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Contaduría y Administración 60 (2015) 735–756

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Interrelación de la cultura, flexibilidad laboral,

alineación estratégica, innovación y rendimiento
empresarial
Interrelationship of culture, labor flexibility, strategic alignment,
innovation and firm performance
Sergio Manuel Madero Gómez a,∗ y Gustavo A. Barboza b
a ITESM, Campus Monterrey, México
b Clarion University of Pennsylvania, Department of Administrative Science, EE. UU.
Recibido el 3 de abril de 2014; aceptado el 28 de agosto de 2014
Disponible en Internet el 15 de agosto de 2015

Resumen
Los objetivos de esta investigación son conocer la relación existente entre la alineación estratégica (AE),
la cultura organizacional (CO), los procesos de innovación (INN) y las prácticas de flexibilidad laboral
(PFL) con la percepción del desempeño empresarial desde la perspectiva del trabajador. Para estos efectos
utilizamos un análisis d tipo cuantitativo con una muestra de 98 personas que trabajan en empresas con más
de 500 trabajadores. Para este estudio definimos desempeño empresarial en 5 formas alternativas: iniciativa y
creatividad (IC), objetivos alcanzados (OA), satisfacción del trabajador (ST), evolución rápida del trabajador
(EO) y aprovechamiento de los recursos (AR). Los resultados preliminares indican que la CO y la AE tienen
un efecto inequívoco en promover el desempeño de la empresa, independientemente de la definición que se
utilice. Sin embargo, la INN y las PFL tienen efectos no simétricos en el desempeño de la empresa; estos
resultados dependen de la definición de desempeño que sea utilizada, es decir, las empresas enfrentan una
disyuntiva en la definición de los objetivos de desempeño y los procesos de flexibilidad organizacional a

∗ Autor para correspondencia.

Correo electrónico: smadero@itesm.mx (S.M. Madero Gómez).

La revisión por pares es responsabilidad de la Universidad Nacional Autónoma de México.

http://dx.doi.org/10.1016/j.cya.2014.08.001
0186-1042/Derechos Reservados © 2015 Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Admi-
nistración. Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la Licencia Creative Commons CC
BY-NC-ND 4.0.
736 S.M. Madero Gómez, G.A. Barboza / Contaduría y Administración 60 (2015) 735–756

seguir. En resumen, los procesos de INN y las PFL trabajan de manera opuesta en el alcance de los objetivos
de desempeño, y no dan unidireccionalmente una ventaja competitiva y sostenible.
Derechos Reservados © 2015 Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Admi-
nistración. Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la Licencia Creative
Commons CC BY-NC-ND 4.0.

Palabras clave: Flexibilidad organizacional; Alineación estratégica; Cultura organizacional; Innovación; Desempeño de
la empresa

Abstract
The objectives of this research are to understand the relationships between the organizational practices
related to alignment strategies (AE), organizational culture (CO), innovation initiatives (INN), and flexible
labor practices (PFL), with the perceived firm’s performance from the worker’s perspective. To achieve these
goals, we use a quantitative analysis with a sample of 98 people working on a firm with more than 500 emplo-
yees. We define firm’s performance using five alternative definitions: Creativity and initiatives (IC), goals
achieved (OA), workers’ satisfaction (ST), fast workers’ advance (EO), and resources’ efficient use (AR).
Preliminary results indicate that CO and AE positively affect firm’s performance under the five alternative
definitions used. However, INN and PFL have asymmetric effects in firm’s performance, which are sensitive
to the firm’s performance definition used. Particularly, firms face a tradeoff between performance objectives
selection and the organizational flexible processes they pursue. In summary, innovation processes and flexi-
ble labor practices work in opposite directions in pursuing the firm’s goals achievement, and consequently
do not lead to the development of a unidirectional development of a sustainable competitive advantage.
All Rights Reserved © 2015 Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Admi-
nistración. This is an open access item distributed under the Creative Commons CC License BY-NC-ND
4.0.

Keywords: Organizational flexibility; Strategic alignment; Organizational culture; Innovation; Firm performance

Introducción

Los cambios en el ambiente actual de globalización, así como en los elementos relacionados
con la crisis económica, ejercen una creciente presión sobre el nivel y la determinación de la
competitividad de las empresas. Estos cambios han suscitado un incremento en el interés por
el estudio sobre la relación entre la flexibilidad organizacional, los procesos estratégicos y la
innovación (INN) y los efectos que estos pueden tener en el desempeño de las empresas (Alva,
2011). En particular, Jansen, Frans y Volberda (2006) resaltan la presencia de un marcado interés
por el estudio de los cambios en las prácticas laborales flexibles y en los procesos de INN, ya
que se asume que una adecuada incorporación de los mismos hacia el interior de las empresas les
permite competir de manera más adecuada a través del diseño de una estrategia más diversa. Sin
embargo, de la misma manera que este interés ha aumentado, se ha hecho evidente la existencia
de una amplia y marcada escasez de estudios en este tema. Esta evidencia es más escasa cuando
el enfoque es en las economías latinoamericanas. De hecho, la escasez de estudios en este tema
provee evidencia empírica que es incompleta, y en algunos casos contradictoria. Así, por una
parte, mientras algunos estudios indican la existencia de una influencia positiva de la flexibilidad
organizacional sobre la INN y consecuentemente algunos procesos empresariales (Ramendran,
Raman, Mohamed, Beleya y Nodeson, 2013; Ronda, Quirós y Oteo, 2011; López-Cabrales, Valle
 S.M. Madero Gómez, G.A. Barboza / Contaduría y Administración 60 (2015) 735–756 737

y Galan, 2011, entre otros), otros muestran los efectos positivos y negativos de la motivación y del
uso de premios, incentivos y reconocimientos (Rosenblatt, 2011) como principales mecanismos
para el avance en la competitividad de las empresas.
Dadas estas consideraciones, el interés de esta investigación es estudiar los determinantes
del rendimiento empresarial a la luz de los procesos de flexibilidad laboral, cultural, organi-
zacional y en relación a los procesos de INN y alineación estratégica (AE). Para comprender
mejor los términos de exposición de la presente investigación es relevante notar que el grado
de flexibilidad que caracteriza la competitividad en las empresas se puede desarrollar, generar
y manifestar en una gran variedad de procesos. Particularmente, se debe notar que este estudio
toma especial interés —y se enfoca de manera casi exclusiva— en la flexibilidad en la empresa,
entendida prioritariamente desde la perspectiva de las prácticas de administración de personal.
Es así que otras formas de flexibilidad organizacional son relegadas y no estudiadas en el pre-
sente trabajo. Creemos que mantener un enfoque exclusivo nos permitirá comprender de una
manera más certera la influencia que las prácticas de administración conllevan en el potencial de
un desarrollo de una competitividad sostenible. De esta manera, el presente trabajo investiga las
prácticas de flexibilidad laboral (PFL), los procesos de AE, la INN, la cultura y su efecto en la
competitividad.
El resto del trabajo es organizado de la siguiente manera. Primero, procedemos a elaborar
una revisión de la literatura más sobresaliente en el tema de la competitividad empresarial y
las relaciones laborales flexibles. Seguidamente establecemos nuestro método de investigación,
donde explicamos las razones para llevar a cabo un análisis combinando tanto el uso del método
analítico como el modelo de corte econométrico transversal. Hacemos luego una presentación de
los datos y el método de recolección de nuestra muestra, y el diseño de la investigación. En la
cuarta sección presentamos el método analítico y los resultados estadísticos con su correspondiente
análisis. Finalizamos el trabajo con las conclusiones, limitantes y algunas lecciones de aspecto
empresarial.

