GERENCIA DEL TALENTO HUMANO II

INTRODUCCIÓN

Muchas micro, pequeñas y medianas empresas Chimbotanas, no logran crecer

porque no saben cómo llegar a los mercados y esto se debe a la falta de
capacitación en ventas, el problema histórico de la Mypes es la falta de
capacitación; tal vez por la falta de visión de los gobiernos, en este caso el
Gobierno Regional Áncash que no se preocupan por fortalecer sus estructuras,
no les brindan asistencia técnica, es por ello que las Mypes no tienen el menor
incentivo para seguir, y la ceguera de los gobiernos en apoyarlos es tal que solo
aparecen en campañas políticas prometiendo los cofres presupuestales que
después no cumplen. Los estudios muestran que 7 de cada 10 Mypes
exportadoras mueren “sobreviven 3”, pero a raíz de esta crisis es posible que el
número de Mypes que desaparezcan se incremente; y si analizamos que de los
3.5 millones de microempresas que existen en nuestro país solo exportan 3 500,
ni el 0.5% del total, entonces en cuánto se reduciría las microempresas con esta
crisis, es por ello que el Gobierno tiene que tomar cartas en el asunto diseñando
nuevas políticas que favorezca a las Mypes, no solo cuando sobrevienen crisis,
sino que el apoyo tienen que ser sostenible en el tiempo para que les permita
crecer constantemente; y sobre el drawback (porcentaje de devolución a los
exportadores no tradicionales por los impuestos que pagaron por sus insumos)
hicieron que se incremente del 5% al 8%, acaso los beneficiados son todos los
micro-exportadores no tradicionales, si sabemos que las Mypes no pueden
penetrar a mercados externos porque no cumplen con los requisitos mínimos.
Por otro lado las MyPes en Latinoamérica como es en el caso de México, un
problema es la profesionalización y capacitación de sus recursos humanos. "La
misma empresa se auto limita y tiene visión de corto plazo", Una alternativa,
agrega, es recurrir a servicios de consultoría externa para tener otro punto de
vista sobre sus procesos, detectar errores y ver más mercados, entre otras
actividades. A diferencia de México las MyPes no se desarrollan ya que su
problema principal es la incapacidad laboral que tienen los empleados derivada
de una falta de capacitación, entrenamiento y como consecuencia existen una
falta de inversión y promoción en las MyPes. Siguiendo con el Perú las grandes
y medianas empresas serían 26, 071 unidades; las pequeñas empresas
sumarían 58,025 unidades y las micro empresas llegarían a 3 millones 323 mil
301 unidades. De donde resulta que el 99.23% están conformadas por micro y
pequeñas empresas (MyPE). De los casi 16 millones de personas que
constituyen la fuerza laboral del país, alrededor de 12 millones, son ocupadas
por las MyPE. Las MyPE aportan con algo más del 42% del Producto Bruto
Interno Nacional. Es pues, una realidad importante. La falta de compromiso entre
empleador – empleado es uno de los factores que ha rezagado el crecimiento de
los centros de negocios del estado, entonces se puede decir que por falta de
capacitación en las MyPes impide el desarrollo de ellas mismas. Por último en
Chimbote el sector comercio de las MyPes ha ido creciendo considerablemente
; esto debería de ser una gran oportunidad para aumentar su productividad y
rentabilidad , pero la falta de una buen atención de parte del personal, hace que
los clientes no se sientan cómodos al querer comprar por ejemplo una prenda de
vestir por que constantemente dicho personal trata de manipular tus gustos y
preferencias del producto, es por ello que esto está ocasionando una gran
pérdida de clientes ya que estos deciden irse a la competencia, a su vez las
MyPes disminuyen su rentabilidad, pero esto se podría solucionar si se diera una
adecuada capacitación al personal de la empresa para que así mejoren sus
capacidades y habilidades.

CAPITULO I
EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS

¿Cómo responder a las exigencias presentes y futuras en las Mypes?

