamentos) es porque la
infraestructura (la cual es muy amplia), no se ajusta a una óptima distribución de planta para el
proceso de producción siendo está muy compleja al momento del traspaso del producto de un
área a otra.
5.2.1.5. ANALISIS DE DISTRIBUCION CACTUAL DE PLANTA
IMAGEN N°8

5.2.1.6. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS DE INSTRUMENTOS, ACTIVOS FIJOS,
TALENTO HUMANO Y RECURSOS ECONÓMICOS
INSTRUMENTOS
Los instrumentos utilizados para la reingeniería de procesos son:

 La visualización de procesos
 Gestión del cambio
 Sistema de información
 Tecnología de punta.
 Benchmarking
 Ingeniería industrial
Para lograr la mejora radical de los procesos dentro de la empresa LIDER LTDA.
ACTIVOS FIJOS
Los activos fijos que requiere la empresa LIDER LTDA son maquina nuevas de mayor
capacidad de las que cuentan como el correcto mantenimiento de las máquinas que tiene
en la actualidad la cual permitirá mejorar su capacidad de producción reduciendo la merma
(como, por ejemplo: la máquina de ensamblado y embolsado), además de la compra de
vehículos de carga de pequeño tamaño para el traslado rápido y eficiente de su materia
prima.
TALENTO HUMANO
El talento humano con la que cuenta la empresa tiene conocimientos básicos al momento
de ingresar a la empresa donde mediante capacitación permanente, llegan a poder manejar
las máquinas que tiene la empresa, permitiéndolas ascender de cargo. Lo que requiere la
empresa es capacitar al personal, lo que le permitirá mejorar su capacidad de producción
mediante el uso eficiente de la tecnología en maquinarias.

RECURSOS ECONÓMICOS
La empresa LIDER LTDA cuenta con limitaciones en su medio económico necesario, ya

que es empresa mediana que pretende diversificarse en el mercado mediante la innovación
de productos, existiendo la oportunidad de adquirir un préstamo para su expansión y
desarrollo.
5.3. DEBILIDADES PARTICULARES DEL AREA DE

ESTUDIO
1. La empresa LIDER LTDA no cuenta objetivos estratégicos claros lo que hace que
los empleados persigan sus propios objetivos (ganar dinero) y no se comprometen al
desarrollo de la empresa.
2. Mala distribución los departamentos de producción, teniendo espacios sin utilizar.
3. Distancia significativa entre el proceso de tratamiento de la materia prima y la

preparación de mezcla de cocoa.
4. La empresa LIDER LTDA no presenta un manual de procedimientos adecuados a la

empresa, pero los empleados trabajan de manera inadecuada (incluso elaborando
funciones sin mucha información), para realizar el proceso de producción.
5. A los empleados nuevos se les dificulta más aprender el proceso de producción sin
procedimientos específicos provocando incertidumbre al momento en que estos
realicen de forma eficiente sus funciones o se vuelvan ociosos.
6. El inadecuado manejo de inventarios y almacenes provoca una acumulación de

productos estancados y elevados costos de mermas.
7. La empresa no cuenta con diferentes proveedores del cual solo está en función a
uno solo.
8. Fatiga en los trabajadores por la mala estrategia de producción en más turnos

cuando la demanda aumenta.
9. La infraestructura de la planta es muy lejana para la distribución del producto a los

canales de venta

10. La empresa no cuenta con una clara planificación de producción lo cual no les
permite aprovechar toda su capacidad productiva.
5.4. CONCLUSIONES
Es necesario alinear misión, visión y sobre todo los objetivos estratégicos, de modo que los
trabajadores participen en el desarrollo de la empresa, además que la estrategia de
operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.
La alta innovación en los productos, la maquinaria y la mano de obra calificada pueden

aprovecharse de una mejor forma, optimizando el proceso de producción e incrementado
las tasas de procesamiento.
Los procesos de transformación no son los más adecuados, es necesario establecer y

