La formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su rendimiento.

Por el
contrario, el desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para proporcionar a los empleados las habilidades que
necesitará en el futuro.La formación y desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades cuyo propósito es
mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.

A través del desarrollo se busca preparar a las personas para el desempeño de futuros roles en la organización.

Propósito de la formación y desarrollo:

1. Suscitar nuevos conocimientos

2. Actualizar las habilidades
3. Preparar a la gente para cambios en su carrera
4. Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos
5. Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización
Un fin principal de la formación y el desarrollo es eliminar las deficiencias de rendimiento que hacen que los empleados
sean menos eficientes de lo deseado. Formar a la gente para mejorar el rendimiento es especialmente importante para las
organizaciones cuyo índice de productividad está estancado o en descenso.

La formación y el desarrollo pueden contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los empleados con la organización y
la sensación de que se trata de un buen lugar para trabajar. Esto lleva, a través de la incidencia en la retención, a unos
niveles menores de rotación y ausentismo del personal, incrementando así la productividad de la organización.

La planificación de los RRHH permite desarrollar comportamientos proactivos en el área de formación.

Análisis del puesto de trabajo y evaluación del rendimiento. Mientras que con la planificación se establece el contexto
general en el que tienen lugar la formación y el desarrollo, el análisis del puesto de trabajo y la evaluación del rendimiento
ayudan a descubrir las necesidades concretas de conocimientos, actitudes y habilidades.

Reclutamiento y selección. Las habilidades que se necesitan pueden adquirirse fuera de la organización, a través del
reclutamiento, o cultivarse dentro, a través de la formación.

Gestión y planificación de la carrera profesional. La formación y el desarrollo pueden contribuir a reducir la rotación de
personal, al hacer que los empleados adquieran habilidades que les permitan moverse de un puesto a otro, ampliando sus
posibilidades y expectativas de carrera.

Retribución. Es importante que haya recompensas que acompañan cualquier actividad de formación y perfeccionamiento,
ya que es posible encontrar empleados que no están interesados en mejorar su rendimiento por su propio interés.

El primer paso para establecer un programa de formación viable es analizar las necesidades. En el método genérico se
establecen tres niveles de análisis de necesidades: de la organización, de funcionamiento o de la tarea y el individual.

El análisis comienza con el examen de la estrategia, de los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la organización en su
conjunto, así como de las tendencias que pueden afectar a la estrategia o a dichos objetivos. El análisis de las necesidades de
la organización incluye también: a) el de los recursos humanos; b) índices de eficiencia; y c) el clima de la organización.

a) Mediante el análisis de los RRHH se traducen los objetivos de la organización en demanda de recursos humanos,
habilidades requeridas y programas para dotar a la organización de esas habilidades y recursos humanos.

b) El análisis de los índices de eficiencia aporta información actual sobre los grupos de trabajo y la organización.

c) El análisis del clima de la organización suele utilizarse para describir la calidad del ambiente y cómo se sienten los
empleados con relación a diversos aspectos del trabajo.

Para determinar cuáles son los requerimientos pormenorizados de formación para puestos de trabajo concretos, es preciso
realizar un análisis de tareas. Este análisis proporciona la información básica que contienen las descripciones de los
puestos de trabajo, las habilidades necesarias para realizar estas tareas y el rendimiento mínimo aceptable.
El análisis de personas se centra en los sujetos, y responde a la pregunta: quién necesita formación y de qué tipo?

El primer método se basa en el rendimiento real y actual del empleado, por tanto, puede emplearse para determinar cuáles
son las necesidades de formación y perfeccionamiento para el puesto de trabajo actual. Por otro lado, el segundo método
puede utilizarse para determinar cuáles son las necesidades de formación y perfeccionamiento de puestos de trabajo
futuros.

Generalmente los programas de formación y desarrollo se diseñan específicamente para enseñar habilidades concretas ya
que por lo general asiste un público determinado.

Una decisión importante que hay que tomar es la relativa a cuántos empleados van a formarse simultáneamente.

