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INDICE

Página

1. INTRODUCCION 4

1.1 MADERAS GARCIA – JARA 4

1.1.1. Caracteríísticas generales 4


1.1.2. Producto 5
1.1.3. Tabla de despiece 6

2. MRP Y PLAN MAESTRO 7


2.1. Introduccioí n 7
2.2. Contexto 7
2.3. Marco teoí rico 10
2.4. Anaí lisis 12
2.5. Propuesta 21
2.6. Conclusiones 24

3. TAMAÑO DEL LOTE Y TIEMPO DE ENTREGA 25


3.1. Introduccioí n 25
3.2. Contexto 25
3.3 Marco teoí rico 27
3.4 Anaí lisis 27
3.5 Propuesta 27
3.6 Conclusiones 29

4. DIAGRAMA DE GANTT 30
4.1 introduccioí n 30
4.2 Contexto 30
4.3 Marco teoí rico 36
Página
4.4 Anaí lisis 37
4.5 Propuesta 38
4.6 Conclusiones 44

5. EMPUJAR Y JALAR 45
5.1 Introduccioí n 45
5.2 Contexto 45
5.3 Marco teoí rico 46
5.4. Anaí lisis 46
5.5. Propuesta 48
5.6. Conclusiones 52

6. TEORIA DE RESTRICCIONES TOC 52


6.1. Introduccioí n 52
6.2. Contexto 53
6.3. Marco teoí rico 54
6.4. Anaí lisis 54
6.5. Propuesta 55

7. TEORIA TAC 56
7.1. Introduccioí n 56
7.2. Contexto 56
7.3. Marco teoí rico 57
7.4 Anaí lisis 58
7.5 Propuesta 59
7.6 Conclusiones 62
PROYECTO FINAL
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN II

1. INTRODUCCIÓN

Uno de los sectores estrateí gicos para el desarrollo econoí mico de Bolivia es la
industria forestal maderera, debido a sus grandes y diversas potencialidades.

Nuestro paíís posee un gran potencial forestal, que se encuentra seguí n el mapa de
Tierras de Produccioí n Forestal Permanente en aproximadamente 42.8 millones de
hectaí reas. Con aproximadamente 2000 especies de aí rboles, de las cuales solamente
200 especies son conocidas hasta el momento por sus aptitudes mecaí nicas, la mayor
parte de estas estaí n consideradas como especies alternativas para su
comercializacioí n. Bolivia estaí copando cada vez mayores espacios en mercados
extranjeros y generando una importante ventaja competitiva a nivel global.

1.1 MADERAS GARCIA - JARA

1.1.1. Características generales

Maderas Garcíía-Jara es una empresa dedicada a la explotacioí n forestal,


transformacioí n de la madera asíí como a la comercializacioí n de productos de
madera tanto nacionales como de importacioí n. Disponemos de aserradero
propio por lo que ofrecemos precios muy competitivos.
1.1.2. Producto

 Fases del proceso de creación del producto

Primera Fase: Oportunidad de evaluación

- Mercado para “bancos de iglesia”


- Necesidad de los clientes por un nuevo modelo de “bancos de
iglesia”
- Maquinaria disponible para el emprendimiento
- Adecuacioí n del sistema productivo

Segunda Fase: Concepto de diseño


1.1.3. Tabla de despiece

MMC
-
GRAFICO PIEZAS SAV SMV SSF CPA V CPB FRE 1 TA L CP M 1 LJU
MAX
6

Soporte
s
SI SI SI SI SI SI SI SI
laterale
s

Asiento SI SI SI SI SI

Espalda
SI SI SI SI SI SI SI
r

Soporte
de SI SI SI SI SI
rodillas

Porta
SI SI SI SI SI SI
biblia
2. MRP Y PLAN MAESTRO
2.1. Introducción
La planeacioí n de requerimientos de materiales (MRP) es una manera adecuada
de considerar productos complejos. Por lo general se toma en cuenta el
ensamble de varios componentes y sub-ensambles que forman un producto
completo. El objetivo principal del MRP es determinar los requerimientos, es
decir, la demanda discreta de cada componente en cada intervalo de tiempo.
Estos requerimientos se utilizan para la compra correcta de materiales o para
la planta de produccioí n.
2.2. Contexto
El proyecto se basa en el caso de la empresa manufacturera Maderas Garcíía-
Jara, la cual se encarga de la produccioí n de muebles de madera. La
manufacturera cuenta con las maquinarias que se muestran en la siguiente
tabla:

SIGLA MAQUINA DATOS TECNICOS


MMC- 1 m/3 min (3cortes)
Maquina multicorte
MAX6 1m/5 min (5 cortes)
SAV Sierra de alta velocidad 1m/4min
SVM1 Sierra de velocidad media 1m/6min
SSF Sierra sin fin 1m/9min
Tiempo = longitud de pasada
TAV Torno de alta velocidad
(mm)/velocidad de avance lineal (mm/min)
Tiempo = longitud de pasada
TVM1 Torno de velocidad media
(mm)/velocidad de avance lineal (mm/min)
Tiempo = longitud de pasada
TVM2 Torno de velocidad media
(mm)/velocidad de avance lineal (mm/min)
TAL 1,2,3,4 Taladros 5mm/min
FRE1 Fresadora 0.5m2/10min
PF1 Perfiladora 0.5m2/10min
CPB1 Cepilladora de alta velocidad 0.5m2/5min
CPB2 Cepilladora de banco 0.5m2/20min
LU1 Lijadora 0.5m2/20min
CPM1-6 Cepilladoras manuales 0.5m2/25min
Máquina de pintado de
PTDO-K 0.10m2/3min
presión
-Disposición de la maquinaria

En el aí rea de ensamble se utilizara una distribucioí n hibrida de la maquinaria, en el


cual forma una cadena de montaje en “U” ya que de esta manera se organiza la cadena
de manera que los operarios puedan ayudarse unos a otros

ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU

CPM1-6
SAV

SMV TAL3 TAL4


SSF

TAL1 TAL2
TAV

TMV1 TMV2 PF1


CPAV

FRE
CPB1 SECADO
Pedido y diseño del “Banco de Iglesia”

La empresa Maderas Garcíía-Jara ha recibido un pedido para fabricar 200 unidades de


los “Bancos de Iglesia”, cuyo disenñ o se lo muestra en los siguientes planos:

 Ilustración: Vista Frontal


 Ilustración: Vista Posterior
 Plano del banco de iglesia
2.3. Marco teórico

2.3.1 MRP

El MRP (material requirement planning), puede ser "traducido" como


planificacioí n de las necesidades de los materiales.
El MRP usa un meí todo de planificacioí n. Este sistema se basa en la elaboracioí n
de un plan de control de materiales, ya sea interna o externamente. El MRP
considera a la empresa o industria de manera estaí tica, praí cticamente
inmutable.
El MRP utiliza softwares cada vez maí s sofisticados y algunos de ellos llegan a
costar maí s de un milloí n de doí lares.

El MRP es un sistema que intenta dar a conocer simultaí neamente tres objetivos
primordiales:

 Asegurar materiales y productos que esteí n disponibles para la produccioí n y


entrega a los clientes.

 Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacioí n.


 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de
compra.

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de produccioí n en


empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacioí n. La produccioí n
en este entorno supone un proceso complejo, con muí ltiples etapas intermedias, en
las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales
empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel
superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacioí n del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de
este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

Los sistemas baí sicos para planificar y controlar estos procesos, abordan el
problema de la ordenacioí n del flujo de materiales en la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos de produccioí n, constando todos ellos de las mismas
etapas:

 Ajustar los inventarios

 Ajustar la capacidad

 Ajustar la mano de obra

 Ajustar los costes de produccioí n

 Ajustar los plazos de fabricacioí n

 Y ajustar las cargas de trabajo en las distintas secciones.


