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I DE E › STRATEG I E › I N NOVAZ ION E

www.hbritalia.it aprile 2009 n.4


ITALIA

UN GRUPPO DEI PIÙ IMPORTANTI


ESPERTI DI MANAGEMENT DEL MONDO
HA IDENTIFICATO LE SFIDE PIÙ AMBIZIOSE
CHE DOVRANNO ESSERE AFFRONTATE
PER REINVENTARE LA GESTIONE AZIENDALE
E RENDERLA PIÙ ADEGUATA
A UN MONDO SEMPRE PIÙ VOLATILE.

Le grandi sfide
per il management
del XXI secolo
di Gary Hamel
UN GRUPPO DEI PIÙ IMPORTANTI
ESPERTI DI MANAGEMENT DEL MONDO
HA IDENTIFICATO LE SFIDE PIÙ AMBIZIOSE
CHE DOVRANNO ESSERE AFFRONTATE
PER REINVENTARE LA GESTIONE AZIENDALE
E RENDERLA PIÙ ADEGUATA
A UN MONDO SEMPRE PIÙ VOLATILE.

Le grandi sfide
per il management
del XXI secolo
di Gary Hamel

La gestione aziendale è indubbia- come il motore a combustione, è una sequestro dell'anidride carbonica (per
mente una delle invenzioni più impor- tecnologia matura che deve essere conoscere l'elenco completo, si visiti il
tanti dell'umanità. Per più di un secolo, reinventata per far fronte alle esigenze sito www.engineeringchallenges.org).
i progressi compiuti nel campo del di una nuova era. Con questo scopo, Così, ci siamo domandati: perché i
management – le strutture, i processi e nel maggio 2008 un gruppo di accade- manager e gli studiosi di gestione
le tecniche usati per aggregare gli sfor- mici e leader d'azienda si sono riuniti aziendale non possono darsi obiettivi
zi umani – sono stati il motore dello per definire una «road map» per rein- altrettanto ambiziosi?
sviluppo economico. Il problema è che ventare il management. (Per un elenco
le più importanti innovazioni nella dei partecipanti, si veda il riquadro a Nuove realtà,
gestione aziendale sono avvenute margine «Un programma per l'innova- nuovi imperativi
decenni fa. La progettazione dei flussi zione manageriale»). Sebbene ciascuno di noi avesse un
di lavoro, il budgeting annuale, l'anali- L'obiettivo immediato del gruppo era diverso motivo per sentirsi frustrato
si della redditività degli investimenti, il quello di stilare un elenco di sfide deci- dalla solita maniera di fare manage-
project management, l'organizzazione sive per la gestione aziendale sulle ment, eravamo tutti accomunati da
per divisioni, il brand management: quali concentrare le energie degli uno stesso convincimento: per dotare
questi e molti altri strumenti indispen- innovatori manageriali di tutto il le aziende degli strumenti necessari
sabili erano stati inventati già ai primi mondo. I partecipanti hanno presto per affrontare il futuro occorre una
del Novecento. spunto, in parte, dalla U.S. National rivoluzione nella gestione aziendale
L'evoluzione della gestione aziendale Academy of Engineering, che recente- non meno radicale di quella che ha
ha seguito una classica curva a S: dopo mente ha proposto 14 sfide epocali in dato origine all'industria moderna.
un rapido inizio ai primi del ventesimo campo ingegneristico per il ventunesi- In origine, il management è stato
secolo, il ritmo dell'innovazione ha mo secolo, come effettuare il reverse inventato per risolvere due problemi:
decelerato gradualmente, fino ad assu- engineering del cervello umano, fare il primo, indurre i dipendenti semispe-
mere un andamento molto lento in progressi nel campo dell'informatica cializzati a eseguire mansioni ripetitive
anni recenti. La gestione aziendale, sanitaria e sviluppare metodi per il in modo competente, diligente ed effi-

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MANAGEMENT & STRATEGIA

LUKE BEST
ciente; il secondo, coordinare queste segreto per il successo, come si posso- anziché reprimere, l'insoddisfazione
mansioni in modo da riuscire a pro- no ispirare i dipendenti a portare al rispetto allo status quo. Ciò che serve
durre beni e servizi complessi in gran- lavoro ogni giorno i doni dell'iniziativa, è un po' di sana ribellione. Per esem-
di quantità. In breve, i problemi da dell'immaginazione e della passione? pio, chi dice che deve essere necessa-
risolvere erano l'efficienza e la scala di In un'epoca in cui i costi nascosti del- rio un corpo contundente come una
produzione, e la soluzione prescelta è l'industrializzazione sono diventati crisi di performance per scatenare il
stata la burocrazia, con una struttura sgradevolmente evidenti, come si inco- cambiamento? Chi dice che le azien-
gerarchica, obiettivi a cascata, una pre- raggiano gli alti dirigenti a farsi carico de dovrebbero essere molto più capa-
cisa definizione dei ruoli e regole e delle responsabilità verso tutti gli ci di operare anziché di innovare?
procedure complesse. stakeholder? Chi dice che così tante persone deb-
Oggi i manager si trovano ad affronta- Per affrontare con successo questi bano lavorare in aziende poco stimo-
re una serie di nuovi problemi, prodot- problemi, i top manager e gli esperti lanti? Chi dice che il primo impulso
ti da un ambiente volatile e spietato. devono prima ammettere di aver rag-
Alcuni dei più cruciali sono: in un'epo- giunto i limiti di «Management 1.0»,
ca di rapido cambiamento, come si ovvero il paradigma dell'epoca indu- Gary Hamel
possono creare organizzazioni che striale basato sui principi di standar- (ghamel@mlab.org) è visiting professor
siano tanto adattabili e flessibili quan- dizzazione, specializzazione, gerar- di management internazionale e strate-
to focalizzate ed efficienti? In un chia, controllo e supremazia degli gico alla London Business School e
direttore di The Management Lab
mondo in cui i venti di distruzione interessi degli azionisti. Devono
(www.managementlab.org), un'orga-
creativa soffiano con l'impeto di un ammettere, cioè, che gli imperativi
nizzazione di ricerca no-profit della
uragano, come può un'azienda innova- aziendali di domani giacciono al di Silicon Valley, specializzata nell'innova-
re velocemente e coraggiosamente, in fuori dell'inviluppo della performan- zione manageriale. Il suo ultimo libro
modo da restare redditizia e al passo ce delle prassi manageriali odierne, (con Bill Breen) si intitola Il futuro del
coi tempi? In un'economia creativa così permeate di burocrazia. management (Etas, 2008)
dove il genio imprenditoriale è il In secondo luogo, devono coltivare,

