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UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO

SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA AGRARIA INDUSTRIAS

ALIMENTARIAS Y AMBIENTAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL

CURSO:
 ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
DOCENTE:

CICLO:
 VI
TEMA:
 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
INTEGRANTES:
 CORDOVA VELARDE, GIOMARA.
 CRUZ MONTALVO, ALDAYR.
 ILLESCAS ESPINOZA, DIEGO.
 LOPEZ PARIACHI, ENRIQUE.

HUACHO - 2018
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DEDICATORIA

A nuestros padres por su constante apoyo

esfuerzo y determinación para que logremos
alcanzar nuestras metas y a nuestro docente sus
enseñanzas.
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ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA ...................................................................................................................... ii
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................ iii
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................iv
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... v
ORGANIZACIONES INTELIGENTES: DEFINICIÓN ................................................................. xv
1.1 COMPONENTES QUE CONVERGEN PARA INNOVAR LAS ORGANIZACIONES: ....... xvi
CAPÍTULO II: ..................................................................................................................... xxii
CAPÍTULO III: .................................................................................................................... xxii
CONCLUSIONES ................................................................................................................ xxii
2.1 Conclusiones ........................................................................................................ xxii
CAPITULO IV: ................................................................................................................... xxiii
CAPITULO V: .................................................................................................................... xxiii
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. xxiii
3.1 Referencias bibliográficas ................................................................................... xxiii
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INTRODUCCIÓN

En un mundo que cambia y se transforma vertiginosamente, como

consecuencia de la globalización de las economías y las revoluciones
científicas técnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido en
factores que se observan cotidianamente en todas las esferas sociales y
políticas. Este escenario, llevado al ámbito de las organizaciones, ha
provocado también ciertos cambios y evoluciones en cuanto a las formas
de gestión que se ponen en acción, con el fin de aprovechar cualquier
conocimiento que una empresa pueda poseer para incrementar su
potencial y brindarle un valor agregado a la hora de competir en el mercado.
Este documento analiza dichas estructuras de las organizaciones hasta
llegar a las definiciones de las inteligentes. Para esto último, también se
explica la importancia de la gestión del conocimiento de hoy en día, y de
cómo las diversas empresas suelen ser más competitivas en el entorno
empresarial. Como resultado de esta investigación se propone una
comparación de los modelos de motivación y liderazgo que permite
entender y comprender la actualidad de los empresarios en el campo del
conocimiento y de la administración del recurso humano.
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CAPÍTULO I

1.1 HISTORIA

Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar

organizaciones tienen siglos, la realidad es que éstas aparecen
formalmente en el Siglo XX. Durante la Edad Media por cuestiones
religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la riqueza y eso
impidió el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en
nuestros días. Fue hasta que “Weber cita el punto de vista de Franklin
acerca de que la acumulación de la riqueza es signo de estar en gracia de
Dios” que surgieron las empresas y las teorías para administrarlas. La
concepción de las Organizaciones Inteligentes se le debe a Peter M.
Senge, quien en “La Quinta Disciplina” (1990) las define. “Una organización
inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea
su realidad. Y cómo puede modificarla”. Él mismo sustenta que “Las
organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.

1.2 Seres humanos inteligentes forman “Organizaciones

Inteligentes”

Las organizaciones inteligentes, y citaré tres tipos de organizaciones:

familiares, sociales y empresariales, son conjuntos de personas que
cuentan con las habilidades conversacionales necesarias para clarificar y
comprometerse con un propósito compartido; que son lo suficientemente
humildes para reconocer su estado actual y lo suficientemente audaces e
inteligentes para diseñar y hacer funcionar la estrategia que los conducirá
desde ese estado actual al estado futuro preferible enunciado en su
propósito. Esta mecánica que raya en la simplicidad se encuentra con
múltiples obstáculos humanos: Creencias inhabilitantes, emociones
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reprimidas, conversaciones evitadas o tergiversadas, propósitos

individuales ocultos y prácticas organizacionales poco honorables, entre
otras. El proceso para diseñar y construir organizaciones inteligentes pasa
por un trabajo personal importante, por parte de quienes dirigen esas
organizaciones, así como un trabajo colectivo en torno a la organización
misma. Aunque más adelante trabajaremos a fondo el concepto de
“Inteligencia en el Individuo” el trabajo individual empieza a partir de
reconceptualizar el propio fenómeno humano.