 Sistemas MRP

La salida maí s importante de un sistema MRP es el conjunto de oí rdenes planeadas que


se distribuyen. EÉ stas son dos tipos, oí rdenes de compra y oí rdenes de trabajo. Las
oí rdenes de compra son cantidades de MP y PC que deben comprarse y los tiempos de
disponibilidad. De acuerdo con esto, se emitiraí una orden de compra el díía que
corresponde a la fecha de entrega menos el tiempo de entrega del proveedor. Las
oí rdenes de trabajo son cantidades de MP y S/E que deben fabricarse y los tiempos de
sus entregas. Por lo tanto, la orden de trabajo se emite el díía que corresponde a esta
fecha de entrega menos el tiempo de fabricacioí n. Las oí rdenes de compra constituyen
el plan de compras, mientras que las oí rdenes de trabajo generan el plan de
produccioí n para la planta.
 Flujo del proceso MRP.
2.4. Análisis

 MRP de partes
 MRP DE PROCESOS

Diagrama de estructura del producto


NIVEL 0 BANCO DE
IGLESIA

NIVEL 1 PC

NIVEL 2 SUBENSAMBLE Nº2

FILO DE PORTA SOPORTE DE


NIVEL 3 SUBENSAMBLE Nº1
BIBLIAS RODILLAS
ASIENTO
PC
SOPORTES ESPALDAR P P P
ASIENTO
NIVEL 4 LATERALES F F F

P P MP MP
P MP
NIVEL 5 F

NIVEL 6 MP
MP MP MP
2.4.1 Plan maestro de producción (PMP)

Un Programa Maestro de Produccioí n, es un plan detallado que establece la


cantidad especíífica y las fechas exactas de fabricacioí n de los productos finales,
proporcionar las bases para establecer los compromisos de envíío al cliente, la
utilizacioí n eficaz de la capacidad de la planta, lograr los objetivos estrateí gicos
de la organizacioí n y resolver las negociaciones entre fabricacioí n y mercado.
Las unidades en que puede ser expresado un Programa Maestro de Produccioí n
son:

 Artíículos acabados en un entorno continuo. (Make to stock).


 Moí dulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
 Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un Programa Maestro de Produccioí n,


puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de
produccioí n y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde
unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones perioí dicas. Asíí
mismo, para mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del Programa
Maestro de Produccioí n, es importante subdividir su horizonte de tiempo en
tres periodos:

 Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al


Programa Maestro de Produccioí n.
 Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
 Flexible: Lapso de tiempo maí s alejado, en el cual es posible hacer
cualquier modificacioí n al Programa Maestro de Produccioí n.
El plan maestro de produccioí n se utiliza para planificar partes o productos que tienen
una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos crííticos y
que, por tanto, deben planificarse con especial atencioí n.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte críítica antes de
tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarias.
Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las piezas principales no
afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita trastornos innecesarios en los
procesos de fabricacioí n y aprovisionamiento.
El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar piezas
principales con mucha atencioí n y, por tanto, de una manera precisa.
Estas funciones incluyen:

 Proceso de planificacioí n separado para piezas principales (partes crííticas)

Aquíí se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de planificacioí n


soí lo se lleva a cabo en el nivel de parte críítica. Se crean necesidades
secundarias para el nivel de la lista de materiales por debajo del nivel de
planificacioí n. Sin embargo, los niveles situados debajo de eí ste no estaí n
planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden autorizarse
modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles de la lista de
materiales. Este procedimiento garantiza que la planificacioí n se mantiene
loí gica y transparente. Los resultados del proceso de planificacioí n no se
transmiten a las partes secundarias hasta que se ha tratado y ajustado el plan
maestro para las partes crííticas. Este proceso de planificacioí n puede llevarse a
cabo como planificacioí n global y como planificacioí n individual. En un segundo
paso, se puede ejecutar la planificacioí n de necesidades de material desde MPS
para todos los niveles de la lista de materiales.
Las piezas principales no se incluyen en el proceso de planificacioí n (ni en la
planificacioí n global ni en la individual) para garantizar que estos materiales
puedan planificarse separadamente desde el proceso de planificacioí n habitual.
A la ejecucioí n de MPS se accede en el menuí principal del plan maestro de
produccioí n

 Horizonte de planificacioí n fijo

El horizonte de planificacioí n fijo se utiliza para definir un perííodo en el que el


sistema no puede crear ni modificar automaí ticamente propuestas de pedido.
Por tanto, el planificador de necesidades tiene tiempo para planificar
manualmente las piezas principales. Sin embargo, para soportar el planificador
de necesidades, el sistema puede crear propuestas de pedido por las
cantidades apropiadas que pueden programarse para el final del horizonte de
planificacioí n fijo. De esta manera, el planificador de necesidades puede
reprogramar manualmente estas propuestas de pedido como necesarias.

 MPS interactivo

En una planificacioí n interactiva, es posible tratar los resultados del proceso de


planificacioí n automaí tico para piezas principales. Es posible modificar el plan
maestro y la necesidad de capacidad tantas veces como sea necesario. Los
resultados de las modificaciones pueden verificarse en un proceso de
planificacioí n simulado. El sistema no graba los datos planificados en la base de
datos hasta que se graba la planificacioí n interactiva.

 Estructura especial de evaluacioí n para piezas principales

Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una


estructura individual para la evaluacioí n del proceso de planificacioí n: el
resultado de la planificacioí n para la lista MRP y la situacioí n de planificacioí n
para la lista de necesidades/stocks. El usuario puede modificar las estructuras
de evaluacioí n predefinidas en el sistema estaí ndar SAP en Customizing de MPS.
En el caso de los 200 Bancos de Iglesia se consideraran los siguientes aspectos en el
plan maestro, como ser:
- El plan maestro seraí realizado en funcioí n a la demanda del producto, que son los 200
Bancos pedidos a sector de produccioí n.
- La empresa trabaja de lunes a viernes, con los díías determinados por la gerencia.
- El turno trabajado por díía seraí de 8 horas.
 Requerimientos de piezas para el banco

Cantid. a
Cód. Descripción Nivel de Prod Tipo de articulo
Fabricar

Banco001 Banco de iglesia 0 PT 200

Enasamble001 Sub ensamble 1 3 SE 200

Enasamble001 Sub ensamble 2 2 SE 200

Soporte001 Soporte de rodillas 3 PF 200

Porta001 Porta biblias 3 PF 400

Espaldar001 Espaldar 4 PF 200

Asiento001 Asiento 4 PF 200

Soporte001 Soportes laterales 4 PF 600

MAT001 Materia prima 6 MP -


 Tiempos unitarios de producción por pieza

- Soportes laterales

TIEMPO POR UNIDAD (MIN)


CORTADO 0.84
CORTADO 3
CORTADO 9.81
CEPILLADO 0.45
FRESADO 0.65
TALADRADO 2.5
CEPILLADO 0.61
LIJADO 21.56
TOTAL 39.42

- Asiento

TIEMPO POR UNIDAD (MIN)


CORTADO 1.52
CEPILLADO 0.9
PERFILADO 1.88
TALADRADO 2.33
LIJADO 22.3
TOTAL 28.93
- Espaldar

TIEMPO POR UNIDAD (MIN)


CORTADO 0.68
CORTADO 9
CEPILLADO 4.75
FRESADO 4.89
PERFILADO 3
TALADRADO 1.83
CEPILLADO 0.61
LIJADO 15.87
TOTAL 40.63

- Soporte de rodillas

TIEMPO POR UNIDAD


(MIN)
CORTADO 0.48

CORTADO 9

PERFILADO 1.575

TALADRADO 1.83

LIJADO 10.75
TOTAL 23.635
- Porta biblias

TIEMPO POR UNIDAD (MIN)

CORTADO 0.36

CEPILLADO 0.25

PERFILADO 0.20

TALADRADO 1.83

CEPILLADO 0.61

LIJADO 5.4

TOTAL 8.65
 Plan maestro

 Soportes laterales

TIEMPO TOTAL NECESARIO (HORAS) 600PIEZAS


CORTADO MMC-MAX6 8.4
CORTADO SAV 30
CORTADO SSF 98.1
CEPILLADO CPAV1 4.5
FRESADO FRE1 6.5
TALADRADO TAL1 25
CEPILLADO CPM1-6 6.1
LIJADO LJU 215.6
TOTAL 394.2
P

1
D
5

0
 Asiento

TIEMPO TOTAL NECESARIO (HORAS) 200PIEZAS


CORTADO SAV 5.067
CEPILLADO CPAV 3
PERFILADO PF1 6.267
TALADRADO TAL2 7.767
LIJADO LJU 74.33
TOTAL 96.43
Plan Pla
Mae n
stro Ma
de est
Pro ro
ducc de
ión Pro
(A duc D
ntH I
ció
A
8 n S
0 (As
7 t
0
6 1
0 0
5
0 8
4 6
0
3 4
0
2 2
0 0
1
0
0
 Espaldar

TIEMPO TOTAL NECESARIO (HORAS) 200PIEZAS


CORTADO MMC-MAX6 2.667
CORTADO SAV 30
CEPILLADO CPB1 15.83
FRESADO FRE 16.3
PERFILADO PF1 10
TALADRADO TAL3 6.1
CEPILLADO CPM1-6 2.033
LIJADO LJU 52.9
TOTAL 135.43
Plan Pla
Mae n
stro Ma
de estr
Prod o
ucci de
ón Pro
(Esp duc D
I
aH ció
A
n S
6 (Esp
0 ld
5 7
0 6
4 5
0 4
3 3
0 2
2 1
0 0
1
0
0
 Soporte de rodillas

