PalaciosV07 06 2018

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES
“AVANCE DE PROYECTO”
“Aplicación de la Gestión de Procesos en la
empresa MOTOR COACH ETICKET SOLUTION”
Autores:
 Aguilar Briones Ángel
 (No trabajó) Calderón Fernández Víctor
 Palacios Ramos Víctor
 Paredes Quispe Cesar
Curso:
Gestión de Procesos
Docente:
Mg. Betty Lizby Suárez Torres
TRUJILLO – PERÚ
2018-1
“ INFORME ACADEMICO”
Contenido
1. CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 3
1.1. Realidad problemática ............................................................................................................... 3
1.2. Formulación del problema ......................................................................................................... 4
1.3. Justificación ................................................................................................................................ 4
1.4. Hipótesis ..................................................................................................................................... 4
1.5. Objetivos..................................................................................................................................... 4
1.5.1. Objetivo General: .............................................................................................................. 4
1.5.2. Objetivo Específicos:.......................................................................................................... 4
2. CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 6
2.1. Bases teóricas ............................................................................................................................. 6
2.1.1. Gestión de Proceso ............................................................................................................ 6
2.1.2. Mejora Continua ................................................................................................................ 6
2.1.3. Rediseño ............................................................................................................................ 7
2.1.4. Reingeniería ....................................................................................................................... 7
2.1.5. Indicadores de Gestión ...................................................................................................... 8
2.1.6. Gestión de Servicios Tecnológicos .................................................................................... 9
2.1.7. Producción de Software .................................................................................................... 9
2.1.8. Rediseño .......................................................................................................................... 10
CAPÍTULO 3: DESARROLLO ........................................................................................................................ 11
2.2. Características de la Organización ........................................................................................... 11
2.2.1. Nombre o razón social ..................................................................................................... 11
2.2.2. Reseña histórica............................................................................................................... 11
2.2.3. Productos y/o servicios que ofrece ................................................................................. 12
2.2.4. Estructura organizacional ................................................................................................ 12
2.2.5. Direccionamiento estratégico ......................................................................................... 13
2.3. Identificación de los procesos críticos ..................................................................................... 14
2.3.1. Clasificación de procesos ................................................................................................. 14
2.3.2. Matriz de Priorización ..................................................................................................... 18
2.3.3. Identificación de procesos críticos .................................................................................. 20
2.3.3.1. Catálogo de procesos .................................................................................................. 20
2.3.3.2. Diseño de Mapa de Procesos ...................................................................................... 21
2.3.3.3. Descripción de Procesos ............................................................................................. 23
2.3.3.4. Cuadro de Mando integral .......................................................................................... 32
3. Bibliografía ........................................................................................................................................ 36
Pág. 2
1. CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
El Perú tiene un alto potencial para el emprendimiento de software

dedicado a cubrir las necesidades de los empresarios que requieren
mecanismos para agilizar o simplificar sus procesos debido a que sobre
la materia le falta mucho camino por recorrer al país. “El Perú en general
no es un país, si lo quieres comparar con Argentina, productor por
naturaleza de software. El emprendimiento de las personas dedicadas a
esta actividad todavía es reducido, es pequeño, no llega ni al 1% en el
mercado actualmente", (Mendoza, 2016).
En los últimos seis años la industria nacional del software creció a un ritmo
promedio anual cercano al 15% y aunque las proyecciones varían según
la fuente, se estima que la evolución se mantenga en dos dígitos, proyectó
la firma peruana VBG Sistemas, líder en la provisión de sistemas
contables.
"Los empresarios peruanos entienden cada vez más que invertir en un

software ya no es un lujo sino una necesidad real para el crecimiento y la
salud de sus empresas. Prueba de ello es el crecimiento de la industria
nacional de software a tasas muy por encima del dinamismo de la
economía", (Vicuña Bermejo, 2016)
Gran oportunidad de exportación. Según un estudio realizado por la
Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo –
PROMPERÚ, los softwares peruanos tienen una gran oportunidad de
negocios en Colombia, uno de los mercados más importantes de la región.
La industria del software en nuestro país, es aún joven en relación a otros

sectores; está integrada por 300 empresas, de las cuales el 63% son
micro y el 27% pequeñas. Sin embargo, ha presentado una tasa de
crecimiento promedio anual del 15% en el periodo 2005-2010, con lo cual
sus ventas totales al exterior han pasado de US$ 132 millones a US$ 200
millones.
Según el estudio realizado por el ente estatal los destinos de las

exportaciones se encuentran concentradas en Estados Unidos (53%) y la
región Andina (27%), al presentar ventajas diferenciadas en costes y por
el desarrollo de soluciones especializadas. Motor Coach Eticket Solution
tiene años de experiencia en el desarrollo de soluciones tecnológicas para
empresas de transporte de todos los tamaños de Estados unidos, México
Pág. 3
y Sudamérica y han combinado con éxito tecnología, análisis de costos y

años de experiencia en el software que ofrecen, dado esto quieren
avanzar en su desarrollo implementando nuevas formas de gestión para
aplicar su experiencia ganada en el desarrollo propio.
1.2. Formulación del problema
¿Cómo influye la evaluación de los procesos organizacionales de la

empresa Motor Coach Eticket Solution y la implementación de la mejora
continua?
1.3. Justificación
Esta investigación tiene como objetivo principal analizar y evaluar los

procesos principales de la empresa Motor Coach Eticket Solution para la
mejora continua y la satisfacción de los clientes. Estableciendo una gestión
por procesos, aplicando los conocimientos impartidos.
1.4. Hipótesis
La aplicación de la gestión por procesos en la empresa Motor Coach

