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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES
GEOGRÁFICAMENTE DISPERSAS.
2
EDMUNDO PÉREZ FERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD DE OVIEDO
Resumen: La gestión de los recursos intangibles ha
ido cobrando una importancia creciente para el éxito
organizacional. El conocimiento es el substrato en que
se sustentan los recursos y capacidades de la empre-
sa. Los problemas asociados a su creación o adquisi-
ción, gestión y diseminación por la organización son
pieza clave para la creación de una ventaja competi-
tiva. Las organizaciones geográficamente dispersas
(cada vez más abundantes), afrontan especiales retos
para gestionarlo debido a la dificultad de comunica-
ción y transmisión del mismo. Las soluciones vendrán
de la mano de un uso eficaz de las nuevas tecnologí-
as de la información y las telecomunicaciones.
Palabras clave: Gestión del conocimiento, recursos in-
tangibles, teoría de recursos y capacidades, telecomu-
nicaciones, nuevas tecnologías de la información.
1. Introducción
A lo largo de la historia, la evolución de la econo-
mía ha ido otorgando un peso distinto a cada fac-
tor de producción. Así, en una economía funda-
mentalmente agrícola, era el factor tierra el de
mayor importancia. En una economía artesanal o
en la primera etapa de la era industrial, paso a ser
el trabajo el factor preponderante. El desarrollo del
capitalismo hizo crecer la influencia del factor capi-
tal y, finalmente, en la era postindustrial que esta-
mos viviendo se ha ido configurando los activos in-
tangibles y, en especial, el conocimiento, como fac-
tores clave, sin los cuales los otros no son operati-
vos y cuya correcta gestión es la base de la com-
petitividad.
Mientras los activos de mayor importancia fueron
activos tangibles (tierra, edificios, máquinas) su me-
dición, control y gestión se llevó a cabo sin excesi-
vos problemas. Se fueron desarrollando herramien-
tas (contables, de análisis financiero o técnico, mo-
delos de apoyo a la toma de decisiones, etc.) que
ayudaban a los directivos a realizar su trabajo.
A medida que los activos intangibles (compuestos
en gran parte por conocimiento) cobraron prota-
gonismo y peso en el valor de una empresa algunas
de estas herramientas perdieron exactitud. Así,
mientras el Balance representa con fidelidad el valor
de la parte tangible de una compañía, es incapaz de
reflejar esa otra parte, más etérea pero cada vez
más importante, que son los activos intangibles. Una
fuente de preocupación en este sentido ha sido la
gran disparidad que presentan algunas empresas
entre su valor de mercado (medido, por ejemplo,
por su capitalización bursátil) y el valor que se re-
fleja en sus estados contables.
Diversas clasificaciones y análisis de los activos in-
tangibles se han ido proponiendo en la literatura,
coincidiendo todos los autores en su trascendencia
para la consecución de una ventaja competitiva sos-
tenible y de difícil imitación.
La gestión de estos activos lleva consigo nuevas di-
ficultades y retos: son difíciles de medir e incluso de
identificar. No se pueden traducir fácilmente al len-
guaje financiero al que los analistas están acostum-
brados y requieren de una aproximación cualitativa
más que cuantitativa.
Por otra parte, el conocimiento, parte importante
de los activos intangibles, no ha sido estudiado con
rigor hasta muy recientemente, confundiéndose
con la mera información o haciéndose asunciones
poco contrastadas como dar por sentado que todo
el conocimiento es explícito, cuando posee una fun-
damental componente tácita.
La gestión del conocimiento ha pasado en los últi-
mos años a un primer plano tanto de la literatura
sobre administración de empresas como en la pro-
pia práctica de los directivos, como lo demuestra el
gran número de modelos desarrollados tanto por
académicos como por empresas.
Estos estudios se centran en la creación de conoci-
miento y en la innovación, la estructura y praxis de
la organización capaz de aprender, la naturaleza y
composición de los activos intangibles, la relación
entre capital intelectual y resultados empresariales
y, sobre todo, entre activos intangibles y ventaja
competitiva.
Las organizaciones geográficamente dispersas tie-
nen problemas añadidos en la gestión de su cono-
cimiento. La deslocalización espacial puede dificultar
la comunicación y exigir más habilidad para com-
partir el know-how; la menor relación interpersonal
puede establecer barreras, el coste se incrementa,
etc. En el caso de organizaciones internacionales las
diferencias culturales e idiomáticas pueden jugar un
1. Heterogeneidad
2. Límites ex – post a la competencia
3. Movilidad imperfecta
4. Límites ex – ante a la competencia
Grant (1998), por su parte, establece que la impor-
tancia de un recurso en relación con la ventaja
competitiva y la generación de rentas depende de
su escasez, relevancia, transferibilidad, replicabilidad
y apropiabilidad.
15
papel restrictivo al flujo de conocimiento. Las nue-
vas tecnologías de la información pueden jugar un
papel crucial en la solución de estas trabas.
En el presente trabajo tras hacer un somero reco-
rrido por los temas mencionados, se estudiará un
caso de organización geográficamente dispersa. Se
trata de la ONG (organización no gubernamental)
Ingeniería Sin Fronteras. De este caso se deducen
interesantes aportaciones para dicho tipo de orga-
nizaciones.
2. Los recursos y capacidades
de las organizaciones
La Teoría de Recursos y Capacidades presenta la
empresa como un conjunto de recursos, tanto ma-
teriales como intangibles y una serie de capacidades
que, operando sobre los recursos, permiten ofrecer
bienes o servicios en el mercado. Se trata, pues, de
una mirada introspectiva de la empresa para des-
cubrir qué activos valiosos posee y cómo puede
obtener de ellos una rentabilidad por encima de la
media de su sector, de forma consistente y durade-
ra.
A medida que los productos han ido incorporando
proporciones crecientes de información en su con-
figuración ( por decirlo de algún modo, se han ido
“inmaterializando”), por introducción de tecnologí-
as cada vez más complejas o por una participación
mayor del componente servicio en el propio pro-
ducto, los activos intangibles de las empresas han
cobrado el consiguiente protagonismo.
Desde el punto de vista estratégico, los activos va-
liosos son aquellos que confieren a su poseedor
una cierta ventaja competitiva. Las condiciones que
deben cumplir para ello son las siguientes (Peteraf,
1993):
Imperfecta imitabilidad
Imperfecta sustituibilidad
Recursos muy específicos,
no comercializables
Parece claro que los recursos intangibles son una
fuente de ventaja competitiva (Fernández et al.,
1998; Bueno, 1998) pues cumplen prácticamente
todas las condiciones enunciadas por Peteraf y
Grant.
Resulta conveniente, llegados a este punto, tratar de
realizar una clasificación o taxonomía de los recur-
sos intangibles. Las posturas de distintos autores,
convergentes salvo matices, se presentan en el Cua-
dro 1.
La acumulación de los recursos y capacidades por
parte de la empresa es un proceso dinámico. Pue-
den ser creados internamente mediante un esfuer-
zo consciente y predeterminado, acumulados como
consecuencia de las actividades productivas des-