Revisión de la literatura

Los orígenes de las prácticas relacionadas a la flexibilidad laboral datan de inicios de los
años setenta. Estas prácticas empezaron a ser implementadas de manera más sistemática, prin-
cipalmente en las empresas ubicadas en Europa. Los cambios en las prácticas organizacionales
permitieron dar una mayor flexibilidad al mercado laboral y fomentaron el desarrollo de incentivos
para atraer y mantener una fuerza laboral más productiva y en general competitiva. De acuerdo
con Duana Ávila (2008), el surgimiento de este tipo de flexibilidad laboral se dio de una manera
más marcada en el caso de la economía mexicana durante la década de los años noventa. Los
efectos inmediatos de estos cambios han sido, como bien lo demuestra la literatura, un incremento
directo en la capacidad de adaptación y ganancia en el desempeño de organización del mercado
laboral.
Las políticas de reformas en el mercado laboral han sido, en gran parte, una respuesta que
las economías tanto europeas como latinoamericanas han utilizado para atacar los problemas
de desempleo, fomentar la competitividad del aparato productivo, hacer mejor uso del capital
humano y, en general, dotar a la economía de mayor dinamismo, como lo notan Bae y Lawler
(2000). Asimismo, es importante señalar que existen numerosos mecanismos y estrategias de
la flexibilidad laboral, los cuales pueden incidir en diferentes magnitudes sobre el mercado de
trabajo y la empresa (ver Fernandez-Perez de la Lastra, Martin-Alcazar y Sanchez-Gardey, 2014,
Ronda et al., 2011, Cappelli y Neumark, 2001, para un mayor detalle). En particular, la literatura
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realza el rol que los procesos de INN juegan en el desempeño de las empresas y el crecimiento
del empleo con relación a la generación de cambio tecnológico que resulta en externalidades
dinámicas del derrame del conocimiento. En este respecto, los efectos de estas externalidades de
corte dinámico como detonador del conocimiento (knowledge-spillover) son importantes deter-
minantes del grado de competitividad que una empresa pueda alcanzar. Las tres principales
teorías que explican estos procesos son aquellas expuestas por Arrow (1962); Romer (1986);
Porter (1990); y Jacobs (1969,1984). Discutiremos estas teorías detalladamente más adelante en
el estudio.
En particular, Milliman, von Glinow y Nathan (1991) definen la flexibilidad como la capacidad
de la gestión de los recursos humanos para facilitar la habilidad de la organización en adaptarse de
forma efectiva a los cambios de origen externo. Este proceso de adaptación se da así permitiendo
a la empresa responder en un menor tiempo a los cambios de corte externo, o a una variación
directa de la demanda hacia el interior de la empresa o en su entorno. De esta manera, hoy en día la
tendencia predominante en el ámbito gerencial es que el modelo de la empresa debe ser cada vez
más flexible y, consecuentemente, ajustable a las variaciones en el mercado. Por su parte, Dunford
et al. (2013) proveen evidencia indicando que la flexibilidad organizacional es un elemento clave
en los procesos de cambio, tanto de origen interno como externo. Las empresas que resisten la
implementación de política dirigidas a obtener mayor capacidad de cambio y un ajuste más rápido
a las condiciones cambiantes del mercado laboral están claramente en una posición de desventaja
competitiva vis-à-vis aquellas que son capaces de incrementar su capacidad de respuesta de una
forma endógena, es decir, al interior de la empresa.
En este ámbito, la literatura enfatiza 4 dimensiones de relevancia en el estudio de la flexibilidad
y el desempeño empresarial. Estas dimensiones son, respectivamente, la cultura organizacional
(CO), la INN, la AE y las PFL. Dada la relevancia que reciben en la literatura, procedemos a
explicar cada una de ellas en mayor detalle a continuación.

Flexibilidad organizacional

Varios estudios, entre los que sobresalen Aaker y Mascarenhas (1984), Ibarra-Cisneros y
Gonzalez-Torres (2010) y Hatum (2004), definen la flexibilidad empresarial u organizacional
como la capacidad de respuesta rápida, eficiente y variada para adaptarse y/o anticiparse a los
distintos tipos de cambio que continuamente están afectando a las organizaciones. Estos cambios
encuentran sus orígenes como respuesta a la evaluación de las circunstancias, tanto internas como
externas, que enfrenta la empresa. A este respecto, Kanchanda y Ussahawanitchakit (2011) y
Martínez-Sánchez, Vela-Jiménez, Pérez-Pérez y de Luis-Carnicer (2008) mencionan y analizan
3 dimensiones básicas de flexibilidad en las empresas: flexibilidad organizacional, flexibilidad
estructural y flexibilidad estratégica. Estas formas de flexibilidad son la base para diseñar estra-
tegias en procesos de transformación y cambio organizacional, como lo mencionan los autores,
mientras que Fernandez-Perez de la Lastra et al. (2014) agregan al análisis la flexibilidad funcional
como una variante a considerar en los procesos laborales y de investigación.
El significado de la flexibilidad, como hemos visto, puede ser asumido desde varios y diversos
puntos de vista. Por una parte, desde la perspectiva de las empresas, la flexibilidad del trabajo y del
empleo normalmente conlleva los elementos de certidumbre y posibilidad de disponer más y con
más frecuencia de la fuerza del trabajo más adecuada para completar las labores particulares de
cada empresa. Por otra parte, desde la perspectiva de los trabajadores, la flexibilidad normalmente
significa un mayor grado de incertidumbre (excepto en los casos en que las formas de flexibilidad
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están negociadas y pactadas o normadas, aunque siempre con el riesgo de que alguien pueda no
respetar lo acordado). Lo primero implica riesgo de cara al futuro, lo segundo supone tener menos
disponibilidad para ordenar el tiempo de la vida privada1 .
Como ya hemos indicado, los cambios en los procesos de flexibilidad organizacional son la
respuesta tanto a sucesos netamente de corte tecnológico como a cambios en la organización del
trabajo. Es decir, es posible observar una correlación entre los cambios en la producción y los
cambios en el empleo, así como lo indican Ramendran et al. (2013), Markova (2012) y Barrett,
Balloun y Weinstein (2005), principalmente en los procesos de comunicación de las estrategias
a seguir y los esquemas de seguimiento e implementación de las formas de trabajar, donde la
participación de los equipos de trabajo y las personas son un factor importante.

Cultura organizacional

Un elemento a considerar como factor determinante del desempeño empresarial es el aspecto

de la cultura organizacional (CO). La literatura concuerda en que un elemento de amplia relevancia
a considerar en relacion al tema de la flexibilidad y el desempeño empresarial es la naturaleza
y frecuencia de los cambios que enfrentan las organizaciones. A este respecto, Markova (2012)
indica que las organizaciones deben desarrollar ambientes apropiados para generar una CO que
permitan una respuesta adecuada ante cambios que se dan cada vez con una mayor frecuencia.
El contexto organizacional toma un realce único en términos del proceso de aprendizaje y del
comportamiento del individuo, ya que la dinámica de cambio genera estímulos e influencias
que afectan la conducta del individuo en la organización, y consecuentemente el desarrollo,
implementación y adopción de la INN.
En este sentido, Mowday y Sutton (1993) plantean que el contexto —interno y externo— puede
ser interpretado principalmente como una oportunidad o una amenaza, pero también como algo
cercano o lejano para el individuo en la organización. El resultado de estas situaciones es sin lugar
a dudas un cambio en la conducta del individuo hacia dentro de la empresa, lo cual tiene una serie
de implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En este sentido, la CO debe proveer
una plataforma para el entendimiento y la posible explicación de la relevancia que tiene en los
procesos flexibles. Además, debe proveer apoyo a un enfoque que enfatiza una alineación entre
los procesos estratégicos y organizacionales con los intereses de cada persona en la empresa. Al
incorporar el concepto de cultura a la organización, lo que se busca explicar es el fenómeno del
orden social en ese contexto, tal como lo indica Smircich (1983).
En esa misma línea, se debe hacer una clara distinción entre los elementos de la cultura formal
e informal; particularmente, se deben estudiar como el cambio de cultura y los elementos que es
necesarios incentivar y contrarrestar en la búsqueda de una cultura orientada al conocimiento y
la promoción con un sesgo positivo hacia la INN (Minsal y Pérez, 2007). De esta manera, en el
análisis de la flexibilidad organizacional es necesario identificar la forma en que los miembros de
la organización comparten las creencias, valores y conductas con la finalidad de conocer la manera
de adecuarlos y, consecuentemente, orientarlos estratégicamente en el camino de la flexibilidad
para que genere una ganancia (sostenible) en términos de competitividad.