1.2.1 Cuatro reinterpretaciones básicas

Los seres humanos hemos acumulado extraordinarios

conocimientos acerca del universo y del mundo que nos rodea; sin
embargo, para la mayoría de los seres humanos, el hombre sigue
siendo un misterio. Las recientes investigaciones de Rafael
Echeverría, publicadas en “Ontología del Lenguaje”. Ponen de
manifiesto la necesidad de reconsiderar esto que llamaremos el
fenómeno humano.

 Cambiar la interpretación de un ser que es, por un ser que

deviene:

Se usa la expresión “Genio y figura hasta la sepultura” para

significar que las personas somos de una manera y no vamos a
cambiar. La creencia de un ser que se nos viene de Sócrates, el
primer filosofo del hombre, quien al definirnos contempló a
Parménides de Elea quien sostenía “el principio de todo lo existente
es el ser, el ser es inmutable, el ser no cambia y lo que importa es
entender el ser de lo existente, el cambio es una ilusión” (5) y a
Heráclito de Éfeso, quien a su vez sostenía “… lo que es una ilusión
es el ser, el fundamento de todo lo existente es el devenir, todo está
en cambio constante, todo está en permanente transformación.” (6)
Aunque Sócrates eligió a Parménides, hoy sabemos que las
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personas (y todo, como decía Heráclito) está en constante cambio.

Para las personas esto es una idea liberadora, pues si no nos gusta
lo que somos, podemos diseñarnos a nosotros mismos de una
manera diferente. ¿Cómo? Actuando diferente de manera
consistente. “No somos un ser dado, ni inmutable, somos seres en
permanente transformación, donde cada cosa que hacemos nos
limita, nos cambia, nos lleva a ser distintos y de eso hay que
hacerse responsable porque podemos participar de este proceso,
en el acto sagrado de nuestra propia creación”.

 Los seres humanos devenimos a partir de lo que hacemos:

La segunda reinterpretación que tenemos que hacer es que los

seres humanos adoptamos nuestra identidad a partir de nuestras
acciones. Si se acude a un curso de capacitación y se les pide que
se presenten, seguramente las personas se describirán en
términos de lo que han hecho: Estudié tal carrera, me casé, tuve
hijos. Estas cosas que ha hecho le proporcionan su identidad. Si
está contento con esa identidad, se deberá seguir haciendo lo
mismo; Si no se está, deberá hacer cosas diferentes.

 Los seres humanos no somos seres racionales, somos

seres biológicos, emocionales y lingüísticos

Otra creencia que se le debe a la Grecia clásica, en este caso a

Aristóteles. Esto no significa que los seres humanos no podamos
razonar, sí podemos. Lo que significa es que nuestros
comportamientos están influenciados por ese razonar, por las
particularidades biológicas y, en alta proporción, por las emociones
y el estado emocional particular. La otra limitante que impone esta
condición es que sólo podemos razonar a partir del lenguaje que
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poseemos. Aquellas palabras que desconocemos o cuyo

significado nos es impreciso, no son materia prima para nuestro
proceso racional. Isaac Asimov, en sus novelas sobre robots,
describe seres racionales. Los robots de Asimov sí toman
decisiones a partir de análisis racionales y buscando siempre lo
mejor…para los seres humanos. Si los humanos fuéramos como
los robots de Asimov, seríamos menos seres humanos en la tierra
y habría una justa distribución de la riqueza con lo cual no
tendríamos ni guerras ni asaltos. Estamos lejos de ser racionales.
Por otro lado, este componente lingüístico en los seres humanos
nos abre posibilidades muy atractivas para, a través de mejorar la
habilidad conversacional, empezar a diseñar un sistema más
equitativo, un mundo más justo.