Eticket Solution influirá significativamente en la mejora continua de la
empresa.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General:
Analizar y evaluar los principales procesos para la empresa Motor Coach

Eticket Solution que permitan la mejora continua de la empresa para la
satisfacción de los clientes.
1.5.2. Objetivo Específicos:
 Definir el direccionamiento estratégico actual de la Organización

 Analizar la situación actual de la Empresa “Motor Coach Eticket
Solution”
 Diseñar el mapa de procesos de la Organización, identificando los
procesos principales, estratégicos y de soporte.
Pág. 4
 Diseñar la matriz de priorización que identifique los procesos

críticos.
 Hacer un análisis de valor agregado a cada uno de los procesos y
mejorarlos.
 Realizar el manual de procesos, en el que se encuentren
documentados todos los procesos y su forma de evaluación.
 Determinar indicadores de gestión que evalúen la eficiencia de los
procesos.
Pág. 5
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1. Bases teóricas
2.1.1. Gestión de Proceso
La palabra Proceso proviene del latín processus que significa: avance, progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos
de otros proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para
obtener ciertos resultados (outputs). Se define al proceso como: “una unidad en sí
que cumple un objetivo completo, un ciclo de actividades que se inicia y termina
con un cliente o un usuario interno” (Carrasco, 2001)La familia de normas ISO 9000
corresponde a un conjunto de índices de referencia de las mejores prácticas de
gestión con respecto a la calidad, que se encuentran definidos por la ISO
(Organización Internacional de Normalización). La versión 2008 de la norma ISO
9001, que es parte de la familia ISO 9000, se concentra principalmente en los
procesos usados para producir un servicio o producto, con el propósito de agregar
valor para un tercero en esta transformación.
La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una forma de

organización, diferente de la clásica organización funcional, en la que prima la
visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así
definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de
la propia organización.
La gestión de procesos asegura que las actividades se piensen, diseñen y ejecuten

en el marco de un proceso. Cuando los empleados reconocen que sus actividades
individuales son parte de algo mayor, se alinean hacia metas comunes (Mallar,
2010).
2.1.2. Mejora Continua
La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar

la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma
directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad
constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor
calidad del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son
limitados y en un mundo cada vez más competitivo a nivel de costos, es
necesario para una empresa manufacturera tener algún sistema que le permita
mejorar y optimizar continuamente.
Pág. 6
En primer lugar, según el autor (Gutierrez, 2008) se entiende por mejoramiento

continuo la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto,
estandarizando los resultados de cada mejoría lograda.
Asimismo, para (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2006) la mejora continua consiste
en un proceso que permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier
proceso de la organización, supone una metodología para mejorar
continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los procesos.
2.1.3. Rediseño
Re es uno de los prefijos más utilizados a instancias de nuestra lengua y que
usamos delante de algunas palabras para indicar la repetición de una acción. En
este caso entonces un rediseño refiere a la acción de volver a diseñar algo.
El diseño es la actividad creativa a través de la cual una persona idea objetos y
elementos útiles, y con una determinada impronta estética, para luego ser
fabricados en serie y comercializados en un mercado.
(Ucha, 2015)
Es una herramienta de gestión de calidad a partir de la cual se identifican cambios
para la optimización de los recursos económicos, materiales, temporales y
humanos.
El método de trabajo consiste en el análisis de la forma global y/o parcial que tiene
una organización de realizar su actividad económica.
Las etapas de Rediseño de Procesos son las siguientes:
o Identificación de los procesos estratégicos, operativos y de soporte
existentes. Creación del mapa de procesos.
o Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño. Priorización y
determinación de los procesos clave.
o Análisis y Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
o Puesta en Marcha de los nuevos procesos (procesos pilotos).
o Informe de éxitos y procesos posteriores de mejora continua.
2.1.4. Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer & Champy,
1993)
La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión

fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para
los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e
implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
Pág. 7
productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo

y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso
unas nuevas estrategias corporativas. (Alarcón González, 1998)
2.1.5. Indicadores de Gestión

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una

organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder
de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son
utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
o Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene

que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
están relacionados con las razones que indican el grado de consecución
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
o Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos.
o Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea
con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
o Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las
razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los
pedidos.
Pág. 8
o Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver

con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los
almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.
2.1.6. Gestión de Servicios Tecnológicos
La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service

Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear
los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas,
poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final. GSTI
propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una colección de
componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos
de trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo la Information
Technology Infrastructure Library (ITIL) o el eSCM (enabled Service Capability
Model).
Beltrán (1995) comenta que los indicadores de gestión son “ante todo,
información, es decir, agregan valor no son solo datos. Siendo información, los
Direccionamiento estratégico
Según Camacho (2002, p. 2), el direccionamiento estratégico “es un enfoque

gerencial que permite a la alta dirección determinar un rumbo claro, y promover
las actividades necesarias para que toda la organización trabaje en la misma
dirección”.
Obregón (2012), señala que el direccionamiento estratégico es:
una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación

Estratégica”, compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la
orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia
Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos, de las
oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos,
define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”.
2.1.7. Producción de Software
Pág. 9
El Proceso para el desarrollo de software, también denominado ciclo de vida del

desarrollo de software es una estructura aplicada al desarrollo de un producto de
software. Hay varios modelos a seguir para el establecimiento de un proceso
para el desarrollo de software, cada uno de los cuales describe un enfoque
diferente para diferentes actividades que tienen lugar durante el proceso.
Algunos autores consideran un modelo de ciclo de vida un término más general
que un determinado proceso para el desarrollo de software. Por ejemplo, hay
varios procesos de desarrollo de software específicos que se ajustan a un
modelo de ciclo de vida de espiral.
2.1.8. Rediseño
Según Hitpass (2011) comenta que:
Muchas veces se confunden los conceptos de "reingeniería" y

"rediseño", se emplean como sinónimos, pero no lo son. El rediseño de
procesos, no es tan radical como la reingeniería; puede, por ejemplo,
aplicarse a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo
mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización
de procesos. El mayor impacto de un rediseño se tiene si el análisis
comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados
que llegan a ellos, por ejemplo: solicitudes, pedidos, pagos, reclamos,
etc. Las dimensiones de optimización en el rediseño son: reducción de
los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los productos y
servicios y reducción de costos.
Chuquino (2018), identifica a un rediseño de procesos “cuando los procesos

actuales son útiles, es decir, parte de ellos tienen actividades o características
positivas que se pueden reutilizar”.
Pág. 10
CAPÍTULO 3: DESARROLLO
3.1. Características de la Organización
3.1.1. Nombre o razón social
MOTOR COACH ETICKET SOLUTION S.A.C
3.1.2. Reseña histórica
MCeTS Tiene más de 20 años de experiencia en la industria del

automóvil y el mercado de transporte de cruce fronterizo, MCeTS
Inc es el sistema diseñado para ayudar a las empresas en el control
de todas las partes móviles asociadas con la industria del
automóvil.
Desde 2007, MCeTS Inc. ha estado trabajando lado a lado con
compañías de todos los tamaños de los Estados Unidos, México y
Sudamérica para reducir eficazmente sus operaciones diarias,
mientras que da a las empresas el tiempo para resolver esos
problemas diarios y darles el tiempo para se centran en el
crecimiento de su empresa utilizando los datos que se refiere
específicamente a sus necesidades.
Hemos combinado con éxito Tecnología, Análisis de Costos y años
de nuestra Experiencia en la Industria en un solo sistema diseñado
específicamente para la Industria de Autocares. Debido a esto no
es de extrañar por qué muchas personas consideran nuestro
software como uno de los mejores en el mercado.
Pág. 11
3.1.3. Productos y/o servicios que ofrece

 Sistema de gestión MCeTS
 Sistema de venta de boletos
 Sistema de reserva de viajes
 Sistema de gestión de atracciones de entradas
 Alojamiento y Dominio
 Servidor Dedicado
 Servidor Privado Virtual
 Mesa de Ayuda
 Implementación y Entrenamiento
 Sistemas personalizados
 Diseño de Páginas Web
 Migración de Datos
 Centro de Llamadas
3.1.4. Estructura organizacional
Pág. 12
3.1.5. Direccionamiento estratégico

a. Misión
 Somos una empresa de tecnología que atiende principalmente al
sector automovilístico, con soluciones que les permitan mejorar sus
operaciones, y ser más rentables y productivos.
b. Visión
 Ser una de las principales empresas de tecnología en Estados
Unidos, México y Latinoamérica, con soluciones para diferentes
sectores, principalmente la automovilística.
a. Objetivos de la empresa
 Proveer soluciones de software apoyados en tecnologías en
constante evolución, en todas las áreas demandantes de desarrollo
informático inteligente aplicado a la gestión de procesos productivos,
buscando permanentemente la diferenciación por la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente.
 Ser una Empresa reconocida y elegida como “socio tecnológico” de

sus clientes por la calidad de las propuestas y el estricto cumplimiento
de los compromisos asumidos.
 Desarrollar cuidadamente nuestros recursos humanos para asegurar

una cultura institucional basada en la ética, la innovación y la
búsqueda permanente de la excelencia, para que estas sean las
bases para un crecimiento sustentable que aseguren el futuro de
nuestra Compañía.
a. Principios y valores
 Calidad
 Honestidad
 Innovación
 Responsabilidad
 Pasión
 Trabajo colaborativo
Pág. 13
3.2. Identificación de los procesos críticos

3.2.1. Clasificación de procesos
TIPO DE PROCESO PROCESO SUPPROCESO
Dirección General
Estratégico Gestión Estratégica
Dirección Administrativa
Gestionar Clientes
Departamentos de
Operativo Administración
Productos Nuevos
Gestionar Proyectos
Departamento técnico
Departamento de
Soluciones
Gestión de Productos
Recursos Humanos -
Soporte TI -
Soporte
Contabilidad y finanzas -
Innovación de desarrollo -
Pág. 14
3.2.1.1. Diagrama SIPOC de Proceso Estratégico
PROVEEDORES ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