1 http://www.tendencias21.net/La-flexibilidad-laboral-ayuda-a-conservar-el-personal a5927.html [consultado 18 Jun

2014].
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Innovación y alineación estratégica

Un elemento adicional que merece especial atención es la alineación estratégica (AE), princi-
palmente en los procesos orientados al cambio y a la innovación (INN) tecnológica. En particular,
el estudio se debe enfocar en las estrategias que se tienen que diseñar, desarrollar e implementar
dentro de los equipos de trabajo de alto desempeño. Estas estrategias tienen como finalidad poder
establecerse en función de varios factores, como la INN, la rapidez de adaptación, la flexibili-
dad, el cumplimiento de los objetivos propuestos, además de una serie de métricas en término de
reducción en los costos de operación, producción y eficiencia en procesos productivos (Nedelko
y Potocan, 2013; Potocan y Mulej, 2009; Oliveros y Cova, 2009). Es así que el estudio de los fac-
tores e indicadores claves del desempeño de las organizaciones ha sido la base para el desarrollo
de diversas investigaciones que buscan plantear las características que les permiten lograr un alto
desempeño con relación a la AE —como mencionan Ward (2011), Jamrog, Vickers, Overbolt y
Morrison (2009), Decoene y Bruggeman (2006)—, mientras que Baier, Hartmann y Moser (2008)
lo hacen tomando en cuenta el desempeño desde el punto de vista financiero.
Tal vez la forma más sencilla y directa de determinar si un enfoque de estrategia es consistente
para la organización es el reflejo del mismo en la manera en que «las acciones coinciden con las
palabras», es decir, que exista una congruencia entre lo que se plantea y lo que se realiza. En este
sentido, la organización (ya sea una empresa o una acción de un ente económico cualesquiera)
requiere de una misión y una visión clara y definida. Esta visión está fundamentada en una serie
de estrategias mediante las cuales la organización comunica inequívocamente a sus empleados
las conductas que les permiten alcanzar las metas y objetivos visualizados en las mismas. Por lo
tanto, la estrategia en su sentido filosófico más puro se vuelve un elemento fundamental para el
buen desempeño de la organización, tal como lo mencionan Jamrog et al. (2009) y Alva (2011),
debido a que es el medio en que el consejo directivo de la empresa transmite sus ideas para que
se lleven a cabo en conjunto con los demás miembros de la organización.
En investigaciones previas, diversos autores, tales como Dixit y Nanda (2011) y Gagnon y
Michael (2003), han encontrado que tanto el desarrollo como la participación del recurso humano
en organizaciones con cultura de calidad —fundamentado en estrategias adecuadas, en liderazgos
bien enfocados y en una continua educación del recurso humano— son factores clave en el éxito
de la gestión, y en general de un adecuado desempeño organizacional. Dado lo anterior, Menon
(2012) argumenta que es posible considerar que existen una serie de elementos que favorecen la
implementación de la flexibilidad organizacional como un proceso alineado a la estrategia y a las
prácticas de recursos humanos.
Con relación al papel que los procesos de INN conllevan con el desempeño de las empresas y
la consecuente obtención de una ventaja competitiva, existen 3 teorías que predominan en la lite-
ratura. Estas teorías son las expuestas por Arrow (1962); Romer (1986); Porter (1990); y Jacobs
(1969,1984). Cada una de estas teorías enfatiza la importancia que las externalidades positivas de
corte dinámico en relación a procesos detonadores de conocimiento (knowledge-spillovers) tienen
que ver con la capacidad de las empresas de crecer y alcanzar niveles de desempeño superiores.
Primero, en el caso de MAR, las prescripciones indican que las empresas crecen más en condicio-
nes donde la especialización en industrias específicas (mercados de corte monopolísticos) genera
la posibilidad para las empresas dentro de la misma industria de apropiar ganancias exclusivas de
los procesos propios de INN. Estas ganancias exclusivas son el resultado de procesos de INN que
garantizan, al menos temporalmente, exclusividad en el mercado. En el segundo caso, la teoría
expuesta por Porter (1990) indica que las empresas se benefician más de la presencia de los deto-
nadores de conocimiento (knowledge-spillovers) de las externalidades de corte dinámico cuando
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existe un mercado más competitivo. La competencia actúa como un mecanismo que promueve el
crecimiento y las ganancias, tanto en la industria donde opera la empresa como en relación con
las industrias relacionadas y de apoyo. En este sentido, la transmisión de los efectos positivos es
aprovechada de mejor manera por todas aquellas empresas que comprenden la cadena genera-
dora de valor. Tanto las teorías expuestas por MAR como las de Porter enfatizan el papel de las
ganancias dentro de la misma industria. Finalmente, Jacobs indica que las externalidades diná-
micas de los detonadores de conocimiento (knowledge-spillovers) se dan de manera más efectiva
cuando la transmisión de los mismos es en industrias con altos niveles de competencia y a través
de industrias diversas. Es decir, Jacobs favorece un mejor desempeño empresarial a raíz de la
transmisión de ideas en industrias no necesariamente relacionadas, como lo indican las otras 2
teorías. En términos empíricos, las prescripciones de estas teorías son de alto interés en el estudio
del desempeño de las empresas, ya que permiten evaluar el papel que el cambio tecnológico y la
INN desempeñan en el mismo. Discutiremos los efectos esperados de las mismas en más detalle
en la tercera sección de este trabajo.

Prácticas de flexibilidad laboral

El siguiente elemento que debemos considerar es el relacionado con las prácticas de flexibilidad
laboral (PFL). En este sentido, Hatum y Pettigrew (2004) indican la existencia de 5 factores
determinantes de la flexibilidad organizacional que se relacionan entre sí y de alguna manera
afectan los procesos de recursos humanos. Estos factores son la diversidad del equipo directivo,
el nivel de inserción en la macro cultura de la industria, el grado de centralización y formalización
en la toma de decisiones, el análisis del entorno de la empresa y la identidad de la organización.
Entonces, en primer lugar, en relación al factor de diversidad del equipo directivo, las empresas
flexibles cuentan con un equipo directivo más heterogéneo, conformado por participantes con
antecedentes y experiencias diversas. En segundo lugar, el factor de inserción en la macrocultura
refleja las presiones institucionales que se ejercen sobre la organización y la velocidad con la que
puede adoptar nuevas estrategias, reflexiones que Palanisamy (2005) y Englehardt y Simmons
(2002) hacen en este punto en particular. Tercero, el nivel de centralización refleja el grado de
dispersión o concentración de autonomía de la toma de decisiones y la formalización pone de
manifiesto el énfasis en reglas, procedimientos y controles, como lo indica Batra (2006). Cuarto,
el análisis de entorno de la empresa para identificar el campo de acción en que se desarrolla
la industria y darse cuenta de las estrategias necesarias para poder competir efectivamente en
el ambiente específico de la industria donde pertenece la empresa. Finalmente, la identidad que
debe tener la organización con sus grupos de interés, como son empleados, clientes, proveedores,
accionistas, etc.
Una serie de estudios empíricos, como los de Martínez-Sánchez, Pérez-Pérez, Vela-Jiménez y
de Luis-Carnicer (2008b), Konrad y Mangel (2000), Perry-Smith y Blum (2000) y Eaton (2003),
indican que prácticas flexibles de trabajo influyen positivamente en los resultados de la empresa
y en el compromiso organizacional de los empleados; entre ellas se exponen un horario flexible y
la rotación de tareas, entre otras. Por otra parte, Vaiman, Lemmergaard y Azevedo (2011) tienden
a relacionar la flexibilidad con la motivación y las características de personalidad mostrada por
los empleados.
Con base en la evidencia que se ha presentado hasta aquí, se hace evidente la importancia que
tienen las PFL sobre el desempeño de la empresa. Así, a continuación se hará referencia a algunas
PFL para comprender los conceptos, usos y ventajas/desventajas que pueden traer, tanto para
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los trabajadores como para la empresa. Estas variables serán parte integral a su vez del análisis
estadístico que elaboraremos más delante.