Los programas de formación y desarrollo pueden impartirlos una o varias personas:

● Los supervisores inmediatos

● Los compañeros de trabajo
● El personal de RRHH, como los directores de formación.
● Especialistas de otras áreas de la empresa.
● Asesores externos.
● Asociaciones comerciales.
● Cuerpos docentes de universidades.
La elección del formador depende a menudo de donde se lleve a cabo el programa y que habilidad se enseñe.

Hay varios métodos para transmitir la información de formación. En muchos institutos y universidades los métodos básicos
son las clases, la combinación de conferencias con debates, el debate de casos y algo de instrucción autoprogramada. La
decisión de que medio queda estrechamente relacionada con que se va a enseñar.

Hay 3 grados de aprendizaje de habilidades. El grado inferior es el que el empleado o el posible empleado adquiere un
conocimiento fundamental, es decir, adquiere el conocimiento básico del área, y se familiariza con el lenguaje, los
conceptos y las relaciones. El objetivo del siguiente grado de aprendizaje es el desarrollo de habilidades, o la adquisición de
habilidades para trabajar en un área concreta. El grado más alto consiste en llegar a un nivel cada vez mayor de
competencia de uso, lo que supone adquirir experiencia complementaria y mejorar las habilidades que ya se han
desarrollado.

Otra forma de clasificar el grado de aprendizaje consiste en agrupar los diversos objetivos de aprendizaje en 3 categorías,
que correspondan a las habilidades y capacidades que estén desarrollándose con la formación.

● Destrezas básicas
● Habilidades interpersonales
● Habilidades integradoras y conceptuales
Existen dos lugares para llevar a cabo la formación, en el lugar de trabajo y fuera de él. Normalmente las destrezas
básicas de trabajo y gramaticales se enseñan en el lugar de trabajo. Gran parte de la formación en habilidades
conceptuales e integradoras tiene lugar fuera del trabajo. El término en el puesto suele referirse al lugar de trabajo y
fuera del puesto, a lugares fuera del trabajo.

La formación por enseñanza directa en el puesto de trabajo se creó como guía para transmitir habilidades a empleados
de fábrica y de oficina, así como a los técnicos. La formación por enseñanza directa en el puesto de trabajo consta de 4
pasos: 1) selección y preparación cuidadosa del formador y del formando, teniendo en consideración la experiencia de
aprendizaje que tendrá lugar; 2) explicación y demostración completa, por parte del formador, del trabajo que tendrá
que hacer el formando; 3) ensayo en el puesto de trabajo por parte del formando; 4) sesión minuciosa de
retroalimentación entre el formador y el formando para analizar la actuación de este último y los requisitos del puesto
de trabajo.

Los programas de rotación de puestos de trabajo se utilizan para formar a los empleados en materias diversas y
posicionarlos ante diferentes situaciones de toma de decisiones.
 Dos formas diferentes de formación en el puesto son la preparación y la tutoría. Son los programas de formación menos
sistemáticos. Consisten en la preparación y consejo diarios al trabajador con respecto a cómo hacer el trabajo y cómo
salir adelante en la organización. La efectividad de la preparación depende, en parte, de que el supervisor cree una
relación de confianza mutua, proporcione oportunidades de crecimiento a los empleados y delegue efectivamente
tareas. La tutoría consiste en la preparación de un empleado por otro con mayor experiencia y que actúa como guía.

El desarrollo de los empleados se considera en muchas organizaciones una parte integral de la planificación de la carrera.

Razones de fracaso en la formación:

● Realizar análisis de necesidades precipitados y superficiales y por tanto incapacidad de definir cuales son las
necesidades reales de formación y quien deberá recibir formación.
● Sustituir la selección por formación y basarse, en gran medida, en la magia de la formación para aumentar las
capacidades de sujetos que carecen de ellas.
● Limitar la actividad de formación y desarrollo a cursos reglados, haciendo caso omiso de todos los demás
métodos.
● Agrupar indiscriminadamente todas las necesidades de formación y desarrollo y, por tanto, incapacidad de
establecer programas adecuados para diferentes necesidades.
● No prestar una atención regular a la actividad de formación y desarrollo en su conjunto.
● No facilitar la aplicación práctica ni establecer sistemas de apoyo en la organización para los comportamientos
que acaban de adquirirse.
La evaluación de los programas de formación y desarrollo es una actividad útil y necesaria, a pesar de que en la práctica a
veces no se lleva a cabo. La evaluación de los resultados es importante para determinar si el programa de formación y
desarrollo ha satisfecho sus objetivos.

