Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección

y Control (GRH DPC) (Cuesta 2005)

Es un modelo de Gestión de Recursos Humanos (GRH) funcional,

implicando una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional; está
adecuado a la práctica laboral de empresas y organizaciones cubanas,
tomando las invariantes del modelo de Beer y colaboradores modificado y
tomando otros conceptos. Este modelo desarrollado por Cuesta, A. (2005),
ubica en el centro de sus subsistemas y políticas de recursos humanos a la
persona, a través de su educación y desarrollo. El desarrollo humano, es el
fin y no el medio. La educación y el desarrollo es el referente obligado para
los restantes subsistemas y políticas, en los cuales están incluidos todos los
procesos o actividades clave a comprender por el sistema de gestión que
contempla ese modelo de GRH DPC
Todas las actividades clave de GRH son incluidas en los cuatro subsistemas
de GRH que se refieren a continuación:

 Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,

colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación u outplacement.

 Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de

comunicación, organización que aprende, participación, promoción,
desempeño de cargos y tareas.

 Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene

ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles
de cargo.

 Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento

social, sistemas de motivación.
Diagrama 1
Modelo conceptual de gestión de recursos humanos, de diagnóstico,
proyección y control de gestión estratégica

COCCCCOOOOMMM
MMPPPPPEETETETE
TTEENENENENNCIC
CCCIIIIASAAAASSSS
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Diagrama 2
Subsistemas y políticas del modelo de gestión de recursos humanos, de
diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica
Esas cuatro denominaciones son las mismas para cada una de las cuatro
políticas que regirán las agrupaciones de todos los procesos clave que sean
considerados; así se evita la dispersión en el accionar sobre los recursos
humanos. Esa concentración contribuye a la síntesis necesaria y al enfoque
sistémico.

El modelo de RRHH DPC, reflejado en el Diagrama 1, parte de los conceptos

contemplados en el bloque “Factores de base”. Significan el ser social, las
condiciones objetivas. Respecto a las manifestaciones de los “Grupos de
interés” (aspiraciones, actitudes, motivaciones, intereses), los factores de base
son sus determinantes, y así lo indica la lucha.

Esas manifestaciones de los grupos de interés, las que determinarán la

“dirección estratégica”, liderada por los directivos.

La relevancia significativa para los sistemas de compensación laboral en ese

modelo funcional, se aprecia en la consideración de la “tecnología de las ta-
reas”, tanto en su acepción hard como soft (donde son implicados los procesos
de trabajo), puesto que se concibe a la tecnología de las tareas como
determinante de la compensación laboral y pilar tecnológico del sistema RRHH.
Es uno de los procesos decisivos entre los “Factores de base”.

Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH

centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al
sistema de GRH, además agrega nuevos componentes, así como una serie de
indicadores y técnicas. Lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como
son: bienestar social e individual y eficiencia organizacional,
retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH.

A continuación, se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno

de los elementos que conforman el modelo:

1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo;

estrategia organizacional; filosofía de la dirección; mercado de trabajo;
tecnología; leyes y valores de la sociedad.

2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes

estratos de personas implicados en el sistema como son: accionistas,
directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son:

influencia de los empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas
de recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del

compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

La tecnología del modelo RRHH DPC

La tecnología de diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica de la

gestión de RRHH implicada por este modelo considerando la conducción me-
todológica antes enunciada, comprende la siguiente lógica: conceptos,
preguntas clave (PC), indicadores y técnicas para su aterrizaje. Esa tecnología
comprende el ciclo de diagnostico, planeación, im- plantación y control de la
gestión de RRHH acorde con la estrategia trazada. Ese control estratégico
técnica- mente se identifica con el Cuadro de Mando Integral (CMI)
argumentado por Robert Kaplan y David Norton (Kaplan y Norton, 2004). El
modelo propuesto por esos autores, que ellos mismos conside- raron modelo
de gestión del conocimien- to, se inserta muy coherentemente en esta
tecnología, condicionando la planifi- cación, en la cual se defiende con particu-
lar énfasis un conjunto de indicadores in- tangibles, habiendo similitudes con
los defendidos por los gestores de Skandia,

Leif Edvinsson y Michael Malone (1999).

De inmediato para ilustrar, se indi- ca el conjunto de conceptos y preguntas
clave (PC) relativas al cuadro o bloque “Factores de base”, y seguidamente se
enuncian indicadores y técnicas respecto al concepto “Características de las
perso- nas que trabajan” (Cuesta, 2005 y 2010):

Características de las personas que trabajan

PC: ¿Cuál es la situación de vida material de las personas en el trabajo?

PC: ¿Cuál es la naturaleza psicoló- gica de las personas en el trabajo?

Cultura organizacional

PC: ¿Cuáles son las creencias im- plícitas o explícitas clave de los directivos
acerca de la naturaleza de la organiza- ción, su papel en la sociedad y cómo
de- berá ser dirigida?

PC: ¿Cómo deberán ser tratados y utilizados los empleados de la organiza-

ción?

Atractivo de la organización

PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los

empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del entorno
del cual obtiene sus personas?

Tecnología de las tareas

PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal junto a su seguridad e higiene?

PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución?

Leyes y valores de la sociedad

PC: ¿Cuáles son las características de la cultura nacional e ideología pre-

dominantes?

Los indicadores: nivel (deficiencia) de la gestión de RRHH en la empresa,

percepción de perspectivas en la institución, sentimiento de compromiso o
pertenencia a la organización, condiciones de vivienda, condiciones laborales,
nivel (percepción) de liderazgo, entre otros. Las técnicas más recurridas
asociadas a ese concepto: Diagrama Ishikawa Ponderado, Escalón de
perspectivas, sociometría, encuesta Likert, encuesta del potencial humano.

Idéntica lógica considerando concepto, preguntas clave, indicadores y técnicas,

caracteriza la tecnología al comprender a los bloques de conceptos que
continúan: “Grupos de interés”, “Dirección estratégica”, “Competencias labora-
les y organización que aprende”, “Subsistemas y políticas de RRHH”, “Resulta-
dos”, “Auditoria o control de gestión (CMI)”, “Consecuencias a largo plazo”,
“Interno organizacional“ y “Entorno organizacional”.

Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al

considerar, dentro de los grupos de interés y factores de situación, elementos
como: la sociedad (clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de
trabajo y las leyes y valores de la sociedad. Además, asume como rectora la
estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo
diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando metodológicamente
todas las actividades de RH.

Esta revisión de modelos de GRH no es exhautiva, lo que resalta en cada uno

de ellos es la importancia que se le concede al ser humano en las
organizaciones y que cada uno de los autores organiza las diferentes funciones
de recursos humanos considerando su propia visión y el enfoque de sistemas.