Teletrabajo (home office)

La primera de estas prácticas es lo que se conoce como teletrabajo o trabajo desde la casa
(home office en inglés). Esta práctica se caracteriza por el alto grado de flexibilidad que se ofrece
al trabajador y cumple diversos objetivos, entre los que predominan los siguientes: 1) tiene un
impacto en la distribución de la población, ya que el individuo no tiene que mudarse a las zonas
densamente pobladas; 2) facilita a las personas con discapacidades físicas su inserción efectiva y
eficiente en el mundo laboral, especialmente en países de América Latina, y 3) genera el desarrollo
de nuevas economías e industrias no exploradas en los países antes mencionados.
Por otro lado, el teletrabajo ofrece una serie de beneficios para las organizaciones, ya que: 1) se
hacen más ágiles; 2) el empresario asume menos riesgos, tanto de inversión en infraestructura
como de costos de mano de obra; 3) se puede tener mayor flexibilidad en el proceso de selección
de personal, ya que el teletrabajo no limita que el trabajador deba habitar en la zona, y 4) las
empresas pueden hacerse más competitivas, al enfocarse en desarrollar la gestión principal del
negocio y dejar otros aspectos a la subcontratación de recursos por medio del teletrabajo2
En el ámbito profesional, el empleado tiene mayor autonomía del trabajo, así como lo indican
Madero y Flores (2009), generando un incremento en su nivel de calidad de vida al utilizar
esta forma de realizar sus actividades cotidianas. Por otra parte, el teletrabajo puede también
mostrar elementos de carácter negativo, como lo menciona Osio (2010). A este respecto se puede
considerar como una desventaja del teletrabajo el no acudir a un lugar de trabajo y así limitar el
desarrollo de relaciones personales y profesionales con los demás compañeros. Estos elementos
pueden producir una sensación de aislamiento en la persona, lo cual afectaría su rendimiento. En
particular, para muchas personas, mediante la práctica del trabajo a distancia no existe la identidad
laboral, y la interacción e integración con la empresa es limitada.

Flexibilidad salarial
La flexibilidad salarial presenta un alto grado de variabilidad de empresa a empresa, pues
depende principalmente del modelo de compensaciones que se tenga, como lo indican Milkovich,
Newman y Gerhart (2014). Además, la flexibilidad salarial está regulada por normativas guberna-
mentales en materia de legislación laboral vigentes que son específicas de cada país. Sin embargo,
y a pesar las posibles diferencias que se pueden observar en materia de flexibilidad salarial, esta
se define como la capacidad de ajustar los salarios (compensaciones) de acuerdo con la situación
económica de la empresa, de tal manera que en situaciones de baja producción la administración
salarial pueda ser una buena estrategia con el fin de evitar la pérdida de empleo e incrementar
las tasas de retención del mismo. (Ver Ibarra-Cisneros y Gonzalez-Torres, 2010 y Madero, 2009,
para un mayor detalle al respecto.)

Prestaciones flexibles
Ahora, en lo que se refiere al tema del contexto laboral, la literatura es clara en indicar que
existen una amplia gama de mecanismos e incentivos para motivar al personal (Milkovich et al.,
2014). En particular, se debe indicar que los individuos racionales, si bien responden de manera

2 «Home office, nueva tendencia laboral que podría volverse popular en el futuro», PC World, noviembre 2011 [con-

sultado 18 Jun 2014]. Disponible en: http://www.pcworld.com.mx/Articulos/19665.htm

 S.M. Madero Gómez, G.A. Barboza / Contaduría y Administración 60 (2015) 735–756 743

positiva a los incentivos monetarios, también derivan un incremento en su nivel general de bie-
nestar de otros mecanismos diseñados para lograr un mayor rendimiento y productividad de los
trabajadores, como son los reconocimientos, los premios (no monetarios), los planes de capa-
citación, etc., como lo indica Madero (2010). Los llamados paquetes de prestaciones flexibles
aparecen dentro de este grupo de alternativas, es decir, un mecanismo que excede la simple moti-
vación salarial. Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un menú de
opciones de prestaciones de acuerdo a sus necesidades muy particulares, dando así una mayor
gama de posibilidades al trabajador de lograr satisfacción en ese aspecto. La idea común de estos
tipos de incentivos es permitir a cada empleado escoger un paquete hecho a medida de sus necesi-
dades, preferencias, edad y situación particular (Chiang y Birtch, 2007; Tremblay, Sire y Pelchat,
1998).

Trabajo temporal y subcontratación

Otra área de estudio relevante para entender la flexibilidad de la empresa es la que se refiere al
empleo de tiempo parcial o la subcontratación. A este respecto, muchas empresas han recurrido
a utilizar de forma extensiva la mano de obra externa por medio de trabajadores temporales, así
como trabajadores autónomos y trabajadores subcontratados.
De igual manera, y en la medida en que la empresa dependa menos de los empleados fijos a
tiempo completo, puede responder con mayor rapidez a las condiciones cambiantes del mercado,
aumentando con ello su flexibilidad y la capacidad de responder a cambios en la demanda, cambios
en la regulación o simplemente a nuevas y nacientes tendencias en el mercado, como los elementos
relacionados a la responsabilidad social, la INN y la transformación organizacional (Vaiman et al.,
2011; Cappelli y Neumark, 2001, 2004). Así, las empresas recientemente han mostrado un mayor
interés por el trabajo contingente como respuesta a la mayor flexibilidad derivada del mismo
y los beneficios que permiten obtener en relación a la capacidad para adaptarse o anticipar las
variaciones inesperadas en las demandas del mercado (Matusik y Hill, 1998).

Objetivos

La revisión de la literatura hace evidente la importancia de los procesos relacionados con

la flexibilidad organizacional, la INN, la estrategia empresarial, la CO y la flexibilidad laboral
en el desempeño de las empresas. En particular, el estudio de los mecanismos de transmisión
de la INN y el cambio tecnológico presentan algunos de los retos más amplios. Es así que con
estas consideraciones podemos ahora delinear los objetivos y las contribuciones esperadas de este
estudio. Los objetivos los dividimos en 2 partes. La primera abarca una investigación cualitativa
en la que se pretenden alcanzar 2 objetivos:

1. Medir y evaluar la percepción que se tiene acerca de la flexibilidad organizacional.

2. Identificar los principales componentes de la flexibilidad organizacional.
En la segunda parte se propone, a través del uso de un modelo de corte econométrico, el
siguiente objetivo:
3. Determinar y evaluar la relación entre las prácticas laborales flexibles, la AE de los procesos
claves de las organizaciones, la INN y la CO con la percepción del rendimiento de la empresa,
medido desde la perspectiva del trabajador.
744 S.M. Madero Gómez, G.A. Barboza / Contaduría y Administración 60 (2015) 735–756

Para cada uno de estos objetivos se realizan métodos de análisis diferenciados, y es así que
procedemos a explicar cada uno de ellos, las hipótesis asociadas y las expectativas preliminares
que se tienen.