DEL
PROCESO
Empresa Cliente Solicitud de Presentar Solicitud Dirección

servicio Solicitud evaluada General
Dirección General Solicitud Diseñar prototipo Prototipo Dirección

evaluada realizado Administrativa
Dirección Prototipo Evaluar primera Prototipo Dirección

Administrativa propuesta aprobado General
Dirección General Primera Realizar Documentos Empresa

propuesta documentos realizados Cliente
aceptada necesarios
Empresa Cliente Documentos Revisar Aceptación Dirección

realizados Documentos de General
planificación
Gestión Estratégica:
 Este proceso empieza con la solicitud de servicio del cliente el cual presenta una solicitud
hacia la Dirección General, el cual verifica la solicitud y diseña el prototipo que luego es
derivado a Dirección Administrativa donde evalúa la propuesta de prototipo y aprueba, donde
es enviado Dirección General quien después realiza los documentos necesarios para luego
ser enviados al cliente, quien verifica y da el visto bueno para luego regresarlo a dirección
General.
Pág. 15
3.2.1.2. Diagrama SIPOC de Proceso Operativo
ACTIVIDADES
PROVEEDORES ENTRADA SALIDAS CLIENTES
DEL PROCESO
Jefe de proyectos Propuesta Propuesta Gerente

Enviar Propuesta
Analizada Administrativo
Verificar Propuesta
Gerente
Administrativo Propuesta Propuesta
Analizada Verificada Gerente
Enviar Propuesta
General
Propuesta
Rechazar Propuesta
Rechazada
Propuesta
Gerente General Verificada Gerente
Propuesta Administrativo
Aceptar Propuesta
Aceptada
Jefe de
Gerente Propuesta Propuesta Producción
Enviar Propuesta Tecnológica
Administrativo Aceptada Aceptada
Área de
Jefe de Producción Propuesta Propuesta Gestión de
Enviar Propuesta Productos
Tecnológica Aceptada Aceptada
Jefe de
Área de Gestión de
Implementar Propuesta Producción
Productos Propuesta
propuesta Implementada Tecnológica
Enviar Jefe de
Jefe de Producción Propuesta Propuesta proyectos
Tecnológica Implementada Propuesta Implementada
Implementada
Departamentos de Productos Nuevos:
El jefe de proyectos envía una propuesta al gerente administrativo, quien verifica y envía la
propuesta al gerente general, este se encarga de aceptar o rechazar la propuesta que luego le
da a conocer la gerente administrativo, si la propuesta es aceptada el gerente administrativo
envía la propuesta al jefe de producción tecnología, que luego es derivado al área de gestión de
productos, quien se encarga de implementarlo y entregarlo al jefe de producción tecnológica que
finalmente es entregado al jefe de proyectos.
Pág. 16
3.2.1.3. Diagrama SIPOC de Proceso de Soporte
PROVEEDORES ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

DEL
PROCESO
Gerente General Presupuestos Enviar Presupuestos Contabilidad y

de Proyectos Presupuestos de proyectos Finanzas
Analizar
Presupuesto
Contabilidad y Presupuesto Aceptar Presupuesto Gerente
Finanzas de proyecto Presupuesto Aceptado General
Rechazar Presupuesto
Presupuesto Aceptado
Contabilidad y finanzas:
Este proceso empieza cuando el gerente general envía los presupuestos a Contabilidad y
finanzas, quien se encarga de analizar, aceptar o rechazar la propuesta, que luego es informado
al gerente general.
Pág. 17
Soporte TI
productos nuevos
Dirección General
Departamentos de
Recursos Humanos
MATRIZ DE
Innovación y desarrollo
ETICKET SOLUTIONS
PRIORIZACION DE
Contabilidad y Finanzas
Dirección Administrativa
3.2.2. Matriz de Priorización
PROCESOS - MOTORCOACH
Departamento de soluciones
Contribuye al
1
3
1
1
3
3
3
3
aumento de la
satisfacción del
Contribuye
cliente al
1
3
3
5
5
1
3
3
cumplimiento de
tiempos de entrega
Contribuye a obtener
1
1
1
3
3
1
1
1
un producto de
calidad
Contribuye a la
3
1
1
3
3
1
1
1
seguridad laboral
Contribuye a
3
1
3
3
3
3
1
1
alcanzar ventajas
competitivas
CRITERIOS
Contribuye a la
3
1
3
3
3
1
1
1
rentabilidad de la
empresa
Contribuye al
3
1
3
3
3
1
1
1
incremento de ventas
Contribuye a la
1
1
3
3
3
3
1
3
reducción de costos
de producción
Contribuye para el
1
1
3
3
3
1
3
3
alcance de los
objetivos
51
49
61
87
97
49
53
57
PUNTAJE TOTAL
CRITERIOS A EVALUAR PESO VALORES
Satisfacción del cliente 5 ALTA 5
Calidad del producto 4 MEDIA 3
BAJA 1
Ventaja competitiva 3
Factor crítico de éxito 2
 Conclusiones
 El proceso de satisfacción del cliente tiene un elevado puntaje, el cual es el más

