TEMA 7.

LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RRHH.

1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se trata de relacionar la estrategia de RRHH con la estrategia competitiva. Como
hemos visto anteriormente, existen 4 aspectos a considerar en la determinación de los objetivos y
estrategias de RRHH:

- Objetivos y estrategia organizacionales

- Análisis del entorno específico de RRHH
- Análisis interno específico de RRHH
- Control de la estrategia de RRHH

La labor estratégica del directivo de RRHH en el nivel funcional consiste en integrar estos 4
elementos para así poder tomar las adecuadas decisiones en el área de RRHH.
De un lado, deberá definir los objetivos de RRHH o situaciones deseadas, y una vez fijados éstos, la
dirección de RRHH pasa a implantarlos a través del despliegue de los mismos, del establecimiento
de actuaciones concretas dentro de los sucesivos planes de gestión anuales, y de su
instrumentalización, si es el caso, a través de un cuadro de mando específico.

2. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RRHH

Los objetivos estratégicos de RRHH definen la situación deseada a la que se quiere llegar en un
plazo determinado dentro del ámbito de los RRHH, en función de los objetivos y estrategias
establecidas en el nivel competitivo, así como de los recursos y capacidades disponibles.

Los objetivos y las estrategias, de cualquiera que sea el área, deben de ser coherentes con los
objetivos y las estrategias de la compañía. Es decir, deben contribuir a la consecución de los
objetivos organizativos.

La formulación de los objetivos de RRHH deben ser fruto del consenso logrado entre los
responsables de las otras áreas de negocio (especialmente las operativas) y el responsable del área
de RHHH, ya que la FRRHH constituye un área interfuncional, es decir, atraviesa las divisiones
organizativas y se manifiesta y desarrolla en todas las unidades de la empresa.

Existe una relación de interdependencia ente los objetivos y estrategias de RRHH con los de las
diferentes áreas y unidades organizacionales, al igual que el resto de las áreas precisan de la
aportación de RRHH para posibilitar el cumplimiento de sus objetivos.

Definidos los objetivos, formularemos las estrategias.

 3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RRHH

3.1. Introducción. Modelos de formulación estratégica de RRHH

Fijados los objetivos estratégicos de RRHH, es la hora de formular las estrategias de RRHH, es decir,
de definir las acciones que se desarrollarán para pasar de la situación presente a la situación
deseada, la cual vendrá determinada por los objetivos que se desean alcanzar en el campo social.

Los modelos que se proponen, tienen la finalidad común de proponer prácticas de RRHH que
favorezcan una adecuada implantación de la estrategia competitiva elegida.

 Modelo de Porter

Plantea que una empresa puede conseguir ventajas competitivas sobre sus competidoras en base al
desarrollo de una de las estrategias siguientes: liderazgo en costes, diferenciación y la
concentración o enfoque.
Por tanto, la implantación exitosa de cualquiera de las tres, trae aparejado un determinado
comportamiento organizativo que estará basado en unas prácticas de RRHH concretas.

El liderazgo en costes tiene por finalidad convertir a la empresa en el productor/distribuidor de

menores costes en su sector de actividad. La tendencia más habitual entre las empresas que optan
por ser líderes en costes suele venir marcada por disponer de procesos productivos muy
estandarizados, así como de estructuras organizativas orientadas a sostener el sistema de
producción elegido. Luego, las prácticas de RRHH estarán alineadas con esta elección, por lo que
contribuirán a la reducción de costes en las actividades primarias de la empresa

Las estrategias de RRHH en empresas con estrategia de liderazgo en costes tenderán a reforzar,
entre otros:

 El orden
 El cumplimiento de los objetivos y procedimientos
 El trabajo individual
 La orientación al producto
 La reducción de los costes de personal.

Las empresas que optan por ser líderes en diferenciación aspiran a ofrecer productos/servicios con
unos atributos que, frente a los productos/servicios de la competencia, sean especialmente
valorados por sus compradores.