 Individualmente los seres humanos no tenemos acceso a la

verdadera naturaleza de las cosas, sólo a nuestras
interpretaciones

Dadas las diferencias individuales, los dominios lingüísticos

diferentes, las emociones y nuestras historias personales; los
individuos no tenemos acceso a la verdadera naturaleza de las
cosas. Siempre estamos interpretando los fenómenos que ocurren
desde la clase de persona en que nos hemos constituido. Fredy
Kofman va más lejos al decir “No queremos negar la existencia de
la realidad, sólo decimos que es inaccesible para el individuo”. (8)
Esta creencia de que sí tenemos acceso a la verdad, ha sido una
de las causas de tantas guerras y malentendidos en la humanidad
a lo largo de la historia. Y es uno de los principales problemas que
debemos resolver en nuestra empresa si hemos de convertirnos en
una organización inteligente. “Al poner en cuestión la noción de
verdad, lo más importante no es que estamos postulando una tesis
epistemológica sobre el conocimiento, estamos inaugurando una
ética de la convivencia humana distinta. Porque el que se cree
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poseedor de la verdad tiende a despreciar al que piensa distinto,

tiende a descalificarlo, tiende a invalidarlo; y solamente cuando
sospechamos que ninguno en este mundo es poseedor de la
verdad, podemos tratarnos, mirarnos a la cara y convivir juntos
desde el respeto”, dice Nieztche.

1.2.2 Toma de conciencia:

A partir de las cuatro reinterpretaciones anteriores, las personas

que queremos construir organizaciones inteligentes debemos
adoptar un conjunto de prácticas personales y colectivas. Entre las
individuales, la primera es ser consciente de la manera cómo
creamos la realidad. Existen dos términos que permitirán entender
este fenómeno: causalidad y casualidad. La causalidad establece
que para todo efecto hay una causa. Los resultados de los
individuos (Efecto) son generados por sus acciones (Causa). Está
claro que para esos resultados cuentan los comportamientos de los
individuos y la concurrencia de otros factores. Allí es donde
aparece la casualidad Los seres humanos somos afectos a
inventarnos explicaciones metafísicas (literalmente: más allá de la
física): “Estaba escrito en mi destino”. “Dios mismo me lo envió”.
“Me lo merecía”. “Debí ponerme mis calcetines rojos”. Estas
explicaciones tienden a nublar la conciencia y a hacernos perder
de vista nuestra participación en la construcción de la realidad. Ser
conscientes implica que debemos percatarnos de los valores que
subyacen en nuestras conductas. Los seres humanos tenemos
poca capacidad para procesar la información de manera
simultánea. Los teóricos de Programación Neurolingüística afirman
que sólo procesamos conscientemente el 5% de la información que
nos llega. Para enfrentar esta situación, los humanos tendemos a
automatizar la mayoría de los comportamientos que consideramos
válidos. Así, cuando actuamos de manera automática, en realidad
no somos conscientes de nuestros comportamientos, y si somos
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llamados a cuenta por esos comportamientos, tenemos dificultad

para responder. Por ello debemos ser cuidadosos en qué
comportamientos mantenemos el “automático”. Abrir o no la puerta
del auto para que se suba la esposa, pararnos delante de un
semáforo con luz roja, responder el saludo de un colaborador, son
comportamientos que de manera natural mandamos a ese
“automático”. Cuando ese colaborador nos reclama por no
responder su saludo, nosotros apenas si nos damos por aludidos
por ello. Sin embargo, esta clase de comportamientos automáticos
provocan graves perjuicios en el clima organizacional o el bienestar
de nuestro hogar. Por ello, es importante revisar los valores que
sustentan estos comportamientos automáticos, a fin de tener la
habilidad para responder por ellos.

