(© 2010, Elsevier Editora Lids ‘Todos 08 direitos reservados e protegitos pela Lei 9.610 de 19/02/1996. [Nenhuma parte deste iro, sem autorizacdo prévia por escrito da editora, podera ser reproduaida ou tranemitida sejam quais forem os meics empregados: teletionicos, mecBnicas,fotograficos, gravagdo ou quaisquer outros. & si f Copidesque: lvone Teixeira Ecditoragdo EletrOnics: Estdio Castellani Revisdo Gréfica: Marco Anténio Corea ax oe cota rt segsris Q < 539. Projeto Graco ElsovierEcitora Lida, ‘Conhecimenta sem Frontairas Rua Soto de Setembro, 111 ~ 16° andar 2050-006 ~ Centro ~ Ro de Janeiro ~ Ru ~ Brasil Tre Rua Quintana, 753 ~ 8° andar (04569-011 ~ Brooklin~ S80 Paulo - SP - Brasil Servigo de Alendimento 20 Cliente ‘9800-0265340 ‘sa@olsevier com br ISBN 975.85352-2666-9 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edigio desta obra, No entanto, podem ovorrer eras de digitago, Impressdo ou divida conceitval. Em qualquer das hipdteses, solicitamos a comunicagso a0 nosso Servo de ‘Atendimento a0 Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questao. ‘Nem a editora nem 0 autor assumem qualquer responcabidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ‘ou bens, originados do uso desta publicago. CAP-Brasi. Catalogagdo-ns-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livios, RJ C458 Chiavenato, Idaiberto, 1929- Zed. __ Planejamento estratégico /Idalberto Chiavenato, Aro Sapieo, - 22 ed. - Ro de Janeiro : Elsevier, 2008 | t Inc bibograin ISBN 978-85-952-2666.9 1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarla. 3, Deserwolvimento organizacional. Sapir, Arao. I. Titulo 09.0685. ‘DD; 658.4012 DU: 65.012.Os fundamentos da estratégia. Estratégia e competigao: uma longa histéria, ‘Aevolucéo do pensamento estratégico. Conclusao. Objetivos de aprendizagem: Aprosontar os fundamentos basicos da estratégia organizacional. Definir 0 significado historico e atual da competicao. Mostrar como a campetigao chegou s organizagoes. Explicar a evolucao do pensamento estratégico. Mostrar a importancia da estratégia no sucesso organizacional. Apresentar os fatores que impactam a gestdo dos negécios na atualidade.Planejamento Estratégico * © Todas as organizacdes competem por recursos, mer- cados, clientes, pessoas, imagem ¢ prestigio. Todas clas atuam como agentes ativos em um dindmico contexto de incertezas devido as répidas mudancas que ocorrem nas sociedades, mercados, tecnologias, no mundo dos negécios ¢ no meio ambiente. Tudo isso exige dos seus gestores, de um lado, uma com- preensao abrangente das dinémicas e tendéncias em seus respectivos setores de atuacio; de outro lado, exige certamente a elaboragio de estratégias criati- vvas que inspirem as pessoas ¢ assegurem um desemn- penho superior capaz de garantir a sustentabilidade da organizacio em um mundo de negécios cambian- te ¢ mutavel. Trata-se de uma cotrida intensa e sem fim para ‘que as organizacées possam renovar-se ¢ revitali- zar-se, 0 que necessariamente implica mudar. £ questo de sobrevivéncia, Se todo 0 contexto muda — ¢ muda para valer ~, a organizagao precisa, pelo me- nos, acompanhar as mudangas ao seu redor para se manter atualizada e ajustada para competit. Melhor setia se ela tomasse a iniciativa, fosse proativa e se an- tecipasse aos desafios que surgem a cada instante. Ou, ainda, se ela criasse a mudanga, em vez de adaptar-se reativamente a ela.* CLIPPING COMPETITIVO © SIGNIFICADO DA COMPETIGAO © que significa competir hoje om dia? Como pode uma orgenizagio exercer sua competitivideds © permanscer bem-sucedida por fongo tempo et ura riundo cle negd- sios onde tudo muda canatante ¢ proftndamento? Qual- Guer que venta a ser a rosposia, néo ee discute que as organizagées a2 confrontacas por excltantos e dinaml- 008 cesailos competitives, e com cerleza elas nao se sentem eoniortévels para continuar adoiando os veinos modes tradiclonals ce fazer negécios. Enfrentar proble- nas novos corn solugées velhas nao turiclona mais. Cor- rer para a frente ofhancio para wae, $6 reproduzira Nao existe uma formula ou padrao