O PROGRAMA DE CERTIFICAÇÕES ISO 9000 COMO IMPULSIONADOR DA

EXCELÊNCIA EMPRESARIAL NA PETROBRAS

A Petrobras é hoje a empresa que detém o maior número de certificados ISO 9000
no Brasil com mais de setenta certificados ISO 9001/2, distribuídos por diferentes áreas
de negócio e de apoio. É também no mundo a empresa de petróleo com o maior número
de certificados ISO 14001. O programa ISO 9000 da Petrobras teve início em junho de
1994 como parte do processo de implantação da Gestão pela Qualidade Total (GQT).
Para sua implantação foram analisados os cenários vigentes, as referências de empresas
do setor e de outros ramos de atuação consideradas de classe mundial, e as demandas dos
clientes.
Em 1991, diante de um novo contexto empresarial que trazia como marcas
dominantes o surgimento de um mercado mais exigente, o aprofundamento do processo
de globalização e a ascensão de um novo consumidor mais consciente de seus direitos, e
ainda, no cenário brasileiro o lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade, a PETROBRAS iniciou a implantação, no âmbito de todo a Companhia,
do processo de Gestão pela Qualidade Total (GQT), tendo como foco a excelência
empresarial. Tendo em vista as dimensões e a complexidade da empresa, a variedade de
seus negócios, bem como sua presença em diversas regiões do País e do exterior com
características culturais próprias, foram definidas as seguintes estratégias de implantação
do novo modelo de gestão:
 adoção de conceitos uniformes de GQT em toda a Companhia. Um amplo
esforço de sensibilização e capacitação dos gerentes foi desenvolvido a partir de
um programa básico de 40 horas, adaptado dos cursos aplicados pela Fundação
Christiano Ottoni.
 No período 1991-1993, um grupo de 150 multiplicadores aplicou o treinamento-
padrão para cerca de 3.000 gerentes de todos os níveis, ao mesmo tempo em que
seminários especiais envolveram toda a alta administração com o mesmos
conceitos;
 planos de ação desenvolvidos e implementados de forma descentralizada.
Cada área da empresa encarregou-se do desenvolvimento de seus próprios planos
de ação para a implantação da GQT nos diversos órgãos. Uma rede de
coordenadores da qualidade em cada órgão da Companhia, reportando-se
funcionalmente à coordenação corporativa, atuou como suporte importante ao
processo local;
  respeito às peculiaridades locais. A base conceitual comum foi utilizada com a
necessária flexibilidade, permitindo-se eventuais adaptações à cultura, aos tipos
de negócios e atividades, e aos diversos estágios da gestão local. Esta estratégia
buscou evitar impor "camisas-de-força" ou modelos de gestão padronizados e
rígidos;
 fortalecimento do processo nas áreas operacionais, e daí para as áreas de sede
e da alta administração. O princípio da liderança no processo de GQT foi
aplicado levando-se em conta que o gerente/superintendente de uma unidade
operacional é, de fato, o presidente de uma empresa de porte, dadas as dimensões
das unidades operacionais da PETROBRAS. Além disto, os resultados
operacionais são gerados naquelas unidades, sendo que nelas o quadro gerencial
é mais estável. Tendo a alta direção definido-se pela adoção da GQT como modelo
para toda a Companhia, a focalização nas áreas operacionais para aplicação do
novo modelo de gestão facilitou sua mais rápida absorção e internalização. A
partir daí as áreas de sede e a própria alta administração foram sendo cada vez
mais envolvidas e comprometidas;
 acompanhamento e avaliação sistemáticos. Como complemento à estratégia
da descentralização da implementação dos planos, foi necessário criar
instrumentos para a avaliação sistemática do avanço do processo. Para isto, os
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade passaram a ser
utilizados em avaliações periódicas e sistemáticas em diversos níveis da
organização, fornecendo um retrato fiel do status da gestão em cada área, ao
mesmo tempo em que fortaleceram conceitos e métodos, acelerando e
homogeneizando todo o processo.