Cuadro 1
Tipología de los recursos intangibles

Relacionados Relacionados Relacionados Relacionados Relacionados

con el con el mercado con la con los valores con el acceso
conocimiento tecnología y la estructura a otros
de las personas recursos

Hall Know-how de Marcas Patentes y Redes (internas Contratos y

(1992, 1993) los empleados comerciales. licencias. o externas) concesiones
(y Reputación Copyright.
suministradores Diseños
y registrados.
distribuidores) Secretos
comerciales.

Fernández, Capital humano Capital Capital Capital

Montes y relacional tecnológico organizativo
Vázquez (1998)

Recursos Reputación Recursos

Grant (1995) humanos tecnológicos

Modelo Intelect Capital humano Capital Capital estructural

(Bueno, 1999) relacional
Fuente: elaboración propia a partir de Hall (1992, 1993), Grant (1995), Fernández et el. (1998) y Bueno (1999)

arrolladas en el pasado (learning by doing) o con- dad de absorción de la empresa, determinada por
seguidos en el exterior de la organización. El apro- los recursos y capacidades que ya poseía previa-
vechamiento de los que provienen del exterior mente y de su stock de conocimiento. El proceso se
(comprados, p. ej.) depende, a su vez, de la capaci- representa de forma esquemática en el cuadro 2.

