Control de Gestión

Trabajo Final

Ferronorte Ltda.

2014
Índice de Contenido

Índice de Contenido ...............................................................................................................2

Índice de Tablas .....................................................................................................................4
Índice de Cuadros ..................................................................................................................5
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................6
Presentación...........................................................................................................................7
Capítulo I.................................................................................................................................8
1.1. Antecedentes de la Empresa.....................................................................................8
1.2. Giro Operativo...........................................................................................................10
1.3. Descripción del Sector .............................................................................................11
Capítulo II..............................................................................................................................15
2.1. Planeamiento Estratégico ............................................................................................15
2.1.1. Misión......................................................................................................................15
2.1.2. Visión ......................................................................................................................16
2.1.3. Análisis FODA........................................................................................................17
2.1.4. Objetivos Estratégicos...........................................................................................18
2.1.5. Mapa de las Unidades Estratégicas.....................................................................23
2.1.6. Análisis de las Unidades Estratégicas .................................................................24
2.1.7. Análisis Externo .....................................................................................................26
2.2. Planeamiento Financiero .............................................................................................27
2.2.1. Estados Financieros del Año 2013 ......................................................................27
2.2.2. Presupuesto Maestro ............................................................................................29
2.2.2.1. Presupuesto de Ventas ..................................................................................29
2.2.2.2. Presupuesto de Producción...........................................................................29
2.2.2.3. Presupuesto de Consumo de Materias Primas ...........................................30
2.2.2.4. Presupuesto de Compra de Materias Primas ..............................................31
2.2.2.5. Presupuesto de Mano de Obra .....................................................................32
2.2.2.6. Presupuesto de Costo de Venta ...................................................................33
2.2.2.7. Costos Indirectos de Fabricación - CIF ........................................................34
 2.2.2.8. Presupuesto de Gastos Administrativos.......................................................35
2.2.2.9. Presupuesto de Gastos Administrativos.......................................................35
2.2.3. Estados Financieros Proyectados........................................................................36
2.2.4. Indicadores Financieros ........................................................................................38
Conclusiones ........................................................................................................................53
Recomendaciones ...............................................................................................................54
Bibliografía ............................................................................................................................55
Anexos ..................................................................................................................................56
Índice de Tablas

Tabla Nº 1 - Problema - Oportunidad

Tabla Nº 2 - Visión y Valores
Tabla Nº 3 - Etapa de Exploración
Tabla Nº 4 - Etapa de Desarrollo
Tabla Nº 5 - Etapa de Explotación
Tabla Nº 6 - Etapa de Cierre
Tabla Nº 7 - Análisis de Micro Indicadores externos
Tabla Nº 8 - Análisis de Macro Indicadores Externos
Tabla Nº 9 - Balance General
Tabla Nº 10 – Estado de Resultados
Tabla Nº 11 - Presupuesto de Ventas
Tabla Nº 12 – Presupuesto de Producción
Tabla Nº 13 - Presupuesto de Consumo de Materias Primas
Tabla Nº 14 - Presupuesto de Compra de Materias Primas
Tabla Nº 15 - Presupuesto de Mano de Obra
Tabla Nº 16 – Costo de Ventas
Tabla Nº 17 - Costo de Inventario Final de Productos Terminados
Tabla Nº 18 - Costo de Inventario Final de Productos Terminados - Resumen
Tabla Nº 19 - Costos Indirectos de Fabricación - CIF
Tabla Nº 20 – Presupuesto de gastos administrativos
Tabla Nº 21 – Presupuesto Efectivo
Tabla Nº 22 - Estado de Situación Financiera 2014 - Proyectada
Tabla Nº 23 - Estado de Resultados 2014 - Proyectado
Tabla Nº 24 - Indicadores Financieros
Tabla Nº 25 - Producción
Tabla Nº 26 - Finanzas
Tabla Nº 27 - Transporte
Tabla Nº 28 - Ventas
Tabla Nº 29 – Logística
Tabla Nº 30 – Recursos Humanos
Tabla Nº 31 - Matriz CMI – Unidades Estratégicas
Tabla Nº 32 - Selección de Indicadores
Tabla Nº 33 - Perspectiva Financiera
Tabla Nº 34 – Perspectiva del Cliente
Tabla Nº 35 – Perspectiva de los Procesos Internos
Tabla Nº 36 – Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Tabla Nº 37 - Matriz de Planteamiento de Indicadores
Tabla Nº 38 – Cuadro de Mando Integral
Índice de Cuadros