crítico, ya que la empresa se demora en con los proyectos ocasionando así
demoras en la entrega de los proyectos dándole molestias a los clientes.
 Como segundo punto, no se preocupa en la contratación de más empleados
para la rápida culminación de los proyectos y no se preocupa mucho por la
satisfacción del cliente, sino por la optimización de los recursos, cosa que no
debería de darse, porque provocaría que los clientes elijan otra empresa que si
les cumpla a tiempo con la entrega de los proyectos.
3.2.3. Identificación de procesos críticos
3.2.3.1. Catálogo de procesos
CATALOGO DE PROCESOS DE LA EMPRESA MOTORCOACH ETICKET SOLUTIONS
TIPO DE PROCESO SUPPROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO PORQUE ESTÁ CONSIDERADO EN ESTA
PROCESO UBICACIÓN
Dirección General Gerente General Este proceso es considerado estratégico ya que

Gestión contribuye al cumplimiento de la misión de la
Estratégico
Estratégica Dirección empresa.
Gerente Administrativo
Administrativa
Gestionar
Departamentos de Proyectos
Operativo Productos Jefe de Proyectos Este proceso es considerado operativo porque
Nuevos es aquel que transforma las expectativas del
Administración
cliente.
Gestionar Clientes
Departamento
Administrador
técnico
Departamento de
Soluciones Gestión de
Jefe de producción Tecnológica
Productos
Recursos
- Jefe de Recursos Humanos
Humanos
Soporte TI - Jefe de tecnologías de información Son los procesos que dan soporte a los procesos
Soporte operativos de la organización en cuanto a
Contabilidad y recursos necesarios y personas.
- Jefe de finanzas y contador
finanzas
Innovación de
- Jefe de producción tecnológica
desarrollo
3.2.3.2. Diseño de Mapa de Procesos
Pág. 21
PROCESOS
Gestión Estratégica: Este proceso se subdivide en dos subprocesos que son:
Dirección General y Dirección Administrativa.
o Dirección General: Interacciona con cada cliente que solicita algún

servicio y comunica sus necesidades; la salida de este proceso, vendría
a hacer las especificaciones y necesidades del cliente; las cuales se
comunican tanto al subproceso de Dirección Administrativa como al de
Gestión de Productos para realizar el servicio solicitado y así poder pactar
con el cliente cuanto se le va a cobrar. Este subproceso es encargado de
la Dirección estratégica, establecer relaciones a todos los niveles tanto
interno como externo, tomar decisiones basada en la información de las
diferentes áreas de la empresa,
o Dirección Administrativa: Interacciona con el proceso de Departamento
de Productos Nuevos, para la elaboración de algún proyecto nuevo,
también interacciona con el Departamento de Soluciones en la cual se
definen los requisitos del cliente, plazos de entrega y precios.
Departamento de Productos Nuevos: Este proceso se subdivide en tres

subprocesos los cuales son: Gestionar Clientes, Administración, Gestionar
Proyectos.
o Gestionar Proyectos: este subproceso se encarga de la elaboración de

proyectos nuevos para el mercado Automovilístico.
o Gestionar Clientes: este subproceso se encarga de presentar sus
productos nuevos a los clientes frecuentes y nuevos.
o Administración: este subproceso se encarga en la administración de los
proyectos nuevos y la gestión de los clientes.
Departamento de Soluciones: este proceso se subdivide en dos subprocesos

la cuales son: Departamento Técnico, Gestión de Productos.
o Departamento Técnico: este proceso es el encargado de proporcionar
las herramientas tecnológicas para la gestión de Productos.
o Gestión de Productos: este proceso es el encargado de solucionar las
necesidades de los clientes y la implementación de los productos Nuevos.
Recursos Humanos: este proceso es el encargado de la contratación de los
empleados y la capacitación de los mismos.
Soporte TI: este proceso interactúa y da soporte al proceso de Departamento
de Soluciones, es responsable de mantener en óptimas condiciones las
tecnologías a usar por el Departamento de Soluciones.
Contabilidad y Finanzas: Este proceso interactúa con el proceso de Gestión
Estratégica para la aprobación de los presupuestos y el de Soporte de
Tecnologías de Información para la compra de piezas nuevas o tecnologías
nuevas.
Innovación y Desarrollo: es el encargado de la mejora de las tecnologías de
Información para toda la empresa.
3.2.3.3. Descripción de Procesos
1) FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: “GESTION ESTRATEGICA”
PROCESO SUBPROCESO LÍMITES DEL SUBPROCESO
Gestión - Dirección General Inicio: Necesidades del cliente.