Cuadro 2
Proceso dinámico de creación u obtención de recursos y capacidades
Creados
internamente Acumulados como
mediante consecuencia de las actividades
esfuerzo productivas desarrolladas en el
consciente pasado
predeterminado
RECURSOS Y
CAPACIDADES

Capacidad de absorción
Comprados o conseguidos externamente
(integración vertical, compra de
competidores, alianzas, licencias, etc.

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Por último, cabe señalar que, de cara a la formula-
ción de la estrategia actual, es importante la previ-
sión de la estrategia que la empresa habrá de des-
arrollar en el futuro, de modo que algunas de las ac-
tividades del presente - las actividades de explora-
ción (March, 1991) - vayan generando los recursos
y capacidades que requerirá la estrategia futura.
Cuando este ajuste se produce, hablamos de siner-
gia dinámica (Ventura, 1998)

Cuadro 3
Sinergia Dinámica
Actividades de explotación

Explotación de los Recursos

y Capacidades existentes

Actividades de exploración
y capacidad de anticipación
Estrategia Estrategia
anual Generación de nuevos Recursos futura
y Capacidades

Fuente: elaboración propia a partir de March (1991) y Ventura (1998)

3. El conocimiento, substrato de los miento. Aquéllas que lo consiguen son denomina-

recursos intangibles
En el cimiento de cualquier recurso intangible, tal
como los acabamos de presentar en el punto ante-
rior, encontramos el conocimiento. El capital huma-
no es, básicamente, conocimiento. El capital tecno-
lógico es conocimiento. El capital organizacional se
construye mediante rutinas y formas de hacer que
constituyen una parte muy valiosa del acervo de
conocimiento de la empresa u organización. El ca-
pital relacional descansa sobre el conocimiento: del
cliente, del mercado, de cómo relacionarse con
ambos.
El conocimiento es fuente privilegiada de ventaja
competitiva (Ventura, 1998, Grant, 1998) por lo
que resulta imprescindible el estudio de su gestión.
Un primer paso lo damos al tratar de definir el co-
nocimiento. No es mera información, resultado de
un proceso de acopio de datos, sino información in-
ternalizada y asimilada (por los individuos o las or-
ganizaciones) en un proceso de aprendizaje y crea-
ción mental. A efectos de su estudio, interesa distin-
guir dos tipos de conocimiento, el tácito, altamen-
te personal, muy difícil de formalizar y expresar,
consistente en modelos mentales, creencias y pers-
pectivas que dirigen la acción del experto y el ex-
plícito, formal y sistemático, fácil de comunicar y
compartir usando lenguaje científico, un plano o
unas especificaciones de producto.
Las organizaciones deben prepararse para ser ca-
paces de gestionar de forma eficiente su conoci-
das de diversas formas en la literatura: organizacio-
nes inteligentes, capaces de aprender, creadoras de
conocimiento, etc.
Senge (1990) las define como aquellas organizacio-
nes cuyos miembros expanden su conocimiento o
aptitudes de forma continua con el fin de crear los
resultados prefijados, se cultivan nuevas formas de
pensar, la aspiración colectiva queda en libertad, se
utiliza el aprendizaje de forma consciente como he-
rramienta estratégica para la mejora organizativa e
individual y elimina barreras para el aprendizaje de
sus miembros.
Así mismo, estas organizaciones han de practicar
cinco actividades (Senge, 1990):
1. Identificación y clarificación de las visiones per-
sonales.
2. Ser capaz de identificar y cuestionarse la idio-
sincrasia más profunda de la organización.
3. Crear y articular una visión compartida por
toda la organización.
4. Ser capaces de aprender colectivamente.
5.Visión estructural, saber integrar los detalles en
una visión de conjunto global.
En una organización inteligente se está creando co-
nocimiento de forma constante. Esta creación surge
en un proceso dinámico en que el conocimiento va
tomando diversas formas. Las pautas creativas de
transformación de unas formas a otras se recogen
en el cuadro 2 y todas ellas deben ser fomentadas
para alcanzar el objetivo de creación permanente
de nuevo saber.