1.2.3 Ser responsable

Una vez que tomamos consciencia de nuestro comportamiento y la

manera como éste incide en la creación de la realidad, el segundo
paso es volverse Responsable Incondicional. Kofman afirma que la
única libertad que tiene el ser humano es la de elegir el
comportamiento, dadas las circunstancias que le tocan vivir. Este
libre albedrío tiene su costo: la responsabilidad. La obligación social
de responder por el comportamiento que elegimos. La
responsabilidad incondicional viene de la consciencia de que al
elegir un comportamiento u opción, no elegimos todas las demás
opciones o comportamientos posibles. Así pues, respondemos por
el comportamiento elegido y por todas las demás opciones que
desechamos cuando elegimos esa opción particular. Las
implicaciones de la aseveración anterior son muy importantes. Si
algo en nuestra casa no nos gusta, si algo en nuestra ciudad o país
no nos gusta o si algo en el mundo no nos gusta, debemos
responder al cuestionamiento: ¿Qué hemos hecho para evitar que
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eso suceda? O responder ¿Por qué elegimos la inacción ante ello?

Ser responsable es el punto medio de una tríada que por un lado
nos lleva al comportamiento de víctima y por el otro al del cínico.
La víctima es el que no es capaz de responder por su
comportamiento. Normalmente encuentra fuera de sí mismo las
explicaciones a sus constantes fracasos. El cínico aparenta asumir
la responsabilidad de sus actos, pero sin los valores sociales que
le permitan cumplir cabalmente con su palabra. Constantemente
hace consentir en otros expectativas sobre su comportamiento,
pero no lo afirma categóricamente para poder asumir esa posición
ante el incumplimiento.
El ser responsable tiene una ventaja adicional. Al buscar en mí
mismo las causas de los resultados que no obtengo, estoy
facultado para cambiar mis comportamientos para lograr lo que
persigo. Cambiar mis comportamientos para experimentar nuevos
es la base del aprendizaje. Punto central en la construcción de
Organizaciones Inteligentes.

1.2.4 Volverse aprendiz

El primer paso para poder aprender es declararnos ignorantes. En

Programación Neurolingüística (PNL) han enseñado que aprender
es un proceso que pasa desde el “inconscientemente incompetente
hasta el inconscientemente competente”
Mientras no nos declaremos ignorantes no podremos aprender
nuevamente sobre ese mismo tema. Ahora bien al explicar el
aprendizaje de segundo orden lleva mucho más lejos en cuestiones
de aprendizaje.
“Si sigues haciendo lo que venías haciendo, seguirás obteniendo
lo que venías obteniendo; si quieres obtener resultados diferentes
debes hacer cosas diferentes”. En esencia ese es el aprendizaje de
primer orden. La situación aquí es que la persona quien diseña
esos comportamientos diferentes sigue siendo la misma clase de
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persona; así que, aunque el comportamiento es diferente, el

diseñador, y por tanto el tipo de comportamiento nuevo, es el
mismo. Para que realmente haya un aprendizaje significativo lo que
tenemos que modificar es el tipo de persona que somos; entonces
sí estaremos facultados para tener comportamientos realmente
diferentes con resultados diferentes.

1.2.5 Ser respetuoso

Las competencias anteriores se trabajan a nivel individual, el ser

respetuoso y el hecho de tener palabra son competencias grupales
que debe incorporar todo el grupo de personas que pretender
construir esa Organización Inteligente. El ser respetuoso es el
producto de reconocer que los seres humanos no tenemos
individualmente el acceso a la verdad, sino exclusivamente a
nuestras interpretaciones. El problema es que los seres humanos
creemos que sí tenemos acceso a la verdad y que las creencias a
las que individualmente hemos llegado, representan la
consolidación de nuestro proceso de maduración. Esto se denota
particularmente en el uso del lenguaje.
Se diferencia entre dos actos lingüísticos básicos: La afirmación y
la declaración. La afirmación es el acto lingüístico mediante el cual
se describe algo en la realidad que se puede comprobar de manera
simple, (por ejemplo, Rodrigo es hombre y nació en la Ciudad de
México). Las declaraciones son producto de nuestra interpretación
y toman la forma de juicios. Cuando estos juicios son consensados
toman validez para el grupo social que lo consensó (por ejemplo:
Las personas que nazcan dentro del territorio mexicano, serán
consideradas mexicanas). Cuando estos juicios son individuales
sólo representan la opinión de quién los emite (por ejemplo:
Rodrigo es muy comprometido con su trabajo). El problema estriba
en que los seres humanos, particularmente en las organizaciones
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en donde hay relaciones de autoridad y poder, no diferenciamos