El área de RRHH debe contribuir a añadir valor, especialmente, a las actividades de I+D, producción
y comercialización.
Entre las actitudes colectivas que se tienden a reforzar con las estrategias de RRHH en las empresas
diferenciadores, están, entre otras:

 La orientación al cliente
 La vocación por la innovación
 El trabajo en equipo
 El fomento de la creatividad
 El compromiso con la empresa

Estrategia Habilidades y recursos necesarios Requisitos organizacionales comunes

genérica
Liderazgo en - Inversión constante en capital y
costes acceso al capital
- Habilidad en la ingeniería de
proceso
- Supervisión directa de la mano de
obra
- Productos diseñados para facilitar
su fabricación
- Sistemas de distribución de bajo
coste
Diferenciación - Fuerte habilidad en
comercialización
- Ingeniería del producto
- Instinto creativo
- Fuerte capacidad en la
investigación básica
- Reputación empresarial de
liderazgo tecnológico y de calidad
- Larga tradición en el sector
industrial y una combinación de
habilidades únicas derivadas de
otros negocios
- Fuerte cooperación de los canales
de distribución
Enfoque Combinación de las capacidades
anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular
- Rígido control de costes
- Reportes de control frecuentes y
detallados
- Organización y responsabilidades
estructuradas
- Incentivos basados en alcanzar
objetivos estrictamente cuantitativos
-Fuerte coordinación entre las
funciones de I+D, desarrollo del
producto y comercialización
-Mediciones e incentivos subjetivos en
vez de medidas cuantitativas
-Fuerte motivación para captar
trabajadores altamente capaces,
científicos o gente creativa
Combinación de las políticas anteriores
dirigidas al objetivo estratégico
particular.

 Modelo de Miles y Snow

Reconocen que el auténtico problema al que se enfrentan las compañías, reside en crear un
sistema de dirección de RRHH adecuado.
Definieron, básicamente, tres categorías estratégicas en función del comportamiento observable
entre las grandes firmas de éxito:
 - Estrategia defensiva Las empresas que siguen esta estrategia tienden a ser más
conservadoras, con un número reducido de productos/servicios. Se trata de empresas muy
centralizadas y burocratizadas, acostumbradas a operar en entornos estables.
- Estrategia exploradora  Estas empresas están interesadas en las nuevas oportunidades
que se presentan en el entorno así como proyectos con nuevos productos/servicios que se
consideran con potencial. Existe una constante innovación de productos y mercados. Son
empresas que suelen tener diversas líneas de producto, dominan diferentes tecnologías,
etc.
- Estrategia analizadora  Combinan actividades relacionadas con productos/mercados
estables con actividades en productos/mercados más cambiantes. Tienen una doble manera
de organizar sus operaciones: una más burocrática y eficiente para las actividades en
entornos estables, y otra más innovadora y flexible en entornos cambiantes. Combinación
de las características de las empresas con estrategias defensivas y exploradoras.

3.2. Opciones estratégicas de RRHH

1. Opciones en el área de Administración de personal

1) Cumplimiento de la legislación social VS desentendimiento de la misma.

La empresa se podrá mover entre estos dos extremos: cumplir la legislación laboral,
intentando, además, obtener alguna ventaja competitiva de este cumplimiento frente a la
opción de desentenderse, o evitar, en la medida de lo posible, la legislación social para
minimizar los costes y rigideces que éste impone a la gestión de la empresa.

2) Administración de personal propia VS Administración de personal externalizada.

La empresa, en las actividades inherentes a la Administración, puede plantearse la

externalización de las actividades propias de la misma hacia empresas especializadas
(despachos de graduados sociales, gestorías, consultorías, etc.)
Los criterios que suelen tener mayor peso en esta decisión son:

a) La reducción de costes asociados al servicio de Administración de personal, que no

añade valor a la empresa.
b) Mejorar la calidad de la Administración de Personal
c) La liberación de recursos y energías para desarrollar otras actividades de la FRRHH
d) Mejorar la fiabilidad del servicio.

Por tanto, la empresa debería analizar los costes y beneficios asociados a ambas
alternativas.
 3) Contratación a corto plazo VS contratación a largo plazo.