17
 Cuadro 2
Pautas de creación de conocimiento en una organización

Tipo de transformación Procesos que la provocan Denominación

Observación
Tácito → Tácito Imitación SOCIALIZACIÓN
Práctica

Recopilación de información
Explícito → Explícito Reelaboración COMBINACIÓN
Síntesis

Articulación de los fundamentos

del conocimiento tácito.
Tácito → Explícito Utilización de lenguaje figurado ARTICULACIÓN
y del simbolismo.
“Traducción” al lenguaje explícito.

Compartir conocimiento en
la organización.
Explícito → Tácito Asimilación de éste por los empleados. INTERNALIZACIÓN
Cada trabajador amplía, extiende y
reformula su propio conocimiento tácito.
Fuente: elaboración propia a partir de Nonaka, 1991

El aprendizaje organizacional y la creación de cono- de desarrollar nuevas capacidades. Ha sido definido

cimiento se convierten según Root (1994) y No-
naka (1991) respectivamente, en las únicas fuentes
de ventaja competitiva en un mundo donde lo
único permanente es el cambio y la principal capa-
cidad de las empresas es la de ir adaptándose, casi
en tiempo real, a las variaciones de su entorno.
El aprendizaje es condición indispensable a la hora
como “el proceso mediante el cual se integran co-
nocimientos, habilidades y actitudes para conseguir
cambios, mejoras en la conducta” (Tejedor y Agui-
rre, 1998, 235). La potencialidad de una organiza-
ción para aprender viene condicionada por distin-
tos factores, que la benefician o perjudican y apare-
cen enunciados en el cuadro 3.

Cuadro 3
Consecuencia de diversos factores en los procesos de aprendizaje organizacional

Factores favorecedores Factores que obstaculizan

del aprendizaje el aprendizaje

1. Estructura abierta y flexible 1. Estructura burocrática

2. Liderazgo democrático, puertas abiertas a la 2. Liderazgo autoritario o paternalista
participación
3. Apertura al exterior, atención al entorno 3. Aislamiento del entorno
4. Desarrollo de la creatividad, memoria organiza- 4. Autocomplacencia
cional y mecanismos de feed - back
5. Implicación de la alta dirección 5. Cultura de ocultación de errores
6. Gran compromiso de la organización con el 6. Búsqueda de homogeneidad
aprendizaje 7. Orientación al corto plazo
8. Planificación rígida y continuista
9. Individualismo

Fuente: elaboración propia a partir de Tejedor y Aguirre, 1998

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4. La gestión
del conocimiento
El conocimiento, recurso valioso, como se acaba de
mostrar, debe ser correctamente gestionado, al
igual que cualquier otro recurso de la empresa. La
gestión del conocimiento abarca distintas activida-
des, procesos y ámbitos: desde la generación del
mismo hasta la formalización de procesos por los
que los miembros de la organización acceden a él y
lo utilizan, pasando por su estructuración e incor-
poración a la cadena de valor o los mecanismos de
transferencia de unos equipos, personas o niveles a
otros1.
Bueno (1998) define tres dimensiones básicas de la
gestión del conocimiento: el propio conjunto de co-
nocimientos de la organización, sea cual sea su tipo
y origen; las tecnologías que pueden facilitar su ges-
tión y un proceso dinámico por el que se crearía
nuevo conocimiento.
Los factores críticos para esta gestión son descritos
por Denning (1998), responsable de gestión del co-
nocimiento del Banco Mundial (quizá paradigma de
organización geográficamente dispersa):

Cuadro 4
Factores críticos en la gestión del conocimiento

Operacionales: para me-

jora incremental de lo
que ya se hace
Orientación estratégica debe cubrir aspectos
Estratégicos: usar la ges-
tión del conocimiento
para redefinir el negocio

Construcción de conocimiento En temas concretos, que

de “comunidades” de práctica intercambian y compar-
ten conocimiento

Que permita operar en grupos, a su vez incluidos

en comunidades mayores, en un entorno com-
Desarrollo de tecnología partido, con seguridad, teniendo acceso a recur-
“ad hoc” sos de conocimiento, espacios de discusión y
contactos, así como a intercambios con clientes
externos.

Paso de una cultura de fronteras claras y firmes

Cambio cultural para las organizaciones a otra de fronteras difusas
y permeables, viendo a socios y clientes como
parte de la solución de un problema.

Chequeando y evaluando los contenidos que se

incluyen en la “base de conocimiento” de la orga-
Procesos de calidad nización o un sistema de “caducidad” para obli-
garse a mantener actualizada la información.