TIEMPO TOTAL NECESARIO (HORAS) 400PIEZAS


CORTADO MMC-MAX6 1.6
CORTADO SMV 30
PERFILADO PF1 5.25
TALADRADO TAL4 6.1
LIJADO LJU 35.833
TOTAL 78.783
Plan Pl
Mae a
stro n
de M
Prod a
ucció es
n tr
( o D
S d I
o H e A
S
p Pr
o o
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4 5
0
3 4
5
3
3
0 2
2
5 1
2 0
0
1
5
1
0
5
0
 Porta biblias

TIEMPO TOTAL NECESARIO (HORAS) 400PIEZAS


CORTADO MMC-MAX6 2,4
CEPILLADO CPAV 1.667
PERFILADO PF1 1.333
TALADRADO TAL4 12,2
CEPILLADO CPM1-6 4.067
LIJADO LJU 36
TOTAL 57.667
Plan Maestro de Plan Maestro de
Producc Producc
ión ión
(Porta (Porta
biblias) biblias)
4 5
0
3 4
5 3
3
0 2
2
1
5
DIAS
2
0 0
1
5
10
DIAS
5
0
 Tiempos de carga y descarga

Soporte Porta
MAQUINAS Soportes Asiento Espaldar
superior biblia
MMC-MAX6 21.9 - 21.9 21 21
SAV 6.09 6.09 6.09 - -
SSF 21 - - - -
CPAV 22 22 - - 20
CPB1 - - 32.3 - -
FRE 23.13 23.15 23.15 19 19
TAL1 38.5 - - - -
TAL2 - 38.5 - - -
TAL3 - - 38.5 - -
TAL4 - - - 38.5 38.5
CPM1-6 1 - 1 - 1
LJU 4,5 4,5 4,5 3,5 3,5
Total 138.12 94.24 88.94 82 103

 Tiempos de transporte

Soporte Porta
MAQUINAS Soportes Asiento Espaldar
superior biblia
MMC-MAX6 1,45 - 1,45 1,40 1,40
SAV 1,09 1,09 1,09 - -
SSF 1,4 - - - -
CPAV 5,5 5,5 - - 5
CPB1 - - 5,3 - -
FRE 4,15 4,15 4,15 4,15 4,15
TAL1 33 - - - -
TAL2 - 33 - - -
TAL3 - - 33.5 - -
TAL4 - - - 33.5 33.5
CPM1-6 2,4 - 2,4 - 2,4
LJU 4,5 4,5 4,5 3,5 3,5
Total 53.49 48.24 52.39 41.15 48.55
2.5. Propuesta

Requerimientos: El pedido de la materia prima que se haraí seraí n tablones de


madera roble blanco – natural brillo de medio con las siguientes dimensiones: Largo
de 6m, Ancho 0.40m y espesor 0.025m como se muestra en la figura:

Tomando en cuenta la materia disponible para la fabricacioí n de las 200 unidades de


bancos de iglesia a continuacioí n se tiene la cantidad de tablones de madera necesarios
para fabricar las distintas partes que conformara el banco de iglesia

Cantidad de Total de
PARTES Cantidad/banco piezas Piezas/Tablón tablones
necesarias necesarios
Soportes 3 600 4 150
Asiento 1 200 2 100
Espaldar 1 200 2 100
Soporte de
1 200 4 50
rodillas
Porta
2 400 12 33
biblias
433
Se puede observar que para la fabricacioí n de los 200 bancos de iglesia son necesarios
433 tablones con las medidas que se especifica en la materia prima disponible.

Plan Maestro de producción para el Banco de iglesia.


El plan Maestro programara el volumen final de los productos, cada semana del
horizonte de fabricacioí n a mediano plazo, es el plan de produccioí n por íítem
individuales de producto expresado en horas, cuantifica los procesos importantes,
piezas y otros recursos, con el fin de optimizar la produccioí n, identificar los cuellos de
botella y anticipar necesidades.
Para cerciorar el PMP se estudioí las siguientes variables:
 Materias Primas y Materiales de fabricacioí n; se establece el tipo, cantidad y
calidad de la materia prima y los materiales de fabricacioí n, esta informacioí n
se obtiene con la descripcioí n del producto.
 Materias Primas y Materiales Disponibles; corresponden a la existencia que
auí n no ha sido destinada para ninguí n trabajo, ayuda tambieí n para que el
almaceí n sea surtido de materias primas y/o materiales. Esta informacioí n se
obtiene de los registros de almaceí n.
 Capacidad instalada para cada proceso u operacioí n; se refiere al desempenñ o
y limite que cada maí quina o equipo va a tener para la fabricacioí n de un
determinado producto, de acuerdo a su especificacioí n.
 Produccioí n de cada Maquina o capacidad de instalacioí n; debe establecerse
el proceso que cada maí quina pueda realizar de acuerdo a su capacidad, este
proceso lo determina la cantidad de productos por unidad de tiempo.
 Meí todo de Trabajo; corresponde a la especificacioí n del proceso, elegir el
procedimiento maí s adecuado y raí pido para realizar cada operacioí n.
 Fijacioí n de las Fechas de ejecucioí n; se senñ alan fechas para el comienzo y la
terminacioí n del proceso de fabricacioí n.

El plan maestro para todo el banco se muestra seguí n la siguiente tabla, en la cual se
observan los tiempos de procesado de cada pieza en cada maí quina.
El Plan Maestro nos indica que se tardara en producir alrededor de 659.811 horas; lo
cual da unas 17 semanas laborales. Se sabe que este tiempo se da bajo el supuesto de
que es maí ximo porque se espera que se termine de producir completamente las 200
piezas de cada parte para pasar a seguir siendo producida.
Piezas a fabricar para formar el banco (horas) Tiempo total
en horas
Maquina o Soporte
Porta
proceso Soportes Asiento Espaldar de
biblias
rodillas
MMC-MAX6 8.4 - 2.667 1.6 2,4 15.067
SAV 30 5.067 - - 30.067
SMV - - 30 30 - 60
SSF 4.5 - - - - 4.5
TAV - - - - - -
TMV1 - - - - - -
TMV2 - - - - - -
CPAV 6.5 3 - - 1.667 11.167
CPB1 - - 15.83 - - 15.83
FRE 25 - 16.3 - - 41.3
PF1 6.267 10 5.25 1.333 22.85
TAL1 6.1 - - - - 6.1
TAL2 - 7.767 - - - 7.767
TAL3 - - 6.1 - - 6.1
TAL4 - - - 6.1 12,2 18.3
CPM1-6 - - 2.033 - 4.067 6.1
LJU 215.6 74.33 52.9 35.833 36 414.663

TOTAL 296.1 96.431 135.83 78.783 57.667 659.811


4
4
3
3
2
2
1 P
1 A
5
0 S
2.6. Conclusiones
Despueí s de haber realizado el plan maestro de produccioí n se llegoí a un
aproximado de 17 semanas para la produccioí n de los 200 bancos de iglesia que se
tiene como pedido en el aí rea de produccioí n, sin embrago se tiene que tomar en
cuenta que este tiempo obtenido no es exacto ya que no se tomoí en cuenta, primero
procesos de fabricacioí n simultaí neos es decir procesar 2 o 3 piezas al mismo tiempo
teniendo en cuenta la disposicioí n de maí quinas y segundo que el tiempo que se
obtuvo se lo hizo considerando que se termina de fabricar una pieza y despueí s se
sigue con la siguiente.
Tambieí n se deberaí tomar en cuenta el tiempo que el cliente pone como líímite para
la entrega del pedido, de acuerdo a esto se debe o no recalcular los tiempos.
Para cumplir con nuestro pedido se necesitara 430 tablones aproximados de
materia prima con, las dimensiones que nos ofrece nuestro proveedor a esto se
tiene que disminuir 4.5 tablones lo cual nos da como materia prima sobrante, pero
se hace el pedido de 433 porque algunos desperdicios de madera no nos sirve
dadas las dimensiones que necesitaremos.
Se puede observar tambieí n que el proceso de lijado es el que maí s se utiliza en la
produccioí n y el que maí s tiempo nos da realizarlo, dado que se tiene que entregar el
producto con un acabado fino.

