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Página
1. INTRODUCCION 4
4. DIAGRAMA DE GANTT 30
4.1 introduccioí n 30
4.2 Contexto 30
4.3 Marco teoí rico 36
Página
4.4 Anaí lisis 37
4.5 Propuesta 38
4.6 Conclusiones 44
5. EMPUJAR Y JALAR 45
5.1 Introduccioí n 45
5.2 Contexto 45
5.3 Marco teoí rico 46
5.4. Anaí lisis 46
5.5. Propuesta 48
5.6. Conclusiones 52
7. TEORIA TAC 56
7.1. Introduccioí n 56
7.2. Contexto 56
7.3. Marco teoí rico 57
7.4 Anaí lisis 58
7.5 Propuesta 59
7.6 Conclusiones 62
PROYECTO FINAL
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN II
1. INTRODUCCIÓN
Uno de los sectores estrateí gicos para el desarrollo econoí mico de Bolivia es la
industria forestal maderera, debido a sus grandes y diversas potencialidades.
Nuestro paíís posee un gran potencial forestal, que se encuentra seguí n el mapa de
Tierras de Produccioí n Forestal Permanente en aproximadamente 42.8 millones de
hectaí reas. Con aproximadamente 2000 especies de aí rboles, de las cuales solamente
200 especies son conocidas hasta el momento por sus aptitudes mecaí nicas, la mayor
parte de estas estaí n consideradas como especies alternativas para su
comercializacioí n. Bolivia estaí copando cada vez mayores espacios en mercados
extranjeros y generando una importante ventaja competitiva a nivel global.
MMC
-
GRAFICO PIEZAS SAV SMV SSF CPA V CPB FRE 1 TA L CP M 1 LJU
MAX
6
Soporte
s
SI SI SI SI SI SI SI SI
laterale
s
Asiento SI SI SI SI SI
Espalda
SI SI SI SI SI SI SI
r
Soporte
de SI SI SI SI SI
rodillas
Porta
SI SI SI SI SI SI
biblia
2. MRP Y PLAN MAESTRO
2.1. Introducción
La planeacioí n de requerimientos de materiales (MRP) es una manera adecuada
de considerar productos complejos. Por lo general se toma en cuenta el
ensamble de varios componentes y sub-ensambles que forman un producto
completo. El objetivo principal del MRP es determinar los requerimientos, es
decir, la demanda discreta de cada componente en cada intervalo de tiempo.
Estos requerimientos se utilizan para la compra correcta de materiales o para
la planta de produccioí n.
2.2. Contexto
El proyecto se basa en el caso de la empresa manufacturera Maderas Garcíía-
Jara, la cual se encarga de la produccioí n de muebles de madera. La
manufacturera cuenta con las maquinarias que se muestran en la siguiente
tabla:
ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU
CPM1-6
SAV
TAL1 TAL2
TAV
FRE
CPB1 SECADO
Pedido y diseño del “Banco de Iglesia”
2.3.1 MRP
El MRP es un sistema que intenta dar a conocer simultaí neamente tres objetivos
primordiales:
Los sistemas baí sicos para planificar y controlar estos procesos, abordan el
problema de la ordenacioí n del flujo de materiales en la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos de produccioí n, constando todos ellos de las mismas
etapas:
Ajustar la capacidad
MRP de partes
MRP DE PROCESOS
NIVEL 1 PC
P P MP MP
P MP
NIVEL 5 F
NIVEL 6 MP
MP MP MP
2.4.1 Plan maestro de producción (PMP)
MPS interactivo
Cantid. a
Cód. Descripción Nivel de Prod Tipo de articulo
Fabricar
- Soportes laterales
- Asiento
- Soporte de rodillas
CORTADO 9
PERFILADO 1.575
TALADRADO 1.83
LIJADO 10.75
TOTAL 23.635
- Porta biblias
CORTADO 0.36
CEPILLADO 0.25
PERFILADO 0.20
TALADRADO 1.83
CEPILLADO 0.61
LIJADO 5.4
TOTAL 8.65