Búsqueda de socios externos Enlaza con actividades como el “benchmarking”,

para la red de conocimiento la asimilación de “buenas prácticas” externas, etc.

Medida y evaluación En definitiva, la evaluación final es ¿añaden valor

de los resultados nuestras actividades de gestión del conocimien-
to?. Esta evaluación puede ser muy complicada
Fuente: elaboración propia a partir de Denning, 1998

1 Nonaka (1991) sostiene que la actividad central en una organización creadora de conocimiento es conseguir que el conocimiento personal sea accesible a
los demás.

19
Las organizaciones han de establecer planes o guías
para la gestión de conocimiento, explicitando sus
opciones en este campo, que debe contar, al
menos, con los siguientes elementos (Bueno,
1998):
1. Cómo crear y asimilar colectivamente conoci-
miento y difundirlo a lo largo de la estructura
organizativa a partir de la base (tácita y explíci-
ta) existente en la compañía.
2. Relacionar las competencias básicas distintivas
con la orientación estratégica de la empresa.
Cuadro 5
De la gestión del conocimiento a la ventaja competitiva
Creación de nuevo
conocimiento Relación con la estrategia
CONOCIMIENTO CAPACIDADES
(tácito + explícito) COMPETENCIAS
Diseminación a lo
largo de la estructura Desarrollo de nuevas capacidades
organizativa
Diversas tecnologías de la información ayudan en
los procesos de gestión del conocimiento, aunque
no sean la parte más importante de la misma
(Grant, 1998). Podemos destacar las comunicacio-
nes vía Internet e intranet, que llegan a ser califica-
das de verdadera revolución y renovación organi-
zativa (García et al., 1997) y el data warehouse (De
Pablos et al., 1998), que ayuda a mejorar la gestión
de bases de datos y el acceso a información gene-
rada en cualquier ámbito de la empresa, que podrá
ser utilizada como apoyo en la toma de decisiones
a todos los niveles.
EL CASO DE INGENIERÍA
SIN FRONTERAS
INGENIERÍA SIN FRONTERAS (ISF) es una Orga-
nización No Gubernamental para el Desarrollo
(ONGD) cuyo objetivo central consiste en coope-
rar con las organizaciones y personas que trabajan
20
3. Identificar los valores que las personas aportan
a la organización.
4. Proceso de desarrollo de nuevas capacidades.
5. Pautas para trabajar en grupo y compartir ex-
periencias así como para comunicar e integrar
ideas y valores.
Los planes de gestión del conocimiento así deter-
minados deben utilizarse para conseguir una venta-
ja competitiva. Éste es el objetivo último de la ges-
tión del conocimiento. Todo el proceso se recoge
en el cuadro 5.
VENTAJA
COMPETITIVA
también para conseguir una sociedad internacional
justa y solidaria. Las actividades que realiza se pue-
den agrupar en cuatro tipos: Proyectos sobre el te-
rreno, sobre todo en el Sur pero sin olvidar tam-
poco las bolsas de empobrecidos del Norte; Edu-
cación para el Desarrollo (EpD); Investigación para
el Desarrollo e Incidencia Política.
Ejemplos: como Proyecto sobre el terreno, el dise-
ño e instalación de canalizaciones de agua en los
campamentos de refugiados de Tindouf -Argelia-;
como Educación para el Desarrollo, los cursillos
sobre cooperación internacional; como Investiga-
ción, el desarrollo de prototipos de digestores de
biogás para su implantación en Colombia; y como
Incidencia, la campaña sobre la deuda externa de
Nicaragua.
ISF se estructura como una federación de doce
asociaciones distribuidas por diferentes provincias y
comunidades autónomas (Aragón, Asturias-y-León,
Castilla-y-León, Cataluña, Galicia, Granada, Madrid,
Málaga, Murcia, País Vasco, Sevilla y Valencia). Algunas
asociaciones se estructuran a su vez en delegacio-
nes (por ejemplo, ISF-País Vasco tiene una delega-
ción en Bilbao y otra en Mondragón) y otras fun-
cionan centralizadamente (por ejemplo, ISF-Aragón
sólo tiene sede en Zaragoza).
Cada asociación gestiona de forma independiente
todas sus actividades y la federación únicamente
ejerce como coordinación y como órgano repre-
sentativo a escala estatal e internacional. De hecho,
el funcionamiento real se acerca más bien al de una
confederación. No obstante, en los proyectos y en
las actividades de incidencia que tengan alcance na-
cional, cada asociación debe someter a aprobación
por parte de las demás asociaciones la oportunidad
o no de llevarlas a cabo. En ciertas ocasiones dos o
más asociaciones pueden colaborar para realizar
actividades de gran envergadura pero no hay, de
forma constante, actividades que requieran el con-