La “administración de recursos humanos”, es la técnica de organizar el personal
que integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo,
redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintiéndose parte del
emprendimiento que integra, y que a través de la empresa, hallará
la satisfacción de sus metas personales, con sentido de identidad y pertenencia
empresarial; que el colaborador se sienta orgulloso de trabajar para la empresa.
Pero estos cambios pueden someter a los colaboradores a un elevado estrés si
la empresa no está preparada para los cambios que se desarrollan en el contexto
social y global. Hoy, se hace necesario que los gerentes o dueños de negocios,
inviertan y desarrollen en programas y políticas de tecnología, capacitación
y motivación hacia su personal, para comenzar a iniciar “el cambio” en los
diferentes procesos que son necesarios en las áreas de la organización o el
negocio, con el objetivo de mejorar los tiempos en los servicios, efectividad
administrativa y servicio al cliente. A no ser que la organización desarrolle
mecanismos de apoyo para mantener este estrés a un nivel soportable, tanto la
empresa como los trabajadores pueden pagar un alto precio, que se verá
reflejado en la pérdida de talento o de clientes.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o
las cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes.
En esta caso, ayudará también a determinar si las cosas se están haciendo de
la forma correcta para, en caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y
corregirlas.

La evaluación del rendimiento laboral puede entenderse en este ámbito como el

conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeño
de su cargo y cumplimiento de sus funciones. Esta evaluación del rendimiento
constituye una fuente imprescindible de información que permite medir el éxito
de la organización empresarial.

Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil.

Existen dos formas de medir el rendimiento laboral:

- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que

alcanza o produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la cantidad
de objetivos alcanzados.
- Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o modo
de actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy
importante que debe también analizarse detenidamente y sin perder la
objetividad.

Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos,

consideran que la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando
una evaluación mucho más completa.

Los problemas de la evaluación del rendimiento

Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno
laboral puede presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros
obedecen fundamentalmente a la elección de los responsables de la evaluación,
de entre los segundos podrían destacarse los siguientes, que son algunos de los
más recurrentes:

1. La elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide: que, en muchas

ocasiones, no está relacionado con las prioridades estratégicas de la
organización. Para evitar este fallo se deben fijar los objetivos individuales en
conexión con los objetivos generales de la compañía.

2. La falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación: ya

que generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisión son
exclusivamente del área de RRHH, cuando no tiene porqué ser así.

3. La falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas:
que a veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignación
al ocuparles un valioso tiempo que preferirían dedicar a sus funciones
principales. Para hacer frente a las dificultades que pudieran surgir en el proceso
de evaluación y solventar la falta de estímulos, es necesario proporcionarles una
formación específica en las habilidades técnicas y sociales necesarias para
realizar esta actividad.

4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehúyen los

conflictos con las personas que pudieran derivarse de la realización de
evaluaciones negativas y, por eso, muchos terminan optando por minimizar las
diferencias haciendo valoraciones medias y de carácter homogéneo, que
carecen de utilidad. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia o las cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas
acciones o actitudes. En esta caso, ayudará también a determinar si las cosas
se están haciendo de la forma correcta para, en caso contrario, detectar a tiempo
ineficiencias y corregirlas.

La evaluación del rendimiento laboral puede entenderse en este ámbito como el

conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeño
de su cargo y cumplimiento de sus funciones. Esta evaluación del rendimiento
constituye una fuente imprescindible de información que permite medir el éxito
de la organización empresarial.
Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil.
Existen dos formas de medir el rendimiento laboral:

- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que

alcanza o produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la cantidad
de objetivos alcanzados.

- Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o modo

de actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy
importante que debe también analizarse detenidamente y sin perder la
objetividad.

Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos,

consideran que la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando
una evaluación mucho más completa.

Los problemas de la evaluación del rendimiento

Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno
laboral puede presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros
obedecen fundamentalmente a la elección de los responsables de la evaluación,
de entre los segundos podrían destacarse los siguientes, que son algunos de los
más recurrentes:

1. La elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide: que, en muchas

ocasiones, no está relacionado con las prioridades estratégicas de la
organización. Para evitar este fallo se deben fijar los objetivos individuales en
conexión con los objetivos generales de la compañía.