definir un sistema de producción óptimo y eficiente.
Se requiere un diagrama exposición, de especificaciones, de flujo de operaciones y

diagrama de ensamble elaborado a medida y de acuerdo a sus necesidades con el fin de
acortar tiempos y distancias de recorrido entre procesos.
La Distribución de planta actual genera costos y sobre todo pérdida de tiempo al momento
del traslado de la materia prima, el flujo de personal no es el adecuado, el proceso de
producción tiende a ser lento, se requiere una nueva distribución de planta que mejore la
eficiencia del área operativa.
La localización de planta es adecuada por su accesibilidad a materia prima y por ser

considerada una zona industrial de la ciudad de El Alto, la infraestructura con la que cuenta
la empresa es inadecuada y como muchas áreas que pueden ser utilizadas para extender
la planta.

6 PROPUESTA
PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
¿Quiénes somos?
Somos una mediana empresa que se dedica a la producción de productos alimenticios

instantáneos y de confitería.
¿En qué actividad o negocio principal estamos?
A la producción, elaboración y distribución de productos alimenticios instantáneos como la

cocoa, Chocomilko, el té, refrescos, gelatina y golosinas.
¿para qué lo hacemos?
Para satisfacer esta necesidad de la sociedad en alimentos instantáneos.
¿Para quién lo hacemos?
Para la población de La Paz, entre otros departamentos como Oruro, Cochabamba y Santa
Cruz, empezando a la exportación del país vecino de Perú.
¿Cómo lo hacemos?
De manera eficiente, eficaz y con los estándares de calidad adecuados, brindando un

producto que satisface el paladar de nuestros clientes.
MISIÓN
Somos una empresa dedicada a la
producción de productos alimenticios
instantáneas y de confitería elaborados con
la más alta calidad, tecnología y con un
personal con experticia y capacitado para
la producción de nuestros productos, para
satisfacer las necesidades de nuestros
VISION y puntualidad
clientes con responsabilidad
en mercados nacionales e internacionales.
La visión deber ser:
 Realista
 Cuantificadas
 Medible en tiempos.
Descripción de lo que emocionalmente se aspira ser en el futuro
Liderazgo, vanguardia y ser el mejor en la producción en producción y comercialización de

productos alimenticios instantáneos y golosinas.
Tipificación clara del producto o servicio con su valor agregados que lo hace
diferente
La elaboración de productos alimenticios instantáneos y golosinas de alta calidad en la

industria boliviana, con una continua innovación en los productos.
Identificación del consumidor meta
El mercado nacional e internacional.
Descripción de la industria donde compite la organización
Industria de productos alimenticios

instantáneos y de confitería.
VISIÓN
Ser una industria “Líder” en la producción de
alimentos instantáneos y de confitería que se
desarrolle en el mercado boliviano y en
mercados internacionales siendo reconocida
por la variedad de productos innovadores
realizados con última tecnología,
fortaleciendo y generando nuevas marcas de
alta calidad, obteniendo el reconocimiento,
prestigio y la confianza de nuestros clientes
VARIABLES DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO
Descripción de lo que quiere lograr  Nuevas plantas de producción

objetivamente en el futuro en el departamento de Santa
Cruz y el desarrollo de la
empresa en La Paz.
 La expansión de mercados
nacionales
 La innovación de nuevos
productos alimenticios que
puedan satisfacer a la
demanda.(sopas instantáneas).
Tiempo máximo de realización  3 años
 2 años
 2 años

Obtener una diversificación de en nuevos mercados como
en La Paz y Santa Cruz, en un tiempo máximo de tres años.
Poder obtener una diversificación en nuevos productos

para satisfacer la demanda de los clientes en un tiempo
máximo de 2 año
Desarrollar nuevas áreas operativas para el crecimiento de

producción de los productos alimenticios y la elaboración
de nuevos productos innovadores con un tiempo máximo
de 2 años.
POLÍTICAS.
Objetivo.
Las políticas del Grupo Líder tienen como objetivo mantener marcos de acción para los
empleadores mediante las políticas puedan entender y acatar las normas y
responsabilidades de cada área de la organización para su desarrollo y productividad de
manera eficiente y eficaz.
Políticas generales de
la empresa
 El Grupo Líder Ltda. dentro sus políticas generales en la organización cumple con
las normas legales de establecimiento y funcionamiento en el país, así mismo sus
las exportaciones al Perú.