Plan maestro
Soportes laterales
1
D
5
0
Asiento
Soporte Porta
MAQUINAS Soportes Asiento Espaldar
superior biblia
MMC-MAX6 21.9 - 21.9 21 21
SAV 6.09 6.09 6.09 - -
SSF 21 - - - -
CPAV 22 22 - - 20
CPB1 - - 32.3 - -
FRE 23.13 23.15 23.15 19 19
TAL1 38.5 - - - -
TAL2 - 38.5 - - -
TAL3 - - 38.5 - -
TAL4 - - - 38.5 38.5
CPM1-6 1 - 1 - 1
LJU 4,5 4,5 4,5 3,5 3,5
Total 138.12 94.24 88.94 82 103
Tiempos de transporte
Soporte Porta
MAQUINAS Soportes Asiento Espaldar
superior biblia
MMC-MAX6 1,45 - 1,45 1,40 1,40
SAV 1,09 1,09 1,09 - -
SSF 1,4 - - - -
CPAV 5,5 5,5 - - 5
CPB1 - - 5,3 - -
FRE 4,15 4,15 4,15 4,15 4,15
TAL1 33 - - - -
TAL2 - 33 - - -
TAL3 - - 33.5 - -
TAL4 - - - 33.5 33.5
CPM1-6 2,4 - 2,4 - 2,4
LJU 4,5 4,5 4,5 3,5 3,5
Total 53.49 48.24 52.39 41.15 48.55
2.5. Propuesta
Cantidad de Total de
PARTES Cantidad/banco piezas Piezas/Tablón tablones
necesarias necesarios
Soportes 3 600 4 150
Asiento 1 200 2 100
Espaldar 1 200 2 100
Soporte de
1 200 4 50
rodillas
Porta
2 400 12 33
biblias
433
Se puede observar que para la fabricacioí n de los 200 bancos de iglesia son necesarios
433 tablones con las medidas que se especifica en la materia prima disponible.
El plan maestro para todo el banco se muestra seguí n la siguiente tabla, en la cual se
observan los tiempos de procesado de cada pieza en cada maí quina.
El Plan Maestro nos indica que se tardara en producir alrededor de 659.811 horas; lo
cual da unas 17 semanas laborales. Se sabe que este tiempo se da bajo el supuesto de
que es maí ximo porque se espera que se termine de producir completamente las 200
piezas de cada parte para pasar a seguir siendo producida.
Piezas a fabricar para formar el banco (horas) Tiempo total
en horas
Maquina o Soporte
Porta
proceso Soportes Asiento Espaldar de
biblias
rodillas
MMC-MAX6 8.4 - 2.667 1.6 2,4 15.067
SAV 30 5.067 - - 30.067
SMV - - 30 30 - 60
SSF 4.5 - - - - 4.5
TAV - - - - - -
TMV1 - - - - - -
TMV2 - - - - - -
CPAV 6.5 3 - - 1.667 11.167
CPB1 - - 15.83 - - 15.83
FRE 25 - 16.3 - - 41.3
PF1 6.267 10 5.25 1.333 22.85
TAL1 6.1 - - - - 6.1
TAL2 - 7.767 - - - 7.767
TAL3 - - 6.1 - - 6.1
TAL4 - - - 6.1 12,2 18.3
CPM1-6 - - 2.033 - 4.067 6.1
LJU 215.6 74.33 52.9 35.833 36 414.663
Soportes 3 600
Asiento 1 200
Espaldar 1 200
Soporte para
1 200
rodillas
Porta biblias 2 400
Donde
∑ ∑
∑
∑
∑ ( )
∑
3.4 Análisis
Para efectuar el anaí lisis se toma en cuenta que se tiene 5 partes las cuales
conformaraí n el Banco de Iglesia, la probabilidad de combinaciones se agranda
demasiado como para iterar en funcioí n a estas. Se va a separar la cantidad a
fabricar en funcioí n al nuí mero de piezas que se deberaí procesar, en la siguiente
tabla vemos la demanda y los tiempos de produccioí n para cada pieza: El tiempo de
preparacioí n incluye tiempo de transporte, carga y descarga.
TIEMPO DE TIEMPO DE
DEMANDA DEL
PIEZA (Qj) PREPARACION (Sj) PRODUCCION (tj)
PRODUCTO (Dj)
min min
SOPORTES 600 3.19 39.42
ASIENTO 200 2.4 28.93
ESPALDAR 200 2.35 40.63
SOPORTE DE
200 2.05 23.635
RODILLAS
PORTA BIBLIA 400 2.53 8.65
3.5 Propuesta
Q1 Q2, Q3, Q4 Q5
240 80 160
225 75 150
210 70 140
195 65 130
180 60 120
165 55 110
150 50 100
135 45 90
120 40 80
105 35 70
90 30 60
En la siguiente tabla se hace las iteraciones para obtener el lote oí ptimo.