entre esas afirmaciones y las declaraciones. Damos por sentado
que nuestros juicios, que son válidos para nosotros mismos, son
válidos para cualquier persona. Cuando nuestro interlocutor no
coincide con nuestros juicios, nosotros automáticamente lo
calificamos de equivocado, confundido, ignorante. Al hacer esto
imponemos al otro nuestro criterio y ahí es donde se pierde el
respeto
La solución es sencilla. Hay que enseñar a los miembros de esta
organización que está buscando ser inteligente, la diferencia entre
afirmaciones y declaraciones. Cuando una persona va a emitir un
juicio, sólo debe anteponer una frase del tipo: “En mi opinión”, “a mi
entender” o “desde mi punto de vista”. Al hacerlo comunica al
interlocutor que se trata de un juicio personal y que estamos
dispuestos a conversarlo para tener más información y revisar el
juicio, o para acordar con la otra persona que ese juicio es válido
para ambos; y que a partir de él, se pueden generar compromisos.

1.2.6 Tener palabra

Dada la naturaleza lingüística del ser humano, el hecho de tener

palabra configura la competencia social más importante para la
construcción de las Organizaciones Inteligentes. El acto lingüístico
que más influye en la manera como los seres humanos construimos
la realidad son los acuerdos. Los acuerdos se basan en un pedido
y su aceptación (promesa) o directamente de un ofrecimiento
(promesa) y su aceptación por parte del interlocutor. Cuando una
persona hace una petición simple (por ejemplo, Fernando:
¿Podrías pasar por mi mañana a las 8:00 horas a mi casa?) y es
aceptada. No es necesario que exprese literalmente: “Sí, yo
prometo solemnemente pasar por ti a tu casa mañana a las 8:00
horas”. Un simple “sí” hará las veces de promesa. Las promesas
generan redes de compromisos, pues a raíz de mi promesa, la
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persona a su vez puede comprometerse a algo que dependa de mi

propio cumplimiento. Cuando las personas no cumplen sus
promesas, ponen en riesgo su participación en proyectos
colectivos. Las promesas se saldan con su cumplimiento. Sin
embargo, no siempre será posible cumplir con una promesa. En
algunos casos ni siquiera será deseable que la persona cumpla su
promesa. Veamos ambos casos. Si soy corredor de bolsa y un
cliente me da instrucciones para comprar acciones de cierta
empresa “porque su valor está subiendo”. Si me entero que al
momento de cumplir el encargo (pedido) descubro que esas
acciones “están bajando” o “han perdido su valor”. Yo no sólo no
debo cumplir mi promesa, sino que debo contactar a la persona que
me hizo el pedido y, dado el cambio de circunstancias, verificar si
su pedido sigue en pie. Si yo no puedo contactar a mi cliente,
quedará a “mi juicio” el cumplir o no con su mandato. Por otro lado,
en ocasiones el pedido y su espíritu sigue intacto, pero yo me
encuentro imposibilitado para cumplir con mi promesa. Debo hacer
una serie de cosas: Avisar. Pedir disculpas. Explicar la causa del
incumplimiento. Buscar la manera de resarcir por el perjuicio
causado y aprovechar la experiencia para generar aprendizaje y
mejorar mis posibilidades de cumplir en futuros compromisos.
El cumplimiento o no de nuestra palabra afecta a tres niveles,
asevera Kofman, A nivel de tarea, a nivel de relación y a nivel de
identidad. Si cumplo mi palabra la tarea se logra, la relación se
mantiene y mi identidad está intacta (y bien calificada) Si no cumplo
mi palabra, la tarea no se cumple, la relación con el acreedor de mi
promesa se daña y mi imagen pública queda afectada. El cumplir
la palabra es condición indispensable para poder participar en
futuros proyectos. Una persona que no cumple su palabra, es
tachada de la lista de candidatos a participar en proyectos
colectivos.
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1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Guido Demicheli (2008), describe que las organizaciones que aprenden, se

transforman en organizaciones inteligentes, es decir, instituciones que
aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se adaptan
de manera constante y fluida a los siempre cambiantes entornos sociales
de los que forman parte. Con base en esta idea, la organización inteligente
es la que busca asegurar, a través de la creación de un ambiente laboral
favorable, que todos los miembros de la misma estén en constante
aprendizaje y en práctica constante de su potencial. Esto es, la capacidad
de comprender, de adquirir compromisos, de asumir responsabilidades, de
buscar el continuo auto crecimiento.