Las contrataciones a corto plazo generan a la empresa mayores costes de Administración de

personal, y de organización que las contrataciones permanentes, si bien, tienen inferiores
costes explícitos y contingentes. Además, las contrataciones a corto plazo posibilitan a la
empresa acceder rápidamente a importantes niveles de flexibilidad numérica, entendida
ésta como la capacidad de ajustar el nº de empleados (o las horas de trabajo contratadas)
que posibilita a la empresa al hacer frente a las fluctuaciones de la demanda de
producto/servicio.
Las contrataciones permanentes son más costosas en sí mismas, si bien generan condiciones
para el desarrollo del personal en el largo plazo. Una adecuada gestión de personal también
puede favorecer la obtención de importantes niveles de flexibilidad numérica.

Ambas opciones no son totalmente excluyentes, y de hecho la complementariedad entre

éstas puede resultar de gran interés en determinados momentos. La estrategia competitiva
de la empresa aconsejará tender hacia algún lado de los extremos.

4) Contratación laboral VS contratación mercantil.

La empresa debe plantearse la organización del trabajo gestionando trabajadores por ella
contratados (contratos laborales) o a través de trabajadores contratados por terceras
personas (ETT, subcontratas, spin off’s, etc.). Pero muchas empresas precisan de la
seguridad, continuidad y congruencia organizativa que ofrece la relación laboral.

2. Opciones en el área de relaciones laborales

1) Promoción de la acción sindical VS limitación de la acción sindical

Hay empresas que piensan que es necesario contar con sindicatos que dispongan de una
representatividad integral para un desarrollo eficaz de las relaciones laborales, poder
negociar con autoridad y así propiciar el cumplimiento de los acuerdos adoptados.

En cambio, otras empresas piensan que limitando la actuación sindical, podrán obtener
determinadas ventajas que facilitarán la consecución de sus objetivos y estrategias:
fomentando las negociaciones individuales, desaconsejando la sindicación de los
trabajadores, eligiendo la ubicación de los centros de trabajo en zonas con poca trayectoria
sindical, etc.

2) Antagonismo VS cooperación en las RRLL

El antagonismo se suele manifestar como una rigidez interna, asignación de tareas por
antigüedad, control de la información o dilatación en la negociación, mientras que la opción
de cooperación exige un acercamiento continuo de posiciones, flexibilidad interna,
asignación de puestos por mérito, negociación colectiva, clima de confianza, etc.
 La elección entre ambas estrategias está condicionada, además de por los objetivos y
estrategias que la empresa quiera conseguir, por distintos elementos como: tradición de las
RRLL, nivel de centralización/descentralización de las negociaciones, nivel de afiliación
sindical en la empresa y en el sector de actividad, etc.

Hay empresas en las que existen ambas opciones estratégicas, eso sí, cada una de ellas
dirigida a unidades de negocio y/o centros de trabajo que desarrollan actividades
diferenciadas.

3) Empleo del marco centralizado de RRLL VS empleo de un marco descentralizado de RRLL

El modelo centralizado se caracteriza por dejar en manos de los interlocutores sociales

(sindicatos y patronal) todo lo correspondiente a las relaciones laborales, en una
negociación centralizada al más alto nivel, derivándose, posteriormente, acuerdos a niveles
inferiores en cascada que se intentan ajustar a las necesidades de cada instancia. Por el
contrario, en el modelo descentralizado las negociaciones se efectúan empresa a empresa,
adecuándose, en cada caso, los contenidos del contrato colectivo a las necesidades
específicas de cada empresa.

Las unidades de negociación que se contemplan en el ET son: el centro de trabajo o

establecimiento, la empresa, el grupo o sector de trabajadores de una empresa, el sector
de actividad y los acuerdos interprofesionales. Por tanto, cabe la posibilidad de utilizar
ambos marcos de negociación, centralizado y descentralizado.

3. Opciones en el área de empleo

1) Gestión provisional VS gestión coyuntural del personal

La gestión provisional supone el equilibrio entre las necesidades y la disponibilidad de

competencias a medio y largo plazo, siguiendo los pasos marcados por la estrategia que se está
llevando a cabo. En cambio, la gestión coyuntural estudia las necesidades de personal en
función de los pedidos consolidados o expectativas de demanda a corto plazo, centrándose así
la gestión de RRHH en medidas de carácter cuantitativo que permitan a la empresa satisfacer
los objetivos que tiene planteados de manera inmediata.