La evaluación supone determinar qué datos y criterios son pertinentes para que esta sea válida.

La misión de la capacitación no consiste solamente en elaborar e implementar planes cuidados desde el punto de vista
didáctico; es más amplia y compleja: debe ayudar a la organización a funcionar como un contexto que aprende y enseña.

La organización es sujeto de aprendizaje. Debe aprender a capturar y procesar la información del contexto para crecer y
sobrevivir; información vinculada con los distintos mercados que la demandan, regulan y proveen. Debe aprender a
transformar esa información en procesos, productos, estructuras o prácticas útiles para dar respuesta a esas demandas.
Tiene que aprender, también, a localizar gente, atraerla hacia sí y luego desarrollarla.

Para que una organización sea capaz de aprender se requiere que esté integrada por individuos que aprendan. Para ser
sujeto de aprendizaje la organización debe ser un ámbito que permita aprender a sus miembros.

A pesar de lo que expresan los objetivos formales, distintos públicos tienen diferentes intereses respecto de un mismo
programa.

Si nos abocamos únicamente a los primeros e ignoramos los segundos, estamos eliminando la motivación o el interés de los
participantes. Por otro lado, si desconocemos los objetivos y nos centramos únicamente en las expectativas corremos dos
riesgos:

● Que las expectativas entre los distintos clientes entren en conflicto.

● Que las personas vinculadas con el programa le pidan a este más de lo que este puede dar.
Una solución a esta disyuntiva es integrar objetivos y expectativas a partir de la concepción misma del programa. Esto
significa que no sea solamente el área de capacitación la responsable de su diseño y de la formación de sus objetivos, sino
pensar en una red de programa en el cual tengan participación integrantes de los diferentes sectores vinculados con el:
clientes y proveedores internos, destinatarios, expertos temáticos, gente de recursos humanos.

Para que la red de programa sea útil es necesario que tanto la gente de línea como la de capacitación tengan claro que no se
trata solamente de una tarea técnica sino también política, y que ese espacio es un espacio de aprendizaje organizacional.

Diseño: tarea de planeamiento de la actividad de capacitación.

Plan de capacitación es una combinación armónica de elementos que solo adquieren sentido en relación al conjunto.

Oferta de capacitación de la empresa se trata de pensar en la totalidad antes que en la parte. Estos planes están orientados a
provocar un cambio organizacional que afecte a las diferentes áreas y niveles de la organización.

Programa o curso de capacitación: los objetivos a lograr son más puntuales y menos abarcativos

Plan de clase: las decisiones adoptadas en la elaboración del programa se han convertido en datos. Los objetivos, aún más
puntuales, son el medio para alcanzar las metas de aquel

Objetivos: es necesario distinguir entre objetivos organizacionales qué es lo que la organización demanda y objetivos
específicos del programa, cuáles son los logros que el programa puede producir.

1. Programas centrados en las actitudes

2. Programas centrados en las destrezas
3. Programas centrados en los conocimientos
Tiempo: el número de horas con que contará un programa de capacitación puede ser presentado al diseñador como un dato
o formar parte de sus decisiones. Los tiempos y objetivos deben ser combinados. Uno de los aspectos más importantes con
respecto al tiempo es la situación del programa en relación con la jornada laboral.

Las actividades de aula en individuales y grupales. Aquellas resultan adecuadas para clarificar y rescatar la experiencia, como
paso previo al trabajo grupal. El mérito de las segundas reside en su capacidad para evitar la pasividad del cursante y
garantizar cierto nivel de atención. Por otra parte, dan lugar a la integración y al intercambio entre los participantes. Otra
clasificación posible, discriminar entre actividades que operan con la realidad en sí y simulaciones. El diseñador opta por el
primer grupo cuando el contenido a desarrollar puede ser verbalizado y enfocado de modo directo, sin que este tipo de
abordaje inhibe o dificulta el aprendizaje de los cursantes. Los debates y exposiciones integran este conjunto.