Metodología de investigación cualitativa

Una vez definidos los objetivos de la investigación y haber realizado la revisión de la lite-
ratura relacionada con los temas involucrados, se procedió a iniciar el proceso de investigación
cualitativo y posteriormente uno de tipo cuantitativo. En seguida se realizó un planteamiento ori-
ginal del proyecto entre los integrantes del equipo de trabajo, con la finalidad de poder identificar
diversos aspectos de interés y que de alguna manera puedan estar relacionados con los objetivos
previamente mencionados.
En la primera parte de nuestra investigación se realizó un estudio cualitativo en empresas
localizadas en la franja fronteriza del estado de Baja California-México y California-Estados
Unidos, participando personal que ocupa posiciones a nivel administrativo y gerencial. La reco-
lección de datos fue por medio de cuestionarios de 5 preguntas abiertas, los cuales se aplicaron
presencialmente a 30 personas de manera individual.
Durante la entrevista se buscaron detalles de la información y aclaración de términos. Ade-
más, se establecieron factores de control, entre los cuales sobresalen las siguientes variables: la
conceptualización de la flexibilidad organizacional, los procesos utilizados en la empresa, las
limitaciones que se tienen en la empresa para hacer que la flexibilidad sea una práctica de trabajo,
los beneficios que se tienen con la flexibilidad y, por último, de qué manera la flexibilidad favo-
rece la retención del talento humano. Así, con el uso de este instrumento de medida cualitativo se
identificaron elementos y características del tema de investigación que sirvieron para diseñar las
bases de la investigación cuantitativa, como los componentes de la flexibilidad organizacional, la
CO para la flexibilidad, los procesos claves de la INN, la AE de la organización y PFL.

Análisis de contenido

Como indicamos anteriormente, la primera parte la realizamos con base en el uso de un análisis
de contenido, de manera que se pueda obtener la mayor información posible en la investigación
y así ejecutar un análisis más exhausto. Se procedió a realizar un análisis de contenido para cada
una de las siguientes preguntas3 :

1. ¿Qué entiendes por flexibilidad organizacional?

2. ¿Qué proceso y/o práctica laboral consideras que es flexible en tu empresa?
3. ¿Qué limitaciones hay en tu organización que le impidan tener prácticas laborales más flexi-
bles?
4. ¿Qué beneficios consideras que trae a una organización el que cuente con prácticas laborales
flexibles?
5. ¿De qué manera la flexibilidad organizacional ayuda a conservar el talento humano?

3 Cabe mencionar que las respuestas a estas preguntas fueron categorizadas y agrupadas en aspectos comunes; las

respuestas a cada una de las preguntas se utilizaron para definir las variables del estudio correspondiente al análisis
econométrico de corte transversal.
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En este análisis se agruparon las respuestas por factores comunes y se registró la frecuen-
cia para definir un patrón en las respuestas, de conformidad con la metodología establecida en
Hernández-Sampieri, Fernández-Collado y Baptista (2010). A continuación mostramos los diver-
sos comentarios de los participantes y la integración de los mismos para cada una de las preguntas
centrales al estudio.

1. ¿Qué entiendes por flexibilidad organizacional?

La agrupación de las respuestas se orienta en su mayoría a la capacidad de adaptación de la
organización a los cambios en las organizaciones (18), a la forma de administrar el personal (6) y a
la capacidad de generar respuestas innovadoras para enfrentar los cambios (2). En general podemos
mencionar que en el común de las respuestas se entiende la flexibilidad organizacional como: «Es
una estrategia organizacional principalmente enfocada al manejo de recursos humanos para poder
generar procesos de cambio y adaptarse en el entorno laboral cada vez más competitivo».

2. ¿Qué proceso y/o práctica laboral consideras que es flexible en tu empresa?

En esta pregunta se obtuvo una gran variedad de respuestas, que cubren un espectro amplio de
percepciones. Por ejemplo, entre las respuestas más frecuentes se obtuvo que los encuestados indi-
can que trabajo desde casa, capacitación y entrenamiento cruzado, subcontratación de personal,
liderazgo estratégico y comunicación, prácticas de mercadotecnia y ventas, planeación de mate-
riales, introducción de nuevos productos, procesos de ingeniería y acciones de mejora continua
fueron las percepciones de factores que miden en algún grado la flexibilidad de la empresa.

3. ¿Qué limitaciones hay en tu organización que le impidan tener prácticas laborales más
flexibles?
El análisis sobre las limitaciones que impiden la implementación de prácticas flexibles en las
empresas de la región muestra una clara inclinación a que la mayor limitación es la «cultura
organizacional» (58%). En este apartado, los encuestados mencionan principalmente aspectos
como: resistencia al cambio, decisiones corporativas ineficientes y lentas, procesos burocráticos
y falta de iniciativa innovadora, entre otras. Esto puede deberse al tipo de estrategia operacional
innata de las empresas multinacionales de inversión extranjera, que tienen una tendencia a mayor
productividad, poca decisión y bajo presupuesto. Otras respuestas que obtuvieron un alto puntaje
fueron el tipo de producto o proceso que se tiene (13%), los presupuestos o recursos financieros
con los que cuenta la empresa (13%) y los horarios rígidos de trabajo que se tienen actualmente
(8%).

4. ¿Qué beneficios consideras que trae a una organización el que cuente con prácticas
laborales flexibles?
El 50% de las respuestas obtenidas fueron encaminadas a que la flexibilidad mejora el ren-
dimiento operacional, el 35% indica que mejora la satisfacción del personal, y el 15% restante
indicó que mejora la competitividad y promueve la INN.

5. ¿De qué manera la flexibilidad organizacional ayuda a conservar el talento humano?

De acuerdo con los comentarios obtenidos, los factores con mayor relevancia son que la
flexibilidad laboral ayuda a conservar el talento humano propiciando la motivación (32%), incre-
mentando la participación del empleado en los procesos organizacionales (24%), el desarrollo
del personal (20%), y finalmente reduce la rotación e incrementa consecuentemente la retención
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de los empleados (12%). Estas respuestas apuntan a un claro incremento en la productividad del
trabajo y a una reducción de los costos de producción vía el incremento en la competitividad.
La información básica expuesta inmediatamente anterior permite establecer algunas observa-
ciones de carácter preliminar. En esta primera parte de la investigación nos damos cuenta que la
alineación de la organización por procesos clave de acuerdo con Alva (2011), es lo que dan un
valor agregado al cliente, la infraestructura de apoyo y los sistemas de información eficientes, los
sistemas de recompensa y cambio en el rol de los líderes de la organización a dueños de procesos
y equipos de procesos. Alva (2011) indica que la cultura para la flexibilidad está basada princi-
palmente en que el equipo directivo fomente entre sus colaboradores la INN, que los empleados
conozcan y dominen diversos puestos de trabajo, que se mantengan actualizados en el uso de
herramientas tecnológicas para el desarrollo de sus funciones, que la capacitación sea constante
y enfocada a mejorar los procesos, y además que la comunicación sea rápida, sencilla y práctica
en todos los niveles organizacionales.
La INN se debe tomar como el proceso que enfoca el negocio hacia oportunidades que existen en
los mercados actuales, tratando de verlos de una manera distinta y entregar a los clientes productos
y/o servicios que sean diferenciadores. Esto implica despojarse de las formas tradicionales de
hacer el trabajo con la finalidad de desarrollar nuevas capacidades y conocimientos en toda la
organización. Finalmente, las prácticas de la flexibilidad laboral relacionadas con la función de
recursos humanos son el trabajo a distancia, los horarios flexibles y los esquemas de compensación
variable, entre otros más.

Metodología de investigación cuantitativa

Una vez que completamos la interpretación preliminar de cada una las respuestas de los cuestio-
narios cualitativos procedimos entonces a elaborar un conjunto de afirmaciones con la finalidad de
tener un banco de preguntas para poder diseñar y construir un instrumento de medida que sirviera
de enlace entre la parte cualitativa y la cuantitativa. De esta manera, logramos identificar 5 cons-
tructos que servirán como base para ejecutar el análisis cuantitativo de la presente investigación.
Los constructos quedaron distribuidos de la siguiente manera:

- (AE): Alineación estratégica de la organización en procesos claves (5 ítems).

- (CO): Cultura organizacional para la flexibilidad (7 ítems).
- (INN): Innovación (4 ítems).
- (PFL): Prácticas de flexibilidad laboral (5 ítems).
- (IC, OA, ST, EO, AR): Percepción del rendimiento de la organización (variables dependientes)
(5 ítems).