2. La falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación: ya

que generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisión son
exclusivamente del área de RRHH, cuando no tiene porqué ser así.

3. La falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas:
que a veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignación
al ocuparles un valioso tiempo que preferirían dedicar a sus funciones
principales. Para hacer frente a las dificultades que pudieran surgir en el proceso
de evaluación y solventar la falta de estímulos, es necesario proporcionarles una
formación específica en las habilidades técnicas y sociales necesarias para
realizar esta actividad.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o
las cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes.
En esta caso, ayudará también a determinar si las cosas se están haciendo de
la forma correcta para, en caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y
corregirlas.
La evaluación del rendimiento laboral puede entenderse en este ámbito como
el conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones. Esta evaluación del
rendimiento constituye una fuente imprescindible de información que permite
medir el éxito de la organización empresarial.
Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil.
Existen dos formas de medir el rendimiento laboral:
- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que
alcanza o produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la cantidad
de objetivos alcanzados.
- Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o
modo de actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel
muy importante que debe también analizarse detenidamente y sin perder la
objetividad.
Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos,
consideran que la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando
una evaluación mucho más completa.
Los problemas de la evaluación del rendimiento
Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el
entorno laboral puede presentar problemas y dar fallos. Mientras que los
primeros obedecen fundamentalmente a la elección de los responsables de la
evaluación, de entre los segundos podrían destacarse los siguientes, que son
algunos de los más recurrentes:
1. La elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide: que, en muchas
ocasiones, no está relacionado con las prioridades estratégicas de la
organización. Para evitar este fallo se deben fijar los objetivos individuales en
conexión con los objetivos generales de la compañía.
2. La falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación: ya
que generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisión son
exclusivamente del área de RRHH, cuando no tiene porqué ser así.
3. La falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas:
que a veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignación
al ocuparles un valioso tiempo que preferirían dedicar a sus funciones
principales. Para hacer frente a las dificultades que pudieran surgir en el proceso
de evaluación y solventar la falta de estímulos, es necesario proporcionarles una
formación específica en las habilidades técnicas y sociales necesarias para
realizar esta actividad.
4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehúyen los
conflictos con las personas que pudieran derivarse de la realización de
evaluaciones negativas y, por eso, muchos terminan optando por minimizar las
diferencias haciendo valoraciones medias y de carácter homogéneo, que
carecen de utilidad.
5. La centralización excesiva de las políticas de recursos humanos: ya que la
actuación de mandos intermedios o responsables de personas hace muy difícil
la toma de decisiones en materias que afectan al personal de la empresa.
Los métodos a emplear se decidirán en función de las características particulares
de cada negocio. Lo importante es que haya alguien que evalúe el rendimiento
y que esto se haga de forma sistemática, no basándose en la intuición ni en las
relaciones personales. De la misma manera, hay que dar a los aspectos
cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos de forma arbitraria, algo
obvio, pero que nunca sucedería con la parte cuantitativa.

5. La centralización excesiva de las políticas de recursos humanos: ya que la

actuación de mandos intermedios o responsables de personas hace muy difícil
la toma de decisiones en materias que afectan al personal de la empresa.
 Los métodos a emplear se decidirán en función de las características particulares
de cada negocio. Lo importante es que haya alguien que evalúe el rendimiento
y que esto se haga de forma sistemática, no basándose en la intuición ni en las
relaciones personales. De la misma manera, hay que dar a los aspectos
cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos de forma arbitraria, algo
obvio, pero que nunca sucedería con la parte cuantitativa.

5. La centralización excesiva de las políticas de recursos humanos: ya que la

actuación de mandos intermedios o responsables de personas hace muy difícil
la toma de decisiones en materias que afectan al personal de la empresa.

Los métodos a emplear se decidirán en función de las características particulares

de cada negocio. Lo importante es que haya alguien que evalúe el rendimiento
y que esto se haga de forma sistemática, no basándose en la intuición ni en las
relaciones personales. De la misma manera, hay que dar a los aspectos
cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos de forma arbitraria, algo
obvio, pero que nunca sucedería con la parte cuantitativa.
Prácticas de recursos humanos: Atraer y promover a la gente apropiada,
desarrollar programas de evaluación y desarrollo, procesos de retroalimentación
y comunicación y mecanismos de integrar diferentes unidades de la empresa.