curso de todas las asociaciones.
Dos características marcan fuertemente la actividad
de la organización: su dispersión geográfica y el ca-
rácter voluntario de la mayoría de los miembros.
De ellas se deriva una alta rotación, complicaciones
en la gestión, crisis periódicas, elevadas exigencias
de compromiso para algunas personas y circulación
lenta de la información. De hecho, el propio mode-
lo organizativo ha sido una consecuencia de estos
dos factores. Sin el modelo confederal y el uso de
las nuevas tecnologías de la información, sería invia-
ble que personas situadas en todo el territorio na-
cional participaran en igualdad de condiciones en la
asunción de responsabilidades respecto a los pro-
yectos que gestionan. La misma situación tiene a su
vez una lectura positiva: gracias a ese modelo es in-
finitamente mayor el número de personas que pue-
den aportar su tiempo y sus conocimientos a ISF.
Muchos más que si la gestión estuviese centralizada
en un punto.
La dispersión geográfica no añade, sin embargo, di-
ficultad en cuanto a una adaptación a características
del entorno diferenciadas en las distintas sedes, ya
que el ámbito de actuación de ISF es el mismo para
todas las sedes: el mundo entero. Pero, lógicamen-
te, cada actividad tiene lugar en un punto concreto
del globo y las características de ese punto son
esencialmente diferentes de las de cualquier otro.
De ahí que la adaptación a las situaciones y las ne-
cesidades de los beneficiarios forme parte de la fi-
losofía misma de la actuación de ISF.
Por otro lado, la función de ISF no deja de ser, en
cierta manera, gestionar el conocimiento de las per-
sonas que forman parte de la organización para po-
nerlas al servicio de las personas y comunidades
más empobrecidas. Por eso, en tanto en cuanto se
recluten talentos más heterogéneos, mejor se cum-
plirán los objetivos de la organización. No obstante,
eso no quiere decir en absoluto que no se puedan
21
transmitir experiencias y “buenas prácticas” entre
unas sedes y otras. De hecho, es muy corriente que
las asociaciones con más medios, de entre las que
componen la federación, se especialicen en deter-
minados tipos de actividades y desarrollen muy
buenas metodologías. Una vez desarrolladas, la
transmisión de esas metodologías al resto de las
asociaciones es bastante eficiente. Esa es una de las
competencias centrales de esta organización: des-
arrollar nuevos métodos en un punto y luego trans-
mitírselos al resto. En este sentido, contar con un
capital humano multidisciplinar y personas de gran
capacidad para aprender no sólo significa mayor efi-
cacia sino que constituye prácticamente la función
de ISF. El cuello de botella está en la capacidad para
organizar a gente tan heterogénea en conocimien-
tos, actitudes y disponibilidad. La experiencia dice
que entre las asociaciones que componen la fede-
ración ISF, las más exitosas no han sido siempre las
que contaban con más medios sino las que conta-
ban con una o varias personas especialmente dota-
das para las labores organizativas.
El mercado de necesidades que ISF podría optar a
satisfacer es cuasi-infinito: los clientes potenciales de
ISF son los cuatro mil millones de personas pobres
del mundo (el 80% de la población mundial). Esto
lleva consigo una variedad tal de cometidos y fun-
ciones que es normal la perdida de oportunidades
por falta de asesoría en la materia concreta de que
se trate. Una posible solución sería crear un sistema
de gestión de la información mediante el cual se
pudiera conocer en tiempo real las capacidades de
todos los miembros actuales y potenciales de ISF,
así como su disponibilidad. Sólo así se podría ase-
gurar que se aprovechan plenamente todas las po-
sibilidades.
La creación de conocimiento o incorporación al
know how organizacional se realiza principalmente
mediante la investigación propia, aunque no es raro
encontrar otros. Podemos destacar la colaboración
con la Universidad: se han aprovechado trabajos de
clase, proyectos fin de carrera e incluso tesis doc-
torales para hacer investigación para ISF.También es
importante el aprendizaje a partir de contactos con
otras entidades con gran experiencia. La organiza-
ción de la que más aprendió ISF en sus inicios fue
el Instituto de Estudios Políticos para América Lati-
na y África (IEPALA). Desde entonces han sido in-
numerables los contactos y cursillos con distintas
ONGD, todos ellos imprescindibles. No sólo no hay
competencia que dificulte compartir conocimientos