Dado que nuestro principal interés es determinar los factores que explican la percepción del
desempeño de las empresas y su nivel de competitividad, medido de la perspectiva del trabajador,
entonces procedemos a especificar un modelo de tipo estocástico dado por la ecuación siguiente:

Yi = β0 + β1 AE + β2 CO + β3 INN + β4 PFL + εt
donde la variable dependiente Yi toma una serie de valores de acuerdo con las definiciones
alternativas del desempeño de la empresa que hemos utilizado. De esta manera, en este análisis
utilizamos como variable dependiente cada uno de los aspectos del rendimiento de la organización,
de acuerdo con Alva (2011). En particular construimos 5 modelos. En el modelo 1 la variable
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dependiente se define como la iniciativa y la creatividad (IC) como base para la flexibilidad; en
el modelo 2 la variable es medida como los objetivos alcanzados (OA); en el modelo 3 es medida
como la satisfacción del trabajador (ST); en el modelo 4 es la evolución rápida de la organización
(EO); finalmente, en el modelo 5 es el aprovechamiento de los recursos (AR), en este caso con
referencia específica a los recursos humanos. De esta manera se realizaron estimaciones para un
conjunto de 5 modelos alternos y obtuvimos los resultados que se presentan más adelante. Las
variables independientes son definidas como fueron descritas en la sección anterior.

Hipótesis

Con base en la información prevista en la revisión de la literatura y la formulación en la

ecuación del modelo estocástico de nuestra investigación, podemos ahora establecer las hipótesis
a ser evaluadas empíricamente. Lo anterior permite establecer las 4 hipótesis fundamentales del
estudio y su posterior evaluación empírica.
Hipótesis 1. La alineación estratégica (AE) de los procesos claves influye de manera positiva el
rendimiento de las empresas, es decir, empresas que logren enfocar sus esfuerzos hacia mejorar
los procesos para tener mayor flexibilidad obtienen mejores valoraciones de las medidas alternas
de desempeño.
Hipótesis 2. Una cultura organizacional (CO) de corte más flexible influye positivamente en
el rendimiento de la empresa. En este sentido, la hipótesis indica que empresas donde la cultura
predominante facilita la transformación organizacional mediante esquemas más flexibles obtienen
un mejor desempeño y son capaces de desarrollar una ventaja competitiva.
Hipótesis 3. La innovación (INN) influye positivamente en el desempeño empresarial. Es decir,
si el coeficiente de la INN es positivo, la evidencia empírica proveería apoyo a las teorías de MAR y
Porter, donde la transmisión de efectos detonadores de conocimiento (knowledge-spillover) se da
dentro de empresas en la misma industria, fortaleciendo el desempeño específico de los miembros
de esta industria. Mientras que si el coeficiente de INN obtiene un valor negativo, entonces daría
apoyo estadístico a la teoría de Jacobs; es decir, la transmisión de la INN resulta en mejoras en
el nivel de rendimiento y competitividad en industrias diversas, es decir, transmisión fuera de la
industria hacia otras industrias.
Hipótesis 4. Las prácticas de flexibilidad laboral (PFL) influyen positivamente en mejores
resultados y en mejor rendimiento empresarial. Es decir, las PFL favorecen los resultados organi-
zacionales como ganancias de productividad, empleados más felices y más productivos, así como
el uso eficiente de recursos.

Datos

Una vez completada esta etapa inicial, el instrumento de medida utilizado para la valoración
del estudio quedó integrado por 26 preguntas tipo afirmación. Estas preguntas a su vez utilizan
una escala Likert de 5 niveles, donde 1 corresponde a la clasificación de «completamente en
desacuerdo» y 5 a la clasificación de «totalmente de acuerdo». Para medir la AE se utilizaron
ítems como «Enfocar los recursos en las actividades que realmente agregan valor al cliente»,
«Contar con una organización ágil, con procesos simples y capacidad de reacción inmediata»,
«Tener sistemas de trabajo claros, utilizando tecnología de vanguardia». Para INN, se utilizaron
ítems como «Enfocar el negocio hacia oportunidades que existen en los actuales mercados», «Ver
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Tabla 1
Características de la muestra
n = 98 %

Género
Masculino 45 46
Femenino 53 54
Estado civil
Soltero 48 49
Casado 50 51
Edad
Menores de 25 años 6 6
De 25 a 35 años 60 61
Mayores de 35 años 32 33
Nivel del puesto
Técnico 4 4
Supervisor 13 13
Administrativo 61 62
Gerencial 20 21
Nivel académico
Profesionista 67 68
Posgrado 31 32

Fuente: elaboración propia.

los negocios de manera distinta y entregar a los clientes productos y servicios que se diferencien».
En lo que respecta a la CO para la flexibilidad, algunos ítems fueron: «En nuestra organización
los empleados se actualizan constantemente en tecnología e información para el desarrollo de sus
tareas y la atención a los clientes», «El equipo directivo de nuestra organización fomenta entre
sus colaboradores la innovación y la creatividad», «Los empleados en esta empresa proponen
nuevas ideas e introducen novedades en su trabajo». Por otra parte, en lo que respecta a los datos
demográficos de control se utilizaron 5 variables. Estas variables son: género, estado civil, edad,
nivel jerárquico y nivel académico. En total se cuenta así con 31 preguntas y una muestra de 98
individuos que trabajan en empresas con más de 500 trabajadores.
Para la realización de la parte cuantitativa de la investigación y con la finalidad de validar
el instrumento de medida, se utilizó una muestra dirigida a conveniencia, de conformidad con
la metodología establecida en Hernández-Sampieri et al. (2010). El total de la muestra tiene 98
personas que trabajan en la zona fronteriza del noroeste de México y que viven en la ciudad de
Mexicali, Baja California. Las encuestas fueron administradas de manera electrónica por medio
de la herramienta Survey Monkey. El correspondiente análisis estadístico fue realizado con base
en un análisis factorial con la finalidad de conocer la confiabilidad del instrumento de medida,
un análisis de correlación y de regresión. En la tabla 1 se pueden observar las características
demográficas de los participantes4 .

4 Es relevante destacar que las variables de control fueron utilizadas en el modelo de corte econométrico, pero ninguna

resultó estadísticamente significativa. Por lo tanto, para mantener la simplicidad en el reporte de los resultados, estas
variables no son incluidas en las estimaciones reportadas en la tabla 4.
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Tabla 2
Datos descriptivos de las prácticas de flexibilidad laboral
Componentes de la flexibilidad laboral Promedio DS Ranking

A. Trabajo a distancia 3.092 1.465 3

B. Horarios de trabajo flexibles 3.031 1.523
C. Compensación variable 2.929 1.394
D. Prácticas de outsourcing 3.714 1.533 1
E. Contratos flexibles 3.388 1.337 2

Fuente: elaboración propia.

Tabla 3
Correlograma para los instrumentos de flexibilidad organizacional
␣ AE CO INN PFL

1. (AE) Alineación estratégica de la organización 0.90 1.000

2. (CO) Cultura organizacional para la flexibilidad 0.89 0.210* 1.000
3. (INN) Innovación 0.91 0.559*** 0.296** 1.000
4. (PFL) Prácticas de la flexibilidad laboral 0.59 0.237* 0.401*** 0.226* 1.000
* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*** La correlación es significativa al nivel 0,001 (bilateral).