Manejar el proceso de cambio: Establecer confianza, proveer visión, clarificar

papeles y responsabilidades y ser proactivo en traer los
cambios. (rr.hh.web.com, 2006)

CAPITULO II

Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas

efectivos de evaluación del trabajo que realizan las personas para poder
realizar los ajustes que les permitan lograr sus objetivos. Uno de estos
sistemas es la evaluación o supervisión del rendimiento laboral de los
empleados.
La evaluación del rendimiento laboral:
- Es un proceso sistemático.
- Tiene carácter periódico.
- Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y
eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo.
- Pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada individuo, con el fin
de ayudarle a mejorar.
- Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para
establecer planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajoy gestionar
el desarrollo profesional de sus trabajadores.
Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos
de evaluación del trabajo que realizan las personas para poder realizar los
ajustes que les permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es
la evaluación o supervisión del rendimiento laboral de los empleados.
La evaluación del rendimiento laboral:
- Es un proceso sistemático.
- Tiene carácter periódico.
- Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y
eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo.
- Pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada individuo, con el fin de
ayudarle a mejorar.
- Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer
planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajoy gestionar el
desarrollo profesional de sus trabajadores.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las
cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes. En
esta caso, ayudará también a determinar si las cosas se están haciendo de la
forma correcta para, en caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y
corregirlas.

La evaluación del rendimiento laboral puede entenderse en este ámbito como el

conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeño
de su cargo y cumplimiento de sus funciones. Esta evaluación del rendimiento
constituye una fuente imprescindible de información que permite medir el éxito
de la organización empresarial.

Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil. Existen
dos formas de medir el rendimiento laboral:

- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que

alcanza o produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la cantidad
de objetivos alcanzados.

- Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o modo de

actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy
importante que debe también analizarse detenidamente y sin perder la
objetividad.

Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos,

consideran que la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando
una evaluación mucho más completa.

Los problemas de la evaluación del rendimiento

Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno
laboral puede presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros
obedecen fundamentalmente a la elección de los responsables de la evaluación,
de entre los segundos podrían destacarse los siguientes, que son algunos de los
más recurrentes:

1. La elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide: que, en muchas

ocasiones, no está relacionado con las prioridades estratégicas de la
organización. Para evitar este fallo se deben fijar los objetivos individuales en
conexión con los objetivos generales de la compañía.

2. La falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación: ya que

generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisión son
exclusivamente del área de RRHH, cuando no tiene porqué ser así.
3. La falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas: que
a veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignación al
ocuparles un valioso tiempo que preferirían dedicar a sus funciones principales.
Para hacer frente a las dificultades que pudieran surgir en el proceso de
evaluación y solventar la falta de estímulos, es necesario proporcionarles una
formación específica en las habilidades técnicas y sociales necesarias para
realizar esta actividad.

4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehúyen los conflictos

con las personas que pudieran derivarse de la realización de evaluaciones
negativas y, por eso, muchos terminan optando por minimizar las diferencias
haciendo valoraciones medias y de carácter homogéneo, que carecen de
utilidad.

5. La centralización excesiva de las políticas de recursos humanos: ya que la

actuación de mandos intermedios o responsables de personas hace muy difícil
la toma de decisiones en materias que afectan al personal de la empresa.

Los métodos a emplear se decidirán en función de las características particulares

de cada negocio. Lo importante es que haya alguien que evalúe el rendimiento
y que esto se haga de forma sistemática, no basándose en la intuición ni en las
relaciones personales. De la misma manera, hay que dar a los aspectos
cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos de forma arbitraria, algo
obvio, pero que nunca sucedería con la parte cuantitativa.

Otro de los problemas más habituales es la elección de los responsables de llevar

a la práctica esta evaluación el rendimiento.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la empresa, la

responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse a
distintas personas aunque, por supuesto, en función de su tamaño,
características y modo de organización serán unos u otros quienes se
encarguen. Generalmente, los actores que pueden intervenir en esta evaluación
son:

• El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación.