2) Descripción explícita de puestos de trabajo VS descripciones amplias de puestos de trabajo

La descripción amplia de los puestos de trabajo establece misiones genéricas para los
diferentes puestos, de tal manera que los contenidos de los mismos se amplían. Suelen traer
aparejadas mayores funciones que la propia ejecución de tareas, incorporando actividades de
organización y control. Este tipo de trabajo requiere de personas más polivalentes.

La descripción estrecha de los puestos de trabajo pasa por enunciar explícita y detalladamente
la finalidad del puesto, así como el conjunto de tareas que van a realizar las personas que lo
ocupen. Es más apropiado para empresas que se enfrentan a una demanda tendencialmente
estable, donde lo fundamental es conseguir el mayor nivel de eficiencia posible en la
producción.

3) Reclutamiento interno VS reclutamiento externo

El reclutamiento externo posibilita atraer del exterior competencias precisadas por la empresa,
presentándose un amplio abanico de posibilidades para elegir las personas adecuadas en el
mercado de trabajo. Pero se presentan determinadas dificultades como la generación de
desmotivación entre las personas cualificadas de la empresa, que ven cercenadas sus
posibilidades de promoción, riesgo de inadaptación, etc.

El reclutamiento interno favorece la integración del personal y consolidación cultural de la

compañía, reduce el riesgo de inadaptación de los candidatos, por el conocimiento de las
capacidades y rendimiento de los mismos, ejerciendo un efecto favorable sobre la motivación
del personal en la empresa.

Una solución intermedia podría ser la utilización de trabajadores en formación, además de

tener un inferior coste económico para la empresa, posibilita a la empresa el comprobar cómo
se adaptan los jóvenes trabajadores a la dinámica de la empresa, sí como su nivel de
competencias técnicas e interpersonales.

4) Empleo a la carta de los trabajadores VS empleo a la carta de la empresa

El ofrecer oportunidades de empleo a la carta para los empleados será una solución muy
interesante y necesaria cuando:

- Las capacidades de los empleados son muy valiosas para la empresa y constituyen la base
de las competencias distintivas de la misma
- Los trabajadores manifiestan su deseo de disponer de mayores posibilidades de
flexibilización de su tiempo de trabajo
- No es precisa la presencia permanente del trabajador en el puesto de trabajo.

En este caso, se plantearán medidas como: el teletrabajo, horario variable, trabajo a tiempo
parcial o compartido, la semana reducida, los años sabáticos, la acumulación del tiempo de
trabajo para acceder a jubilaciones anticipadas, etc.

Organizar el tiempo de trabajo en función de las necesidades de la empresa

(producción/servicio) se planteará en orden a la consecución de las siguientes finalidades:

- Reducir el tiempo no productivo de los trabajadores

- Utilizar intensivamente las instalaciones
- Ajustar la actividad de la empresa a las necesidades de la demanda

Para ello, la empresa se planteará las siguientes medidas: flexibilizar el horario de trabajo,
organizar el trabajo a turnos, implantar el trabajo modular, realizar el cómputo anual de las
horas de trabajo, utilizar las horas extras, negociar las festividades y las fechas de vacaciones,
etc.

5) Redistribución del trabajo VS reducción de la plantilla

Cuando la actividad empresarial atraviesa baches intensos y duraderos, se deberá optar entre
redistribuir el personal excedente de una o varias secciones, frente a la posibilidad de
desvincular (despedir) a estas personas de la empresa.

En la redistribución, se pueden aplicar distintas soluciones: disminución de jornada (y

reducción de salario) mientras dure la crisis, volver a realizar en la empresa actividades que
últimamente se venían subcontratando, movilidad geográfica o funcional, etc.

En el otro extremo se sitúan los despidos a través de: descontrataciones pactadas con los
trabajadores y/o representantes (prejubilaciones, etc.), las descontrataciones “procedentes”, a
través de un ERE, despidos improcedentes cuyo coste es muy inferior a los anteriores, y las
descontrataciones de trabajadores en excedencia.