sino que existen organizaciones especializadas en
investigar sobre el tema y compartir con las demás
los frutos de sus investigaciones. Se realizan de
forma generalizada prácticas de benchmarking inte-
rorganizacional.
Dentro de ISF, pese a que la información se gestio-
na de forma transparente, no existen mecanismos
formalizados para ir incorporándola al saber hacer
organizacional. De hecho, el crecimiento de ISF ha
podido debilitar una de las fortalezas que se han
comentado antes, el traspaso de buenas prácticas
de unas sedes a otras: cuando había pocas asocia-
ciones en la federación, los mecanismos informales
eran suficientes pero hoy día se valora como ne-
cesario un sistema más formal de gestión de la in-
formación y del conocimento.
Las distintas sedes que componen la federación tie-
nen su propia idiosincrasia, que les lleva a disfrutar
de ventajas comparativas en algunas actividades.
Tres se han especializado mucho cada una en un
tipo de actividad (sin llegar a ser en ninguno de los
tres casos su única actividad). Esas tres asociaciones
son la referencia de las demás respecto a esa área
(ISF-Madrid destaca por encima del resto en mate-
ria de Proyectos sobre el terreno, ISF-Valencia des-
taca en Educación para el Desarrollo y ISF-Asturias-
y-León destaca por sus trabajos de Investigación).
Se podría decir que estas tres asociaciones son tres
centros de los que fluye conocimiento hacia las
demás. Otras tres asociaciones destacan por su ca-
pacidad organizativa y su facilidad para gestionar
todo tipo de actividades sin necesidad de especiali-
zarse en ninguna.Tanto es así, que se encuentran en
RECURSO
Cualificación de los miembros de la organización
Saber coordinarse, trabajar en red, compartir conocimientos
Reputación de la organización
Uso eficaz de las nuevas tecnologías de la información
Saber gestionar los contactos con la administración pública
Creatividad, capacidad de innovar
Diversos saberes generados internamente
Tecnologías, patentes
Interculturalidad, capacidad para comprender otras culturas y para hacerse entender
Visión global, integralidad
Capacidad para el trabajo en equipo, iniciativa, sentido democrático, participación
Interdisciplinariedad, multifuncionalidad
La organización interna de ISF es netamente favo-
recedora del aprendizaje. Puede dibujarse un perfil
como el que sigue respecto a elementos favorece-
dores y dificultadores del aprendizaje:
Se identifica como un gran punto débil de la orga-
nización, en cuanto a la gestión del conocimiento, la
ausencia de actividades que permitan traducir el
conocimiento tácito a explícito, como la edición de
22
cabeza en número de socios y en recursos maneja-
dos superando incluso a asociaciones más vetera-
nas (se trata de ISF-País Vasco, ISF-Castilla-León y
ESF-Catalunya). En estos tres casos se puede decir
que los flujos entrantes y salientes de conocimien-
to están equilibrados. De las seis asociaciones res-
tantes, tres están en proceso de crecimiento (ISF-
Sevilla, ISF-Galicia y ISF-Murcia) por ser de reciente
creación o por haber resurgido recientemente de
alguna crisis y las otras tres (ISF-Málaga, ISF-Aragón
y ISF-Granada) no tienen tamaño crítico –número
de socios- para funcionar a pleno rendimiento. En
estos seis casos se puede decir que el flujo entran-
te es mayor que el saliente.
La comunicación entre sedes tiene gran importan-
cia. Los medios más utilizados son el correo elec-
trónico y los foros electrónicos. Los demás son casi
irrelevantes frente a estos. Sólo hay uno de gran
trascendencia para la gestión del conocimiento: una
revista editada por ISF federal, que publica expe-
riencias y resultado de investigaciones. Podría decir-
se que constituye el corazón del sistema de gestión
del conocimiento de ISF (al menos, en cuanto a co-
nocimiento explícito).
A la hora de analizar la relevancia de diversos re-
cursos intangibles, destacan los siguientes (0 ningu-
na relevancia; 10 máxima relevancia):
RELEVANCIA
10
8
5
7
7
6
6
0
7
7
7
8
manuales sobre distintos temas, tecnologías o ex-
periencias. Sólo se hace, casi por obligación, en
aquellos casos en que un trabajo se realiza conjun-
tamente con otra institución, como un proyecto fin
de carrera o tesis doctoral, informes para los finan-
ciadores, etc.
Más fructífera resulta la captación de conocimiento
tácito al trabajar codo con codo con otras organi-
 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estructura abierta y flexible Estructura burocrática