• El propio empleado: las organizaciones más democráticas permiten que sea el

mismo individuo quien responda por su desempeño y realice su auto evaluación;
siempre y cuando ésta se ajuste a la realidad y no esté desvirtuada.

• El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento también

puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con
cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más.

• El departamento de RR.HH.: en este caso, el área de recursos humanos o de

personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de
 la organización. Para ello, se basan en aspectos genéricos, debido a que es
imposible que entren en más detalle.

•Una comisión de evaluación: en algunas organizaciones, la evaluación del

desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y
constituido por trabajadores pertenecientes a diversas áreas o departamentos
de la compañía. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de
personas.

Para llevar a cabo una buena evaluación del rendimiento es importante conocer
puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los
empleados y la precisa definición de sus funciones y tareas.

Gestión del rendimiento vs evaluación del rendimiento

En los últimos años, las tendencias están más orientadas hacia la gestión del
rendimiento que hacia la evaluación del rendimiento. La principal característica
de la gestión consiste en evolucionar hacia un enfoque que analice y dé
importancia al rendimiento de las personas y no a la forma de medirlo, en
contraposición con la evaluación.

La gestión del rendimiento puede ser vista como un proceso de articulación de los
objetivos organizativos e individuales puesto al servicio de la estrategia de la
organización. Así pues, el rendimiento individual debe entenderse como
contribución al rendimiento organizativo global de la empresa.

La meta que se pretende conseguir es reflejar que los objetivos personales o

rendimiento del individuo están íntimamente relacionados con los de otros
departamentos y con los generales de la empresa. De este modo, los empleados
entienden que están al servicio de un proyecto más grande y que su esfuerzo
está relacionado con la estrategia global de la compañía.

Gestión
Para saber que la empresa opera de forma eficiente para alcanzar sus objetivos,
la gestión del desempeño evalúa aspectos internos tales como rendimiento
general y por sectores, la producción en sus diferentes fases y el rendimiento del
personal. Este proceso es constante y recibe ajustes en el presente.
ndicadores y competencias
Como parte de la gestión del desempeño es fundamental definir las
competencias dentro de la corporación. Una vez que se cumple ese proceso es
necesario construir los indicadores que permitirán medir dichas competencias.
Nada puede quedar al azar y todo debe ser medible.
Evaluación
Está dirigida, concretamente, a medir el rendimiento de los empleados, tomando
como base el desempeño de cada trabajador durante todo el año. Se evalúan
sus debilidades, para trabajar sobre ellas y superarlas, y se aprecian las
fortalezas para estimularlas y conseguir con ellas el logro de metas.
 Para la evaluación del desempeño es imprescindible contar con expertos en
Recursos Humanos que sepan manejar los diversos instrumentos de medición
diseñados para la valoración de las tareas del trabajador, así como sus
habilidades duras y blandas. Lo apropiado es fijar metas altas para que el
personal se sienta estimulado a alcanzarlas.
Inmediatez y día a día
Los parámetros de evaluación en la gestión del desempeño se basan en el
rendimiento diario y no incluyen solo al trabajador, sino también al proceso de
producción en general, a fin de generar ajustes inmediatos. Podría decirse que
este proceso es más tangible, en virtud de su inmediatez, pues el diagnóstico de
la falla se hace en el momento y se corrige sin pérdida de tiempo.
CAPITULO III

Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles
requeridos (por
su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la
presencia y conjunción
de los siguientes elementos:
Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos concernien-
tes a la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización
de ta-
reas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
Saber hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimien-
tos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas
diver-
sas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades sociales (para
relacionarnos
con los demás como trabajar en equipo), habilidades cognitivas (para procesar
la infor-
mación que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones o resolver
pro-
blemas).