Razões que Determinaram a Implantação do Programa ISO 9000

No início da década de 80 a PETROBRAS começou a utilizar intensivamente os

princípios da garantia da qualidade, exigindo de seus fornecedores de materiais e
equipamentos e prestadores de serviços de engenharia a comprovação da existência de
sistemas de garantia da qualidade em conformidade com os próprios requisitos da
PETROBRAS definidos em contrato. Estes requisitos evoluíram mais adiante para os
requisitos da ISO 9001 ou 9002, conforme a natureza dos produtos adquiridos.
Uma década depois, em 1993, uma análise de cenários levou à conclusão da
imperiosa necessidade de um programa amplo para implantação e certificação de sistemas
da qualidade segundo a ISO 9000 nos processos da própria PETROBRAS. Os fatores
mais determinantes desta conclusão foram:

 o aprofundamento dos movimentos de abertura econômica e de flexibilização no

País do monopólio no setor petróleo;
 o Plano Estratégico da PETROBRAS que definiu como uma das opções
estratégicas a internacionalização da Companhia;
 as referências internacionais, demonstrando a ampla aceitação da família de
normas ISO 9000 pelo mercado, bem como a imposição da certificação de
sistemas no caso de produtos fornecidos para o bloco europeu e regulados pelas
cerca de trezentas diretivas do Mercado Comum Europeu (produtos relacionados
à saúde, segurança e meio ambiente);
 a experiência com a utilização das normas por parte de diversas empresas de classe
mundial, incluindo empresas americanas e japonesas (inicialmente refratárias às
normas ISO 9000), e especialmente aquelas mais dependentes de exportações e
expostas à concorrência internacional;
 consultas de clientes internacionais e nacionais como a Petrofina (Fina Belgium),
Chevron do Brasil, Paramins, Shell International Petroleum Co. e Riocell quanto
à existência de sistemas de garantia da qualidade na PETROBRAS para a
produção de derivados de petróleo;
 recomendações do Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo às
empresas estatais, como desdobramento de diretrizes do Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade (PBQP) apontando a necessidade de certificação
segundo a ISO 9000.

3. Critérios para Seleção dos Sistemas a Certificar

A seleção de sistemas considerou em primeira instância somente aqueles relacionados a

processos do negócio, ligados aos produtos finais entregues ao mercado, tendo sido
excluídos da análise sistemas relativos a processos de apoio. Para a definição dos sistemas
a certificar, foram utilizados cinco critérios aos quais atribuíram-se pesos variados em
função de sua importância relativa, como descritos a seguir:

 impacto para os clientes – por este critério se buscou avaliar demandas claras de
clientes quanto à certificação do sistema relativo ao produto considerado, ou o
 impacto positivo que a certificação poderia trazer para o cliente, resultando em
aumento de satisfação, fortalecimento do relacionamento comercial e possível
aumento de volume de vendas.
 Oportunidades para a Companhia – neste caso a consideração foi dirigida à
avaliação de oportunidades de melhoria de imagem, de entrada em novos
mercados, conquista de novos clientes, aumento do poder de negociação com
entidades de interesse, ou maior facilidade de obtenção do certificado onde
houvesse sistema da qualidade já implantado.
 Impacto nos resultados – aqui levou-se em conta a relevância do produto nos
resultados financeiros em termos de participação no faturamento global.
 Ação da concorrência – por meio deste critério foi feita análise do panorama
mundial de certificações ISO 9000 no setor petróleo, de modo a identificar que
sistemas estariam sendo certificados pelos concorrentes potenciais.
 Impacto nas exportações – o último critério avaliou o peso do produto nas
exportações, ou ainda a perspectiva de sua comercialização no mercado externo.