3. TAMAÑO DEL LOTE Y TIEMPO DE ENTREGA


3.1. Introducción
Todas restricciones de capacidad y tamanñ o de lote afectan al tiempo de entrega,
siendo estas las principales razones que llevan a criticar el enfoque de tiempo fijo
en un sistema MRP.
Se debe de modelar las relaciones entre el tamanñ o de lote y el tiempo de entrega,
identificando dos fenoí menos que deben presentarse en cualquier modelo de
tiempo de entrega; el efecto del lote o pedido y el efecto de saturacioí n. Al aumentar
un tamanñ o del lote se debe incrementar el tiempo de entrega llamando a esto
(efecto de lote).
El efecto de saturación funciona de manera opuesta, cuando se disminuye el
tamanñ o de lote y la preparacioí n no se reduce, el tiempo de entrega aumentara; la
razoí n es que si, la demanda se conserva al reducir el tamanñ o de lote se
incrementara el lote en la planta, con un resultado de mayor tiempo en la
preparacioí n para procesar la capacidad disponible.
3.2. Contexto
La empresa Maderas Garcíía- Jara ha recibido un pedido de 200 bancos de iglesia
que deben ser entregados y procesados en el menor tiempo posible. Es por eso que
se ve la necesidad de realizar un caí lculo para respaldar las decisiones que se vaya a
tomar en cuanto al tamanñ o de lote producido, tamanñ o de lote transferido y tambieí n
el tiempo de entrega que se prometeraí al cliente. Estos caí lculos deben mostrar un
equilibrio entre el efecto de lote y el efecto de saturacioí n de manera que se pueda
llegar a determinar un tamanñ o de lote y un tiempo de entrega oí ptima, nuestras
piezas a procesar y cantidad son:

Pieza Cantidad Total

Soportes 3 600

Asiento 1 200

Espaldar 1 200
Soporte para
1 200
rodillas
Porta biblias 2 400

3.3 Marco teórico


Las restricciones de capacidad afectan el tiempo de entrega. El tamanñ o del lote
afecta tambieí n ese tiempo de entrega. Estas son las principales razones por las que
se critica el enfoque de tiempo de entrega fijo del sistema MRP estaí ndar. En esta
seccioí n se modelan las relaciones entre el tamanñ o de lote y el tiempo de entrega. Al
hacerlo, se sigue la exposicioí n de Karmarkar, Kekre y Freeman (1985), resumida
por Baker (Graves, Rinnooy Kan y Zipkin, 1993). Ellos identifican dos fenoí menos
que deben estar presentes en cualquier modelo de tiempo de entrega; el efecto del
lote y el efecto de saturacioí n.
Se puede usar teoríía de colas para modelar la situacioí n anterior. Considere un
sistema de colas de un solo servidor que atiende a n productos diferentes.
Suponiendo llegadas Poisson y una distribucioí n arbitraria para el tiempo de
servicio (sistema de servicio M/G/1), la formula estaí ndar para el retraso en la cola
(tiempo de entrega) es:

Donde

Sea Dj = demanda por periodo del producto j

tj =tiempo de produccioí n unitario para el producto j

Sj = tiempo de preparacioí n para el producto j

Qj = tamanñ o del lote para el producto j

Un lote o pedido es un “cliente”, de manera que la tasa media de llegada es

∑ ∑

El tiempo medio de servicio es un promedio ponderado dado por:


Y la varianza del tiempo de servicio es:

∑ ( )


3.4 Análisis
Para efectuar el anaí lisis se toma en cuenta que se tiene 5 partes las cuales
conformaraí n el Banco de Iglesia, la probabilidad de combinaciones se agranda
demasiado como para iterar en funcioí n a estas. Se va a separar la cantidad a
fabricar en funcioí n al nuí mero de piezas que se deberaí procesar, en la siguiente
tabla vemos la demanda y los tiempos de produccioí n para cada pieza: El tiempo de
preparacioí n incluye tiempo de transporte, carga y descarga.

TIEMPO DE TIEMPO DE
DEMANDA DEL
PIEZA (Qj) PREPARACION (Sj) PRODUCCION (tj)
PRODUCTO (Dj)
min min
SOPORTES 600 3.19 39.42
ASIENTO 200 2.4 28.93
ESPALDAR 200 2.35 40.63
SOPORTE DE
200 2.05 23.635
RODILLAS
PORTA BIBLIA 400 2.53 8.65

3.5 Propuesta

 Variaciones de la cantidad. Se procedioí a hacer variar la cantidad de la


demanda de acuerdo al nuí mero de piezas a fabricar suponiendo que es la
misma cantidad para cada pieza.

Q1 Q2, Q3, Q4 Q5
240 80 160
225 75 150
210 70 140
195 65 130
180 60 120
165 55 110
150 50 100
135 45 90

120 40 80

105 35 70
90 30 60
En la siguiente tabla se hace las iteraciones para obtener el lote oí ptimo.

L L(semana
Q1 a Q5 ƛ1aƛ5 ƛ Μ σ²
(minutos) s)
100 2 10 125,31666 147049,90 372581,09 129,36843
95 2,10526 10,5263 112,78933 65362,717 252672,52 87,733514
90 2,22222 11,1111 100,262 16346,084 139265,23 48,355985
85 2,35294 11,7647 87,734666 13241,301 129476,71 44,957192
80 2,5 12,5 81,471 10463,223 120656,75 41,894706
75 2,66667 13.3333 76,460066 8011,8517 113583,16 39,438597
70 2,85714 14,2857 75,207333 6908,6802 111218,57 38,617559
65 3,07692 15,3846 73,9546 6084,9500 110282,79 38,29263
60 3,33333 16,6667 72,54356 5887,1851 110232,79 38,275275
55 3,63636 18,1818 71,67547 5692,6873 110274,15 38,289638
50 4 20 71,43124 5546,6536 72234,423 30,546778
45 4,44444 22.2222 70,54657 5487,3425 61548,437 25, 67547
40 5 25 69,56364 5345,6747 55234,23 21,865886
35 5,71428 28,5714 68,43265 5266,7437 45035,496 18,764788
30 6,66667 33,3333 66,54677 5376,6747 49656,764 19,536677
25 8 40 65,35267 5398,7657 108777,67 39,438597
20 10 50 64,436 5487,747 96567,674 38,617559

Se puede observar que el lote oí ptimo para la fabricacioí n de las 5 piezas del banco
de iglesia es de 35.

TAMAÑO DEL LOTE


PIEZAS METODO
PLAN MAESTRO
ITERATIVO
Soportes 35
Asiento 35
Espaldar 35
Soporte de rodillas 35
Porta biblias 35
L(semanas) 18,7648 17

Por el meí todo iterativo se obtuvo alrededor de 18 semanas, lo cual se aproxima a las
17 semanas del plan maestro para la produccioí n de los 200 bancos de iglesia.
3.6 Conclusiones
Para la determinacioí n del tiempo en el cual se entregaraí el pedido de los 200
Bancos de Iglesia se tomaron en cuenta varios factores que afectan directamente al
tiempo.
Se definioí cantidades diferentes de produccioí n de acuerdo al volumen a producir
de cada pieza, para facilitar el caí lculo en el meí todo iterativo se tomoí como
referencia una demanda de 200 piezas y se introdujo los tiempos de preparacioí n
que incluyen carga, descarga y tiempos de transporte, tambieí n el tiempo unitario
de produccioí n de cada pieza.
Con los datos mencionados se hizo el caí lculo del lote oí ptimo teniendo en cuenta
que para los laterales se fabricaran 600 unidades y para el porta biblias 400, esto
nos dio lotes diferentes de produccioí n de acuerdo a la demanda de cada pieza.
Dadas estas restricciones se obtuvo que el lote oí ptimo para una demanda de 200
sean 35 unidades, en los cuales estaí n el Asiento, Espaldar, Soporte de rodillas. Para
la demanda de 400 unidades nuestro lote optimo es de 70 unidades que son los
porta biblias, y por ultimo para la demanda de 600, nuestro lote optimo es 105
unidades que es lo que se necesita para los soportes laterales.

4. DIAGRAMA DE GANTT

4.1 Introducción
A principios del siglo XX, Henry Gantt fue un pionero en el aumento de la
productividad a traveí s de una mejor programacioí n, una de sus primeras
herramientas fue una representacioí n pictoí rica de un programa, ahora llamado
gráfica de Gantt. El propoí sito de la graí fica es desplegar el estado de cada recurso
(casi siempre una maquina) en todo momento. El eje x representando al tiempo y el
eje y consiste en un barra horizontal para cada recurso.
4.2 Contexto

Para analizar el contexto en el que se desarrollaraí n los diagramas de Gantt, se


pueden ver a continuacioí n las descripciones de cada uno de los procesos y la
disposicioí n de las maí quinas.

Disposición de las máquinas y descripción del proceso:

o Soportes.

ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU

CPM1-6
SAV

SMV SSF TAL3 TAL4

TAL1 TAL2

TAV

TMV1 TMV2 PF1


CPAV
FRE

CPB1 SECADO
o Asiento.

ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU

CPM1-6
SAV

SMV SSF TAL3 TAL4

TAL1 TAL2

TAV

TMV1 TMV2 PF1


CPAV
FRE

CPB1 SECADO
o Espaldar.

ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU

CPM1-6
SAV

SMV SSF TAL3 TAL4

TAL1 TAL2

TAV

TMV1 TMV2 PF1


CPAV
FRE

CPB1 SECADO
o Soporte de rodillas.

ÁREA DE ENSAMBLE

MMC-MAX6 LJU

CPM1-6
SAV

SMV SSF TAL3 TAL4

TAL1 TAL2

TAV

TMV1 PF1
TMV2
CPAV
FRE

CPB1

SECADO
o Porta biblias.

ÁREA DE ENSAMBLE
MMC-MAX6 LJU

CPM1-6
SAV

SMV SSF TAL3 TAL4

TAL1 TAL2

TAV

TMV1 TMV2 PF1


CPAV
FRE

CPB1

SECADO
Para la produccioí n de los bancos de iglesia se cuenta con 23 maí quinas disponibles y
se pretende ensamblar las 5 partes con las que cuenta el modelo.
SOPORTES ASIENTO ESPALDAR SOPORTE DE PORTA
RODILLAS BIBLIA

Con la construccioí n del Diagrama de Gantt pretendemos conocer:

Tiempo de terminación Operaciones


de cada pieza simultáneas

Tamaño de lote Duración del todo el


producido y transferido proceso

Disposición de las piezas


y de cada una de las Relación de tiempo y
operaciones carga de trabajo
4.3 Marco teórico

Desde su introduccioí n los diagramas de Gantt se han convertido en una


herramienta baí sica en la gestioí n de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una líínea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el meí todo maí s eficiente.

El eje x representa el tiempo y el eje y consiste en una barra horizontal para cada
maí quina. Cuando tiene que procesarse un trabajo en una maí quina, se coloca un
rectaí ngulo en la barra horizontal, que comienza en el tiempo de inicio del trabajo y
concluye en su tiempo de terminacioí n.

Las graí ficas de Gantt tambieí n se pueden construir colocando trabajos en lugar de
maí quinas en el eje y.

Lote trasferido igual al lote producido:

Lote transferido diferente al lote producido:


4.4 Análisis
Aquíí se muestra el tiempo de fabricacioí n y el uso de las maquinarias por unidad de
cada pieza en minutos

SOPORTES ASIENTO ESAPALDAR SOPORTE PORTA


RODILLAS BIBLIA

13(min) 26(min) 39(min) 52(min) 65(min) 78(min) 92(min)

Es muy importante determinar el orden en las cuales se fabricaran las piezas y el


sistema que se aplicaraí para hacerlo.
 Orden de producción

Orden de
Pieza Sub-ensamble
fabricación
1 Soportes laterales
2 Asiento
3 Espaldar Soportes + Asiento+ Espaldar
4 Porta biblia Sub-porta biblia
Sub-ensambles + Soporte para
5 Soporte para rodillas
rodillas

 Sistema elegido

Sistema empujar.- La eleccioí n de este sistema implica empezar por aquella


operacioí n que demore menos tiempo, para que al concluir esta pueda impulsar
a las demaí s operaciones para su realizacioí n.

Como la primera pieza que se debe producir es el espaldar, ademaí s que la


elaboracioí n de cada pieza requiere seguir un orden preestablecido, es decir,
que no se puede realizar la operacioí n 2 sin antes haber ejecutado la operacioí n
1. Por esto se daraí prioridad a la operacioí n que tarde menos en el caso de que
existan varias opciones que cumplan el orden establecido anteriormente, esto
para poder aplicar el sistema empujar.
4.5 Propuesta
Las dos tablas siguientes nos muestran los tiempos unitarios en minutos y las maquinas en
las cuales se procesan cada pieza del banco de iglesia

Tiempo Procesamiento N°/Maquina

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17

MAX6 SAV SMV SSF TAV TMV1 TMV2 CPAV CPB FRE PF1 TAL1 TAL2 TAL3 TAL4 CPM LJU

TOTALES
PIEZA OPE1 OPE2 OPE3 OPE4 OPE5 OPE6 OPE7 OPE8
(MIN)
Soportes 0,84/1 3/2 9,81/4 0,45/8 0,65/10 2,5/12 0,61/16 21,56/17 39.42
Asiento 1,52/2 0,9/8 1,88/11 2,33/13 22,3/17 28,93 1,52/2 0,9/8 1,88/11
Espaldar 0,68/1 9/2 4,75/9 4,89/10 3/11 1,83/14 0,61/16 15,87/17 40.63
S. de
0,48/1 9/3 1,575/11 1,83/15 10,75/17 23.635 0,48/1 9/3 1,575/11
rodillas
Porta
0,36/1 0,25/8 0,20/11 1,83/15 0,61/16 5,4/17 8,65 0,36/1 0,25/8
Biblias

 Tamaño de lotes a producir y tamaño de lotes a transferir

LOTE A PRODUCIR
PORTA SOPORTE SOPORTES
Nº DE
BIBLIAS DE ASIENTO ESPALDAR LATERALES
LOTE
(PAR) RODILLAS (TRES)
1 70 35 35 35 105
2 70 35 35 35 105
3 70 35 35 35 105
4 70 35 35 35 105
5 70 35 35 35 105
6 50 25 25 25 75
TOTAL 400 200 200 200 600
LOTE A TRANSFERIR
Nº DE Nº DE LOTE A PORTA SOPORTE SOPORTES
LOTE A TRANSFERIR BIBLIAS DE ASIENTO ESPALDAR LATERALES
PRODUCIR (PAR) RODILLAS (TRES)
1 35 18 18 18 55
1
2 35 17 17 17 50
3 35 18 18 18 55
2
4 35 17 17 17 50
5 35 18 18 18 55
3
6 35 17 17 17 50
7 35 18 18 18 55
4
8 35 17 17 17 50
9 35 18 18 18 55
5
10 35 17 17 17 50
11 35 18 18 18 55
6
12 35 17 17 17 50
TOTAL 400 200 200 200 600

 Capacidad de fabricación por lotes en horas

TIEMPO UNITARIO DE CAPACIDAD POR LOTES


PROCESADO (MIN) MAQUINA OPTIMOS (HRS)
P1 P2 P3 P4 P5 P1 P2 P3 P4 P5
MMC-
0,36 0,48 0,68 0,84 0,42 0,28 0,39 1,47
MAX6
9 1,52 3 SAV 5,25 0,89 5,25
9 SMV 5,25
9,81 SSF 17,17
TAV
TMV1
TMV2
0,25 0,9 0,45 CPAV 0,292 0,525 0,79
4,75 CPB 2,77
4,89 0,65 FRE 2,85 1,14
0,20 1,575 3 1,88 PF1 0,23 0,919 1,75 1,09
2,5 TAL1 4,38
2,33 TAL2 1,36
1,83 TAL3 1,07
1,84 1,83 TAL4 2,15 1,07
0,61 0,61 0,61 CPM 0,712 0,36 1,07
5,4 10,75 15,87 22,3 21,56 LJU 6,3 6,27 9,26 13,01 37,73

 ESTRATEGIA DE EMPUJAR

Porta biblia Soporte de rodillas Espaldar Asiento Soportes

MAQUINA MAQUINA MAQUINA MAQUINA MAQUINA


 Diagrama de Gantt para el primer lote a producir 70,35 y 105 piezas respectivamente

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61

MMC-MAX6
SAV
SMV
SSF
TAV
TMV1
TMV2
CPAV
CPB1
FRE
PF1
TAL1
TAL2
TAL3
TAL4
CPM1-6
LJU
POR SO
TA E PO
BIBL RT
IA E
LA
TE
RA
L
 Diagrama de Gantt para el primer lote a transferir del primer lote óptimo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77

MMC-MAX6
SAV
SMV
SSF
TAV
TMV1
TMV2
CPAV
CPAV
CPB1
CPB1
FRE
FRE
PF1
PF1
TAL1
TAL1
TAL2
TAL23
TAL34
TCAPML41-
6
CLJPUM1-6
LJU

PORTA SOPORTE SOPORTE


ESPALDAR ASIENTO
BIBLIA DE LATERAL
RODILLAS
Tiempo de terminación de cada pieza:

Tiempo de terminación
Pieza
(hrs)
Porta biblias 11
Soporte de rodillas 16
Espaldar 21
Asiento 24
Soporte lateral 53