Estratégica - Dirección Administrativa Fin: Especificaciones Técnicas personalizadas de
los clientes, Objetivos y Metas para la empresa.
OBJETIVO DEL SUB- CONTROLES EN EL SUBPROCESO RESPONSABLE DEL

PROCESO SUB-PROCESO
- Contribuir al cumplimiento - Evaluar la solicitud del cliente con los
de la misión y visión de la responsables del proceso para validar si la - Gerente General
empresa, que es organización puede cumplir lo requerido por el - Gerente
incrementar el nivel de cliente. Administrativo
ventas de la organización - Realización del prototipo según las
y ser líder en el mercado necesidades del cliente.
automovilístico. - Realización de la documentación del prototipo
- Establecer buenas aceptado por el cliente.
relaciones internas y - Aceptación de planificación por el cliente.
externas, como también - Revisión de los objetivos, metas y
estrategias de negocio cumplimiento de los indicadores para verificar
la eficacia de las estratégicas planteadas.
Pág. 23
Pág. 24
RECURSOS
PERSONAL INSTALACIONES EQUIPOS TECNOLOGÍA
- Gerente General - Oficinas - Computadora - Prototipado.
- Gerente Administrativas - Teléfono - Hoja de cálculo Excel
Administrativo - Impresoras - Documentos Word
OPERACIONES
DOCUMENTOS DE SUSTENTO REGISTROS
- Especificaciones Técnicas
- Presentación de Indicadores
MEDICIONES
INDICADOR FORMULA META/ REVISIÓN
- IND1: Nivel de Ventas - IND1= (N° de Ventas Efectivas) / (N° de - Mín.90% / Mensual
efectivas Expectativas de Ventas) *100%
- IND2: Cumplimiento de - IND2= (Utilidad Neta en $) / (Inversión en $) *100% - Mín.50% / Mensual y

la Rentabilidad Anual
Pág. 25
2) FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO: “GESTION DE PRODUCTOS NUEVOS”
PROCESO SUBPROCESO
LÍMITES DEL SUBPROCESO
Gestión de - Gestionar Clientes
Productos Inicio: Analizar productos nuevos.
- Administración
Nuevos - Gestionar Proyectos. Fin: Promocionar el producto nuevo.
OBJETIVO DEL SUB-PROCESO CONTROLES EN EL SUBPROCESO RESPONSABLE DEL

SUB-PROCESO
Contribuir a Gestionar productos - Verificación de los requerimientos
nuevos, los cueles tienen que cumplir solicitados para la elaboración de
con las especificaciones de los clientes productos nuevos.
y la organización para la elaboración de - Verificar que la implementación cuente
los proyectos nuevos. Así mismo, el con todas las aprobaciones de las Jefe de Proyecto
área de Administración y Gestión de áreas.
Clientes están organizadas para la - Revisión de la implementación para
realización de las misma. verificar que se haya elaborado lo
indicado en los requerimientos.
- Promocionar el proyecto
implementado.
Pág. 26
PROVEEDORES ENTRADA ACTIVIDADES DEL SALIDAS CLIENTES

PROCESO
Propuesta
Jefe de proyecto Propuesta Analizar Propuesta Analizada Gerente Administrativo
Propuesta
Gerente Administrativo Propuesta Analizada Verificar Propuesta Gerente General
Verificada
Propuesta
Rechazada
Propuesta Verificada Evaluar Propuesta
Gerente General Propuesta Gerente Administrativo
Aceptada
Propuesta
Aceptada Jefe de Producción Tecnológica
Gerente Administrativo Propuesta Aceptada
Evaluar Propuesta Propuesta
Aceptada Jefe de Gestión de Productos
Jefe de Producción Tecnológica Propuesta Aceptada
Propuesta
Jefe de Gestión de Productos Implementada Jefe de Producción Tecnológica
Propuesta
Propuesta Propuesta Jefe de proyectos
Jefe de Producción Tecnológica Implementada
Implementada
Propuesta Implementar propuesta Propuesta
Jefe de Proyectos Implementada Administración
Implementada
Propuesta Propuesta
Administración Implementada Gestionar Cliente
Implementada
Propuesta Promocionar Propuesta

Gestionar Cliente promocionada Empresa Cliente
Implementada Propuesta
Pág. 27
RECURSOS
- Gerente General - Oficinas - Computadora - ERP
- Gerente Administrativo Administrativas - Teléfono - Hoja de cálculo Excel
- Jefe de Proyectos - Áreas de trabajo - Impresoras
- Jefe de Gestión de por equipos de
productos trabajo
- Jefe de Producción
Tecnológica
- Jefe de Gestión al
cliente
- Jefe de Administración
OPERACIONES
- Documentos de Requerimientos: DOC-R-01 NU00 - Hoja de Requerimiento de Productos Nuevos
- Orden de Realización del proyecto
- Promoción de producto nuevo
MEDICIONES
- IND1: 30% Productos - IND1= (N° Productos Nuevos) / (N° de - Mín. 30% / 6
Nuevos Recibidos entre Productos aceptados)
Productos aceptados.
- IND2= (N° Productos Nuevos) / (Promoción - Mín. 50% / 6
- IND2: 50% Productos de nuevo producto))
nuevos/Promoción de
nuevo producto
Pág. 28
3) FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO: “RR. HH”
PROCESO SUBPROCESO
RR.HH
LÍMITES DEL SUBPROCESO

Inicio: Elaboración de convocatoria de trabajo
Fin: Contratación del postulante
OBJETIVO DEL SUB- CONTROLES EN EL SUBPROCESO RESPONSABLE DEL