Saber estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entor-
no organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata
de
tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que
favore-
cen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Querer hacer:
Conjunto de aspectos relacionados con la motivación responsables de que
la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
Se trata
de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con
la
tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, días libres, beneficios sociales, etc.) a la
persona,
que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia
determinada.
Poder Hacer:
Implica un conjunto de factores relacionados con:
El punto de vista individual
: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos per-
sonales, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como
variables que
pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un
com-
portamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.
El punto de vista situacional
: el grado de “favorabilidad” del medio. Diferentes
situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un
comporta-
miento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos “presiona”, la
interacción
con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico.
Pero, ¿cómo se pueden clasificar las competencias? Existen diversas teorías
para su clasificación, aunque la que se presenta a continuación es la que más
se ajusta
a la compleja tarea de evaluarlas. Existen dos grandes grupos de competencias:
Visibles
•
Destrezas
: Manera en que una persona realiza sus tareas.
•
Conocimientos
: Información que una persona posee sobre áreas específicas.
No visibles
•
Concepto de uno mismo
: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.
•
Rasgos de la personalidad
: Es el núcleo de la personalidad más difícil de de-
tectar.
Evaluación de desempeño por competencias
Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del
presen-
te trabajo, es conocer cómo evaluarlas de una manera eficiente.
Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de la información, la
cre-
ación de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos
y sus organi-
zaciones, lo que conlleva a niveles más elevados de habilidades requeridas.
Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso anticiparse a los cambios,
planeando
adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su
capital humano
con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización.
El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve
la pro-
ductividad y redunde en el retorno de inversión en capital humano, requiere de
una gestión de recursos humanos basada en competencias y de una correcta
evaluación del desempeño de los
empleados que las poseen.
La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual
se esti-
ma el rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona
no es compe-
tente para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases
de tareas. Por tal
motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo
desarrollo de
sus competencias.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en
que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de
otros emple-
ados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.
Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el trabajo
diario,
son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de
retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo espe-
rado y a los que no lo hacen e identificar así, las necesidades de los mismos.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en
evidencia
procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o pueden indicar
que el diseño
del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El
sistema debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros.
El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retro-
alimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del
desempeño por competencias para los empleados de todos los departamentos.
Esta centraliza-
ción se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departa-
mento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto
nivel, profe-
sionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad
dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de
personal el que
diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación
misma, que en
la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias
1.
Intención de hacer la evaluación de desempeño
: El gerente de la compañía, el departamen-
to de recursos humanos o algún otro sector con fuerza política suficiente dentro
de la
misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique algún sistema de
evaluación de des-
empeño.
2.
Análisis de sistemas posibles
: Como se está hablando de evaluación de desempeño por
competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema adecuado, no se
puede tener