 Las actividades técnicas se deberán programar de acuerdo con lo establecido en el
plan operativo del área en de acuerdo con su presupuesto anual para cumplir los
objetivos deseados.
 La administración procurará capacitar a los trabajadores en lo mayor posible para
que puedan adquirir las habilidades, capacidades para un mejoramiento continuo
priorizando los objetivos estratégicos que tiene el Grupo Líder Ltda.
 El adiestramiento deberá ser otorgado en consideración a las actividades que realice
el trabajador y las necesidades de actualización del área, para que pueda mejorar su
desempeño.
 La información adecuada brindada a los empleados sobre los reglamentos,
procesos, estructura y procedimientos para que los empleados identifiquen su rol en
la organización, juntamente con las funciones que deberá ejecutar de acuerdo a los
procesos y procedimientos en vigencia del Grupo Líder Ltda.
 La ingeniería y desarrollo de los proyectos del área deberán ejecutarse en base a
estudios de demanda y mercado. Los proyectos deberán ser presentados para su
revisión, evaluación y su ejecución, para mejorar el desarrollo de la organización.
Políticas de calidad
 El Grupo Líder Ltda. cumplirá con los requisitos acordados por los clientes en sus
líneas de productos, fortaleciendo su la confianza en el consumo de los productos
alimenticios.
 En el Grupo Líder garantiza la calidad de los productos a los clientes, estableciendo
un sistema de mejora continua en el área operativa con la capacitación del personal
en el desarrollo de nuestros productos.
 Poseer un sistema de calidad debidamente controlados con documentos aplicable
en las operaciones de producción de cada uno de nuestros productos.
 La calidad de nuestros productos depende de nuestro talento humano, por los
mismo el personal será cualificado, formado y motivado para satisfacer las
expectativas de nuestros clientes.
 Conseguir el compromiso de todos a lo largo de la cadena de suministro en cada
uno de los niveles de nuestra organización para construir la Cultura de Calidad del
Grupo Líder Ltda.

 Garantizar la seguridad alimentaria y el cumplimiento normativo (legal e interno)
mediante el respeto de nuestras políticas, principios y estándares con total
transparencia.
 Asegurar la preferencia y la consistencia para satisfacer a nuestros consumidores
ofreciendo productos de alta calidad, sistemas que cumplan las expectativas de
nuestros clientes en el producto.
 Mediante una constante evaluación de los procesos, buscar oportunidades para
aplicar sistemas de mejora continua en la organización para obtener así una ventaja
competitiva.
 Los estándares de calidad e inocuidad en nuestros procesos y productos, mejorando

continuamente nuestros productos para satisfacer a clientes y consumidores.
 La implementación de maquinaria adecuada y el manteniendo de cada una de ellas
mediante un programa de evaluación, la maquinaria pueda rendir con mayor
productividad cada función en el área operativa con la calidad esperada por la
organización.
Políticas de seguridad.
El talento humano es un activo valioso para la el Grupo Líder Ltda. por ello estamos
comprometidos a alcanzar en minino de lesiones en el área operativa por medio de
capacitación al personal nuevo, en colaboración de los empleados con mejor experticia en
el manejo de maquinaria y las diferentes funciones para evitar accidentes en la producción.
El Grupo Líder cuenta con lineamientos necesarios para la seguridad industrial, mediante la
implementación de reglamentos de prevención control de los accidentes y poder proteger a
los operatorios para que no alteren los elementos de producción como son los recursos
humanos, materiales, maquinarias, equipo y tiempo, con las condiciones óptimas y
necesarias para la seguridad dentro el desarrollo de producción en el área de operaciones.
Se deberá identificar, evaluará y priorizar los riesgos posibles en el área operativa en cada
una de sus áreas para su prevención e intervención en caso de algún accidente.
Las indumentarias necesarias que llevara el personal debe brindar mayor seguridad en el
momento de las funciones operativas, siendo estas adecuadas para velar por la integridad
de los miembros de la organización, teniendo en cuenta la capacitación oportuna para los
empleados.