PROCESO SUB-PROCESO
- Este proceso brinda soporte a - Verificación de los requerimientos necesarios y
los procesos operativos de la el Curriculum Vitae para el puesto del trabajo
organización en cuánto a del postulando.
personas. - Verificación de sus aptitudes psicológicas del
postulante para el puesto de trabajo. Jefe de RR.HH
-
- Averiguar el récord financiero del postulante.
- Verificar las condiciones médicas del
postulante.
- Verificar la aceptación del contrato.
Pág. 29
Pág. 30
RECURSOS
- Jefe de RR. HH - Oficinas - Computadoras - Hoja de cálculo Excel
- Psicólogo Administrativas - Laptops - Base de datos
- Oficina de psicología - Teléfono
- Impresoras
OPERACIONES
- Evaluación psicológica - Curriculum Vitae
- Convocatoria laboral - Informe de evaluación psicológica
- Análisis médico
- Récord Financiero
MEDICIONES
- IND1: % Satisfacción del - IND1= (N° de clientes satisfechos con la atención - Mín. 80% / Mensual
cliente. del personal) / (N° de clientes encuestados en el - Meta: -10%
- IND2: % Tiempo Mes)
promedio en alcanzar - IND2= (Sumatoria de tiempos de realización de
objetivos proyectos por persona / cantidad de proyectos
del mes )
Pág. 31
3.2.3.4. Cuadro de Mando integral

 FODA
• Calidad en el software • Alto nivel de Demanada

desarrollado. •El 61% de las empresas
• Buenas relaciones buscan información sobre
internas. soluciones
• Personal especializado y ERP(Conasa,2017)
con experiencia.
• Gran cantidad de clientes
nacionales e
internacionales. Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
• La acumulación de • Nivel de competencia

proyectos pendientes. regular y en crecimiento.
• Falta de coordinación en • Arquitectura compleja y
los proyectos. un alto número de
módulos a implementar.
• Los sistemas ERP suponen
una importante inversión.
 Descripción
1) Fortalezas
- Consideramos que la calidad de nuestros productos es un aspecto
favorable, debido a que para la elaboración de cada proyecto de
software se lleva unos procesos pre-estudiados, que juntos tienen
como resultado un producto de alta calidad.
- Las relaciones internas, es decir, la relación con nuestros trabajadores

es muy plena. Se realizan reuniones en fechas establecidas para la
expresión de cada trabajador, con el fin de mantener un excelente
clima laboral, ya que cada miembro de la empresa es pieza clave e
importante para nosotros.
- La experiencia de nuestros trabajadores, sobre todo los que se

encargan de dirigir son verdaderos líderes y son capaces de
encaminar al resto de trabajadores en las decisiones tomadas en los
procesos de elaboración de nuestros productos.
- Se cuenta con una gran cantidad de clientes internacionales.
Pág. 32
2) Debilidades
- La acumulación de proyectos pendientes afecta la parte económica y
laboral tanto de la empresa como los trabajadores.
- Al haber una acumulación de proyectos, hay tendencia a llamar a

personal de otros proyectos para cubrir los tiempos de entrega.
3) Oportunidades
- La empresa debería aprovechar que en el contexto de la empresa

existe una alta demanda de los productos que elabora la empresa y
una regular oferta el 61% de las empresas buscan información sobre
soluciones ERP(Conasa,2017)
4) Amenazas
- La elevada demanda también implica una creciente competencia para
la empresa dado que trabaja con clientes internacionales.
(Conasa,2017)
- Un análisis erróneo de los costes puede afectar a la implantación del

sistema (Universidad de Olviedo, 2010).
- El número de módulos a implementar incrementa la complejidad de

cada proyecto, que puede traducirse en posibles errores a futuro
(Universidad de Olviedo,2010).
Pág. 33
 Objetivos estratégicos
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
Incrementar la rentabilidad de los
proyectos
Disminuir el costos e inversiones

Perspectiva financiera
Disminuir el plazo de cobro en 6

meses.
Minimizar el tiempo de entrega por

el departamento de Soluciones
Perspectiva del cliente
Mantener la Calidad de Software.
Satisfacción del cliente
Cumplimiento de plazos pactados

Minimizar tiempos de desarrollo
por el departamento de soluciones
Perspectiva interna
Producción de Calidad
Reducción de números de
defectos de los Software.
Creación de Proyectos
Innovadores.
Capacitación del personal
mensualmente.
Perspectiva aprendizaje y
Acceso y comunicación con los
crecimiento
empleados de la información y
objetivos de la empresa.
Productividad y satisfacción de los
empleados.
Pág. 34
 Mapa estratégico
Incrementar la
rentabilidad de
Perspectiva Financiera
los proyectos
Disminuir los
costos e Disminuir el
inversiones plazo de cobro
Satisfacción del
cliente
Perspectiva Cliente
Minimizar el Mantener la
tiempo de calidad de
entrega Software
Minimizar el
tiempo de
desarrollo
Perspectiva Interna
Producción de
calidad Reducción de
Cumplimiento números de
de plazos defectos del
pactados Software
Productividad y
satisfacción de
los empleados
Perspectiva Aprendizaje y
crecimiento
Creación de Capacitación Acceso y

proyectos de personal comunicación
innovadores mensualmente con los
empleados
Pág. 35
EL CUADRO FODA NO ES EL CUADRO DE MANDO
Categoría 4 3-2 1-0