en cuenta los tradicionales, los habitualmente utilizados. Por lo tanto, cada
compañía ten-
drá que diseñar uno propio según las competencias a evaluar, congruente con
las estrategias
del negocio.
3.
Confección del diccionario de competencias
: Tomando como referencia el paso anterior, los
managers se encargan de la elaboración de un listado de las competencias a
evaluar inhe-
rentes a la compañía. Las mismas se alinean con la misión y visión planteadas
por la com-
pañía ya que el desarrollo adecuado de las competencias son el medio para
alcanzar los
objetivos organizacionales. Algunas competencias a evaluar pueden ser:
•
Liderazgo
•
Integridad
•
Empowerment
•
Iniciativa
•
Orientación al cliente
•
Trabajo en equipo
4.
Diseño de la evaluación
: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir todos los aspec-
tos que la compañía considera necesarios evaluar en sus empleados, quienes
deberán sentir-
se abarcados en ella. Por tal motivo, el departamento de recursos humanos
interactuará con
profesionales estadísticos para tal fin, de modo de alcanzar un diseño propio,
atractivo,
sencillo de realizar y completo.
5.
Comunicación
: Esta etapa consta de la comunicación del sistema a implementar a todos los
miembros de la compañía. Es recomendable que el Departamento de Recursos
Humanos
sea el encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas formas
dependiendo el nego-
cio de la empresa:
• Pequeñas reuniones por sectores.
• Reuniones generales (depende del tamaño de la empresa).
• Vía Intranet.
• Boletín interno extraordinario.
• Cartelera, etc.
6.
Entrenamiento a los involucrados
: Los involucrados son los evaluadores y los evaluados.
Deben conocer cómo funciona el sistema y cuál es el rol de cada miembro en el
mismo con
el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el momento de poner en práctica
la eva-
luación. En este paso se recomienda también hacer una prueba piloto con una
muestra de
los futuros evaluados con el fin de detectar algún fallo de comprensión.
7
.
Tiempo de evaluación
: Este gran momento es recomendable que sea en una fecha cercana a
fin de año. El tiempo de duración dependerá del tamaño de la compañía y del
método que
utilice para la evaluación (Intranet, entrevistas personales, formularios manuales,
etc).
Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados previamente
para que la
misma no se prolongue innecesariamente.
8.
Contenidos de la evaluación
: Devueltos los formularios al departamento de recursos huma-
nos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los conflictos que se
manifiestan en
Andrea Mirian Capuano
INVENIO Noviembre 2004
144
las evaluaciones. A partir de dicho análisis, el mencionado departamento deberá
tomar deci-
siones sobre potencial, carrera, capacitación, remuneraciones de cada
empleado evaluado y
seguidamente informarles a los mismos los resultados y futuros planes de acción
que se
tomarán con los jefes de cada área y siguiendo los objetivos estratégicos
organizacionales.
9.
Análisis del sistema
: El final del proceso es el momento para analizar y reflexionar las vir-
tudes y defectos del sistema y del modo de implementación del mismo (recursos
materia-
les, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima
laboral, etc.),
con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo aún más a las características de la
compañía para
el próximo año.
10.
Feedback y seguimiento continuo:
Para completar este modelo no se puede dejar de lado
el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que generalmente
en otros
procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestión por
competencias, el
seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva ya
que se
centra en el acompañamiento de la evaluación a través del futuro desempeño.
360° Feedback Premium
¿En qué consiste la evaluación de 360° Premium?
El 360° Feedback Premium es un sistema de evaluación de desempeño integral
donde
la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares, subordinados,
proveedores y clientes.
Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad
del sistema.
Una vez hecha la evaluación, se realiza el feedback de la misma al evaluado y,
lo nove-
doso, es que también se realiza el feedback a los evaluadores intervinientes.
Este hecho se basa
en la importancia de que todas las personas involucradas en el proceso se
sientan protagonistas,
no sólo en la etapa de evaluación, sino en la etapa de conocer de qué manera
fueron procesados
los datos que aportaron. Por otra parte, alienta a los evaluadores a colaborar en
otras oportuni-
dades, sabiendo que su labor fue tomada en cuenta, se la procesó y se le dio un
seguimiento.
Este tipo de evaluación es la forma más novedosa de desarrollar la valoración
del desem-
peño, ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las
personas, no sólo del
jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos
como externos.
IV
OTROS METODODOS DE EVALCUACION
Ventajas del método de escalas gráficas