El mantenimiento de las maquinas se las realizada cada fin de semana para poder brindar
a los empleados mejor manejo de las mismas durante la producción de los diferentes
productos, los empleados también deberán contar con el conocimiento acerca del
funcionamiento de la maquinaria que utilizan.
La implementación de seguridad e higiene industrial lleva a la organización a un desarrollo

y confraternización con los empleados al velar por su integridad y un mejor ambiente
laboral.
Políticas para los empleados

 los gerentes de cada área son los responsables del manejo adecuado de su área
operativa mediante la documentación de las actividades principales que realiza la
organización y la elaboración de los procesos, que tienen la autoridad para
organizar, controlar, ejecutar y asegurara el cumplimiento de cada uno de ellos.
 La jornada laboral del Grupo Líder Ltda. es de lunes a viernes de 8:00-12:00 y de
14:00-18:00 se trabaja en dos turnos durante el día.
 Los empleados tienen el deber de velar por los derechos correspondidos de los
trabajadores, si infringir su dignidad bajo ningún hecho de racismo o exclusión de los
miembros de la organización, con el manejo de los valores de respeto,
responsabilidad para todos los colegas y miembros de la organización.
 Los días feriados de calendario nacional, días de descanso se tomarán en cuenta
para los integrantes de la organización, con un respectivo programa de cuerdo en
los días feriados y días festivos fijados que se tomarán en cuenta por el Grupo Líder
Ltda.
 Las normas en el momento de contratación serán tomadas en cuenta tanto por la
organización como para el empleado, y las remuneraciones de los trabajadores e
integrantes del Grupo Líder serán establecidos bajo la Ley General del Trabajo bajo
su cumplimiento adecuado en la organización.
Políticas para los

trabajadores
 El ingreso de la entrada de los trabajadores será cumplido de manera obligatoria
siendo a las 8:00, la cual se tomará bajo registro al momento de la llegada de los
trabajados en una planilla de asistencia de entrada, se exige puntualidad a casa uno
de los trabajadores, en caso de retrasos esta se tomará encuentra en la planilla bajo
su observación respetiva.
 La ausencia del trabajador es perjudicial para la empresa por lo cual queda
respectivamente observada y bajo un respaldo de la ausencia existente en los
horarios establecida dos, se procederá a un descuento de su salario en la
remuneración mensual.
 El horario para la salida ser a las 18:00 pm, en turnos normales cualquier trabajo
extra o fuera de los dos turnos establecidos serán tomados encuentra bajo una
planilla para su respectiva remuneración a fin de mes, puede llevarse a cabo tres
turnos durante un día en temporadas que lo requieran por su demanda de algún
producto.
 El horario para el almuerzo es de 12:00 a 14:00 donde el trabajador deja la
organización en ese horario para poder alimentarse de manera adecuada y retornar
a las organizaciones una vez cumplidas las horas correspondidas esto de tomar en
cuenta bajo un control en la planilla.
 Los días sábados se realizará el mantenimiento adecuados a las maquinarias de la
organización para su funcionamiento en la semana, también de ejecutar la limpieza
a cada una de las instalaciones para una higiene en la elaboración de los productos.
 Los trabajadores deberán tomar en cuanta cada una de las normas, así mismo su
cumplimiento y las funciones correspondientes en su puesto de trabajo para su
desempeño laboral, desarrollo eficiente y oportuno en la organización.
Sanciones a los
trabajadores
 Las infracciones a las disposiciones de la Ley General del Trabajo, se
sancionarán con multas de cien a cincuenta mil bolivianos, de acuerdo a la
importancia de la empresa y a la gravedad de la infracción.