Procedimientos de evaluación: verificar el grado de adecuación o discrepancia entre los objetivos del programa y los
resultados obtenidos en la implementación. Para que esta confrontación sea posible, la definición de los objetivos debe ser
clara y precisa, de modo tal que tanto el capacitador como los participantes puedan reconocer los logros e identificar las
carencias.

● La evaluación de reacción permite conocer el juicio del participante acerca del programa.
● La evaluación de aprendizaje informa sobre los conocimientos, habilidades o actitudes adquiridas por el individuo
durante el curso.
● La evaluación de utilización constituye el nexo entre el programa y la situación real del trabajo, ya que procura
establecer si los elementos adquiridos en la actividad de capacitación se aplican a la practica laboral.
● La evaluación de resultados intenta detectar la contribución del programa al logro de los objetivos de la empresa.
Conocimientos: cuando nos encontramos frente a datos o conjuntos de datos que nos refieren a una noción o concepto.

Habilidad: cuando describimos una acción. El caudal de conocimientos con que se encare el ejercicio de una habilidad
determinará la riqueza y calidad de esta pero la adquisición de los conocimientos no garantiza el desarrollo de una habilidad.

Actitudes: son condicionantes importantes de la forma en que la acción se desarrollara y por lo tanto de su calidad.

Necesidades de capacitación

● Necesidades de discrepancia: cuando una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente.

● Necesidades por cambio: cuando una tarea o función es modificada en su forma de realización.
● Necesidad por incorporación: cuando se agrega una nueva tarea o función desconocida para las personas que deban
desempeñar.
Los roles funcionales son aquellos que observamos en el ejercicio directo de la actividad, es decir, que aparecen en el
momento en que la actividad de capacitación se ejerce como tal.

Los roles auxiliares son aquellos que no operan directamente en la actividad de capacitación, pero la hacen posible en
tanto aportan los elementos para concebir una acción de aprendizaje.
Los sistemas de compensaciones o retribuciones de las organizaciones representan un costo para las org y para la persona un
ingreso.

La consistencia interna o equidad interna hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos de trabajo de una
organización. La comparación salarial se realiza tomando como referencia las contribuciones que uno realiza y las habilidades
o conocimientos que uno aplica.

La competitividad externa hace referencia a los niveles retributivos de la organización en relación a los competidores u
otras organizaciones.

El reconocimiento de las diferencias individuales trata de reflejar en el sistema retributivo y los distintos niveles de
rendimiento, competencias y habilidades que las personas poseen.

Administrar el sistema retributivo de la empresa es decir cuál va a ser su nivel de transparencia, grado de comprensión por
parte de los empleados y si se realiza o no una planificación que nos permita evaluar la evolución del sistema retributivo en
función de parámetros como son los incrementos retributivos previstos y los cambios que se producen en los efectivos de
una organización.

Los principales objetivos a alcanzar son:

● Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo

● Retener a los buenos empleados
● Motivar a los empleados
● Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal
● Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización
● Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos del personal
La capacidad que tienen las retribuciones para atraer, retener y motivar a las personas está relacionada con la importancia
que la gente otorgue al dinero. Debido a que la retribución, tanto en su forma directa como en su forma indirecta, tiene la
capacidad de satisfacer diferentes necesidades de distintas personas, puede adquirir diversos grados de importancia.

La retribución tiene una relación absoluta con el análisis del puesto de trabajo. El análisis de puestos permite, como ya
sabemos, identificar sus elementos claves y evaluarlos según el peso y la importancia que tengan. Esta evaluación de puestos
determinará la estructura organizativa y posibilita la asignación de retribuciones garantizando la equidad interna.

Otros criterios que se emplean para determinar los sueldos son la situación del mercado laboral (cantidad de personas sin
trabajo que buscan empleo), la historia anterior de la estructura salarial de la empresa, los complementos, los índices de
productividad, las cifras de beneficios o la inflación del país.
Existen 4 factores principales que determinarán los sueldos y dan contenido a la mayor parte de las actividades que llevan a
cabo los departamentos responsables de gestionar las retribuciones: 1) la estimación del valor de los puestos de trabajo a
través del proceso de evaluación 2) la clasificación de los puestos de trabajo 3) el diseño de la estructura salarial 4) la fijación
de los niveles salariales en función del valor de los puestos.