Gran compromiso de la Escaso compromiso de
organización con el la organización con el
aprendizaje aprendizaje
Gran compromiso de la Escaso compromiso de
dirección con el la dirección con el
aprendizaje aprendizaje
Liderazgo democrático, Liderazgo
puertas abiertas a la autoritario
participación o paternalista
Apertura al exterior, Aislamiento
atención al entorno y a los del entorno
cambios
Cultura de búsqueda de Cultura de ocultación de
soluciones, mejora continua errores
Existen mecanismos No existen mecanismos
formales y conocidos de formales y conocidos de
aprendizaje y difusión del aprendizaje y difusión
conocimiento del conocimiento
Orientación estratégica al Orientación
largo plazo al corto plazo
Puertas abiertas a la Búsqueda de la
creatividad y diversidad homogeneidad
Cultura de grupo Individualismo
Planificación flexible y Planificación rígida y
adaptable continuista
Capacidad de autocrítica Autocomplacencia

zaciones, en todos los proyectos sobre el terreno,
tanto socios ocasionales como las organizaciones
homólogas en los países del Sur.
A partir del aprendizaje de la organización, nuevo
conocimiento se incorpora en las distintas áreas,
pero esto no sucede por sí mismo. Sólo cuando los
coordinadores o directivos de las distintas asocia-
ciones han estado atentos a trasvasar conocimien-
to de unas áreas a otras es cuando ha sucedido. Se
necesita, por ello, un fuerte compromiso de la di-
rección con el aprendizaje y la innovación.
En resumen, puede decirse que la función de ISF es
juntar personas con necesidades de conocimiento
(generalmente en el Sur) con personas que poseen
ese conocimiento (generalmente en el Norte) para
transmitirlo, traducirlo, adaptarlo o crearlo. En el
fondo, cualquier mejora organizativa tiene que ir
encaminada a mejorar la gestión del conocimiento
porque si no, no aporta valor. Resulta acuciante for-
malizar en sí misma esa gestión del conocimiento ya
que se carece de una sistematización. Los éxitos (y
los fracasos) de ISF han venido de la mano de bue-
nos (y malos, respectivamente) gestores. Si se esta-
bleciera un sistema formal de gestión del conoci-
miento, la dependencia de las habilidades del coor-
dinador sería mucho menor y la eficiencia de la or-
ganización aumentaría.
Conclusiones
La gestión del conocimiento es una herramienta es-
tratégica de primer orden en todo tipo de organi-
zaciones. En este trabajo se ha presentado el caso
de ISF, una ONG intensiva en conocimiento que
presenta la particularidad de su notable dispersión
geográfica. Además de confirmar el carácter crítico
de la gestión del conocimiento, se observa que las
cuestiones relacionadas con la comunicación tienen
especial importancia. El uso habitual del correo
electrónico y los grupos de discusión en internet
permiten a esta organización aunar los esfuerzos de
numerosos profesionales desde numerosas ciuda-
des, países e incluso continentes.
Un avance en la formalización de mecanismos para
compartir conocimiento, almacenar información
para que se encuentre accesible a todos los miem-
bros de la organización y hacer explícito el conoci-

23
miento tácito o personal mediante la edición de
manuales o guías de procedimiento son retos de fu-
turo para esta entidad que tan excelentes servicios
presta a todos los usuarios de los mismos.
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