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LE GRANDI SFIDE PER IL MANAGEMENT DEL XXI SECOLO

dei manager debba essere quello di viaggio che conduce al «Management adattarsi, innovare e ispirare, tenere
evitare le responsabilità sociali anzi- 2.0» ed è opinione condivisa che i un comportamento socialmente
ché farsene carico? Sicuramente pos- primi dieci siano i più importanti. responsabile e perseguire l'eccellenza
siamo fare di meglio. Fare in modo che il lavoro del operativa. Per infondere nelle imprese
Infine, chiunque abbia a cuore la management serva un fine più tali qualità, gli studiosi e i professioni-
gestione aziendale deve avere il elevato. Le aziende cercano perlopiù sti del management devono ricostruire
coraggio di puntare in alto. Che si di massimizzare la ricchezza degli azio- le basi della gestione aziendale. Per far
tratti di mandare l'uomo sulla Luna, nisti, un obiettivo che appare inade- questo, dovranno andare alla ricerca di
decifrare il genoma umano o costrui- guato sotto molti aspetti. Come cata- nuovi principi nelle aree più diverse,
re un supercollisore in grado di svela- lizzatore emotivo, la massimizzazione quali l'antropologia, la biologia, il
re i misteri dell'universo, i grandi della ricchezza non ha il potere di design, le scienze politiche, l'urbanisti-
risultati hanno inizio da grandi aspi- mobilitare appieno le energie umane; ca e la teologia.
è una difesa insufficiente contro i criti-
razioni. Lo stesso dicasi per il mana-
ci che mettono in dubbio la legittimità Debellare le patologie della
gement. Troppo spesso gli accademici
del potere societario; e non è abba- gerarchia formale. Anche se la
si accontentano di codificare le stanza specifica o pressante da sprona- gerarchia sarà sempre una caratteristi-
migliori prassi esistenti, anziché guar- re al rinnovamento. Per tutte queste ca delle organizzazioni, c'è il bisogno
dare oltre. I professionisti sono gene- ragioni, le prassi manageriali di doma- impellente di limitare le conseguenze
ralmente più portati a domandarsi ni dovranno concentrarsi sul consegui- associate alle strutture autoritarie e
«Qualcun altro ha già fatto questo?», mento di obiettivi nobili e socialmente
verticistiche. Tra i problemi più comu-
piuttosto che «Vale la pena di provare rilevanti.
ni, riscontriamo la tendenza ad attri-
questo?». Ciò che serve, oggi più che
Incorporare a pieno titolo le idee buire troppo peso all'esperienza a sca-
mai, sono obiettivi ambiziosi per sti-
di comunità e cittadinanza nei pito del pensiero innovativo, a non
molare la ricerca di modi radicalmen-
sistemi di gestione. Nel mondo dare ai seguaci sufficiente voce in capi-
te innovativi per mobilitare e organiz-
interdipendente di domani, i sistemi tolo nella scelta del leader, a perpetua-
zare le abilità umane.
fortemente collaborativi avranno la re disparità di potere che non possono
meglio sulle organizzazioni caratteriz- essere giustificate dal divario delle
Obiettivi ambiziosi zate da relazioni antagonistiche in cui competenze, a dare ai manager un
Incoraggiati da questi pensieri, la
o si vince o si perde. Eppure oggi le incentivo ad accentrare l'autorità
nostra brigata di accademici, CEO,
consulenti, imprenditori e venture strutture di corporate governance quando invece dovrebbe venire distri-
capitalist ribelli si è posta le seguenti spesso acuiscono il conflitto promuo- buita, e a indebolire l'autostima degli
domande: che cosa si deve fare per vendo gli interessi di alcuni gruppi, individui che hanno poco potere forma-
creare organizzazioni adatte per il come alti dirigenti e apportatori di le. Per superare questi difetti, la pirami-
futuro? Quali dovrebbero essere le capitale, a spese di altri, solitamente i de organizzativa tradizionale deve esse-
priorità fondamentali dei pionieri dipendenti e le comunità locali. In re rimpiazzata da una gerarchia «natu-
della gestione aziendale di domani? futuro, i sistemi di management rale», dove lo status e l'influenza sono
Gli ambiziosi obiettivi emersi dall'in- dovranno riflettere uno spirito di correlati al contributo dato all'azienda
contro non si escludono a vicenda, né comunità e di cittadinanza, ricono- anziché alla posizione occupata. Le
sono esaustivi. L'attuale modello di scendo in tal mondo l'ineluttabile gerarchie devono essere dinamiche, di
management è un tutto integrato che
interdipendenza di tutti i gruppi di modo che il potere affluisca rapida-
non può essere suddiviso facilmente in
stakeholder. mente a coloro che creano valore a sca-
tanti moduli; ecco perché c'è un certo
grado di sovrapposizione tra le diverse pito di quanti non lo creano. Infine,
Ricostruire le fondamenta filoso-
sfide. Tuttavia, ciascun obiettivo ambi- anziché una singola gerarchia, è oppor-
fiche del management. Le aziende
zioso illustra un percorso cruciale nel tuno che ce ne siano molte, ciascuna
di domani dovranno essere capaci di
delle quali sia un barometro della peri-
zia in qualche area cruciale.
L’idea in breve Combattere la paura e aumenta-
Il management «moderno», gran parte del quale risale alla fine del re la fiducia. I sistemi autoritari
diciannovesimo secolo, non può essere ulteriormente perfezionato.
riflettono una profonda mancanza di
Per formulare una «road map» allo scopo di reinventare il manage- fiducia verso la serietà e la competen-
ment, un gruppo di studiosi e di CEO ha individuato 25 sfide ambiziose. za dei dipendenti, e tendono anche a
Se gli innovatori della gestione aziendale non affrontano tali questioni, esagerare l'importanza delle sanzioni
le aziende non riusciranno a destreggiarsi nel mondo volatile di domani. quale strumento per costringere alla
conformità. Ecco perché molte impre-