 En caso de reincidencia, la multa será duplicada, y podrá imponerse hasta la
intervención fiscal y la clausura del establecimiento.
 El trabajador que sea sorprendido en caso de hurtar algún insumo, material de la
empresa será sancionada por la Ley General de Trabajo.
 El trabajador deberá ser cauteloso en la información privada de la organización,
como la elaboración de los productos de la organización.
 Los empleados de la empresa deberán limitarse a sus funciones
correspondientes en la organización, a excepción de la delegación de los mismos
por algún cargo a superior que lo permita que delegue esa responsabilidad.
 Los trabajadores no deberán perjudicar a la organización por información
equivocada, o bajo pleitos dentro de la organización que alejan a la organización
de sus objetivos y desarrollo integral.
6.1.3 ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS
El presente reglamento está fundamentado para la convivencia y superación de la empresa

“INDUSTRIAS LIDER LTDA”. Se encuentra relacionado estrechamente con el manual de
políticas.
Está orientado a normar las actividades operativas, laborales y sociales de la empresa de

este modo evitar conflictos que perjudiquen el desempeño de funciones.
DISPOSICIONES GENERALES
Articulo 1.- El principal objetivo que persigue el presente reglamento es el de normar la

conducta de los operarios que desempeñan funciones dentro la empresa “INDUSTRIAS
LIDER LTDA”. permitiendo que exista reglas en la organización, que permitan alcanzar
nuestras objetivos.
Articulo 2.- Se utilizaran como términos para referirse a los operarios como “personal” para
el reglamento “norma”

Articulo 3.- En la normativa de crear el presente reglamento se busca lograr la excelencia
de todo el personal que forma parte de “INDUSTRIAS LIDER LTDA”. fomentando nuevas
iniciativas en el desempeño de sus funciones.
CAPITULO III DE LAS POLÍTICAS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Artículo 4.- Las políticas aplicadas al presente manual están expresamente suscritas en el
manual de políticas de la organización. Además de estar normadas por la ley general de
Trabajo.
Articulo 5.- Se consideraran las políticas específicas como se denomina en la formulación

de este reglamento además de la aplicación, no se modificara ninguna de las mismas
Articulo 6.- Se consideraran las propuestas de distintos componentes de la empresa para

procurar el mejoramiento de del desarrollo personal.
CAPITULO IV DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Y

NOMBRAMIENTO
Artículo 7.- Para el reclutamiento y selección de nuevos elementos se lanzara una

convocatoria interna, en caso de no presentarse la persona que cumpla con los requisitos
necesarios se lanzara una convocatoria externa para el cumplimiento de necesidades.
Articulo 8.- Debe existir retroalimentación entre el gerente de produccion y los jefes de
contros de calidad, jefe de produccion, jefe de almacenes el cual informara de las
vacancias en puestos y aconsejara en los procesos de reclutamiento y selección.
Articulo 9.- Los componentes de la oficina de recursos están obligados a conocer aplicar y
respetar los manuales que le competen.
Artículo 10.-Se realizaran concursos de méritos en el caso de asensos y bonificaciones

para el cumplimiento de tareas.
Articulo 11.- Para cualquier convocatoria se recibirá la documentación correspondiente

que acredite experiencia y seriedad.

Articulo 12.- Se realizara una selección de 5 postulantes y se entrevistara a los mismos
para una selección final.
Articulo 13.- Terminada la selección se firmara un contrato que exprese tres meses de
prueba que el empleado y postulante firmaran de mutuo acuerdo, para luego proceder a su
contratación definitiva una vez superado este proceso.
Articulo 14.- La empresa utilizara en todas sus modalidades de contratación el uso de

contratos debidamente avalados por ley en personal ya sea eventual o fijo expresando en
el las modalidades de contratación y termino de servicios en la organización.
CAPITULO V ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
Artículo 15.- La asistencia y puntualidad de los empleados será controlada formalmente