Para el caí lculo del nuí mero de piezas que se fabricaran en un determinado
periodo se haraí referencia al diagrama GANTT.
El diagrama de Gantt nos muestra que la finalizacioí n del primer lote optimo
mandado a producir se lo realizara en aproximadamente 70.5 horas
A produccioí n se mandaran 5 lotes de 35 unidades y el uí ltimo de 25 para
concluir con la produccioí n de las 200 unidades pedidas, el tiempo total
teniendo en cuenta que se fabricaran 400 unidades de porta biblias y 600 de
soportes laterales son aproximadamente 75 horas.
Asumiendo que se trabaja 8 horas diarias, dando un margen de descanso a los
operarios, encendido y apagado de la maquinaria y transporte un total de 2.5
horas nuestro tiempo total seraí :
Se trabajara 5 díías a la semana de lunes a viernes lo cual nuestro tiempo en
semanas es:

4.6 CONCLUSIONES

La construccioí n del diagrama de Gantt nos resultoí compleja en los caí lculos hechos se
escogioí sistemas y datos aproximados que nos sirven de guíía para la construccioí n del
diagrama, se usoí los lotes oí ptimos que se encontroí al determinar L, y los lotes a
transferir donde optamos por tomar la mitad de cada lote oí ptimo, sin embargo es
importante tomar en cuenta muchos otros factores para poder optimizar el tiempo de
entrega del pedido.
Las piezas del Banco de iglesia siguen un flujo ya determinado, es decir que la
ejecucioí n de una determinada operacioí n requiere la ejecucioí n de una anterior
siguiendo lo ya establecido anteriormente, tambieí n cabe decir que no todos los
procesos tienen que ir al concluir alguno, sino que existen operaciones que se pueden
ejecutar simultaí neamente, el diagrama nos muestra que operaciones es conveniente
realizar en forma simultaí nea con el fin de disminuir tiempos.
Como se mencionoí se utilizaron los lotes oí ptimos para la construccioí n del Gantt por
esta razoí n es muy importante el caí lculo de esta variable. Sin embargo este dato solo es
un paraí metro de referencia, en el contexto de la situacioí n se debe analizar diferentes
factores influyentes, por ejemplo los tamanñ os de lote para optimizar el proceso varíían
de operacioí n a operacioí n y de maí quina a maí quina, el diagrama de Gantt nos permite
visualizar el tiempo de utilizacioí n de cada maí quina para las distintas piezas
componentes del banco de iglesia, el tiempo de entrega del pedido nos muestra que se
lo realizaraí en aproximadamente 12 semanas lo cual presenta una reduccioí n de
tiempo de 5 semanas en comparacioí n del dato obtenido con el plan maestro y caí lculo
de tiempo de entrega.
5. EMPUJAR Y JALAR
5.1 Introducción

En un sistema de empujar, el eí nfasis se hace en el uso de informacioí n sobre


clientes, proveedores y produccioí n para la administracioí n de los flujos de
materiales. Se planea que los lotes de materias primas lleguen a la faí brica
aproximadamente cuando se necesiten para la fabricacioí n de lotes de piezas sub-
ensambles. EÉ stos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente
cuando se requieren y los productos terminados se ensamblan y embarcan
aproximadamente cuando los clientes los necesitan.

Los lotes de materiales se empujan hacia las puertas traseras de las faí bricas uno
despueí s otro, lo que a su vez empuja a otros lotes a traveí s de todas las etapas de la
produccioí n. Estos flujos de materiales se planean y controlan mediante una serie
de programas de produccioí n que indican cuaí ndo cada lote de cada producto en
particular debe salir de cada una de las etapas de la produccioí n.

5.2 Contexto

En total se necesitaríía 600 soportes laterales, 200 espaldares, 200 asientos, 400
porta-biblias y 200 soportes para las rodillas, para cubrir el pedido de los 200
bancos de iglesia es por ello que se utilizara el sistema empujar ya que ha dado
como resultado grandes reducciones en inventarios de materias primas y una
mayor utilizacioí n de trabajadores y maí quinas, en comparacioí n con los sistemas de
agotamiento de depoí sito, particularmente en producciones enfocadas a procesos.
5.3 Marco teórico
Los sistemas empujar, tienen una componente teí cnica, al igual que los conceptos
administrativos esenciales. La componente teí cnica se refiere a la manera en que se
mandan los trabajos al sistema de produccioí n y su flujo a traveí s del sistema. Se
determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia
o de su siguiente operacioí n. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la
fecha de entrega menos el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de
entrega es un paraí metro de planeacioí n determiníístico.

5.4. Análisis

Calculo de tiempos secuencia de banco:

TIEMPO UNITARIO DE PROCESADO (MIN)


Soportes Soporte Porta
MAQUINA Asiento espaldar TOTAL
laterales rodillas biblias
MMC-
2.52 0,68 0,48 0.72 4.40
MAX6
SAV 9 1,52 9 19.52
SMV 9 9
SSF 29.43 29.43
TAV 0
TMV1 0
TMV2 0
CPAV 1.35 0,9 0.50 2.75
CPB 4,75 4.75
FRE 1.95 4,89 6.84
PF1 1,88 3 1,575 0.40 6.855
TAL1 7.5 7.5
TAL2 2,33 2.33
TAL3 1,83 1.83
TAL4 1,83 3.66 5.49
CPM 1.83 0,61 1.22 3.66
LJU 118.26 22,3 15,87 10,75 17.3 184.48

TOTAL 171.84 28.93 40.63 23.635 23.8 288.835


Con las modificaciones del sistema empujar se tiene:

TIEMPO UNITARIO DE PROCESADO (MIN)


Porta Soporte Soportes
MAQUINA espaldar Asiento TOTAL
biblias rodillas laterales
MMC-MAX6 0.72 0,48 0,68 2.52 4.40
SAV 9 1,52 9 19.52
SMV 9 9
SSF 29.43 29.43
TAV 0
TMV1 0
TMV2 0
CPAV 0.50 0,9 1.35 2.75
CPB 4,75 4.75
FRE 4,89 1.95 6.84
PF1 0.40 1,575 3 1,88 6.855
TAL1 7.5 7.5
TAL2 2,33 2.33
TAL3 1,83 1.83
TAL4 3.66 1,83 5.49
CPM 1.22 0,61 1.83 3.66
LJU 17.3 10,75 15,87 22,3 118.26 184.48

TOTAL 23.8 23.635 40.63 28.93 171.84 288.835

Máquina que más tarda en procesar


Pieza que tarda más en procesarse
Totales
Seguí n el caí lculo de tiempos la maí quina que maí s tarda es la lijadora y la pieza que
maí s tarda en procesarse son los Soportes Laterales.
A Continuacioí n veremos el flujo de proceso por el cual siguen los soportes
laterales
MMC-MAX6 LJU

SAV TAL1

SSF CPA FRE

5.5. Propuesta
Se mostrara coí mo se maneja el sistema empujar para lo cual se considera lo
siguiente:

- Determinar la maí quina que maí s tarda en operar


- Determinar la pieza que si bien tarda pero tambieí n puede constituir una pieza
fundamental y de mayor cantidad para el montado del banco de iglesia.
- Determinar el tiempo de transporte maí s largo.

Descripción de Pieza Pieza Cód. Asignado


Pieza de madera A Espaldar E-01
Pieza de madera B Asiento A-01
Pieza de Madera C Soporte lateral SL-01
Pieza de Madera D Porta biblias PB-01
Pieza de Madera E Soporte para rodillas SR-01
Requerimiento de piezas para el Banco de Iglesia:

Nivel de Tipo de Cantid. a


Cód. Descripción
Prod articulo Fabricar
Banco001 Banco de iglesia 0 PT 200

Ensamble001 Sub ensamble 1 1 SE 200

Enasamble001 Sub ensamble 2 2 SE 200


Soporte de
Soporte001 3 PF 200
rodillas
Porta001 Porta biblias 3 PF 400

Espaldar001 Espaldar 3 PF 200

Asiento001 Asiento 4 PF 200


Soportes
Soporte001 4 PF 600
laterales
MAT001 Materia prima 5 MP -

Materia Prima

PARTES Cantidad/banco Piezas/Tablón Cantidad a pedir


Soportes 3 4 150
Asiento 1 2 100
Espaldar 1 2 100
Soporte de rodillas 1 4 50
Porta biblias 2 12 33
433
Tiempo de fabricación por pieza en horas:

Piezas a fabricar para formar el banco Tiempo total


Maquina o
en horas
proceso
Soporte de Porta
Soportes Asiento Espaldar
rodillas biblias
MMC-
8.4 - 2.667 1.6 2,4 15.067
MAX6
SAV 30 5.067 - - 30.067
SMV - - 30 30 - 60
SSF 4.5 - - - - 4.5
TAV - - - - - -
TMV1 - - - - - -
TMV2 - - - - - -
CPAV 6.5 3 - - 1.667 11.167
CPB1 - - 15.83 - - 15.83
FRE 25 - 16.3 - - 41.3
PF1 6.267 10 5.25 1.333 22.85
TAL1 6.1 - - - - 6.1
TAL2 - 7.767 - - - 7.767
TAL3 - - 6.1 - - 6.1
TAL4 - - - 6.1 12,2 18.3
CPM1-6 - - 2.033 - 4.067 6.1
LJU 215.6 74.33 52.9 35.833 36 414.663

TOTAL 296.1 96.431 135.83 78.783 57.667 659.811

Lotes alternos tomados al azar:

LOTE 1: 28

LOTE 2: 38

LOTE 3: 28 200 BANCOS


LOTE 4: 38

LOTE 5: 29

LOTE 6: 39
Programa Maestro para los Bancos

Cod. pieza Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total


E-01 28 38 28 38 29 39 200
A-01 28 38 28 38 29 39 200
SL-01*3 84 114 84 114 87 117 600
PB-01*2 56 76 56 76 58 78 400

SR-01 28 38 28 38 29 39 200

Calculo de tiempo para un lote de 28, 56, 84 unidades en horas:

Piezas a fabricar para formar el banco


Maquina Soporte de Porta*2
Soportes*3 Asiento Espaldar Total
rodillas biblias
MMC-MAX6 3.53 0.32 0,224 0.672
SAV 12.6 0.71 4.2
SMV 4.2
SSF 41.24
CPAV 1.89 0.42 0.467
CPB1 2.20
FRE 2.73 2.282
PF1 0.88 1.4 0.735 0.37
TAL1 10.5
TAL2 1.09
TAL3 0.854
TAL4 0.854 3.42
CPM1-6 2.562 0.29 1.14
LJU 165.56 10.41 7.41 5.02 16.15 204.5

TOTAL 240.612 13.51 18.956 11.033 22.219


Se ve que la maí quina que maí s tarda es la Lijadora (LU1) en procesar las diferentes
piezas que pasan por ella, en la casilla marcada podemos observar que para un lote de
114 para los soportes laterales, 76 para el porta biblias y 28 para las demaí s piezas se
tarda 204.5 horas lo que seríía solo en proceso de lijado. Las piezas Soportes Laterales
son importantes para el montaje.

Siendo el soporte lateral la pieza que maí s tarda en procesarse, cuando tiene que ser
trabajada en la Lijadora, es conveniente mejorar todas las deficiencias tomando en
cuenta la siguiente propuesta:

 Estrecha relacioí n con los proveedores.

 Ubicacioí n de los materiales debido a que estos deben estar al alcance y no muy
alejados.

 Equipo flexible y portaí til para poder trabajar mejor.

 Reduccioí n de distancias con lo referente al transporte de materiales.

 Espacios reducidos para inventarios

 Capacitacioí n constante de los empleados

 Despacho directo a las aí reas de trabajo

5.6. Conclusiones

Se puede observar que la herramienta o teí cnica del SISTEMA EMPUJAR nos arroja
resultados en los cuales se pudieron eliminar desperdicios de materia prima y
tiempo, ya que al producir la pieza a su conclusioí n este empuja al siguiente puesto
de trabajo cuando vea conveniente.
Sin embargo en la realidad, se debe tomar aspectos que influyen directamente con
el contexto dado, para elegir entre el sistema JALAR o EMPUJAR, en la teoríía vemos
que los dos sistemas tienen sus ventajas y desventajas, solo la praí ctica permitiraí la
mejor eleccioí n.
Tambieí n se debe considerar que el tiempo de entrega y el tiempo de flujo son
diferentes.
6. TEORIA DE RESTRICCIONES TOC
6.1. Introducción
En el proceso de la produccioí n del banco de iglesia, como en cualquier otra
manufacturera nos encontraremos con ciertas limitaciones o restricciones que nos
impediraí n cumplir con nuestros objetivos de produccioí n de la manera que uno
quisiera.
Son estas situaciones que se presentan las que nos llevan al anaí lisis de la “Teoríía de
las Restricciones TOC”.
TOC se puede ver como una filosofíía construida alrededor de una guíía y disenñ ada
para crear un proceso de mejora continua, es una aplicacioí n mucho maí s amplia que
la planeacioí n y control de la produccioí n.

6.2. Contexto
La empresa manufactura Maderas Garcíía-Jara debe elaborar 200 bancos de iglesia
y debe hacerlo en el menor tiempo posible. Se debe realizar una planificacioí n de la
produccioí n para optimizar su produccioí n y obtener mayores ganancias en base a
este anaí lisis.
La teoríía de las restricciones permitiraí mejorar y hacer maí s eficaz la comunicacioí n
durante la produccioí n, a traveí s de una organizacioí n de las ideas y de las relaciones
causa-efecto que se presentan en la realidad.
Para asegurar la mejora continua de nuestra empresa se debe responder a las
siguientes preguntas:
¿
Q
u ¿
¿ é C
ó
camb
c m
a o
m
b c
i a
a u
r s
? a
r
e
l
c
¿c a
o m
m b
o i
as o
eg ?
ur
ar
la
m
ej
or
a
co
nt
in
ua
?
6.3. Marco teórico

a) Identificar las restricciones del sistema: una restriccioí n es una variable que
condiciona un curso de accioí n. Deben localizarse aquellas limitaciones del sistema,
es decir, aquellos recursos que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento
global del sistema, para “explotarlos” a su maí xima capacidad. Su eliminacioí n
inmediata puede ser difíícil y puede conducir a inversiones innecesarias.
b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccioí n posible de la restriccioí n
c) Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restriccioí n (tambor)
d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restriccioí n.
e) Si en las etapas previstas se elimina una restricción, volver al paso a): para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

6.4. Análisis
Para el anaí lisis se tomara en cuenta el primer paso del enfoque TOC, en busca de la
mejora de nuestro sistema de produccioí n.

1. Identificar las restricciones del sistema.

o Restricción de recursos interna

Identificacioí n del cuello de botella: En la produccioí n del soporte lateral del


Banco de Iglesia nos encontramos con una limitante, el lijado se considera
nuestro cuello de botella, ya que esta es la operacioí n que maí s tiempo tarda y
debido a esto seraí la que determine el ritmo de nuestra produccioí n.
De igual menara el proceso de Lijado es nuestro cuello de botella para la
produccioí n total del Banco
o Restricción de mercado.-
Si la demanda del mercado en cuanto a requerimientos de bancos de iglesia
respecto a la capacidad productiva de la manufacturera es menor lo mejor es
limitarse a elaborarlos solamente seguí n requieran los pedidos, sin importar que
nuestra capacidad de produccioí n sea mucho mayor que la demanda del
mercado. Lo conveniente es limitarnos a esta restriccioí n para evitar incurrir en
gastos en produccioí n que difíícilmente seraí n remunerados.

o Restricciones políticas.-
La jornada laboral: Una limitante es la mano de obra. Todo trabajador por ley
solo debe trabajar 8 horas diarias, el abuso de esta limitacioí n puede traer
problemas o consecuencias a los empleadores que por lo general son sanciones
econoí micas. Tambieí n estaí estipulado que persona que trabaja maí s horas de las
establecidas, estaí trabajando “horas extras”, y el pago por este servicio debe ser
mayor.
Por tanto para el tiempo de entrega de un pedido seraí tomando en cuenta 8
horas como un díía de produccioí n.

6.5. Propuesta
Como propuesta de solucioí n a las restricciones que presenta nuestro sistema de
produccioí n aplicaremos los siguientes pasos en busca de la mejora continua.
Siguiendo la metodologíía de TOC a partir del paso 2.
1. Decidir cómo explotar las limitaciones
Cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo
(CT), explotarlas significa obtener el maí ximo rendimiento de la maquinaria de
estos CT.
Obtener el maí ximo rendimiento de nuestra maquina limitante, nuestro cuello
de botella. En el caso de la elaboracioí n del soporte lateral debemos obtener la
mayor cantidad de piezas al terminar el lijado, respetando sus horas libres para
evitar el abuso en uso de su capacidad.
En la produccioí n total del banco tenemos como limitante tambieí n el proceso de
lijado, para obtener un mejor rendimiento en esta operacioí n y evitar maí s
retrasos en nuestra produccioí n, la operacioí n de lijado se la realizaraí una vez
ensamblado el banco en lugar de lijarlas por pieza asíí disminuiremos el tiempo.