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MANAGEMENT & STRATEGIA

se sono piene di dipendenti ansiosi, cie, ma è anche un presupposto per la zarsi in unità più piccole e creare strut-
che hanno paura di prendere l'iniziati- vitalità a lungo termine di un'organiz- ture fluide, basate su progetti.
va o di fidarsi della propria capacità di zazione. Le aziende che non sposano,
Ridurre sensibilmente l'influsso
giudizio. La capacità di adattarsi, l'in- non incoraggiano e non sfruttano una
del passato. I processi di manage-
novazione e l'impegno dei dipendenti diversità di esperienze, di valori e di
ment spesso contengono sottili distor-
verso l'azienda possono prosperare capacità non riusciranno a generare
sioni che favoriscono la continuità a
soltanto in una cultura fondata sulla una ricca varietà di idee, opzioni ed
scapito del cambiamento. Per esem-
fiducia, dove non trovi spazio la paura. esperimenti, tutti ingredienti essenzia-
pio, i processi di pianificazione raffor-
In un simile ambiente si condivide li per un rinnovamento strategico. I
zano una visione datata dei clienti e
ampiamente l'informazione, si espri- sistemi manageriali del futuro dovran-
dei concorrenti; i processi di prepara-
mono liberamente le opinioni contro- no attribuire un alto valore alla diver-
zione dei bilanci preventivi non aiuta-
verse e si incoraggia l'assunzione di sità, al disaccordo e alla divergenza,
no le idee rischiose a ottenere i finan-
rischi. La mancanza di fiducia demora- tanto quanto al conformismo, al con-
ziamenti iniziali; i sistemi di incentivo
lizza e la paura paralizza, perciò senso e alla coesione.
premiano più i manager amministrato-
entrambe devono essere estromesse
Reinventare il processo di for- ri che gli imprenditori interni; i sistemi
dai sistemi di gestione di domani.
mulazione della strategia come di misurazione sottostimano il valore
Reinventare gli strumenti di con- processo in divenire. In un mondo di creare nuove opzioni strategiche; e i
trollo. I sistemi di controllo tradizio- turbolento, la previsione è difficile e la processi di assunzione attribuiscono
nale garantiscono alti livelli di confor- pianificazione a lungo termine ha poco un peso eccessivo alle capacità analiti-
mità, ma al costo di inibire la creativi- valore. I processi gestionali che cerca- che, sottovalutando quelle concettuali.
tà, l'imprenditorialità e l'impegno dei no di pervenire alla «strategia miglio- Nonostante la creatività sia importan-
dipendenti. Per superare il trade-off re» attraverso metodi analitici di tipo te, queste preferenze impercettibili
tra disciplina e innovazione, i sistemi top-down devono lasciare il posto a per lo status quo devono essere porta-
di controllo del futuro dovranno fon- modelli basati sui principi biologici te alla luce, esaminate e, se necessario,
darsi di più su valutazioni tra pari della varietà (generare numerose espunte.
(peer review) e di meno sulla supervi- opzioni), della selezione (ricorrere a
Condividere il lavoro di stabilire
sione esercitata dall'alto; dovranno far esperimenti a basso costo per sotto-
la direzione. Man mano che il ritmo
leva sul potere delle aspirazioni e dei porre rapidamente a verifica le ipotesi
del cambiamento accelera, e che l'am-
valori condivisi, allentando al tempo cruciali) e ritenzione (riversare risorse
biente di business si fa più complesso,
stesso la camicia di forza delle regole e nelle strategie che hanno maggiore
sarà sempre più difficile per un picco-
delle restrizioni. Obiettivo: aziende presa nel mercato). In futuro, la diri-
lo gruppo di alti dirigenti tracciare la
dotate di dipendenti perfettamente genza non formulerà la strategia, ma si
rotta del rinnovamento aziendale.
capaci di esercitare l'autodisciplina. impegnerà a creare le condizioni nelle
Ecco perché la responsabilità di stabi-
quali le nuove strategie possano emer-
Ridefinire il lavoro di leadership. lire la direzione deve essere ampia-
gere ed evolvere.
Le gerarchie naturali richiedono leader mente condivisa. Inoltre, soltanto un
naturali, cioè individui che sappiano Destrutturare e disaggregare processo di partecipazione può pro-
mobilitare gli altri anche in assenza di l'organizzazione. Per intercettare le durre un impegno sincero a un cam-
autorità formale. Nel «Management opportunità che appaiono e scompaio- biamento proattivo. La lungimiranza e
2.0» i leader non saranno più visti come no alla velocità della luce, le organiz- l'intuito, anziché il potere e la posizio-
grandi visionari, capaci di decidere zazioni devono essere in grado di ne, dovranno determinare il grado di
senza mai sbagliare e di mettere in riga riconfigurare rapidamente le capacità, influenza nel definire la direzione in
i dipendenti con il pugno di ferro. le infrastrutture e le risorse. cui dovrà muoversi l'azienda.
Dovranno, invece, diventare «architetti Sfortunatamente, in molte organizza-
Sviluppare misure di performan-
sociali», «estensori di costituzioni» e zioni i rigidi confini tra un'unità e l'al-
ce olistiche. I sistemi di misurazione
«imprenditori di significato». In questo tra, i «silos» funzionali e i feudi politi-
esistenti hanno molti difetti: tendono a
nuovo modello, il compito del leader è ci ostacolano il rapido riallineamento
enfatizzare eccessivamente alcuni
creare un ambiente i cui tutti i dipen- delle capacità e delle attività. Le gran-
obiettivi, come il raggiungimento dei
denti abbiano l'opportunità di collabo- di unità organizzative che racchiudono
target di profitto di breve periodo, sot-
rare, innovare ed eccellere. centinaia o migliaia di dipendenti pon-
tovalutando altri obiettivi importanti,
gono un altro pericolo, perché spesso
Espandere e sfruttare la diversi- come la costruzione di nuove piatta-
portano al pensiero di gruppo su gran-
tà. La diversità non è soltanto essen- forme di crescita; inoltre, spesso non
de scala. Per sviluppare la capacità di
ziale per la sopravvivenza di una spe- tengono conto dei fattori impercettibi-
adattarsi, le aziende devono organiz-

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LE GRANDI SFIDE PER IL MANAGEMENT DEL XXI SECOLO

li, eppure cruciali, che stanno alla base Dare potere ai ribelli e disarmare la maggior parte del proprio capitale
del successo competitivo, come il valo- i reazionari. I monarchi in carica non emotivo, e che hanno meno da perde-
re dell'innovazione generata dai clien- si mettono, di solito, a capo di una re dal cambiamento.
ti. Per superare questi limiti, le aziende rivoluzione. Eppure, la maggior parte
Espandere la portata dell'autono-
dovranno creare sistemi di misurazio- dei sistemi di gestione conferisce una
mia del dipendente. I dipendenti alla
ne più olistici. fetta sproporzionata di influenza sulla
base e ai livelli intermedi della piramide
strategia e la politica a un piccolo
Allungare gli orizzonti temporali e organizzativa spesso sentono di non
numero di alti dirigenti. Ironia della
la visione prospettica dei dirigen- avere il potere di avviare il cambiamento.
sorte, questi sono gli individui che
ti. I sistemi di retribuzione e di incenti- Rigide linee di condotta, limiti di spesa
hanno un maggiore interesse nello sta-
vo spesso accorciano artificialmente gli stringenti e mancanza di tempo da dedi-
tus quo e sono, dunque, più portati a
orizzonti temporali e distorcono la pro- care al perseguimento dei propri obietti-
difenderlo. Ecco perché le aziende
spettiva. Per esempio, la ricerca suggeri- vi riducono la loro autonomia e inibisco-
consolidate spesso consegnano il futu-
sce che la maggior parte dei dirigenti no la capacità dell'organizzazione di rin-
ro nelle mani delle start-up. L'unica
non è disposta a finanziare una nuova novare se stessa. Le aziende devono
soluzione è sviluppare sistemi gestio-
iniziativa redditizia se, così facendo, si riprogettare i sistemi gestionali in modo
nali che ridistribuiscano il potere a
riducono gli utili correnti. Costruire un che favoriscano la sperimentazione loca-
coloro che hanno investito nel futuro
nuovo sistema di incentivi che riporti le e le iniziative prese dal basso.
l'attenzione dei dirigenti sul creare valo-
re a lungo termine per tutti gli stakehol-
der è una priorità cruciale per l'innova- Le grandi sfide del management
zione manageriale.
Creare una democrazia dell'in-
formazione. Il potere manageriale
1 Fare in modo che il lavoro del
management serva un fine più ele-
vato. Il management, tanto nella teoria
6 Reinventare gli strumenti di
controllo. Per superare il trade-off
tra disciplina e libertà, i sistemi di con-
11
manage
R
fl