para criar uma organizagio bem-sucedida e de alto desempe- nho. Nao hé receita para o bolo. © proceso de plane- jamento estratégico € 0 que vai conduzi-la no desen- volvimento ¢ formulagio de estratégias que assegu- rem sua evolugio continuada e sustentavel. © processo de planejamento estratégico — ou sim- plesmente processo estratégico — representa o resulta- do cumulativo de um longo € penoso aprendizado or ganizacional. As organizag6es utilizaram durante dé- cadas 0 processo estratégico para alcangar varias fina- lidades, ¢ ele foi sofrendo alteracdes e sofisticagses gradativas com o passar do tempo, conforme a evolu: ao do pensamento estratégico. A estratégia ~ fruto do processo estratégico ~ foi o caminho utilizado para al- cancar de maneita bem-sucedida os objetivos previa- mente definidos pelas organizagoes. [los FUNDAMENTOS DA ESTRATEGIA A estratégia € basicamente um curso de agio escolhido pela organizagio a partir da premissa de que uma futu- rae diferente posi¢ao poderd oferecer ganhos e vanta~ gens em relagdo & situagéo presente. A estratégia € a0 mesmo tempo uma arte € uma ciéncia, € reflexio € aco, ou simplesmente pensar para agit € néo simples- mente pensar antes de agit. Essencialmente, a estraté- gia € uma escolha que envolve toda a organizagao € consiste em selecionar, dentre vécias hipéteses existen- tes, qual deve ser escolhida a respeito dos aspectos in- ternos ¢ externos da organizacao € tomar as decisées com base nessa opgio. O célculo de perdas ¢ ganhos cesta sempre presente nas consideracdes do estrategista. Embora utilize os sentimentos e as emogdes para en- contrar 05 caminhos mais adequados em ambiente de incerteza e acaso, 0 esttategista atua sempre com a conviegdo de que raciocina e decide em um quadro de racionalidade de alguma maneira passivel de previsio probabilistica a partir da teoria dos jogos. JANELA CONCEITUAL © TRABALHO DO ESTRATEGISTA Come dizia Kuhn:? “A diferenga entre 0 trabalho do cfen- deta © o trabalho do estretegisia 8 que o primsire fecaliza probleme eriontados para urna disciplina ou ciéncia es poolfica enquario os problemas onfrentades palo estrate- iste 40 intercisciplinares, envelvendo wma anypla gata de conhecimenios, © cientista deixa om grands pare de ar um exploredor, ou pelo menos de ser win expioradior do desconhenido, Em vez disso, ale Inte para articular © con- cretizar 0 que [4 € conhecide, buscando para isso apoio: nos aparethos espocificos ¢ nas adaptagoes especificas fia tearis.” Trazendo o assunto para a estraiégia, pode-se zor que o esirategista também necessita de algum pare ma tual para fazar seu frabaliie ce mode adequado. Gestrategista precisa ter em mente a visio © @ agao cotratégiea, A viedo ostretégica envolve armpla nogée ds espace 8 de tempo. Em tarmas de eapago, @ visio estratégioa eignifioa visualizer o todo. Podemas dar 9 nomas ds abordagemEvolugio do pensamentoesiratégico | 5 ststémica ou holisiiea, © ¢ importente spreender « total dade da situagéo e naa apenas partes dels. Ver a loresta toda e néo cada uma de suas érvores, sinbora estas se- fam importantes para s2 ter # nogdo da floresta, Ver a cl- dade e nao cada uma de suas russ. Vor a agua e no de- compé-ia em sous elementos componentes, 0 hidrog io @ 0 oxigénio. O todo & diferente de suas partes inte grantes. Alem disso, 0 estrategista precisa cultivar a vk 8&0 peritérica, ou seja, a capacidade da visualizar onde © todo esta inserido, Significa ver 0 entorno para com- preonder © papel do sistema e como sie se comporia sm ‘eu ambiente. Olnar para fora 6 fundamental Em termos de tempo, 0 estvategista precisa ver mais longe estender eau horizonte tomporal. tss0 si nifica mirar 0 jonge prazo ¢ néo apenas o curto ou o mé- dia prazo. € preciso entender as consequéncias futuras se nossas decisées atuais. Saber que vivemos em um. mundo em constants © progressive mudanga ¢ que 0 amanhé sera diferente de hoje. Tuco Isso representa a visae estraiégica. Quanto 8 agéo, estraiégica, o estrategista precisa cultivar 0 toco em ob- jeivos a alcangar © om resuitedos a