Resultados y análisis estadístico

A continuación se muestran los promedios de cada uno de los componentes de las prácticas fle-
xibles utilizadas para poder hacer su análisis de manera individual y comprender la relevancia que
tiene cada una de ellas en el entorno empresarial, como parte de la aportación de la investigación.
De acuerdo con los resultados mostrados en la tabla 2, las prácticas de outsourcing son uno
de los componentes de la flexibilidad organizacional más utilizados en las empresas (MD = 3.71;
DS = 1.53), seguido por el uso de los contratos flexibles (MD = 3.39; DS = 1.34) y finalmente por la
asignación de actividades remotas, es decir, realizar el trabajo a distancia (MD = 3.09; DS = 1.47).
Continuando con el análisis de los resultados, se realizó la prueba de confiabilidad del instru-
mento utilizado en el trabajo de campo, mediante un análisis factorial. Los resultados indican la
existencia de cargas factoriales superiores a 0.45, y con niveles estadísticos de significación ade-
cuados. Posteriormente procedimos a realizar un análisis de correlación con el objetivo de analizar
una posible relación entre los constructos. Los resultados de dicho análisis están presentes en la
tabla 3.
Es importante mencionar que el mayor porcentaje de relación se presenta entre la INN y
la AE de la organización por procesos, r(98) = 0.56, y p < 0.001, es decir, que cuando existen
procesos alineados con las estrategias de la organización, se pueden enfocar mejor los recursos
hacia identificar nuevas oportunidades de negocios, entrar en mercados más competitivos y dejar
de trabajar con esquemas conservadores y tradicionales. Otro de los resultados que es conveniente
analizar es la relación entre las diversas PFL y la CO para la flexibilidad r(98) = 0.40, p < 0.001;
nos damos cuenta que mientras los directivos o mandos intermedios de la organización fomenten
en sus colaboradores la participación y que cada uno de ellos conozca claramente sus funciones
y su impacto en los resultados finales, se aceptan positivamente las prácticas flexibles.
De acuerdo con los resultados mostrados en la tabla 3, se observa que la alineación de la orga-
nización en procesos claves (AE) tiene una relación positiva con las PFL, r(98) = 0.24, y p < 0.05,
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por lo que la hipótesis 1 se confirma. También la evidencia empírica nos permite afirmar que la
cultura que se tiene en la organización para la flexibilidad (CO) está relacionada positivamente
con las PFL, r(98) = 0.40, y p < 0.001, por lo que la hipótesis 2 se confirma de igual manera. Final-
mente, existe una relación positiva entre la INN y las PFL, r(98) = 0.23, y p < 0.05, y la hipótesis 3
se confirma.
En virtud de que los resultados de la correlación indican que cada una de las variables analizadas
influye positivamente en las PFL, se procedió a llevar a cabo un análisis de regresión multivariable,
de acuerdo con la ecuación del modelo de la investigación.
Los resultados de las estimaciones presentadas en la tabla 4, para los 5 modelos alternativos,
muestran resultados de corte preliminar que son de interés. En primera instancia cabe resaltar el
resultado robusto que tiene la CO sobre todas las medidas de desempeño empresarial. En este
sentido es claro que una CO que promueve la flexibilidad laboral resulta en un mejor desempeño
a todo nivel, independientemente de cómo se mida la percepción del desempeño de la empresa.
Particularmente, se puede observar que la CO tiene su efecto positivo más amplio en el caso de IC,
es decir, que una cultura empresarial flexible resulta en mejores niveles de iniciativa y creatividad.
Sin embargo, el efecto positivo de la CO está presente además en todas las medidas de percepción
de desempeño utilizadas. Es decir, una cultura flexible que promueve el desempeño de la fuerza
laboral resulta en efectos positivos independientemente de cómo este desempeño sea medido.
Estos resultados comprueban nuestra hipótesis 2.
En segundo lugar, la medida de AE tiene también un efecto positivo en todas las medidas de
desempeño empresarial, apoyando la hipótesis 1. Sin embargo, solo el coeficiente para la IC es
estadísticamente significativo al 10% de confianza. En el resto de las medidas de desempeño,
los coeficientes no son significativos. Además, el valor de los coeficientes es mucho menor en
comparación con el caso de IC; es decir, si bien el efecto positivo de una adecuada AE se percibe
que influye positivamente en los objetivos alcanzados (OA), la satisfacción del trabajador (ST)
y la evolución rápida del trabajador (EO), esto lo hace de una manera menos pronunciada. En el
caso del aprovechamiento de los recursos (AR), el coeficiente de estimación es similar al caso de
IC.
Ahora, las variables INN y PFL muestran resultados que son diferenciados de acuerdo con
la especificación que se establezca para medir la percepción del desempeño de la empresa. La
evidencia empírica en relación a estas variables debe ser entendida de manera muy particular,
dado que ninguno de los coeficientes es estadísticamente significativo en los rangos estándares
de confiabilidad; con esta precaución procedemos a su interpretación.
Para el caso de la INN, la evidencia arroja resultados mixtos. En los modelos donde la variable
de desempeño es OA o ST, la INN tiene un efecto positivo, es decir, los procesos de INN ayudan
a alcanzar los objetivos de la empresa y a obtener mayor satisfacción de los trabajadores. En este
sentido, podemos argumentar que la INN promueve procesos que están alineados con las teorías
de derrame del conocimiento en apoyo a los argumentos presentados por MAR y Porter. En otras
palabras, los procesos de INN promueven la transmisión de conocimiento dentro de la misma
industria y se benefician de los efectos que se dan con empresas ligadas a la empresa. Es posible
argumentar que los trabajadores se benefician de los procesos innovadores y desarrollan en alguna
medida competencias que podrían ser utilizadas en industrias de la misma rama productiva.
Por otra parte, cuando la percepción del desempeño de la empresa es medida a través de
las variables IC, EO y AR, el efecto de INN es negativo. La interpretación intuitiva de estos
resultados es que los procesos relacionados con la INN operarían de una manera más apropiada
en relación a IC en industrias no necesariamente relacionadas (en favor de la teoría de Jacobs).
Alternativamente, la INN se da en alta concentración en empresas con capacidades para establecer
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Tabla 4
Resultados de los modelos de desempeño de la empresa
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5
IC OA ST EO AR

(AE) Alineación estratégica de la organización 0.2909 (0.1401)* 0.0208 (0.1409) 0.0398 (0.1558) 0.0710 (0.1434) 0.2150 (0.1730)
(CO) Cultura organizacional para la flexibilidad 0.8340 (0.1032)*** 0.7277 (0.1038)*** 0.7333 (0.1148)*** 0.7035 (0.1057)*** 0.7608 (0.1275)***
(INN) Innovación −0.2474 (0.1424) 0.0223 (0.1433) 0.0363 (0.1584) −0.0809 (0.1458) −0.1862 (0.1759)
(PFL) Prácticas de flexibilidad laboral 0.1061 (0.1010) −0.0892 (0.1019) −0.0667 (0.1124) 0.0889 (0.1034) −0.0351 (0.1248)
R2 0.5787 0.4090 0.3921 0.4530 0.3774
R2 adj. 0.5606 0.3833 0.3659 0.4295 0.3506
Coeficiente de variación 0.2330 0.2191 0.2656 0.2254 0.2959
F-Estadístico 31.94 15.92 14.99 19.25 14.09
n 98 98 98 98 98
* p < 0.05.
*** p < 0.001; one-tailed test.
Coeficientes beta presentados en los modelos de regresión (error estándar entre paréntesis).
Los modelos fueron estimados haciendo uso de diferentes variables dependientes. Cada una de las variables mide el rendimiento de las empresas de una forma alternativa.
Así, los códigos correspondientes son: IC se refiere a la iniciativa y creatividad como base de la flexibilidad; OA representa los objetivos alcanzados; ST es la satisfacción del
trabajador; EO es la evolución rápida del trabajador, y AR es el aprovechamiento de los recursos.
Las variables de control fueron incluidas en todas las estimaciones, pero ninguna de ellas reporta coeficientes estadísticamente significativos y diferentes de cero. Las variables
no son reportadas para mantener la simplicidad de la tabla y enfocarse en los resultados de mayor interés para esta investigación. Los resultados están disponibles previa consulta
a los autores.