L L(semana
Q1 a Q5 ƛ1aƛ5 ƛ Μ σ²
(minutos) s)
100 2 10 125,31666 147049,90 372581,09 129,36843
95 2,10526 10,5263 112,78933 65362,717 252672,52 87,733514
90 2,22222 11,1111 100,262 16346,084 139265,23 48,355985
85 2,35294 11,7647 87,734666 13241,301 129476,71 44,957192
80 2,5 12,5 81,471 10463,223 120656,75 41,894706
75 2,66667 13.3333 76,460066 8011,8517 113583,16 39,438597
70 2,85714 14,2857 75,207333 6908,6802 111218,57 38,617559
65 3,07692 15,3846 73,9546 6084,9500 110282,79 38,29263
60 3,33333 16,6667 72,54356 5887,1851 110232,79 38,275275
55 3,63636 18,1818 71,67547 5692,6873 110274,15 38,289638
50 4 20 71,43124 5546,6536 72234,423 30,546778
45 4,44444 22.2222 70,54657 5487,3425 61548,437 25, 67547
40 5 25 69,56364 5345,6747 55234,23 21,865886
35 5,71428 28,5714 68,43265 5266,7437 45035,496 18,764788
30 6,66667 33,3333 66,54677 5376,6747 49656,764 19,536677
25 8 40 65,35267 5398,7657 108777,67 39,438597
20 10 50 64,436 5487,747 96567,674 38,617559
Se puede observar que el lote oí ptimo para la fabricacioí n de las 5 piezas del banco
de iglesia es de 35.
Por el meí todo iterativo se obtuvo alrededor de 18 semanas, lo cual se aproxima a las
17 semanas del plan maestro para la produccioí n de los 200 bancos de iglesia.
3.6 Conclusiones
Para la determinacioí n del tiempo en el cual se entregaraí el pedido de los 200
Bancos de Iglesia se tomaron en cuenta varios factores que afectan directamente al
tiempo.
Se definioí cantidades diferentes de produccioí n de acuerdo al volumen a producir
de cada pieza, para facilitar el caí lculo en el meí todo iterativo se tomoí como
referencia una demanda de 200 piezas y se introdujo los tiempos de preparacioí n
que incluyen carga, descarga y tiempos de transporte, tambieí n el tiempo unitario
de produccioí n de cada pieza.
Con los datos mencionados se hizo el caí lculo del lote oí ptimo teniendo en cuenta
que para los laterales se fabricaran 600 unidades y para el porta biblias 400, esto
nos dio lotes diferentes de produccioí n de acuerdo a la demanda de cada pieza.
Dadas estas restricciones se obtuvo que el lote oí ptimo para una demanda de 200
sean 35 unidades, en los cuales estaí n el Asiento, Espaldar, Soporte de rodillas. Para
la demanda de 400 unidades nuestro lote optimo es de 70 unidades que son los
porta biblias, y por ultimo para la demanda de 600, nuestro lote optimo es 105
unidades que es lo que se necesita para los soportes laterales.
4. DIAGRAMA DE GANTT
4.1 Introducción
A principios del siglo XX, Henry Gantt fue un pionero en el aumento de la
productividad a traveí s de una mejor programacioí n, una de sus primeras
herramientas fue una representacioí n pictoí rica de un programa, ahora llamado
gráfica de Gantt. El propoí sito de la graí fica es desplegar el estado de cada recurso
(casi siempre una maquina) en todo momento. El eje x representando al tiempo y el
eje y consiste en un barra horizontal para cada recurso.
4.2 Contexto
o Soportes.
ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU
CPM1-6
SAV
TAL1 TAL2
TAV
CPB1 SECADO
o Asiento.
ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU
CPM1-6
SAV
TAL1 TAL2
TAV
CPB1 SECADO
o Espaldar.
ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU
CPM1-6
SAV
TAL1 TAL2
TAV
CPB1 SECADO
o Soporte de rodillas.
ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU
CPM1-6
SAV
TAL1 TAL2
TAV
TMV1 PF1
TMV2
CPAV
FRE
CPB1
SECADO
o Porta biblias.
ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU
CPM1-6
SAV
TAL1 TAL2
TAV
CPB1
SECADO
Para la produccioí n de los bancos de iglesia se cuenta con 23 maí quinas disponibles y
se pretende ensamblar las 5 partes con las que cuenta el modelo.
SOPORTES ASIENTO ESPALDAR SOPORTE DE PORTA
RODILLAS BIBLIA
El eje x representa el tiempo y el eje y consiste en una barra horizontal para cada
maí quina. Cuando tiene que procesarse un trabajo en una maí quina, se coloca un
rectaí ngulo en la barra horizontal, que comienza en el tiempo de inicio del trabajo y
concluye en su tiempo de terminacioí n.
Las graí ficas de Gantt tambieí n se pueden construir colocando trabajos en lugar de
maí quinas en el eje y.
Orden de
Pieza Sub-ensamble
fabricación
1 Soportes laterales
2 Asiento
3 Espaldar Soportes + Asiento+ Espaldar
4 Porta biblia Sub-porta biblia
Sub-ensambles + Soporte para
5 Soporte para rodillas
rodillas
Sistema elegido
MAX6 SAV SMV SSF TAV TMV1 TMV2 CPAV CPB FRE PF1 TAL1 TAL2 TAL3 TAL4 CPM LJU
TOTALES
PIEZA OPE1 OPE2 OPE3 OPE4 OPE5 OPE6 OPE7 OPE8
(MIN)
Soportes 0,84/1 3/2 9,81/4 0,45/8 0,65/10 2,5/12 0,61/16 21,56/17 39.42
Asiento 1,52/2 0,9/8 1,88/11 2,33/13 22,3/17 28,93 1,52/2 0,9/8 1,88/11
Espaldar 0,68/1 9/2 4,75/9 4,89/10 3/11 1,83/14 0,61/16 15,87/17 40.63
S. de
0,48/1 9/3 1,575/11 1,83/15 10,75/17 23.635 0,48/1 9/3 1,575/11
rodillas
Porta
0,36/1 0,25/8 0,20/11 1,83/15 0,61/16 5,4/17 8,65 0,36/1 0,25/8
Biblias
LOTE A PRODUCIR
PORTA SOPORTE SOPORTES
Nº DE
BIBLIAS DE ASIENTO ESPALDAR LATERALES
LOTE
(PAR) RODILLAS (TRES)
1 70 35 35 35 105
2 70 35 35 35 105
3 70 35 35 35 105
4 70 35 35 35 105
5 70 35 35 35 105
6 50 25 25 25 75
TOTAL 400 200 200 200 600
LOTE A TRANSFERIR
Nº DE Nº DE LOTE A PORTA SOPORTE SOPORTES
LOTE A TRANSFERIR BIBLIAS DE ASIENTO ESPALDAR LATERALES
PRODUCIR (PAR) RODILLAS (TRES)
1 35 18 18 18 55
1
2 35 17 17 17 50
3 35 18 18 18 55
2
4 35 17 17 17 50
5 35 18 18 18 55
3
6 35 17 17 17 50
7 35 18 18 18 55
4
8 35 17 17 17 50
9 35 18 18 18 55
5
10 35 17 17 17 50
11 35 18 18 18 55
6
12 35 17 17 17 50
TOTAL 400 200 200 200 600
ESTRATEGIA DE EMPUJAR
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
MMC-MAX6
SAV
SMV
SSF
TAV
TMV1
TMV2
CPAV
CPB1
FRE
PF1
TAL1
TAL2
TAL3
TAL4
CPM1-6
LJU
POR SO
TA E PO
BIBL RT
IA E
LA
TE
RA
L
Diagrama de Gantt para el primer lote a transferir del primer lote óptimo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
MMC-MAX6
SAV
SMV
SSF
TAV
TMV1
TMV2
CPAV
CPAV
CPB1
CPB1
FRE
FRE
PF1
PF1
TAL1
TAL1
TAL2
TAL23
TAL34
TCAPML41-
6
CLJPUM1-6
LJU
Tiempo de terminación
Pieza
(hrs)
Porta biblias 11
Soporte de rodillas 16
Espaldar 21
Asiento 24
Soporte lateral 53
Para el caí lculo del nuí mero de piezas que se fabricaran en un determinado
periodo se haraí referencia al diagrama GANTT.