O Primeiro Ciclo do Programa de Certificações

Apoiada nos critérios mencionados, a alta direção definiu em junho de 1994, um

programa mínimo de certificações a serem obtidas em dezoito meses, para os sistemas
relacionados aos produtos óleos lubrificantes básicos e acabados, parafinas, querosene de
aviação e extrato aromático, com as seguintes diretrizes:
 certificar sistemas envolvendo o ciclo produtivo completo até o cliente
final;
 certificar sistemas de modo segmentado por unidades operacionais, salvo
em casos excepcionais dadas as características do processo;
 certificar o sistema de comercialização e logística de modo integrado aos
sistemas das unidades operacionais mediante termos de compromisso definindo
as diversas interfaces;
 utilizar organismos certificadores (OCCs) de renome internacional e
credenciados pelo INMETRO;
 adotar como referência a ISO 9002 para a certificação dos sistemas;
 priorizar as áreas relacionadas aos mercados de São Paulo e Rio de Janeiro,
para o caso específico do querosene de aviação (Galeão e Guarulhos), em função
do elevado volume de vendas (70% do total).
 Nesta primeira fase o programa envolveu a área comercial e de logística, oito
refinarias, quatro terminais de armazenamento e distribuição de produtos, uma fábrica de
lubrificantes e duas centrais de produtos de aviação (Galeão e Guarulhos).
O desenvolvimento do programa valeu-se da rede de coordenadores da qualidade
implantada para o processo de GQT, com coordenadores nos órgãos operacionais e de
sede. Um grupo de coordenação geral do programa foi encarregado pela alta direção da
Companhia de promover o cumprimento da decisão da Diretoria Executiva, prestando
consultoria aos órgãos, transferindo experiência entre as diversas áreas envolvidas,
promovendo foros de debates e avaliando o avanço do programa, mantendo a alta direção
permanentemente informada.
Além da existência dos coordenadores locais, fator-chave no sucesso do
programa, uma das mais relevantes práticas de sucesso adotadas foi a instituição do
Seminário ISO 9000, de periodicidade anual, envolvendo em média cerca de 50
profissionais, coordenadores dos programas locais, representantes da administração e
gerentes nas áreas certificadas (em sua última edição, em 1999, o seminário de dois dias
contou com 90 participantes de todas as áreas). Nestes eventos discutem-se as
experiências de cada área, as melhores práticas, os ganhos obtidos, as dificuldades
encontradas, as propostas de realinhamento do programa, além de serem apresentadas as
informações sobre questões relevantes como práticas dos OCCs, revisão da família de
normas ISO 9000, utilização de consultorias externas, etc.
Outra prática importante que acelerou o avanço do programa, e facilitou a troca
de informações e de experiências, foi o estabelecimento de um cadastro de auditores
internos, disponibilizando para as várias áreas via Intranet auditores para a realização das
auditorias internas sistemáticas em cada sistema.
O programa cobriu os sistemas da qualidade seguindo toda a cadeia de processos,
abrangendo produção de derivados (refino), armazenamento, distribuição, transporte,
comercialização e logística, carregamento de navios, abastecimento de aeronaves, etc.
A partir das diretrizes iniciais, dos princípios de gestão da PETROBRAS, e da
coordenação geral a implantação do programa aconteceu de modo descentralizado,
cabendo a cada órgão definir sua política da qualidade, indicar o representante da
Administração, definir o escopo exato do sistema a certificar, e o cronograma de
implantação de modo a atender aos prazos exigidos. Para facilitar o processo, os primeiros
órgãos a buscarem a certificação recorreram a consultorias externas, o que mais adiante
foi substituído por consultores internos em função da experiência acumulada.
 Um passo inicial fundamental foi a aplicação intensiva do treinamento para
gerentes e técnicos envolvidos, tanto para a capacitação para a implantação, quanto para
a formação de auditores internos.