dipende tradizionalmente dal control- quanto nella pratica, deve orientarsi trollo devono incoraggiare il controllo zano, se
lo dell'informazione. Eppure, sempre al conseguimento di obiettivi nobili e dall’interno anziché i vincoli imposti futuro,
più spesso, la creazione di valore ha socialmente rilevanti. dall’esterno. zione e
luogo in corrispondenza dell'interfac-
cia tra dipendenti di primo livello e
clienti. Gli addetti della prima linea
2 Incorporare a pieno titolo le idee
di comunità e cittadinanza nei si-
stemi di gestione. Occorrono processi
7 Ridefinire il lavoro di leadership.
La nozione de «il» leader come
eroico decisore è indifendibile. I leader
12
i dipend
C
l

devono essere informati e responsabi- e prassi che riflettano l’interdipen- devono essere rimodellati come archi- definizio
lizzati, in modo da fare tutto il meglio denza di tutti i gruppi di stakeholder. tetti di sistemi sociali che favoriscono distribu
per il cliente senza il bisogno di chie- l’innovazione e la collaborazione. quale il
dere l'autorizzazione. Anche la capaci- zionale
tà di adattamento dipende dalla tra- 3 Ricostruire le fondamenta filoso-
fiche del management. Per creare
8 Espandere e sfruttare la diversità.
sparenza dell'informazione. Negli
ambienti volatili, ai dipendenti servo-
organizzazioni che siano ben più che
semplicemente efficienti, avremo bi-
sogno di attingere agli insegnamenti
Dobbiamo creare una sistema ma-
nageriale che dia valore alla diversità,
al disaccordo e alle divergenze tanto
13
perform
S
m
no la libertà di muoversi rapidamente
di campi come la biologia, le scienze quanto alla conformità, al consenso e ripensat
e i dati per agire in modo intelligente. politiche e la teologia. alla coesione. ciente at
Se devono riferire le decisioni ai pro- fondam
pri superiori, la capacità di adattamen- success
to risulta attenuata. Ecco perché i costi 4 Debellare le patologie della
gerarchia formale. Le gerarchie 9 Reinventare il processo di for-
mulazione della strategia come
di accentrare l'informazione stanno
diventando insostenibili. Per prendere
naturali, dove il potere procede dal
basso verso l’alto e i leader emergono
anziché essere nominati, comportano
processo in divenire. In un mondo
turbolento, la formulazione delle stra-
tegie deve riflettere i principi biologici
14 A
p
dei dirig
decisioni tempestive nel migliore inte-
numerosi vantaggi. della varietà, della selezione e della sistemi
resse dell'intera azienda, i dipendenti
conservazione. che inc
di livello più basso devono essere gli care gli
individui più informati all'interno del-
l'organizzazione. Perciò, le aziende
5 Combattere la paura e aumen-
tare la fiducia. La diffidenza e la
paura sono tossiche per l’innovazione 10 Destrutturare e disaggregare
l’organizzazione. Per diventare
guadag

devono creare sistemi di informazione


«olografici», che diano a tutti i dipen-
e il coinvolgimento, e devono essere
estromesse dai sistemi manageriali di
domani.
più capaci di adattarsi e di innovare, le
grandi organizzazioni devono essere
disaggregate in unità più piccole, più
15
hanno b
C
d
denti una visione tridimensionale delle
malleabili. zione o
misure cruciali della performance e
dipende
delle priorità fondamentali. bisogno
dell’inte

82
MANAGEMENT & STRATEGIA

Creare mercati interni per le una grande organizzazione. Per rende- dipendenti di base per decidere se
idee, il talento e le risorse. Nelle re l'allocazione delle risorse più flessibi- spendere o meno milioni di dollari per
aziende, le decisioni di finanziamento le e dinamica, le aziende devono creare entrare in un nuovo mercato o appog-
vengono generalmente prese al vertice mercati interni dove i programmi eredi- giare una nuova tecnologia. Tuttavia,
e sono pesantemente condizionate da tati dal passato e i nuovi progetti com- chi lavora sul campo è spesso nella
fattori politici. Ecco perché le imprese petano in condizioni di parità per il migliore posizione per valutare gli
tendono a investire eccessivamente nel talento e i finanziamenti. aspetti che possono decretare il suc-
passato e a finanziare in misura inade- cesso o l'insuccesso di una nuova stra-
Depoliticizzare i processi deci-
guata il futuro. Per contro, l'allocazione tegia. Le aziende avranno bisogno di
sionali. La qualità dei processi deci-
delle risorse in un sistema basato sul nuovi processi decisionali che sappia-
sionali ai più alti livelli è spesso com-
mercato, come il New York Stock no cogliere una molteplicità di punti di
promessa dall’arroganza dei dirigenti,
Exchange, è decentralizzata e apolitica. vista, mettano a frutto la saggezza col-
da pregiudizi inespressi e da dati
Sebbene i mercati siano chiaramente lettiva dell'organizzazione e siano libe-
incompleti. Inoltre, il numero di varia-
vulnerabili alle distorsioni di breve ri da distorsioni legate alla posizione.
bili che devono essere prese in consi-
periodo, nel lungo periodo riescono ad
derazione nelle decisioni cruciali con- Ottimizzare al meglio i trade-off.
allocare le giuste risorse alle giuste
tinua ad aumentare. È raro che i top Negli anni a venire il successo delle
opportunità meglio di come farebbe
manager cerchino il consiglio dei aziende dipenderà dalla capacità dei

ti di
l trade-off
emi di con-
11 Ridurre sensibilmente l’in-
flusso del passato. I sistemi di
management esistenti spesso raffor-
16 Dare potere ai ribelli e disarmare
i reazionari. I sistemi di ge-
stione devono dare maggiore potere ai
21 Dare libero sfogo all’immagina-
zione umana. Molto si sa dei fat-
tori che stimolano la creatività umana.
controllo zano, senza volerlo, lo status quo. In dipendenti che hanno investito il proprio Queste conoscenze devono essere
imposti futuro, dovranno facilitare l’innova- capitale emotivo nel futuro anziché nel applicate meglio alla progettazione dei
zione e il cambiamento. passato. sistemi manageriali.