7. TEORIA TAC
7.1. Introducción

La caracteríística maí s importante del TAC es que un lote de proceso no


necesariamente es igual al lote de transferencia. Se presenta una definicioí n precisa
de ambos teí rminos:

Un lote de proceso es el nuí mero de unidades producidas entre dos preparaciones


consecutivas. Un lote de transferencia es el nuí mero de unidades
transportadas entre dos estaciones de trabajo adyacentes. En muchos sistemas de
manufactura, lotes de procesos y lotes de transferencia son iguales.

El lote de transferencia se basa en la parte. El lote de proceso se basa en el proceso.


Considere, por ejemplo, una líínea de ensamble. Seguí n las definiciones anteriores, el
lote del proceso es infinito y el lote de transferencia es ¡uno!
7.2. Contexto
Se tienen los datos de tiempos por pieza en cada maí quina como contexto del TAC.
Soportes laterales Asiento

TIEMPO POR UNIDAD (MIN) TIEMPO POR UNIDAD (MIN)


CORTADO 0.84 CORTADO 1.52
CORTADO 3 CEPILLADO 0.9
CORTADO 9.81 PERFILADO 1.88
CEPILLADO 0.45 TALADRADO 2.33
FRESADO 0.65 LIJADO 22.3
TALADRADO 2.5 TOTAL 28.93
CEPILLADO 0.61
LIJADO 21.56
TOTAL 39.42

Espaldar Soportes de rodillas

TIEMPO POR UNIDAD (MIN) TIEMPO POR UNIDAD (MIN)


CORTADO 0.68 CORTADO 0.48
CORTADO 9 CORTADO 9
CEPILLADO 4.75 PERFILADO 1.575
FRESADO 4.89 TALADRADO 1.83
PERFILADO 3 LIJADO 10.75
TALADRADO 1.83 TOTAL 23.635
CEPILLADO 0.61
LIJADO 15.87
TOTAL 40.63
Porta-biblias

TIEMPO POR UNIDAD (MIN)


CORTADO 0.36
CEPILLADO 0.25
PERFILADO 0.20
TALADRADO 1.83
CEPILLADO 0.61
LIJADO 5.4
TOTAL 8.65

7.3. Marco teórico

La programación TAC consta de cuatro pasos: identificación de restricciones,


programación de restricciones, decisión sobre la restricción de tamaño de amortiguador
y decisión sobre el tamaño del amortiguador de envío.
La teoría de restricciones es una extensión y mejora al OPT. Otros nombres para TOC
son manufactura sincrónica o producción sincronizada. TOC puede verse como una
filosofía construida alrededor de una guía y diseñada para crear un proceso de mejora
continua.
La programación TAC comienza por programar el cuello de botella (restricción).
Después se programan las operaciones hacia atrás, desde el cuello de botella hasta el
punto de despacho de la materia prima y, después, hacia adelante hasta el envío. El
programa hacia adelante proporciona estimaciones de las entregas de los clientes.
Entonces TAC se puede ver como una combinación de jalar y empujar. El despacho de
materiales está gobernado por jalar y de ahí en adelante es empujar.
7.4 Análisis

El anaí lisis en este punto se define a determinar que maí quina es el cuello de botella
de “MADERAS GARCIA-JARA” a partir de este punto esta maí quina se tomaraí como
el tambor en la produccioí n de los bancos de iglesia, se tomaraí un tipo de
programacioí n para las maí quinas que esteí n detraí s, como para las que estaí n delante
del cuello de botella.
7.5 Propuesta
Detección de la máquina Cuello de Botella

TIEMPO UNITARIO DE PROCESADO (MIN)


Porta Soporte Soportes
MAQUINA espaldar Asiento TOTAL
biblias rodillas laterales
MMC-MAX6 0.72 0,48 0,68 2.52 4.40
SAV 9 1,52 9 19.52
SMV 9 9
SSF 29.43 29.43
TAV 0
TMV1 0
TMV2 0
CPAV 0.50 0,9 1.35 2.75
CPB 4,75 4.75
FRE 4,89 1.95 6.84
PF1 0.40 1,575 3 1,88 6.855
TAL1 7.5 7.5
TAL2 2,33 2.33
TAL3 1,83 1.83
TAL4 3.66 1,83 5.49
CPM 1.22 0,61 1.83 3.66
LJU 17.3 10,75 15,87 22,3 118.26 184.48

TOTAL 23.8 23.635 40.63 28.93 171.84 288.835

El proceso de lijado y los soportes laterales son los que maí s tardan en el sistema de
produccioí n

Tiempos unitarios de produccioí n en min

Se sabe que se tienen que fabricar 3 soportes y dos porta biblias por cada ensamble
por tanto se deberaí multiplicar por 3 y por 2 respectivamente.
 CUELLO DE BOTELLA EL PROCESO DE LIJADO

Programación en Cuello de Botella:

• Tiempo de entrega a cuello de Botella lo que tarda en llegar al


ri cuello de botella

• Fecha de entrega de producto terminado en cuello de botella


di

• tiempo de Proceso en cuello de botella


Pi

LIJADO Porta Soporte de Soporte


Espaldar Asiento
biblias rodillas lateral
Ri 6.5 12.885 24.76 6.63 53.58
Di 184.48 184.48 184.48 184.48 184.48
Pi 17.3 10,75 15,87 22,3 118.26

Programa de Producción en Cuello de Botella

PROGRAMACION (S.C.)
t U s(start) pi f(final)
6.5 PORTA BIBLIAS 6.5 17.3 23.8
23.8 ASIENTO 23.8 22.3 46.1
46.1 SOPORTE DE RODILLAS 46.1 10.75 56.85
56.85 ESPALDAR 56.85 15.87 72.72
72.72 SOPORTE LATERAL 72.72 118.26 190.98
Amortiguador Cuerda.

Una vez detectado y programado el cuello de botella, se implementaraí un


amortiguador antes del cuello de botella asíí como un sistema de comunicacioí n
entre el cuello y Materia Prima.

Dado a las Condiciones de las lííneas se produciraí un amortiguador de la


siguiente manera:

Amortiguador
Soporte Lateral
Amortiguador
Asiento

Línea de Amortiguador
Cuello de
Espaldar
Producción Botella
Amortiguador
Soporte de
Rodillas

Amortiguador
Porta Biblias

Almacén
Materia
Prima
Se utilizaraí el amortiguador para asegurarnos de mantener un nivel de autonomíía en
el cuello de botella, como mayor control en los procesos previos dado que al tener
comunicacioí n con el almaceí n de materia prima se controlan todos los procesos, dado
que este al proporcionar material a los procesos previos les obligaríía a empujar hacia
adelante, es decir al utilizar el tambor y la cuerda se tendríía que usar la metodologíía
de empujar, veremos coí mo afectaríía a la programacioí n.

LIJADO Porta Soporte de Soporte


Espaldar Asiento
biblias rodillas lateral
ri 0 0 0 0 0
di 184.48 184.48 184.48 184.48 184.48
Pi 17.3 10,75 15,87 22,3 118.26

PROGRAMACION (S.C.)
t U s(start) pi f(final)
0 PORTA BIBLIAS 0 17.3 17.3
17.3 ASIENTO 17.3 22.3 39.6
39.6 SOPORTE DE RODILLAS 39.6 10.75 50.35
50.35 ESPALDAR 50.35 15.87 66.22
66.22 SOPORTE LATERAL 66.22 118.26 184.48

La programacioí n del cuello de botella varíía dado que ya no depende de los procesos
previos, es por eso que los (ri) son cero.
7.6 Conclusiones

El cuello de botella se puede producir aun cuando solo una líínea de produccioí n
(pieza) utilizara esa maí quina en tan solo una operacioí n.
Podríía ser de gran ayuda implementar maquinarias adicionales a donde es el cuello de
botella para asíí dividir el trabajo en ese puesto, no descuidando que se produzca otro
cuello de botella.

El sistema con el cual se trabajoí que es el de EMPUJAR sin embargo se debe


programar con que sistema trabajaran las maquinas que sean cuello de botella, para
crear amortiguadores si se trata del sistema empujar como se demostroí
anteriormente.

Se programoí un sistema empujar en las maí quinas que no sean cuello de botella para
asíí poder generar amortiguadores para este, asegurando que el cuello de botella tenga
cierto nivel de independencia con los otros procesos.

El tambor en nuestro anaí lisis nos dio el proceso de lijado ya que es el que tarda maí s a
comparacioí n de las demaí s operaciones. Los pasos explicados en el TOC ayudan a
poder aplicar con mayor facilidad la teí cnica del TAC, ya que en este punto se
eliminaron las restricciones del sistema y se puede identificar claramente el cuello de
botellas.

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