El diagrama de Gantt nos muestra que la finalizacioí n del primer lote optimo
mandado a producir se lo realizara en aproximadamente 70.5 horas
A produccioí n se mandaran 5 lotes de 35 unidades y el uí ltimo de 25 para
concluir con la produccioí n de las 200 unidades pedidas, el tiempo total
teniendo en cuenta que se fabricaran 400 unidades de porta biblias y 600 de
soportes laterales son aproximadamente 75 horas.
Asumiendo que se trabaja 8 horas diarias, dando un margen de descanso a los
operarios, encendido y apagado de la maquinaria y transporte un total de 2.5
horas nuestro tiempo total seraí :
Se trabajara 5 díías a la semana de lunes a viernes lo cual nuestro tiempo en
semanas es:
4.6 CONCLUSIONES
La construccioí n del diagrama de Gantt nos resultoí compleja en los caí lculos hechos se
escogioí sistemas y datos aproximados que nos sirven de guíía para la construccioí n del
diagrama, se usoí los lotes oí ptimos que se encontroí al determinar L, y los lotes a
transferir donde optamos por tomar la mitad de cada lote oí ptimo, sin embargo es
importante tomar en cuenta muchos otros factores para poder optimizar el tiempo de
entrega del pedido.
Las piezas del Banco de iglesia siguen un flujo ya determinado, es decir que la
ejecucioí n de una determinada operacioí n requiere la ejecucioí n de una anterior
siguiendo lo ya establecido anteriormente, tambieí n cabe decir que no todos los
procesos tienen que ir al concluir alguno, sino que existen operaciones que se pueden
ejecutar simultaí neamente, el diagrama nos muestra que operaciones es conveniente
realizar en forma simultaí nea con el fin de disminuir tiempos.
Como se mencionoí se utilizaron los lotes oí ptimos para la construccioí n del Gantt por
esta razoí n es muy importante el caí lculo de esta variable. Sin embargo este dato solo es
un paraí metro de referencia, en el contexto de la situacioí n se debe analizar diferentes
factores influyentes, por ejemplo los tamanñ os de lote para optimizar el proceso varíían
de operacioí n a operacioí n y de maí quina a maí quina, el diagrama de Gantt nos permite
visualizar el tiempo de utilizacioí n de cada maí quina para las distintas piezas
componentes del banco de iglesia, el tiempo de entrega del pedido nos muestra que se
lo realizaraí en aproximadamente 12 semanas lo cual presenta una reduccioí n de
tiempo de 5 semanas en comparacioí n del dato obtenido con el plan maestro y caí lculo
de tiempo de entrega.
5. EMPUJAR Y JALAR
5.1 Introducción
Los lotes de materiales se empujan hacia las puertas traseras de las faí bricas uno
despueí s otro, lo que a su vez empuja a otros lotes a traveí s de todas las etapas de la
produccioí n. Estos flujos de materiales se planean y controlan mediante una serie
de programas de produccioí n que indican cuaí ndo cada lote de cada producto en
particular debe salir de cada una de las etapas de la produccioí n.
5.2 Contexto
En total se necesitaríía 600 soportes laterales, 200 espaldares, 200 asientos, 400
porta-biblias y 200 soportes para las rodillas, para cubrir el pedido de los 200
bancos de iglesia es por ello que se utilizara el sistema empujar ya que ha dado
como resultado grandes reducciones en inventarios de materias primas y una
mayor utilizacioí n de trabajadores y maí quinas, en comparacioí n con los sistemas de
agotamiento de depoí sito, particularmente en producciones enfocadas a procesos.
5.3 Marco teórico
Los sistemas empujar, tienen una componente teí cnica, al igual que los conceptos
administrativos esenciales. La componente teí cnica se refiere a la manera en que se
mandan los trabajos al sistema de produccioí n y su flujo a traveí s del sistema. Se
determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia
o de su siguiente operacioí n. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la
fecha de entrega menos el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de
entrega es un paraí metro de planeacioí n determiníístico.