dership.
r come
ile. I leader
12 Condividere il lavoro di stabilire
la direzione. Per coinvolgere
i dipendenti, la responsabilità della
17 Espandere la portata dell’au-
tonomia del dipendente. I
sistemi di gestione devono essere
22 Favorire le comunità di interessi.
Per massimizzare il coinvolgi-
mento dei dipendenti, i sistemi mana-
ome archi- definizione degli obiettivi deve essere progettati in modo da favorire le geriali devono facilitare la formazione di
voriscono distribuita attraverso un processo nel iniziative dal basso e la sperimenta- comunità di interessi spontanee.
ione. quale il grado di influenza sia propor- zione locale.
zionale al discernimento, non al potere.
a diversità.
18 Creare mercati interni per le 23 Riattrezzare il management per
un mondo aperto. I network che
stema ma-
a diversità,
nze tanto
13 Sviluppare misure di perfor-
mance olistiche. Le misure di
performance esistenti devono essere
idee, il talento e le risorse. I
mercati riescono ad allocare le risorse
meglio di quanto non facciano le
creano valore spesso trascendono i
confini dell’impresa e possono rendere
inefficaci i tradizionali strumenti mana-
onsenso e ripensate, perché non prestano suffi- gerarchie, e i processi di allocazione geriali basati sul potere. Servono nuovi
ciente attenzione alle competenze umane delle risorse aziendali devono riflettere strumenti di gestione per costruire e
fondamentali che stanno alla base del questo dato di fatto. modellare ecosistemi complessi.
di for- successo in un’economia creativa.
ia come
mondo
delle stra- 14 Allungare gli orizzonti tem-
porali e la visione prospettica
19 Depoliticizzare i processi
decisionali. I processi decisio-
nali devono esseri liberi da distorsioni
24 Umanizzare il linguaggio e la
prassi del business. I sistemi ge-
stionali di domani dovranno attribuire
pi biologici dei dirigenti. Scoprire alternative ai legate alla posizione e devono sfrut- altrettanta importanza agli ideali eterni
e e della sistemi di retribuzione e ricompensa tare la saggezza collettiva dell’intera dell’umanità, come la bellezza, la giusti-
che incoraggiano i manager a sacrifi- organizzazione, e anche oltre. zia e la comunità, quanta ne ripongono
care gli obiettivi a lungo termine per i nei tradizionali obiettivi dell’efficienza,
guadagni di breve periodo. del vantaggio e del profitto.
ggregare
diventare 20 Ottimizzare meglio i trade-off.
I sistemi di gestione tendono
nnovare, le
no essere
ccole, più
15 Creare una democrazia
dell’informazione. Le aziende
hanno bisogno di sistemi di informa-
a imporre degli aut-aut. Ciò che serve
sono sistemi ibridi che ottimizzino più
gradualmente i trade-off.
25 Rieducare la mentalità mana-
geriale. Le tradizionali capacità
analitiche e deduttive dei manager
zione olografici, che diano a tutti i devono essere integrate da capacità
dipendenti gli strumenti di cui hanno concettuali e di pensiero sistemico.
bisogno per agire nell’interesse
dell’intera impresa.

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LE GRANDI SFIDE PER IL MANAGEMENT DEL XXI SECOLO

dipendenti, a tutti i livelli, di gestire


Un programma per l'innovazione manageriale trade-off apparentemente inconcilia-
bili: tra utili di breve e crescita di lungo
Cosa - nel modo in cui le grandi organizzazioni sono gestite, strutturate e diret- periodo, tra competizione e collabora-
te - metterà maggiormente a rischio la loro capacità di prosperare nei decenni zione, tra struttura e movimento, tra
a venire? In che modo bisognerà cambiare le prassi e i principi manageriali per disciplina e libertà, e tra successo indi-
creare organizzazioni veramente pronte per il futuro? Sono queste le domande viduale e di squadra. I sistemi tradizio-
poste a 35 studiosi e professionisti del management che si sono ritrovati per nali si basano su linee di condotta
due giorni in California per discutere il futuro della gestione aziendale. La con- grezze, universali che prediligono certi
ferenza, organizzata da The Management Lab con il supporto di McKinsey & obiettivi a spese di altri. I sistemi di
Co, ha visto coinvolti un gruppo eterogeneo di veterani dell'accademia, teorici domani dovranno incoraggiare una
del management New Age, CEO progressisti e un paio di venture capitalist. sana competizione tra obiettivi con-
Le conversazioni sono state molto vivaci e a tratti combattive. Tuttavia, nel corso trapposti e mettere i dipendenti delle
nell'evento, nessuno ha mai perso di vista l'obiettivo ultimo: sviluppare un pro- prime linee nella condizione di otti-
gramma coraggioso per spronare la reinvenzione del management nel ventune- mizzare i trade-off cruciali. L'obiettivo
simo secolo. Mentre eravamo alle prese con questo compito, ci rendevamo conto è creare organizzazioni che sappiano
che gli esperti di management soffrono spesso di una mancanza di ambizioni. Ci coniugare le capacità di esplorazione e
siamo chiesti: quale sarebbe l'equivalente per la gestione aziendale di decifrare il di apprendimento dei network decen-
genoma umano, trovare una cura per l'AIDS o arrestare il riscaldamento globale? tralizzati con l'efficienza e il focus
Dopo l'evento, un gruppo di lavoro ha stilato un primo elenco di sfide traendo- decisionale delle strutture gerarchiche.
le dai materiali raccolti durante la conferenza. Il nostro obiettivo non era quello Dare libero sfogo all'immaginazione
di condensare la lista in un piccolo gruppo di meta-sfide, ma di presentare una umana. Sappiamo molte cose su come
raccolta relativamente completa che rendesse omaggio ai variegati, e spesso stimolare la creatività umana: fornire
penetranti, punti di vista di coloro che avevano partecipato. In ultima analisi, ciò agli individui strumenti con cui innova-
che conta non era la conferenza in sé, ma la missione che ci ha portati a riunir- re, permettere loro di trovare il tempo
ci: offrire incoraggiamento, direzione – e un po' di copertura aerea – ai ribelli per pensare, non biasimare gli errori e
del management ovunque essi siano. i fallimenti, creare opportunità di
apprendimento e di scoperta, e così
La brigata dei ribelli via. Tuttavia, soltanto una minima
parte di queste conoscenze si è infiltra-
Eric Abrahamson Kevin Kelly Wired J. Leighton Read
Columbia Business School Alloy Ventures and Seriosity, ta nei sistemi manageriali. Quel che è
Terri Kelly Incorporated peggio è che molte aziende hanno isti-
Chris Argyris W.L. Gore & Associates
Harvard University Keith Sawyer tuzionalizzato una sorta di apartheid
Ed Lawler Washington University della creatività, assicurando a pochi
Joanna Barsh University of Southern California in St. Louis
McKinsey & Company individui ruoli creativi e il tempo di
John Mackey Whole Foods Peter Senge perseguire i propri interessi, e dando
Julian Birkinshaw Society for Organizational
London Business School Tom Malone Learning e MIT per scontato che gli altri dipendenti
MIT Sloan School of sono perlopiù privi di immaginazione.
Tim Brown IDEO Management Rajendra Sisodia
Bentley University I processi manageriali di domani
Lowell Bryan Marissa Mayer Google dovranno alimentare l'innovazione in
McKinsey & Company Tom Stewart Booz & Co.
Andrew McAfee ogni angolo dell'organizzazione.
Bhaskar Chakravorti Harvard Business School James Surowiecki
Harvard Business School autore di La saggezza della folla Favorire le comunità d’interessi.
Lenny Mendonca La passione è un importante moltipli-
Yves Doz Insead McKinsey & Company Hal Varian
University of California, Berkeley catore del talento umano, soprattutto
Alex Ehrlich UBS Henry Mintzberg quando individui che la pensano allo
McGill University Steven Weber
Gary Hamel University of California, Berkeley stesso modo convergono attorno a una
The Management Lab Vineet Nayar giusta causa. Eppure, molti dati sugge-
HCL Technologies David Wolfe
Linda Hill Wolfe Resources Group riscono che i dipendenti non sono
Harvard Business School Jeffrey Pfeffer emotivamente coinvolti nel proprio
Stanford University Shoshana Zuboff
Jeffrey Hollender Harvard Business School lavoro; non si sentono gratificati e, di
Seventh Generation C.K. Prahalad (in pensione) conseguenza, le loro organizzazioni
University of Michigan
Steve Jurvetson hanno una performance insoddisfa-
Draper Fisher Jurvetson cente. Le aziende devono incoraggiare