Cuadro Nº 1 – Análisis FODA

Cuadro Nº 2 – Poleas Magnéticas de Separación
Cuadro Nº 3 – Tambores Magnéticos de Separación
Cuadro Nº 4 - Cadena de Valor
Cuadro Nº 5 – Mapa Estratégico
Resumen Ejecutivo

Para el correcto control de gestión de una empresa minera de esta naturaleza

fue preciso en primer lugar definir su planeamiento estratégico de tal forma

que tuviera los componentes fundamentales que permitiera elaborar

posteriormente un adecuado control de gestión.

Es así como se da un fuerte énfasis a la gestión financiera teniendo a la

vista el Balance Financiero anterior para elaborar el Presupuesto Maestro y a

partir de ello el Balance Proyectado con sus respectivos indicadores

financieros.

Posterior al planteamiento estratégico se optó diseñar un mapa estratégico

previo al Cuadro de Mando Integral que permitiera visualizar de mejor manera

los la relación entre los elementos constitutivos de cada dimensión.

Para la estrategia de Ferronorte Ltda., el cumplimiento, lo es todo dentro del

proceso de negocio para lograr los objetivos planteados en la Perspectiva

Financiera.

Todas las acciones van orientadas al cumplimiento con el personal en la

perspectiva del cliente, en el cumplimiento de metas dentro de los Procesos

Internos, el cumplimiento con el Cliente en los que a cantidad, calidad y plazos

se refiere.

Por lo tanto todos los indicadores apuntan a las preocupaciones de la

Gerencia: controlar un panel de gestión que integre de manera eficiente la

supervisión de los cumplimientos corporativos en cada una de sus

perspectivas y ámbitos para lograr los objetivos estratégicos planteados.

Presentación

El presente trabajo refleja el planteamiento estratégico y su correspondiente

sistema de control de gestión basado en indicadores claves sobre una

plataforma de Cuadro de mando Integral. Dicho trabajo se realizó sobre la

empresa Ferronorte Ltda., empresa chile ubicada a 300 Km de la ciudad de

Arica, en el Norte de Chile.

Para el correcto control de gestión de una empresa minera de esta naturaleza

fue preciso en primer lugar definir su planeamiento estratégico de tal forma

que tuviera los componentes fundamentales que permitiera elaborar

posteriormente un adecuado control de gestión.

Es así como se da un fuerte énfasis a la gestión financiera teniendo a la vista el

Balance Financiero anterior para elaborar el Presupuesto Maestro y a partir

de ello el Balance Proyectado con sus respectivos indicadores financieros.

Posterior al planteamiento estratégico se optó diseñar un mapa

estratégico previo al Cuadro de Mando Integral que permitiera visualizar de

mejor manera los la relación entre los elementos constitutivos de cada

dimensión de un adecuado cuadro balanceado de temas estratégicos a

evaluar y seguir. Finalmente este trabajo concluye con recomendaciones

precisas para el correcto desempeño de la empresa en el competitivo sector

minero de Chile.
Capítulo I

1.1. Antecedentes de la Empresa

Identificación de la Empresa

Nombre : FERRONORTE LTDA.

Presidente Directorio : Iván Godoy Flores
Gerente General : Rubén Ubillo Ramírez
Gerente de Adm. y Finanzas : Luis Vargas Moreno.
Dirección : Avda. Playa Blanca 2535 C-4 Iquique, Chile.
Teléfono : +56 57 2215829 Cel+56(9) 81391742
Sitio web :
http://www.forronorte.cl
Correo Electrónico : rubenubillo@ferronorte.cl

Ferronorte Ltda. es una empresa minera de extracción de mineral de hierro a

rajo abierto, creada el año 2013 en la ciudad de Iquique, Región de Tarapacá.
La producción que interesa al cliente final se comprende de un producto final; el
mineral de hierro fino (en forma de arena). Es una Sociedad de
Responsabilidad Limitada, su gobierno corporativo está conformado por un
directorio profesional elegido por los socios que integran Ferronorte Ltda.