La evaluación del puesto de trabajo se define como el proceso de comparar puestos de trabajo a través de procedimientos
hechos en debida forma y sistemáticos, con el objeto de determinar su valor relativo en la organización.

El método de ordenación: la información y el análisis del puesto de trabajo puede emplearse para construir una jerarquía o
escala que refleje su dificultad o valor relativo para la empresa.

El método de clasificación de puestos de trabajo: el método es parecido al método de ordenación excepto en que se
establecen clases o categorías para luego incluir los puestos dentro de ellas.

EL método de clasificación por puntos: el método más utilizado para evaluar los puestos de trabajo consiste en asignar
valores a los factores retribuibles previamente establecidos, analizar con qué intensidad están presentes en los puestos y
sumar todos los valores de los factores para calcular el valor total

Se considera que el método Hay proporciona una justa y equitativa clasificación relativa de la importancia de los puestos en
la empresa, desde el mas alto al mas bajo. Tiene también la ventaja de que permite establecer comparaciones retributivas
entre diferentes compañías.

Una vez que se ha llevado a cabo la evaluación de los puestos de trabajo y antes de que se determinen los sueldos, se deben
crear familias de puestos y grados o categorías en dichas familiar. Los puestos de trabajo supone agrupar todos los puestos
de trabajo que tengan una relación en cuanto a contenido.

Una vez que se han evaluado los puestos, los hemos ordenado jerárquicamente y conocemos sus diferencias es cuando se
está en condiciones de fijar las retribuciones o bandas retributivas a cada uno de ellos. La decisión de cuánto pagar es muy
importante, ya que incide en la capacidad de atracción, retención y motivación del personal de una organización así como en
sus costes laborales.

Estructura de categorías. El análisis externo que se efectúa permite a la empresa tomar la decisión de qué nivel de salarios va
a asignar a cada uno de los puestos.

En los sistemas de retribución basados en el rendimiento la remuneración está vinculada por tanto a los resultados. Los dos
tipos principales de sistemas de retribución basados en el rendimiento son: los planes de incentivos salariales y los planes de
remuneración por méritos. Las retribuciones con base al mérito suelen estar ligadas a incrementos en el salario base como
consecuencia de valoraciones subjetivas de los resultados. Los planes de incentivos salariales suelen estar relacionados con
medidas objetivas y el establecimiento de estándares de rendimiento.

Los planes de incentivos individuales puede mejorar el rendimiento en un 30%. Para el empleado es importante lo siguiente:

● Percibir que existe una estrecha relación entre el rendimiento y su retribución. El sueldo depende del rendimiento
● La retribución debe ser importante o tener un valor para el empleado.
● El empleado debe poder rendir, es decir, tener las capacidades suficientes como para poder alterar, mediante un
mayor empeño, sus niveles de rendimiento.
● No debe ponerse en peligro o en conflicto al empleado en su trabajo como consecuencia de buscar un sueldo
adicional.
● La medida del rendimiento debe ser justa
Los planes de incentivo individuales suelen diferenciarse en función de que la unidad de medida sea el tiempo empleado en
obtener una determinada producción o el número de unidades por unidad de tiempo

Plan de trabajo a destajo. El trabajo a destajo ha sido el plan de incentivos más habitual. mediante un plan de trabajo a
destajo se garantiza a los empleados una remuneración estándar por cada unidad producida.

Plan de horas de trabajo normales. Se diferencia del anterior en que los criterios se establecen en tiempo por unidad de
produccion, en lugar de dinero por unidad.
Planes e incentivos de ventas. La parte de retribución variable se la denomina comisión.

Planes de incentivo para la gerencia. Suelen tomar la forma de bonificaciones conectadas al rendimiento del departamento,
la división o la organización en su conjunto. Dos conocidos sistemas de incentivos de los señalados son: la opción de compra
de acciones y las acciones por rendimiento.