84
MANAGEMENT & STRATEGIA

le comunità d’interessi, permettendo


agli individui di trovare una più alta
vocazione all'interno della propria vita
lavorativa, aiutandoli a entrare in con-
tatto con i dipendenti che condividono
passioni simili e allineando meglio gli
obiettivi dell'organizzazione con gli
interessi naturali del personale.
Riattrezzare il management per
un mondo aperto. I modelli di busi-
ness emergenti si fondano sempre più
su reti di creazione del valore e forme
di produzione sociale che trascendono
i confini organizzativi. In questi
ambienti, gli strumenti di management
che si basano sull'esercizio del potere
posizionale rischiano di essere ineffi-
caci e controproducenti. Nelle reti di
volontari o di operatori legalmente
indipendenti, il «leader» deve galva-
nizzare e ampliare la comunità, anzi-
ché gestirla dall'alto. Condizione per il
successo è pertanto lo sviluppo di
nuovi approcci per mobilitare e coor-
dinare le attività umane.
Umanizzare il linguaggio e la prassi
del business. Di solito, gli obiettivi del
ragionamento deduttivo, risoluzione imprese devono diventare molto più
management vengono descritti in ter-
analitica dei problemi ed elaborazione capaci di adattarsi, innovare e ispirare
mini di «efficienza», «vantaggio»,
di soluzioni. I manager di domani senza per questo diventare meno foca-
«valore», «superiorità», «focus» e «dif-
avranno bisogno di nuove abilità, lizzate, disciplinate o orientate alla
ferenziazione». Per quanto importanti
come: apprendimento riflessivo o a performance.
siano, questi obiettivi non hanno il
doppio circuito, capacità di pensiero Per risolvere questo paradosso biso-
potere di far palpitare i cuori della
sistemico, risoluzione creativa dei pro- gnerà operare una chiara distinzione
gente. Per creare organizzazioni che
blemi e capacità di pensiero legato ai tra fini e mezzi. I dirigenti spesso
siano quasi umane nella loro capacità
valori. Le business school e le aziende difendono prassi logorate dal tempo
di adattarsi, innovare e coinvolgere, i
dovranno riformulare i programmi di perché non riescono a immaginare
pionieri del management devono tro-
formazione per aiutare i dirigenti a svi- procedure meno burocratiche per con-
vare il modo di infondere nelle prosai-
luppare tali capacità, e dovranno altre- seguire obiettivi essenziali. Per esem-
che attività di business ideali più pro-
sì reindirizzare i sistemi manageriali pio, molte aziende hanno regolamenti
fondi, toccanti, come l'onore, la verità,
per incoraggiare la loro applicazione. molto dettagliati che disciplinano i
l'amore, la giustizia e la bellezza.
viaggi d'affari. Per intraprendere un
Queste virtù universali ispirano da
tempo immemore gli esseri umani a
Trascendere i trade-off viaggio i dipendenti devono ottenere
I progressi fatti nel conseguimento di un'autorizzazione preventiva, rispetta-
compiere grandi imprese e non posso-
questi obiettivi ambiziosi contribuiran- re rigidi limiti di spesa e presentare un
no più essere relegate ai margini del
no a de-burocratizzare le aziende e a resoconto delle spese di viaggio per
discorso e dell'azione manageriale.
liberare le capacità umane. Il fine ulti- l'approvazione. Quasi tutti sono d'ac-
Rieducare la mentalità manage- mo, tuttavia, è quello di superare i cordo con l'obiettivo di tenere i costi
riale. In passato la formazione mana- limiti delle prassi manageriali odierne sotto controllo, ma potrebbe esserci
geriale si è concentrata soprattutto sul- senza perdere i benefici che ne conse- una maniera meno burocratica per
l'aiutare i leader a sviluppare un parti- guono. Non avrebbe senso, per esem- ottenere questo risultato. Un possibile
colare portafoglio di abilità cognitive: pio, cercare una cura per la pavidità e approccio è quello di pubblicare i reso-
potenziamento delle facoltà governate l'inerzia se gli effetti collaterali fossero conti di spesa di ciascun dipendente
dall'emisfero sinistro del cervello, l'imprudenza e l'inefficienza. Le sull'intranet societario, facendo leva