Principais Dificuldades e Benefícios

Decorridos seis anos desde à obtenção do primeiro certificado ISO 9002, algumas das
principais conclusões e benefícios gerais percebidos com o programa de certificações são:
 o programa é elemento altamente motivador e mobilizador, por acenar em um
horizonte de curto prazo, com a conquista de um diploma reconhecido
internacionalmente, o que não acontece com um processo mais amplo de
implantação da GQT;
 é um forte instrumento de alavancagem da Gestão pela Qualidade Total,
orientando o esforço de padronização e sistematização de processos de produção
e gerenciais;
 facilita a disseminação de uma linguagem comum quanto aos aspectos de garantia
da qualidade;
 permitem o registro do conhecimento desenvolvido;
 estimula para a manutenção dos sistemas por meio das auditorias externas
sistemáticas (semestrais);
 melhoria da imagem da Companhia e maior alinhamento às demandas dos
clientes. Casos como a certificação do sistema de comercialização e logística (cujo
escopo abrange oito dos principais produtos fornecidos, entre os quais a gasolina
e o diesel) evidenciam o aumento das garantias para o cliente quanto ao
cumprimento dos compromissos assumidos;
 é fator de diferenciação em um mercado aberto;
 o programa é forte indutor da excelência empresarial, especialmente por
direcionar a empresa para a definição clara e o atendimento aos requisitos dos
clientes, reforçando a cultura da focalização no cliente e no mercado;
Alguns dos mais expressivos benefícios percebidos de modo específico e quantificado
pelas unidades operacionais e por toda a Companhia foram:
 redução de custos operacionais: a fábrica de lubrificantes contabilizou redução de
30% em seus custos após à certificação;
 melhorias nos índices de satisfação dos clientes.
  Na BR (Distribuidora) houve expressiva melhoria da imagem junto aos clientes
internacionais do mercado de aviação, sendo o certificado um dos fatores
determinantes da conquista do cliente United Airlines;
 redução expressiva das taxas de acidentes com afastamento, tanto de empregados
próprios quanto de empregados de empresas contratadas, superando referenciais
externos internacionais.
 redução de desperdícios e da quantidade de resíduos gerados;
Quanto às dificuldades observadas, as mais destacadas são as relacionadas aos fatores
humanos, freqüentemente desconsiderados nos processos de implantação e manutenção
dos sistemas. Uma mudança por vezes profunda na cultura da organização é determinada
pelo modelo ISO 9000 em função de algumas de suas mais marcantes características,
como segue:
 organização da gestão e controle sistemático das atividades que influenciam na
qualidade;
 documentação de procedimentos de trabalho e registro de resultados das
atividades que influenciam a qualidade;
 registro e tratamento sistemático de não-conformidades, definidas como o não
atendimento aos requisitos especificados em contrato ou na própria documentação
do sistema da qualidade (incluindo-se as reclamações de clientes), o que implica
em registrar formalmente as falhas e erros diversos;
 definição clara de responsabilidades e atribuições de todas as pessoas que
executam atividades que influenciam diretamente a qualidade do que é produzido;
 padronização de procedimentos de trabalho, visando obter previsibilidade de
resultados dos diversos processos;
 medição sistemática de resultados de processos e da qualidade de produtos. No
caso particular de áreas prestadoras de serviços, a medição de resultados da
qualidade do que é produzido tem relação direta com o desempenho dos que
prestam o atendimento aos clientes, o que expõe mais diretamente o bom e o mau
desempenho das pessoas;
 gerenciamento de interfaces com outras áreas da empresa, clientes e fornecedores,
o que resulta também no acerto de compromissos firmes e documentados entre as
partes;
 implementação de ações corretivas, que identifiquem a causa dos erros e
problemas (não-conformidades) e medidas de correção que evitem sua
 reincidência e de ações preventivas, para evitar que não-conformidades
potenciais, isto é, ainda não existentes, surjam;
 execução de processos produtivos somente por pessoas capacitadas e qualificadas;
 utilização de equipes multifuncionais, especialmente necessárias na fase de
desenho dos processos e documentação dos diversos processos de trabalho, bem
como na definição das interfaces mencionadas.

REFERENCIA
https://www.qsp.org.br/cnec.shtml
http://sites.petrobras.com.br/CanalFornecedor/portugues/requisitocontratacao/requisito_
certificacaopessoal.asp