Claro está, que las nuevas tendencias destacan, como la clave del éxito, al
conocimiento que poseen las personas en las organizaciones, en particular
al modelo de organizaciones inteligentes, donde el conocimiento y la
adecuada gestión del mismo, es la mejor alternativa para alcanzar con
eficiencia y eficacia los nuevos retos que se presentan (Ramírez, 2007).

De hecho, Peter M. Senge (2008, p. 18), en su obra La Quinta Disciplina

define a las organizaciones inteligentes (O.l) como espacios o lugares
“donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear los
resultados que verdaderamente quieren, en el que se cultivan nuevas
maneras de pensar, en donde la aspiración colectiva queda en libertad y
las personas continuamente aprenden a aprender juntas”.

De acuerdo a los autores citados, se puede definir a las organizaciones

inteligentes como, aquella que aprende con el cambio, teniendo muy claros
sus propósitos, y sabe que para lograr sus objetivos y metas requiere no
sólo de posicionarse en el mercado, sino además, contar con una
planeación estratégica definida, que con base en su misión y en su visión,
formule, implemente y evalúe la situación de la empresa; para ello se
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requiere de la retroalimentación del proceso y de la toma de decisiones

sistemáticas

1.4 COMPONENTES QUE CONVERGEN PARA INNOVAR

LAS ORGANIZACIONES:

Hay dos estrategias fundamentales para el crecimiento y competencia de

las organizaciones: la innovación y la diferenciación de sus productos y/o
servicios. La palabra innovar, según el diccionario de la Real Academia
Española, proviene del latín innovare que significa acto o efecto de innovar
tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Para Senge (2008) son
cinco los componentes que convergen para innovar las organizaciones
inteligentes a continuación se describen:

a) Pensamiento sistémico:

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean y se

sabe que lloverá también se sabe que después de la tormenta el
agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia,
y que el cielo estará despejado para el siguiente día. Todos estos
acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo,
pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cuál
influye sobre el resto y la influencia está habitualmente oculta. Sólo
se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no
cada elemento en forma individual.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, se
visualizan como un conjunto de elementos que están
interrelacionados entre sí y que persiguen un objetivo común. Están
ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a
menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Como el capital humano forma parte de ese ecosistema, es
doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. El pensamiento
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sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y

herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años,
para visualizar la relación entre sus componentes y con base en
ello, poder modificarlos.

b) Dominio personal:
La palabra dominio puede sugerir la dominación de personas o
cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de
habilidad. Un maestro artesano domina la alfarería o el tejido, pero
no “ejerce dominación” sobre estas actividades. La gente con alto
nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los
resultados que más le importan: aborda la vida como un artista
abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un
aprendizaje incesante. El dominio personal es la disciplina que
permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad
objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la
organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la
capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores
que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de
tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de
tradiciones seculares. Sin embargo, pocas organizaciones alientan
el crecimiento de sus integrantes, lo que genera un gran derroche
de recursos. “Las personas ingresan en los negocios como
individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y
deseos de introducir cambios, dice Bill O’Brien, de Hanover
Insurance. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran
sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para
hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el
compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su
carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su
espíritu”.
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Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su

dominio personal. Cuando les preguntamos qué quieren de la vida,
la mayoría habla primero de aquello que querrían quitarse de encima
o bien cambiar algunas cosas aun en forma temporal. La disciplina
del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que
nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones. Aquí interesan, ante todo, las conexiones
entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los
compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu
especial de una empresa constituida por gentes capaces de
aprender (Ídem).