Aprile 2009 85
LE GRANDI SFIDE PER IL MANAGEMENT DEL XXI SECOLO

sulle pressioni dei pari per tenere a speso 400.000 dollari in un'esclusiva me dell'avidità consumare il settore
freno i dipendenti spendaccioni. località turistica pochi giorni dopo dell'investment banking sarà scusato
Spesso la trasparenza è altrettanto che il Governo era intervenuto a sal- per aver pensato che il problema,
efficace quanto un regolamento appli- vare la compagnia di assicurazione forse, potrebbe essere stato un livello
cato alla lettera, ma è anche più flessi- con una manovra da 85 miliardi di di burocrazia insufficiente. Dopo
bile e meno costosa da amministrare. dollari. Difficilmente i dirigenti della tutto, gli ingranaggi burocratici – pro-
Ricorderete certamente la reazione AIG si comporteranno di nuovo in cedure operative dettagliate, ruoli
di sdegno dell'opinione pubblica modo così prodigo. strettamente definiti, attenta supervi-
quando nel settembre 2008 si è sapu- Ciò nonostante, chiunque nel 2008 sione e chiari criteri di approvazione
to che i dirigenti della AIG avevano abbia osservato a bocca aperta le fiam- – servono a tenere i dipendenti sotto

IL COMMENTO
Strategie radicate nel reale

di Antonio Martelli / Docente di Strategia e Politica aziendale, Università Bocconi

>> Nella produzione scientifica di Gary Hamel, profes- partecipato in totale 35 teorici e pratici del manage-
sore di Strategia alla London Business School e ricono- ment e della strategia fra i più eminenti, visto che
sciuta autorità internazionale sul tema, la progressiva includono nomi quali Chris Argyris, Henry Mintzberg,
atrofizzazione del management e delle sue teorie è un Tom Malone, C. K. Prahalad e Peter Senge, tutti uniti
tema ricorrente. Già nel 1994, nel suo libro Alla conqui- dal desiderio di voltare finalmente pagina e di redige-
sta del futuro, scritto in collaborazione con G. K. re infine l’agenda del rinnovamento del management. Il
Prahalad, egli aveva levato il dito accusatore contro que- manifesto contiene anche un elenco delle 25 principa-
sto perverso fenomeno, con particolare riferimento a li sfide che teorici e pratici del management dovrebbe-
quell’area particolarmente sensibile del management ro – dovranno – affrontare a questo scopo.
che è la strategia. La causa principale di ciò, che poi era Sarebbe difficile non concordare sul fatto che le princi-
ed è alla radice di tanti insuccessi aziendali, era da ricer- pali innovazioni teoriche sono state realizzate nel mana-
care nella ristrettezza delle basi concettuali della strate- gement prima del 1950. Successivamente gli apporti
gia fin dal livello teorico. La stragrande maggioranza di sono diventati sempre più incrementali: sempre più
quelli che se ne occupavano erano economisti e tecno- numerosi, ma via via anche sempre più minuscoli.
logi, mentre brillavano per la loro assenza gli esperti di Perfino nel segmento concettuale e pratico più vivace
altre discipline, che pure avrebbero potuto allargarne del management, quello della strategia appunto, si ha la
ampiamente e soprattutto utilmente i confini. sensazione di essere di fronte a un fenomeno statico,
In Leader della rivoluzione, uscito nel 2000, Hamel aveva come hanno rilevato fra gli altri anche David J. Collis e
rincarato la dose, sostenendo che i teorici e i manager Cynthia Montgomery (si veda l’articolo «Risorse per
non avevano capito come il discrimine non fosse tanto competere», in Harvard Business Review Italia, settembre
fra vecchie e nuove aziende, e neppure fra le imprese 2008). Anche qui si tratta, infatti, quasi esclusivamente
dell’era industriale e le nuove imprese dot com, ma fra di perfezionamenti di concetti già noti, di ritocchi maga-
coloro che sono in grado di introdurre profonde inno- ri importanti, ma pur sempre ritocchi a un quadro che
vazioni e coloro che non lo sono. Per cui, a fare la dif- nelle sue linee essenziali rimane inalterato. E che, per
ferenza sono non i miglioramenti incrementali, le tornare a Hamel, è ormai chiaramente insufficiente.
innovazioni continue, e nemmeno i nuovi prodotti, ma La preoccupazione di base che ha mosso i 35 «ribelli» è
le «rivoluzioni», ossia le innovazioni radicali nei modelli quindi più che fondata. Resta però l’interrogativo se il
e nei concetti di business. tipo di soluzione che viene proposto sia proprio quello
Hamel torna ora sul tema con questo articolo (forse che dà le maggiori garanzie di successo: se cioè il
preludio a un nuovo libro) nel quale propone dei moon management possa essere riformato, per così dire, dal-
shots, delle fotografie lunari del management del futu- l’interno, riflettendo su sé stesso e con un ancoraggio
ro. Alla redazione di questa sorta di manifesto hanno molto forte all’ambiente manageriale americano. E qui

86
MANAGEMENT & STRATEGIA

controllo. Indubbiamente oggi sta- mondo iper-reattivo della finanza lungo periodo. I dipendenti delle
remmo tutti meglio se i banchieri a moderna, l'autorità decisionale deve prime linee – i «cervelloni» che creano
caccia di bonus fossero stati control- essere ampiamente distribuita e quindi e vendono strumenti finanziari sofisti-
lati più strettamente. il controllo deve provenire dalle cati – devono essere chiamati a rispon-
Il controllo è un fattore essenziale, ma norme organizzative, non da procedu- dere dell'impatto delle loro azioni sul
troppo spesso viene esercitato a scapi- re di revisione sclerotiche. rischio patrimoniale e sulla redditività
to dell'iniziativa, della creatività e della La centralizzazione e il controllo dra- a medio termine della banche. In anni
passione, che sono gli ingredienti cru- coniano probabilmente non sono il recenti, tuttavia, la loro unica respon-
ciali per il successo di un'organizzazio- modo migliore per evitare che gli indi- sabilità è stata quella di sfornare pro-
ne. Negli ambienti dinamici, come nel vidui si assumano rischi imprudenti nel dotti finanziari a getto continuo. I ban-