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barreras de entrada en la industria donde operan, generando ganancias de tipo monopolístico (en
favor de la argumentación presentada por MAR); es decir, la INN promueve la especialización y
no la competencia. La evidencia indicaría aquí que la INN no genera derrame de conocimiento en
favor de la teoría propuesta por Porter; es decir, donde los beneficios de la misma se manifiestan
más en la competencia directa y con empresas relacionadas y de apoyo. Nótese además que la
magnitud de los coeficientes varía a través de las 3 medidas de desempeño con EO, siendo la que
tiene el valor más bajo de −0.08, mientras que las otras 2 medidas tienen coeficientes de −0.1862
(AR) y −0.2474 (IC). Estos resultados dirían que sin la INN no existe mayor flexibilidad de la
iniciativa y creatividad, lo cual es relativamente esperado; por otra parte limita en cierta medida
la evolución rápida de la flexibilidad, que podría ser el resultado de concentrarse en actividades
muy específicas, resultantes de la misma Innovación; finalmente se limita el aprovechamiento de
los recursos humanos, que es contrario a lo esperado. Sin embargo, como mencionamos en líneas
anteriores, el hecho de que la INN tenga coeficientes positivos en relación a OA y ST es lo que
intuitivamente se espera, es decir, que la INN ayude a alcanzar los objetivos de la empresa y dé
mayor satisfacción al trabajador.
Finalmente, el análisis del constructo para medir las PFL arroja coeficientes estimados mixtos
como en el caso de INN. Observamos 2 elementos de interés. Primero, en los casos donde IC y
EO son nuestras variables dependientes, ambos coeficientes son positivos y tienen una magnitud
muy similar (0.1061 y 0.0889, respectivamente), mientras que para los casos donde OA, ST y
AR son las variables dependientes, los efectos son negativos y los coeficientes estimados tie-
nen también básicamente la misma magnitud (−0.0892, −0.0667 y −0.0351, respectivamente).
Segundo, el hecho de tener coeficientes con signos opuestos —dependiendo de qué variable es
utilizada como variable dependiente— indica que las PFL no tienen efectos únicos y simétri-
cos en la percepción del desempeño de la empresa. Estos resultados merecen mayor atención y
análisis.
En la revisión de literatura se habló que las PFL fueron introducidas como una respuesta a
los cambios observados en los mercados y en respuesta a elementos de corte global. En este
sentido, estudios previos argumentan que empresas en las que se practica más la flexibilidad
laboral desarrollan una ventaja competitiva y, consecuentemente, tienen un mejor desempeño
que sus competidoras. Sin embargo, la evidencia presentada por nuestro estudio arroja resultados
mixtos. Como hemos dicho anteriormente, si el desempeño de la empresa es medido por la
percepción desde la óptica de la iniciativa y la creatividad, y la evolución rápida del trabajador,
entonces efectivamente las prácticas que fomentan la flexibilidad laboral sí resultan en un efecto
positivo. Es decir, la flexibilidad promueve el desarrollo del trabajador, que a su vez resulta en más
creatividad e iniciativas. Sin embargo, el uso de prácticas de la flexibilidad laboral tiene efectos
negativos en la percepción del desempeño empresarial en el alcance de los objetivos, en la misma
satisfacción del trabajador y en el aprovechamiento del recurso humano. Estos últimos resultados
están claramente aproximados a lo que la teoría indica. Las hipótesis 3 y 4 reciben apoyo parcial
únicamente, y los resultados son susceptibles a la especificación del modelo, en particular a la
definición de la variable «percepción del desempeño empresarial».
Las empresas miden su desempeño de varias formas, y cada una de ellas responde de manera
diferente a un grupo clave de variables identificadas en la literatura como fundamentales. Es decir,
los resultados indican que el desempeño de las empresas es susceptible a lo que la empresa —y
en particular los altos mandos de la gerencia— determinen como sus objetivos principales.
Tomando en cuenta los resultados de los diversos modelos de regresión, es conveniente destacar
que cuando el equipo directivo motiva a sus colaboradores y fomenta entre ellos la INN en sus
actividades diarias utilizando herramientas tecnológicas actualizadas, la cultura para la flexibilidad
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influye en los resultados de la empresa, principalmente en la iniciativa de cada uno de ellos para
hacer mejor su trabajo y en que los recursos humanos son aprovechados de la mejor manera.
Con el objetivo de que las empresas puedan desarrollar todo su potencial dirigido a la INN
y que puedan observar sus productos o servicios mediante el desarrollo de nuevas capacidades,
conocimientos y habilidades en sus colaboradores, ellas —las empresas— necesitan enfocar sus
recursos en actividades que realmente generen valor en los procesos, rompiendo esas barreras
funcionales para que sean más flexibles mediante mejores prácticas de recursos humanos. En
otras palabras, esto quiere decir que las empresas deben identificar los procesos clave, diseñar
una estructura de soporte y apoyo para todos los colaboradores y tener sistemas de información
y comunicación más eficientes.

Conclusiones

Los resultados empíricos de este estudio permiten elaborar algunas conclusiones tentativas.
La conclusión básica es que diferentes medidas de desempeño empresarial son sensibles a la
definición de los objetivos meta de la empresa, es decir, no todos los objetivos de desempeño están
alineados en la misma dirección, y no todos pueden ser alcanzados con las mismas estrategias de
flexibilidad laboral. En otras palabras, las empresas deben estar atentas a posibles conflictos en
el alcance de los objetivos de desempeño que inicialmente parecen ser congruentes, pero que son
afectados de manera asimétrica por las variables que definen la flexibilidad de las organizaciones.
Preliminarmente, los resultados indican que las actividades empresariales relacionadas con los
aspectos de cultura son las que más influyen en los indicadores de rendimiento organizacional. En
este sentido, los resultados estadísticos de este trabajo dan apoyo a la idea de que una empresa que
emplea prácticas organizacionales flexibles, y enfocadas a mejorar el ambiente laboral mantendrá
a sus empleados satisfechos, y consecuentemente logrará posicionarse dentro de su industria con
un mayor nivel de competitividad sostenible.
Sin embargo, los resultados de las variables relacionadas con la INN y las PFL dan señales
mixtas en términos de la percepción del desempeño de la empresa, pues los resultados son sensibles
al parámetro de desempeño que los trabajadores están evaluando. En este sentido, la innovación
demuestra tener un efecto positivo cuando la meta de desempeño es el alcance de los objetivos y
la satisfacción del trabajador. De manera contraria la innovación trae a la luz la existencia de un
efecto negativo; en el caso de la iniciativa y creatividad, la evolución rápida del trabajador y el
aprovechamiento de los recursos.
De igual manera, las PFL también arrojan resultados mixtos; particularmente, el estudio revela
que existe una relación negativa entre estas prácticas y los objetivos alcanzados, así como con
la satisfacción del trabajador y el aprovechamiento de los recursos. Finalmente, las prácticas de
flexibilidad apoyan los objetivos de iniciativa y creatividad, y la evolución rápida del trabajador.

Limitaciones y futuras líneas de investigación

Podemos mencionar algunas limitaciones encontradas a lo largo de la investigación y que

pueden ser consideradas como posibles proyectos a realizar en el futuro. Por ejemplo, utilizar
indicadores cuantitativos para medir de otra manera el rendimiento de la organización, como
son los índices de producción, los porcentajes de servicios prestados, la eficiencia operativa, el
rendimiento financiero, el crecimiento de las ventas, entre otros más. Mientras que a nivel personal
es conveniente analizar los efectos en la satisfacción laboral, en la retención del capital humano
y en la atractividad del empleo y de los puestos que se puede tener por la flexibilidad.
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En cuanto a futuras líneas de investigación, analizar las ventajas y desventajas de las prácticas
relacionadas con la flexibilidad organizacional, así como utilizar un entorno diferente, ya sea en
función de la unidad de estudio o del sector empresarial.

Agradecimientos

Se agradece a todas las personas que participaron en este proyecto, especialmente a Gloria
Alicia Arce Zavala, Carlos Javier Sánchez Dávila y Manuel Esteban Medina León, alumnos del
Programa de Posgrado en Administración de CETYS Universidad campus Mexicali BC, México,
por las aportaciones y comentarios realizados en el desarrollo de este proyecto.

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