oferecer. Desempe- ho é importante, mas representa o ceminho para alcan- gat chjeiives ¢ alerecer resultados. Andrews? define estratégia organizacional como “0 padrao de decisio que determina ¢ revela os prop6- sitos, objetivos e metas organizacionais ¢ gera o plano estratégico que define 0 conjunto de negdcios com os quais a organizacio se envolvers, estabelece a organiza- cio em termos econdmicos, humanos e tecnolégicos que ela pretende ser ea natureza das contribuigbes eco- némicas e ndo-econémicas a serem oferecidas aos seus acionistas, empregados, compradores ¢ comunidades de interesse”. Dentro desse panorama, a estratégia € 0 padrio ‘que integra os objetivos globais de uma organizacdo em um toda coerente € com propésito. Uma estratégia bem formulada permite alocar ¢ integrar todos os re- cursos ¢ competéncias organizacionais em uma propo- sigdo dinica ¢ vidvel para antecipar-se as mudangas am- bientais e contingéncias diante de competidores prepa- radlos que dispuram os mesmos clientes e fornecedores, interferindo nos objetivos organizacionais desejados. ‘Talvez por essa razao a estratégia, nascida na guerra e prosperando na politica e nos esportes, seja t2o central para a gestio das organizagées ¢ dos negécios. INFORMAGAO PRIVILEGIADA ESTRATEGIA NA ANTIGUIDADE A csiratégia um concelto recente? Nem de longe. Des de quando © homem das cavernas se pos @ cacar, pes- car ou lutar para poder sobreviver, @ estratégle sent ‘slave prassnte come tim piano antesipado do que fazer pata competir s ser ber-suceddido, O terme estraté) do grego sirétegos ~ deriva de duas pelavras gregas: stratos (exército) e ago (lidorar, gular, mudiar de diregio ~ em grego arcaico}. Na Grécia antiga, estratégia iniclaimente referta-se a uma posigéo (0 general ne comando de um exército). als tarde velo 2 designar "a arte do general’, signifi cando a aplicagéo das competéncias do general no exer ciclo de sua funcéo (arte militan na tideranga de diferen- tas agrupamentos (anidades) om mitlplas frontes, on- volvenda varias hatalhas ao longo do tempo. © desafio colocade ao general é a orquestragao @ 2 visio do con- junto, Os grandes generals pensam sobre 0 todo, Ag tompo de Pericles (AE0 0.0.) a ostraiégia deaignava as habllidades gerenciais de adiinistragdo, tideranga, ora- teria e poder. Com Alexandra, o Grende (330.a.C.) M4 sla- niffeava 0 emprego de forgas para voncer 0 inimigo. Nes. querras heléoteas, a estraiégia constilutt a fonts ine tavel dae vitéries mitares mesmo com insufloténcia de recursos diante do oposiior isis forts A eatratégia toi vige aplicado na épace dos faraés, Ha milhares de anos, quando um arguitete epipcia fever ao faraé um papira mostrenda o dese. lio de uma colossel pirdmide, ole ostava oferecendo uma esiratégla de consiracto pata ser aprovade Aquole era o objetive: a consiugac da obra. tas tata. varse também de escother um local apropriado eara erigir © monumento, mepear aa fontea da auprimanto de pedras brutas, corté-las em enormes partes iguais, © padronizadas, trazé-las através de embarcagées no rio Nilo, transporté-les por terra ¢ elev Jas és oltures para disp6-las om camedae suceesivas para construir & plramide, suas salas @ corretiores secretos. Além disso, elaborar as plenos ¢ subplanos pera reunir © in- legrar todos os recursos necessérioe pare fabulosa eonstrugéo, como supervisores, opsrérios, méquinas, equipamentos, roldanss, elevadores, alavences, cor- das ¢ tude © que & tecnologia da épace poderia forne- cet, Até hoje as pirdmides servem cle testemunho his- térico para esea estratégia bem-sucedida. Uma das maravithaa da Antiguidede,* ESTRATEGIA E COMPETI UMA LONGA HISTORIA A cestratégia € uma abordagem competitiva. E a com- peticao € téo velha quanto a prépria vida no nosso planeta. Quando se estuda o fendmeno da competigao nas diferentes dimensGes onde ele se manifesta, enten- de-se melhor a intima ¢ estreita relacao que existe en tre estratégia ¢ competigao. £ que a competi¢ao pode ser vista sob os dnguilos biol6gico, militar, politico, es- portivo e empresarial. E 0 que se verd a seguir.