Sistemas de sugerencias. Mediante los cuales se recompensa a los empleados por aportar ideas que ahorren o produzcan
dinero.

Los 3 factores principales determinantes de la satisfacción con la retribución son la equidad salarial, el nivel salarial y las
prácticas administrativas de retribución.

Retribución directa:

● Atraer empleados potencialmente calificados.

● Motivar a los empleados.
● Retener a los empleados calificados.
● Administrar las retribuciones dentro del marco legal.
● Facilitar los objetivos estratégicos de la organizacion y controlar los costos laborales.
Retribución indirecta:

● Programas de protección.
● Sueldo correspondiente a tiempo no trabajado.
● Servicios para los empleados y retribuciones en especie.
La mayoría de las organizaciones adoptan varios tipos de recompensas económicas:

● Las recompensas debidas para la realización de los objetivos de la empresa.

● Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajador en la compañía.
● Las recompensas por un desempeño claramente excepcional.
● Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos, las divisiones o unidades.
La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones sin embargo esta es estable y no logra
motivar a las personas. funciona como un factor higiénico y no incentiva la aceptación de riesgos o responsabilidades.

Las prestaciones y los servicios a los empleados son formas indirectas de la remuneración total. el salario que se paga por el
puesto ocupado se representa sólo una fracción del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen a su personal.

Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a una parte de sus
trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios.

La remuneración no solo pretende recompensar a las personas, sino también facilitarles la vida. La oferta de prestaciones y
servicios a los trabajadores es una forma indirecta de remuneración. Los planes de prestaciones surgieron para retener a las
personas y reducir la rotación y el ausentismo. Forman parte de la competitividad organizacional para atraer y retener a los
talentos. Los planes de prestaciones y servicios sociales buscan satisfacer diversos objetivos individuales, económicos y
sociales. Para compensar las fallas de la previsión social existen planes de previsión privada, como los planes tradicionales
(cerrados y abiertos), el Fapi, el VGBL y el PGBL.

La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales de trabajo que garantizan la salud física y mental y las
condiciones de salud y bienestar de las personas. Busca evitar la exposición del organismo humano a agentes externos
como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la iluminación y los equipos de trabajo. Los principales puntos del
programa de higiene laboral serían:

● Entorno físico del trabajo, que incluye: Iluminación, ventilación, temperatura, ruidos, comodidad.
● Entorno psicológico del trabajo.
● Aplicación de principios ergonómicos.
● Salud ocupacional.
El entorno laboral en sí también puede provocar malestares, por lo que una definición más amplia de salud implica un estado
físico, mental y social de bienestar. esta definición hace hincapié en las relaciones entre el cuerpo, la mente y las normas
sociales.

El estrés se refiere al conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de una persona que se derivan de estímulos o
elementos de tensión que están presentes en el entorno.

Cómo reducir el estrés en el trabajo:

● relaciones de cooperación.
● no esforzarse más de lo que se puede hacer.
● relaciones constructivas y eficaces con el gerente.
● comprender los problemas del jefe y que él comprenda los del empleado.
● negociar con el gerente metas realistas para el trabajo.
● Estudiar el futuro y aprender a enfrentarse a los posibles eventos.
● Encontrar el tiempo para desconectarse de las preocupaciones.
● caminar por la oficina.
● buscar medios para reducir el ruido de la oficina.
● delegar la rutina y el papeleo.
● haga una lista de asuntos preocupantes.
La seguridad en el trabajo incluye 3 áreas básicas de actividad: la prevención de accidentes, la prevención de incendios y la
prevención de robos.

Los accidentes de trabajo se clasifican en:

● Accidentes sin separación

● Accidentes con separación: incapacidad temporal, incapacidad parcial permanente, incapacidad permanente total,
muerte.
Causas de los accidentes laborales:

● El agente es el objeto o la sustancia.

● La parte del agente.
● La situación insegura.
● El tipo de accidente.
● El acto inseguro.
● El factor personal de inseguridad.
Las causas básicas de los accidentes de trabajo son dos: las condiciones inseguras y los actos inseguros.