Detalla en forma clara, Los aspectos
Los aspectos de cada
coherente y concreta los considerados en cada
Matriz FODA dimensión son
aspectos de cada dimensión son
imprecisos
dimensión incorrectos
Los objetivos con
concretos y alineados Los objetivos han Los objetivos
Objetivos
con la misión y sido considerados planteados son
estratégicos
corresponden a cada con imprecisiones incorrectos
perspectiva
El mapa estratégico es El mapa estratégico
Mapa El mapa estratégico
completo y está bien presenta
estratégico es incorrecto
relacionado imprecisiones
El informe cumple las El informe tiene El informe está
Presentación a condiciones de orden en algunas de las desordenado,
tiempo, formato el contenido, formato condiciones de incompleto o no lo
y orden correcto y presentación a presentación del ha presentado a
tiempo trabajo tiempo
Puntaje total 8 3
4. Bibliografía
 Alarcón González, J. Á. (1998). Reingeniería de procesos
empresariales. FC Editorial.
 Camisón, C., Cruz, S., & Gonzales, T. (2006). Gestión de la calidad:
conceptos, enfoques, modelos y sistemas. España: PEARSON
EDUCACIÓN, S. A.
 Carrasco, J. B. (2001). Gestion de Procesos. Chile: Ed. Evolución S. A.
 Gutierrez, M. (2008). Administrar para la calidad: conceptos
administrativos del control total de la calidad. Mexico: Editorial Limusa S.A
de C.V.
 Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reigeniería. New York: HarperCollins
Publishers, Inc.
 Mallar, M. A. (2010). La gestión por procesos: un enfoque de gestión
eficiente. Vision de Futuro - Revista científica.
 Mendoza, G. (04 de 14 de 2016). Perú tiene potencial para desarrollo de
software dedicado al sector empresarial. (K. Guardia, Entrevistador)
 Ucha, F. (28 de 04 de 2015). DefinicionABC. Obtenido de Definición de
Rediseño: https://www.definicionabc.com/general/rediseno.php
Pág. 36
 Vicuña Bermejo, H. (21 de 05 de 2016). Industria del software peruano

seguirá creciendo a dos dígitos, según experto. (Gestion.pe,
Entrevistador)
Pág. 37

PalaciosV07 06 2018

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

1.1. Realidad problemática

El Perú tiene un alto potencial para el emprendimiento de software

"Los empresarios peruanos entienden cada vez más que invertir en un

La industria del software en nuestro país, es aún joven en relación a otros

Según el estudio realizado por el ente estatal los destinos de las

y Sudamérica y han combinado con éxito tecnología, análisis de costos y

1.2. Formulación del problema

¿Cómo influye la evaluación de los procesos organizacionales de la

Esta investigación tiene como objetivo principal analizar y evaluar los

La aplicación de la gestión por procesos en la empresa Motor Coach

1.5.1. Objetivo General:

Analizar y evaluar los principales procesos para la empresa Motor Coach

1.5.2. Objetivo Específicos:

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CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una forma de

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2.1.2. Mejora Continua

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En primer lugar, según el autor (Gutierrez, 2008) se entiende por mejoramiento

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2.1.5. Indicadores de Gestión

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La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service

Según Camacho (2002, p. 2), el direccionamiento estratégico “es un enfoque

Obregón (2012), señala que el direccionamiento estratégico es:

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2.1.7. Producción de Software

El Proceso para el desarrollo de software, también denominado ciclo de vida del

Muchas veces se confunden los conceptos de "reingeniería" y

Chuquino (2018), identifica a un rediseño de procesos “cuando los procesos

3.1.2. Reseña histórica

MCeTS Tiene más de 20 años de experiencia en la industria del

3.1.3. Productos y/o servicios que ofrece

3.1.4. Estructura organizacional

3.1.5. Direccionamiento estratégico

 Ser una Empresa reconocida y elegida como “socio tecnológico” de

 Desarrollar cuidadamente nuestros recursos humanos para asegurar

3.2. Identificación de los procesos críticos

TIPO DE PROCESO PROCESO SUPPROCESO

3.2.1.1. Diagrama SIPOC de Proceso Estratégico

PROVEEDORES ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

Empresa Cliente Solicitud de Presentar Solicitud Dirección

Dirección General Solicitud Diseñar prototipo Prototipo Dirección

Dirección Prototipo Evaluar primera Prototipo Dirección

Dirección General Primera Realizar Documentos Empresa

Empresa Cliente Documentos Revisar Aceptación Dirección

3.2.1.2. Diagrama SIPOC de Proceso Operativo

Jefe de proyectos Propuesta Propuesta Gerente

Departamentos de Productos Nuevos:

3.2.1.3. Diagrama SIPOC de Proceso de Soporte

PROVEEDORES ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

Gerente General Presupuestos Enviar Presupuestos Contabilidad y

 El proceso de satisfacción del cliente tiene un elevado puntaje, el cual es el más

Dirección General Gerente General Este proceso es considerado estratégico ya que

3.2.3.2. Diseño de Mapa de Procesos