mediante libros y tarjetas de registros además de contemplar la posible incorporación de un
sistema computarizado de control de asistencia conforme al crecimiento de la empresa.
Artículo 16.- Se tomara nota tanto de la hora de ingreso así como a la hora del término de
sus labores.
DE LAS AUSENCIAS Y TARDANZAS
Articulo 17.- Toda ausencia o retraso de un empleado se controlara mediante un libro de

asistencia debidamente foliados y serán sancionadas de acuerdo al presente reglamento.
Artículo 18.- no se permitirán salidas del personal durante horas regulares de trabajo a no
ser por causa justificada. Se considera ausencia el hecho de no concurrir a dos o más días
de trabajo.
CAPITULO VI SEGURIDAD INDUSTRIAL
Articulo 19.- Ahorro de Energía. Aprovechar al máximo la iluminación natural, encendiendo

sólo las luces que sean necesarias, empleando lámparas de bajo consumo, no apagar los
tubos fluorescentes y encenderlos con frecuencia, ya que el mayor consumo se produce en
el encendido.

Artículo 20.- Limpieza y Aseo. Garantizar el perfecto estado de funcionamiento de la
maquinaria utilizada con operaciones de mantenimiento frecuentes y con la sustitución de
elementos deteriorados, para evitar el rechazo de piezas y con ello el aumento de los
residuos.
Articulo 21.- En las operaciones de lubricación de las máquinas, se sugiere no sobrepasar

la cantidad de aceite aplicado para evitar ensuciar las prendas y el posible deterioro de los
engranajes.
Artículo 22.- Elementos Básicos–Salud y Seguridad Ocupacional
Botiquín Manual y Programa de Seguridad (protocolos escritos) Traje, uniforme y zapatos

de seguridad (existen marcas resistentes a aceites), casco, protecciones oculares, faja de
protección de espalda y muñequeras, barbijo para la protección de los polvos.
Artículo 23.- Señales de Seguridad Podemos clasificar las señales de seguridad en:
a) Advertencia de Peligro:
Materiales inflamables, materiales explosivos, materias tóxicas, materias corrosivas,

materias radioactivas, cargas suspendidas, vehículos de manutención riesgo eléctrico,
peligro en general, radiación láser, materias comburentes, radiaciones no ionizantes,
campo magnético intenso, riesgo de tropezar, caída a distinto nivel, riesgo biológico,
materias nocivas o irritantes.
b) Prohibición:
Prohibido fumar, Prohibido fumar y encender fuego, Prohibido pasar a los peatones,
Prohibido apagar con agua, agua no potable, entrada prohibida a personas no autorizadas,
no tocar, prohibido a los vehículos de manutención.
c) Obligación:
Protección obligatoria de la vista, protección obligatoria de la cabeza, protección obligatoria

de la oído, Protección obligatoria de las vías respiratorias, protección obligatoria de los
pies, Protección obligatoria de las manos, protección obligatoria de la cuerpo, protección

obligatoria de la cara, protección individual obligatoria contra caídas, vía obligatoria para
peatones, Obligación general acompañada si procede, de una señal adicional.
d) Lucha contra incendios:
Manguera para incendios, Escalera de mano, extintor, direcciones que deben seguirse,
teléfono contra incendios.
e) Salvamento o socorro:
Vía o salida de socorro, direcciones que deben seguirse, primeros auxilios, camilla, ducha
de seguridad, lavado de ojos, teléfonos de salvamento
6.1.4 DEFINICION PRIORIDADES COMPETITIVAS
Las capacidades fundamentales que pudimos identificar del área operativa de la empresa
INDUSTRIAS LIDER LTDA son:
MANO DE OBRA CALIFICADA Y ECONOMICA .-