5.4. Análisis
SAV TAL1
5.5. Propuesta
Se mostrara coí mo se maneja el sistema empujar para lo cual se considera lo
siguiente:
Materia Prima
LOTE 1: 28
LOTE 2: 38
LOTE 5: 29
LOTE 6: 39
Programa Maestro para los Bancos
SR-01 28 38 28 38 29 39 200
Siendo el soporte lateral la pieza que maí s tarda en procesarse, cuando tiene que ser
trabajada en la Lijadora, es conveniente mejorar todas las deficiencias tomando en
cuenta la siguiente propuesta:
Ubicacioí n de los materiales debido a que estos deben estar al alcance y no muy
alejados.
5.6. Conclusiones
Se puede observar que la herramienta o teí cnica del SISTEMA EMPUJAR nos arroja
resultados en los cuales se pudieron eliminar desperdicios de materia prima y
tiempo, ya que al producir la pieza a su conclusioí n este empuja al siguiente puesto
de trabajo cuando vea conveniente.
Sin embargo en la realidad, se debe tomar aspectos que influyen directamente con
el contexto dado, para elegir entre el sistema JALAR o EMPUJAR, en la teoríía vemos
que los dos sistemas tienen sus ventajas y desventajas, solo la praí ctica permitiraí la
mejor eleccioí n.
Tambieí n se debe considerar que el tiempo de entrega y el tiempo de flujo son
diferentes.
6. TEORIA DE RESTRICCIONES TOC
6.1. Introducción
En el proceso de la produccioí n del banco de iglesia, como en cualquier otra
manufacturera nos encontraremos con ciertas limitaciones o restricciones que nos
impediraí n cumplir con nuestros objetivos de produccioí n de la manera que uno
quisiera.
Son estas situaciones que se presentan las que nos llevan al anaí lisis de la “Teoríía de
las Restricciones TOC”.
TOC se puede ver como una filosofíía construida alrededor de una guíía y disenñ ada
para crear un proceso de mejora continua, es una aplicacioí n mucho maí s amplia que
la planeacioí n y control de la produccioí n.
6.2. Contexto
La empresa manufactura Maderas Garcíía-Jara debe elaborar 200 bancos de iglesia
y debe hacerlo en el menor tiempo posible. Se debe realizar una planificacioí n de la
produccioí n para optimizar su produccioí n y obtener mayores ganancias en base a
este anaí lisis.
La teoríía de las restricciones permitiraí mejorar y hacer maí s eficaz la comunicacioí n
durante la produccioí n, a traveí s de una organizacioí n de las ideas y de las relaciones
causa-efecto que se presentan en la realidad.
Para asegurar la mejora continua de nuestra empresa se debe responder a las
siguientes preguntas:
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6.3. Marco teórico
a) Identificar las restricciones del sistema: una restriccioí n es una variable que
condiciona un curso de accioí n. Deben localizarse aquellas limitaciones del sistema,
es decir, aquellos recursos que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento
global del sistema, para “explotarlos” a su maí xima capacidad. Su eliminacioí n
inmediata puede ser difíícil y puede conducir a inversiones innecesarias.
b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccioí n posible de la restriccioí n
c) Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restriccioí n (tambor)
d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restriccioí n.
e) Si en las etapas previstas se elimina una restricción, volver al paso a): para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
6.4. Análisis
Para el anaí lisis se tomara en cuenta el primer paso del enfoque TOC, en busca de la
mejora de nuestro sistema de produccioí n.
o Restricciones políticas.-
La jornada laboral: Una limitante es la mano de obra. Todo trabajador por ley
solo debe trabajar 8 horas diarias, el abuso de esta limitacioí n puede traer
problemas o consecuencias a los empleadores que por lo general son sanciones
econoí micas. Tambieí n estaí estipulado que persona que trabaja maí s horas de las
establecidas, estaí trabajando “horas extras”, y el pago por este servicio debe ser
mayor.
Por tanto para el tiempo de entrega de un pedido seraí tomando en cuenta 8
horas como un díía de produccioí n.
6.5. Propuesta
Como propuesta de solucioí n a las restricciones que presenta nuestro sistema de
produccioí n aplicaremos los siguientes pasos en busca de la mejora continua.
Siguiendo la metodologíía de TOC a partir del paso 2.