c) Modelos mentales:
Un modelo mental es un concepto empleado en la psicología y
refiere a un mecanismo del pensamiento que la mente usa para
explicar cómo funciona el mundo real. Los modelos mentales son
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes
que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. A
menudo no se tiene conciencia de los modelos mentales y los
efectos que surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales
de conducta empresarial también están profundamente arraigados.
Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas
organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entra
en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales, Royal
Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que
comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional,
llegó a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales
ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas.
El éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el
imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran
medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de
los directivos. A principios de los 70 Shell era la más débil de las
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siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más

fuerte. Arie de Geus, ex coordinador de Planificación del grupo Shell
declara que la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito
cambiante dependen del “aprendizaje institucional, que es el
proceso mediante el cual los equipos de management modifican
modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus
mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos que la
planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es
aprendizaje institucional”.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver
el espejo hacia adentro: aprender a exhumar las imágenes internas
del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la
persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros.

d) Construcción de una visión compartida:

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones
durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen
del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización
que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones
que sean profundamente compartidos dentro de la organización. La
identidad institucional o corporativa, se concibe como un conjunto de
atributos y valores que definen a la empresa: personalidad, su razón
de ser, su espíritu. La imagen que refleje la empresa a través de la
identidad, la hará identificarse y diferenciarse de las demás, y
colocarse por ende, en mayor o menor escala. La propia empresa
se dará a conocer a través de sus normas y comportamientos: la
cultura de la empresa. Ejemplos de ello, son los siguientes: IBM
tenía servicio; Polaroid tenía fotografía instantánea; Ford tenía
transporte para las masas; Apple tenía informática para las masas.
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Aunque muy diferentes en giro y contenido, estas organizaciones

lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración
común. Cuando hay una visión genuina (opuesta a la familiar
“formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se
lo ordenen, sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen
visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas
y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una
compañía gira en torno del carisma del líder, o bien de una crisis que
estimula a todos los integrantes temporalmente, y, dada la opción,
la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo
en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una
disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida:
no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar
visiones del futuro que propicien un compromiso genuino antes que
mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden
que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera
que ésta sea.

e) Aprendizaje en equipo:
La gran pregunta ¿Cómo puede un equipo de managers talentosos
con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual
colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta
paradoja. Se sabe que los equipos pueden aprender. En los
deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y en los negocios,
hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera
la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan
aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los
equipos realmente aprenden, no sólo generan resultados
extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la
capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos
 xxi

e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Para los griegos,

diálogo significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo
cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualmente. (Diálogo defiere de discusión, que tiene las mismas
raíces que percusión y concusión, y literalmente consiste en un
peloteo de ideas en una competencia donde el ganador se queda
con todo). Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha
preservado en muchas culturas primitivas, pero se ha perdido de
alguna manera, en la sociedad moderna. Hoy se están
redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura
integrarlos a un contexto contemporáneo. (Peter, 2008).
La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los
patrones de interacción que deterioran el aprendizaje en un equipo.
Los patrones de defensa a menudo están profundamente
enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta,
atentan contra el aprendizaje, si se los detecta y se los hace aflorar
creativamente pueden acelerarlo. El aprendizaje en equipo es vital,
porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo, sino el equipo. Si los equipos no
aprenden, la organización no puede aprender.
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CAPÍTULO II:

CAPÍTULO III:

CONCLUSIONES

2.1 Conclusiones

 Las organizaciones tradicionales para que se transformen en

organizaciones inteligentes, deben de entender que es de suma
importancia que el capital humano desarrolle en sus actividades y
en sus diversos entornos, la capacidad de aprendizaje. Los equipos
de trabajo aunque aprenden de manera individual, deben de
enfocarse al aprendizaje organizacional, lo que provocaría una mejor
ventaja competitiva
 xxiii

CAPITULO IV:

CAPITULO V:

BIBLIOGRAFÍA

3.1 Referencias bibliográficas

Demicheli M. Guido (2008). Empresas inteligentes. Chile: McGrawHill.

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