4. Opciones en el área de gestión de los RRHH

1) Énfasis en la eficiencia VS énfasis en la innovación

El énfasis en la eficiencia se adoptará cuando la estrategia de la empresa persigue que salga el

máximo trabajo posible y al mínimo coste. Vendrá aparejado de las siguientes características
básicas:

 Una gestión de las personas orientada a la realización de las tareas

 Existencia de unos objetivos establecidos y desglosados para las diferentes unidades
organizativas
 El trabajo planificado al detalle y que los procedimientos que servirán de base para su
realización estén pautados
 Un diseño organizativo explícito y estrecho, unas RRLL que ofrezcan un marco
específicamente regulado y estable.

El énfasis en la innovación, por el contrario, está relacionado con una gestión de las personas
que propicie nuevas ideas y proyectos, cierta flexibilidad en los procedimientos desarrollados
para el cumplimiento de los objetivos, corresponsabilización de los trabajadores con los
objetivos planteados, y un diseño organizativo amplio.
Este enfoque demanda mayores niveles de descentralización de la organización del trabajo´, así
como en las decisiones sobre gestión de las personas.

2) Gestión autoritaria VS gestión participativa

La gestión autoritaria se caracteriza porque los superiores son los que adoptan la mayor parte
de las decisiones sobre el trabajo, fijan unilateralmente los objetivos, establecen los
procedimientos para su consecución y dan instrucciones sobre cómo y cuándo realizar el
trabajo. Los trabajadores no tienen prácticamente autonomía en el trabajo. La comunicación
entre ellos es unidireccional descendente.

En la gestión participativa hay una mayor interacción entre el responsable del grupo de trabajo
y los miembros del mismo. Los objetivos y los procedimientos para desarrollarlos son fijados por
el grupo dentro del marco organizacional. Habría entre ellos una comunicación bidireccional y
los trabajadores tienen un margen de autonomía importante.

3) Socialización libre VS socialización formalizada

En una socialización libre, los trabajadores se impregnan de la cultura de la empresa, por la

convivencia continuada y natural con el resto de los compañeros. La empresa no asume costes,
a priori, para agilizar la integración del nuevo trabajador.

Por el contrario, en una socialización formalizada, se canaliza y se favorece la más pronta

integración del trabajador en la vida de la empresa, su motivación y productividad, mediante
plantes de acogida.

5. Opciones en el área de desarrollo de los RRHH

1) Formación específica para el puesto de trabajo VS formación amplia para el desarrollo de la polivalencia

La formación específica está relacionada con dotar a los trabajadores de conocimientos y

capacidades para el desempeño correcto de unas tareas determinadas asociadas a los
contenidos de un puesto de trabajo determinado

Por otro la do, la formación amplia puede estar asociada con el desarrollo de competencias
para mejorar la polivalencia de los trabajadores.

2) Formación en el puesto VS formación externa

La formación interna es ideal para la persona que adquiere la formación complete el

aprendizaje concerniente a los contenidos que habrá de desarrollar ulteriormente en el puesto
de trabajo, por lo que se tiende a anular el gap existente entre el perfil competencial real del
trabajador y el perfil competencial que se demanda en un determinado empleo. Este tipo de
formación suele generar una amplia rentabilización de la misma parte de la empresa y de los
trabajadores, por estar estrechamente vinculada con sus necesidades formativas y tener una
aplicación directa en las actividades desarrolladas.

En la formación externa, la empresa, a través de sus formadores y/o contratando productos

formativos con determinadas empresas especializadas, forma a sus trabajadores fuera de la
empresa, con la ventaja de romper con las rutinas de trabajo, apartándose de la presión que
genera el quehacer diario en el lugar de trabajo.
3) Evaluación del desempeño como herramienta de desarrollo VS evaluación del desempeño como
herramienta de control

De un lado, se puede utilizar el desempeño como herramienta de desarrollo, para conseguir

aumentar el rendimiento individual del trabajador y conducir su desenvolvimiento en un
contexto de trabajo colectivo.

De otro lado, la evaluación del desempeño se puede utilizar como herramienta de control sobre
las actividades del trabajador que redunda en el establecimiento de sus condiciones de trabajo,
afectando, en este orden de cosas, a cuestiones tales como evaluación del cumplimiento de
objetivos, establecimiento del plan de carrera del individuo, retribución, etc.