1. Decidir cómo explotar las limitaciones
Cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo
(CT), explotarlas significa obtener el maí ximo rendimiento de la maquinaria de
estos CT.
Obtener el maí ximo rendimiento de nuestra maquina limitante, nuestro cuello
de botella. En el caso de la elaboracioí n del soporte lateral debemos obtener la
mayor cantidad de piezas al terminar el lijado, respetando sus horas libres para
evitar el abuso en uso de su capacidad.
En la produccioí n total del banco tenemos como limitante tambieí n el proceso de
lijado, para obtener un mejor rendimiento en esta operacioí n y evitar maí s
retrasos en nuestra produccioí n, la operacioí n de lijado se la realizaraí una vez
ensamblado el banco en lugar de lijarlas por pieza asíí disminuiremos el tiempo.
7. TEORIA TAC
7.1. Introducción
El anaí lisis en este punto se define a determinar que maí quina es el cuello de botella
de “MADERAS GARCIA-JARA” a partir de este punto esta maí quina se tomaraí como
el tambor en la produccioí n de los bancos de iglesia, se tomaraí un tipo de
programacioí n para las maí quinas que esteí n detraí s, como para las que estaí n delante
del cuello de botella.
7.5 Propuesta
Detección de la máquina Cuello de Botella
El proceso de lijado y los soportes laterales son los que maí s tardan en el sistema de
produccioí n
Se sabe que se tienen que fabricar 3 soportes y dos porta biblias por cada ensamble
por tanto se deberaí multiplicar por 3 y por 2 respectivamente.
CUELLO DE BOTELLA EL PROCESO DE LIJADO
PROGRAMACION (S.C.)
t U s(start) pi f(final)
6.5 PORTA BIBLIAS 6.5 17.3 23.8
23.8 ASIENTO 23.8 22.3 46.1
46.1 SOPORTE DE RODILLAS 46.1 10.75 56.85
56.85 ESPALDAR 56.85 15.87 72.72
72.72 SOPORTE LATERAL 72.72 118.26 190.98
Amortiguador Cuerda.
Amortiguador
Soporte Lateral
Amortiguador
Asiento
Línea de Amortiguador
Cuello de
Espaldar
Producción Botella
Amortiguador
Soporte de
Rodillas
Amortiguador
Porta Biblias
Almacén
Materia
Prima
Se utilizaraí el amortiguador para asegurarnos de mantener un nivel de autonomíía en
el cuello de botella, como mayor control en los procesos previos dado que al tener
comunicacioí n con el almaceí n de materia prima se controlan todos los procesos, dado
que este al proporcionar material a los procesos previos les obligaríía a empujar hacia
adelante, es decir al utilizar el tambor y la cuerda se tendríía que usar la metodologíía
de empujar, veremos coí mo afectaríía a la programacioí n.
PROGRAMACION (S.C.)
t U s(start) pi f(final)
0 PORTA BIBLIAS 0 17.3 17.3
17.3 ASIENTO 17.3 22.3 39.6
39.6 SOPORTE DE RODILLAS 39.6 10.75 50.35
50.35 ESPALDAR 50.35 15.87 66.22
66.22 SOPORTE LATERAL 66.22 118.26 184.48
La programacioí n del cuello de botella varíía dado que ya no depende de los procesos
previos, es por eso que los (ri) son cero.
7.6 Conclusiones
El cuello de botella se puede producir aun cuando solo una líínea de produccioí n
(pieza) utilizara esa maí quina en tan solo una operacioí n.
Podríía ser de gran ayuda implementar maquinarias adicionales a donde es el cuello de
botella para asíí dividir el trabajo en ese puesto, no descuidando que se produzca otro
cuello de botella.
Se programoí un sistema empujar en las maí quinas que no sean cuello de botella para
asíí poder generar amortiguadores para este, asegurando que el cuello de botella tenga
cierto nivel de independencia con los otros procesos.
El tambor en nuestro anaí lisis nos dio el proceso de lijado ya que es el que tarda maí s a
comparacioí n de las demaí s operaciones. Los pasos explicados en el TOC ayudan a
poder aplicar con mayor facilidad la teí cnica del TAC, ya que en este punto se
eliminaron las restricciones del sistema y se puede identificar claramente el cuello de
botellas.