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y

de aplicación simple.

2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es

decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo

simplifica enormemente.

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador
debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se
aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de
“elección forzosa”

La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas
de composición:

Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o

el evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que
posiblemente suman puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el
resultado de la evaluación. Sin embargo, en el formulario con bloques de
significado solamente positivo, la presencia de frases con un único sentido
positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al supervisor o al
evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases más
descriptivas del efectivo desempeño del evaluado. Así se evitan las influencias
personales comunes de todo proceso de evaluación personal.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el

superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
 subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método de
evaluación más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño
del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organización.

Características del método de investigación de campo

La evaluación la efectúa el superior (jefe) pero con asesoría de un especialista

(staff)

El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación

con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa ini cialmente

en uno de los tres aspectos siguientes:

Desempeño más satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±) Desempeño

menos satisfactorio(-)

2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño

de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad
a través de preguntas de especialista al jefe.

3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,

que pueda implicar:

Consejería al funcionario; Readaptación del funcionario; Entrenamiento;

Desvinculación y sustitución; Promoción a otro cargo;

Mantenimiento en el cargo actual.

4. seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de

cada funcionario

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administración de los recursos humanos
La evaluación de desempeño en la administración de los recursos humanos

Publicado en Funciones de RRHH

Métodos de evaluación
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos
métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la evaluación.

La mayor parte de estastécnicas constituye un esfuerzo por reducir los

inconvenientes que se notan en otros enfoques.

Ninguna técnica esperfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

A. Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten

la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación
sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia
la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de
evaluación del desempeño de uso más común son:

 Escalas de puntuación
 Listas de verificación
 Método de selección forzada
 Método de registro de acontecimientos notables
 Escalas de calificación o clasificación conductual
 Método de verificación de campo
 Enfoques de evaluación comparativa
 Establecimiento de categorías
 Método de distribución obligatoria
 Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación

Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del
desempeño sea la utilización de escalas de puntuación. Con este método el
evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las
opiniones de la persona que confiere la calificación.

Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la

obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por
ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un
incremento de 90%, y así sucesivamente.

Lista de verificación
Este método de evaluación del desempeño requiereque la persona que otorga
la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que
describan el desempeño del empleado y sus características.

Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su

consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de
cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores.

Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar

que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista
incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa
del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Método de selección forzada

Elmétodo de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeño.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a

partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño,
las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Método de registro de acontecimientosnotables

Elmétodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador

utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para
consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o
negativas – que efectúe el evaluado.

Escalas de calificación o clasificación conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las

evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado
programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que
hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para
construir la escala de clasificación.

Los incidentescríticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las

cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una
vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las
áreas importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes
críticos como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y
bajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas

en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es
significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la
reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

Método de verificación campo

Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha

desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de
personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor
inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa
información. La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice
y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado. El
resultado final

se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y

conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluación comparativa

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en

grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del
empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones
las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones,
porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Las formas máscomunes entre los métodos de evaluación en grupo son:

  Método de establecimiento de categorías
 Método de distribución forzosa
 Método de comparaciones pareadas

(a) Método de establecimiento de categorías

El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible
que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy
inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes
pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la
puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las
ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Método de distribución forzosa

En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción
debe colocarse en cada categoría. El parámetro que se utiliza es el del
desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también
de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como
el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es
posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.

(c) Método de comparaciones pareadas

En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada

empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para
la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces
que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que
constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces
es el mejor en el parámetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

1. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Losmétodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño

venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:

 Auto evaluaciones
 Administración por objetivos
  Administraciones psicológicas

Autoevaluaciones

Laautoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo

es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en
mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta
el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las
áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro.

Administración por objetivos

Estatécnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan

conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más
motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su
formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar
ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de

carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir
sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y
supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicológicas

Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios

de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del
individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación
suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas
con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

Método de evaluación basada en retroalimentación

Lamayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando

refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando
estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el
tema a la ligera.
Unaherramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de
compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del
empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede
ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente
solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el
colaborador.

Estaforma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el

círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta
los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden
obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentación 360º con los

diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con
las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como grandes están
buscando esta tendencia.

¿Qué es la medición del desempeño basada en Retroalimentación 360º?

Todaslas anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado,

luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le
retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que
haya una mejora en los niveles de desempeño.

Ladiferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación no

proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene
de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organización.

Porlo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el

evaluado.

Estaforma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación

balanceada dada la variedad de fuentes.

 ¿Cómo se utiliza el método?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si
bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador

Laspersonas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de

habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se
hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar
y observar claramente cualquier desvío.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados
las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva
posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.

Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición

jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra
persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de
forma anónima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se
recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y están divididas
por áreas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende
del contacto de esa persona con el colaborador.

Losresultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se

promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño.

Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y

ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como también a que
el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.

Enuna encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías

estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte de
su proceso de revisión del desempeño. Entre estas empresas se cuentan Alcoa,
Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore &
Associates.

¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,

participación de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el
proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los
empleados.

¿Cómo se puede asegurar el éxito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los

evaluados perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer ajustes de
cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.