4) Evaluación unidireccional VS evaluación multidireccional

En la evaluación unidireccional, la evaluación del desempeño se desarrolla de manera vertical y,

por tanto, siguiendo el conducto jerárquico en sentido descendente. Este tipo de evaluación
ofrece un único punto de vista sobre la actividad del trabajador: el de su superior.

Otra opción de evaluación sería la multidireccional, en la que se considera, además del punto de
vista del supervisor, el del propio evaluado, el de los subordinados y el de los colaboradores del
mismo nivel jerárquico. Esta evaluación es más costosa y compleja, pero favorece la
identificación de las personas más competentes.

5) Planes de carrera VS promociones en función de la oportunidad

Si la empresa considera como valores inevitables a largo plazo: el desarrollo de los empleados
con potencial para poder optimizar las competencias existentes en la empresa, la disminución
de la tasa de rotación del personal con alto rendimiento, y que las vacantes deben cubrirse,
salvo excepciones puntuales, con personal propio de la empresa, intentará desarrollar planes de
carrera para su personal.

Por otro lado, pueden darse diferentes circunstancias que provoquen el recurso a la falta de
previsión en las carreras del personal, como el pequeño tamaño empresarial, la baja edad media
de la plantilla, la falta de competencias de gestión que conduzca a una orientación cortoplacista
de la gestión empresarial, la consideración de que la empresa puede cambiar de cultura o
precisa de competencias distintas a las que posee en la actualidad, provocando la incorporación
de personas de los mercados externos de trabajo.

6) Promoción por el rendimiento VS promoción por la antigüedad

En el caso de la promoción por rendimiento, se fomenta el mantenimiento de la capacidad y

voluntad del trabajador de rendir a alto nivel, generando un clima de competitividad interna
que puede inducir aumentos en el rendimiento entre el personal con capacitación, además de
generar altos niveles de motivación.
La promoción por antigüedad es muy sencilla de gestionar y tiene sentido cuando la experiencia
y conocimientos rutinarios de la empresa son componentes importantes del rendimiento del
trabajador. El problema es que presenta escasos alicientes a los trabajadores con más potencial,
iniciativa y creatividad, dificultando, además, la flexibilidad en éstos.

6. Opciones en el área económica

1) Retribución fija VS retribución variable

La retribución fija es el componente del salario recibido por el trabajador que, habitualmente,
se establece según el nivel profesional que éste posee y las funciones que desarrolla, no
modificándose en la nómina que percibe mes a mes.

La retribución variable, por el contrario, es aquella parte de la retribución total recibida por el
trabajador que se modifica en función de los resultados obtenidos.

La organización debe encontrar el equilibrio entre opciones retributivas, ya que la excesiva

orientación hacia alguno de los polos señalados o la inadecuación de la opción a los objetivos y
estrategias de la compañía puede tener efectos perniciosos para sus intereses, dificultando el
cumplimiento de éstos.

2) Retribución basada en los contenidos del puesto VS retribución basada en el individuo

Si se utiliza la retribución basada en los contenidos del puesto, utilizando la técnica de

valoración de puestos de trabajo que se considere oportuna en cada caso, se puede establecer
cuál es el valor relativo de los distintos puestos de trabajo y así fijar la política salarial adecuada.

Po otro lado, en la retribución basada en el individuo, el acento se pone en las competencias

que debe reunir el personal en orden a posibilitar la consecución de objetivos y estrategias que
tiene planteados la compañía.

3) Retribución sobre la media VS retribución bajo la media

Si la empresa desea retener a los trabajadores que tiene en plantilla (o parte de éstos) y/o
atraer trabajadores con unas determinadas competencias (normalmente escasas en el mercado
de trabajo), se planteará retribuir por encima de la media de las empresas de su sector o
entorno geográfico para puestos de similar nivel. Será aconsejable cuando las competencias de
los trabajadores que desea retener o atraer son fuente de ventaja competitiva.