Los trabajadores de la empresa INDUSTRIAS
LIDER LTDA demuestran alta productividad y
habilidad para poder realizar sus funciones ya que la
gran mayoria cuenta con la experiencia necesaria y
la capacitacion adecuada para poder realizar sus
funciones
MAQUINARIA Y EQUIPO .- La empresa cuenta
con maquinaria que tiene la capacidad de producir
multiples productos asi mismo este cuenta con un
sistema de maquinas que abastece la produccion
para satisfacer las demandas del consumidor

6.1.5 DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Se basa en el uso adecuado de los recursos de la empresa, requiere de un análisis del

entorno y del mercado, y su cometido es el de mejorar la competitividad de la compañía.
ESTRATEGIA DE LINEA
La empresa «LÍDER» utiliza la estrategia de flujo de línea, esto es adecuado porque la

empresa se ajusta a este tipo de estrategia, ya que el equipo y la fuerza de trabajo
(empleados) están organizadas alrededor del producto elaborado y además que produce
un gran volumen de productos estandarizados.
La estrategia de flujo en línea que ellos utilizan y los volúmenes altos de producción de las
operaciones enfocadas en el producto, presentan disposiciones altamente automatizadas.
A medida que pasa el tiempo, estas disposiciones logran desplazar el gran capital
requerido en inversiones. Además que permite utilizar al 100% de la capacidad instalada,
se llega a un punto máximo de eficiencia y también permite aumentar un alto valor
agregado a la empresa.

6.1.6.1 DISEÑO DEL PRODUCTO
DIAGRAMA DE EXPLOSIÓN
DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES


Líder Proceso Operativo

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MSC. JAVIER ÁVILA VERA

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El Grupo Líder Ltda. Se caracteriza por su desarrollo de los productos a través de la

ADMINISTRACION DE OPERACIONES Página 5

La constante innovación y adecuación de la empresa ha permitido acompañar a nuestro país

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1.3. Justificación del estudio

De esta manera colaborar a la industria y así a la vez apoyar al crecimiento de esta de la

Practica: El presente trabajo vera la manera de buscar, analizar y brindar opciones de

También se tomará en cuenta el aprovechamiento total de la materia prima que es el cacao, el

Mejorar la distribución de la Planta. Lograr una estructura industrial competitiva y de esta

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1.4. Objetivos del trabajo

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2.1.- ESQUEMA SISTEMICO

ADMINISTRACION DE OPERACIONES Página 11

ESQUEMA No 3: Esquema Sistémico

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La materia prima que la empresa, Industrias Líder, para la elaboración de cocoa en

COCOA ALCALINO AZUCAR LECHE

GRAFICO No 1: Materia Prima

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GRAFICO No 2: Materiales Indirectos

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ALMACEN. -Una vez comprada la materia prima a utilizarse esta se almacena

LABORATORIO DE MUESTRAS. En el laboratorio se certifica los ingredientes que es el

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA A LA MEZCLADORA. - al mezclador se le da la cantidad

EMPAQUETADO. - Con la obtención de la cocoa en polvo ya mezclada. Se procede a llevar

El producto terminado se muestra en el esquema No 3 del cual es el CHOCOMILKO.

La retroalimentación es fluida ya que el contacto con el cliente se da a través de las redes

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2.3.- IDENTIFICACION DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPOS

DESCASCADORA DE CACAO DESCRIPCION

Esta máquina inicia al descascarar la

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MODELADORA DE CACAO DESCRIPCION

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2.4.- MANUAL DE FUNCIONES COMPETENCIAS Y

1 MEZCLADOR Disponibilidad de Experiencia en

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a) Proceso para la gestión empresarial

 Planificación: En cualquier negocio es indispensable tener una buena gestión

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3.2. Administración de Operaciones

A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la

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3.3. La administración de operaciones como sistema

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Capacidad: es la determinación de niveles óptimos de producción de la organización ni

Inventario: es la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y

Fuerza de trabajo: es la administración de empleados especializados, semi-especializados,

Calidad: es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que

ADMINISTRACION DE OPERACIONES Página 27

ADMINISTRACION DE OPERACIONES Página 28

Mano de obra calificada