può valere il confronto con i problemi che si posero i ristrutturazioni radicali in ogni settore e in ogni eco-
suoi fondatori intorno agli inizi del Novecento, i vari nomia nazionale.
Frederick Taylor, Henry Fayol e via elencando. Essi non Di conseguenza, i principi manageriali e strategici di cui
avevano strumenti di analisi concettuale altrettanto raf- si avrà bisogno saranno certo radicalmente diversi da
finati quanto quelli degli esperti di oggi, ma avevano quelli attuali ma, soprattutto, nel senso che dovranno
capito a fondo il senso della rivoluzione industriale, che basarsi sull’integrazione delle culture e, allo stesso
aveva poi già più di un secolo di vita, e i suoi effetti sul- tempo, su quegli aspetti delle singole culture nazionali
l’economia e sulla società del loro tempo. che più possono contribuire a mantenere gli specifici
Oggi una rivoluzione del management può avvenire vantaggi competitivi. Un compito, questo, al quale i teo-
solo se si parte dalle mutate condizioni in cui dirigen- rici e pratici del management e della strategia non si
ti, consulenti e accademici devono operare e riflettere: sono finora dedicati con neppure una frazione dell’im-
e queste nuove condizioni si chiamano anzitutto glo- pegno che sarebbe necessario. Si deve certo concorda-
balizzazione, parola che praticamente non compare re con Hamel sull’idea che il rinnovamento del manage-
nell’articolo di Hamel. ment dipenderà dalla capacità di costruire proposte di
Il concetto di management, oggigiorno, è una esten- valore, oltre che dall’assicurarsi l’accesso ai mercati ed
sione di quello di strategia: e la strategia vincente è «esserci». Ma queste proposte di valore non potranno
quella che punta a rendere una azienda capace di prescindere dall’integrazione fra le culture e da aspetta-
competere su scala globale. Per mettere le cose in tive elaborate a livello planetario. Il manifesto di Hamel
prospettiva: attualmente, il 20% circa del prodotto e soci, per quanto ricco di suggestioni – a cominciare da
lordo mondiale, vale a dire 15 mila miliardi di dollari su quelle relative alla necessità di rinsaldare le basi etiche
60 mila, viene prodotto e consumato su mercati glo- del management – soffre ancora un po’, magari incon-
bali. Ma entro 15 anni molti altri Paesi (e molti altri sapevolmente, di monoculturalismo.
prodotti e servizi) entreranno a far parte dei mercati Una delle ragioni per cui Peter Drucker è stato il teorico
globali, per cui quella percentuale salirà del doppio e del management che, nella seconda metà del
forse anche del triplo. A quell’epoca il PIL del mondo Novecento, è ricaduto meno negli stereotipi tradiziona-
sarà probabilmente intorno a 90 mila miliardi di dolla- li e ha elaborato idee che sono in buona parte tuttora
ri (a valori 2007), per cui l’area globale accessibile valide è che egli aveva assorbito l’esperienza manage-
sarà pari a 40mila miliardi e forse più. Superata la crisi riale degli Stati Uniti nell’ambito della cultura europea di
economico–finanziaria in corso, e anche a causa di cui era profondamente imbevuto. Eppure oggi neppure
essa, l’ulteriore balzo in avanti dell’integrazione eco- questo basterebbe più. Per far fronte alle nuove sfide, il
nomica imporrà una forte accelerazione al ritmo delle pensiero manageriale e strategico ha soprattutto biso-
trasformazioni economiche, per cui assisteremo a gno di aprire una finestra sul mondo. <

Aprile 2009 87
LE GRANDI SFIDE PER IL MANAGEMENT DEL XXI SECOLO

chieri hanno bisogno di incentivi che li sone che ci lavorano. Le persone nostra inventiva e il nostro senso di
inducano a considerare il successo in sanno adattarsi: ogni giorno, migliaia solidarietà. Ciò che le aziende un
un'ottica di lungo periodo. Devono di individui in tutti i continenti inizia- tempo consideravano soltanto un
cominciare a vedersi come ammini- no un nuovo lavoro, ritornano a scuo- imperativo morale – creare organiz-
stratori, responsabili per la salvaguar- la per acquisire nuove capacità, cam- zazioni che siano genuinamente
dia degli interessi di quanti ripongono biano carriera a metà della propria umane – è diventato un ineludibile
fiducia in loro, anziché come mercena- vita o cercano di barcamenarsi nelle imperativo di business.
ri motivati soltanto da retribuzioni È una sfida da far tremare, ma non
milionarie. Controlli dall'interno perdetevi d'animo. I primi pionieri
anziché dall'esterno, orizzonti tem- del management hanno dovuto tra-
porali che si estendano oltre i dodici sformare esseri umani ostinati e abi-
mesi, il perseguimento di uno scopo tuati a pensare con la propria testa in
nobile, lo spirito di comunità: questi dipendenti obbedienti e rispettosi,
obiettivi ambiziosi dovranno essere lavorando contro l'essenza della
gli ingredienti essenziali di qualsiasi natura umana. Noi, invece, lavoriamo
alternativa di lungo periodo al ciclo con la natura umana stessa: il nostro
di eccessi e pentimenti che ha carat- obiettivo è rendere le organizzazioni
terizzato il settore dei servizi finan- più umane, non meno. McCallum,
ziari statunitense per la maggior Taylor e Ford ci invidierebbero que-
parte dell'ultimo secolo. sta opportunità.

Non tutti gli obiettivi ambiziosi sono


nuovi; molti affrontano problemi che
sono endemici nelle grandi organiz-
zazioni. Li abbiamo evidenziati con
l'obiettivo di ispirare nuove soluzioni
a problemi che si vanno preparando
da tempo. La Fondazione Gates si è
dedicata a combattere la malaria, che
non è affatto un obiettivo nuovo. situazioni di crisi familiare. Le perso-
Eppure coloro che hanno promosso ne sono innovative: ogni giorni,
l'iniziativa sono convinti che nuove milioni di individui pubblicano nuovi
idee, nuove terapie e nuovi metodi di post sui blog, inventano nuove ricet-
somministrazione daranno risultati di te, scrivono poesie o ridipingono le
importanza storica. Analogamente, pareti di casa. Le persone sono atten-
nuove menti sgombre da vecchi pre- te alle esigenze della comunità: pen-
giudizi e nuovi strumenti come quelli sate a tutti coloro che conoscete che
che hanno dato vita a una rivoluzione fanno volontariato nella scuola dei
sociale sul web potrebbero permet- figli, danno una mano all'ospedale
terci di sottrarci alle restrizioni di locale, allenano una squadra di quar-
prassi manageriali incrostate dalla tiere o fanno la spesa per chi non può
tradizione. muoversi da casa. Sfortunatamente,
L'obiettivo di Management 2.0 è di la tecnologia gestionale spesso drena
(Traduzione di Adele Oliveri/ShaKe)
rendere tutte le organizzazioni genui- dalle organizzazioni le qualità che ci
Ristampa n. 09021
namente umane, tanto quanto le per- rendono umani: la nostra vitalità, la

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LIMITAZIONI D’USO DELLE RISTAMPE DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA
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ne digitale, è concessa per uso esclusivo del Committente, che potrà utilizzare tali copie solo nel
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ranno perseguire a norma della Legge 248 del 16 agosto 2000 (Disposizioni a tutela del diritto d’autore).