Si por el contrario, la empresa desea reducir costes de personal en un contexto en el que no

tiene especiales problemas para atraer y retener personas dispuestas a trabajar a bajo precio,
podrá optar por retribuir por debajo de la media de las empresas de su sector o entorno
geográfico.
4) Retribución basada en la antigüedad/nivel VS retribución basada en el rendimiento

La retribución basada en la antigüedad premia la fidelidad, permanencia y contribución a la

consolidación de la actividad empresarial, pero ninguna de ellas son garantías de un alto
rendimiento del personal.

La retribución basada en el rendimiento es necesaria a la hora de diseñar una política

retributiva eficiente en el plano económico y motivadora socialmente.

5) Retribución individual VS retribución colectiva

La retribución individual se utilizará si lo que se pretende es incentivar la maximización del

rendimiento individual de los trabajadores, ya sea ligándolo a objetivos de tipo cuantitativo o
cualitativo. Se deberán establecer componentes de la retribución de carácter individual.

Si por el contrario, lo que se pretende es incentivar el trabajo colectivo, porque las actividades
realizadas por un determinado grupo de personas están íntimamente ligadas entre sí y/o
porque se desea propiciar la cohesión del colectivo de trabajadores afectados, puede ser
interesante establecer componentes del salario en base a resultados generados por un conjunto
de ellos.

6) Retribución inmediata VS retribución diferida

El efecto incentivador de la retribución es mayor cuando más próxima esté en el tiempo

respecto de la actuación que se pretende incentivar. La retribución inmediata actuará como
estímulo del comportamiento del trabajador a corto plazo.

Por el contrario, la retribución diferida propicia un rendimiento y un compromiso con la

organización alineado con el horizonte temporal en el que se materializará. (Retribución al
capital de los trabajadores que se efectúa en las sociedades cooperativas y que se suele liquidar
en el momento en el que se deja la compañía, normalmente, a la jubilación). Actuará como
estímulo a medio y largo plazo, puesto que se está relacionando el éxito económico de los
trabajadores con el de los propietarios del capital.

7. Opciones en el área de seguridad y salud laboral

1) Gestión preventiva VS gestión reactiva

Las empresas que optan por una gestión preventiva, buscan explícitamente y ex ante la máxima
protección de los trabajadores, así como la minimización de los costes sociales y económicos
derivados de la siniestralidad laboral.

En cambio, la gestión reactiva reacciona ex post ante las consecuencias derivadas de riesgos y
accidentes laborales, fijándose, básicamente, en la minimización de los costes económicos
generados en torno a éstos.
 4. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RRHH

Los criterios de evaluación de las opciones estratégicas de RRHH que se proponen son:

 Conveniencia: Reflexionar si las opciones elegidas posibilitan de manera efectiva la

consecución de los objetivos planteados en el área de RRHH.
 Factibilidad: Reflexionar si existe coherencia entre los recursos y capacidades disponibles en
el área de RRHH y las exigencias derivadas de la implantación de las opciones barajadas.
 Aceptabilidad: Este criterio es un indicador del potencial de rechazo que se pudiera generar
ante la implantación de la estrategia. Habría que sondear la receptividad de los principales
grupos de interés y calibrar el impacto de las resistencias que se pudieran generar.
 Coherencia con la cultura y proyecto de empresa: La implantación efectiva de una
determinada cultura y de un proyecto de empresa está soportada en las decisiones y
acciones que, de una manera sistemática y reiterada, se adoptan en la empresa. si hubiera
contradicciones entre cultura y decisiones estratégicas, se pondría en entredicho la
credibilidad de las decisiones y también de la cultura y proyecto de la compañía.

5. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RRHH

Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia de

RRHH serán las siguientes:

1) Establecer de manera consensuada con el resto de los directivos funcionales y gerencia los
objetivos específicos de RRHH a conseguir en el año X

2) Definir las actuaciones prioritarias que en el área de RRHH se realizarán durante el año X, así como
fijar los criterios que se observarán en tales actuaciones

3) Conseguir y gestionar los recursos (humanos y materiales), capacidades y actitudes precisados en

el año X

4) Establecimiento de responsabilidades en la implantación de la estrategia de RRHH (centralización

vs descentralización)

5) Comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de

RRHH

6) Definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión

efectuada