Se pretende procesar mineral de hierro en los cerros cercanos al aeropuerto de

Iquique en donde se han encontrado grandes volúmenes de concentración con
potenciales de masa, donde se prevé instalar una planta de concentración
magnética totalmente móvil y completamente automatizada que permita
llegar al producto solicitado de arenas de hierro sobre 63,5% de ley a
partir de sedimentos ferruginosos depositados en los Cerros Serenales de las
manifestaciones mineras Horeb de los sectores llanos o quebradas al sur de la
ciudad de Iquique.

El nombre que le da la identidad a la empresa Ferronorte Ltda., proviene de un

acrónimo, formado por la combinación de las palabras “Ferro” y “Norte”. Ferro
que significa Hierro o Fierro, proviene del latín ferrum y Norte por su ubicación
geográfica en el territorio nacional.
Cuadro Nº 1
Poleas Magnéticas de Separación

Cuadro Nº 2
Tambores Magnéticos de Separación
1.2. Giro Operativo

El giro operativo de Ferronorte Ltda. Es la explotación y comercialización de

mineral de hierro sobre 62% de ley a partir de sedimentos ferruginosos.
Lograr el abastecimiento necesario de minerales y residuos mineros, de
tal
forma de obtener la producción de mineral de Hierro que permita alcanzar el
año 2014 las 5.000 T/m de concentrado de hierro, para un incremento gradual
de la producción a 40.000 T/m al año 2018. Lo anterior, para ser vendidos
preferentemente a empresas que apoyen la gestión de crecimiento de nuestra
empresa; desarrollando para lo anterior una cobertura a nivel nacional e
internacional.

La eficiencia es un elemento imprescindible en una gestión minera

competitiva, otorgándole al cliente la maximización de sus beneficios y el
incremento de la rentabilidad de la empresa.

La forma de lograr la competitividad será aumentando la eficiencia en la

producción de mineral de hierro fino y mineral de hierro en granza; mediante la
especialización en el proceso de extracción y reutilización de residuos
mineros, pero integrándose, no obstante, hacia una eficiente explotación
minera.

Se deberá aumentar, a su vez, el conocimiento experto en las áreas de

geología, ingeniería de minas, metalurgia e ingeniería de planta y procesos;
así como también en otras áreas susceptibles de ser abordadas en la industria
minera del hierro; de tal forma de permitir la acumulación de habilidades y la
transferencia del conocimiento experto de gestión dentro de la empresa, que
apunte al logro de la eficiencia en la producción señalada.
1.3. Descripción del Sector

Fuerzas Tecnológicas

Tecnología disponible

La empresa actualmente se encuentra en la búsqueda de las mejores

tecnologías para el proceso extractivo del mineral de hierro en la región de
Tarapacá, que satisfagan las necesidades presentes y futuras. También se
encuentra cotizando (adquisición) contenedores para uso del personal y
oficinas en terreno.

Área TIC

Para una eficiente operación de la empresa, las personas que trabajan en

Ferronorte Ltda. deberán hacer un uso eficiente de las Tecnologías de la
Información existentes. Además, que se está en proceso de evaluación de un
Software para operaciones mineras, lo que mejorara la gestión de los procesos
internos.

La incorporación de las tecnologías de información en la minería va desde los

softwares de gestión, nuevos sensores, localización de equipos por radio
frecuencia (RFID) y control de acceso por biometría, hasta innovaciones
disruptivas de alto riesgo, como operación remota y robotización. Siempre
considerando a estas tecnologías como herramientas para aumentar la
productividad nacional, aumentar la seguridad y disminuir los impactos
negativos de la minería en la zona donde se desarrolla la actividad.

Fuerza Comercial
Cuota de mercado

En el 2011, el comercio internacional de mineral de hierro alcanzó la

cifra récord de 1.115 millones de toneladas y las exportaciones crecieron por
décimo año consecutivo. El 49,5% del total de las exportaciones de 2011
correspondieron a países en desarrollo. Las exportaciones de mineral de
hierro se han elevado un 104,8% desde 2002.

Ferronorte Ltda., tiene unas reservas probadas de 4.240.243 Ton de mineral

de hierro fino. La cuota de participación en el mercado es pequeña, pero con
grandes expectativas futuras.
Diversidad en servicios

La minería debe ser una plataforma para el desarrollo, lo que se podría

alcanzar si se utiliza la minería "para crear nuevas industrias y servicios
nacionales, como proveedores mineros para la minería nacional y mundial.
vincular plenamente la actividad con otros sectores de la economía, la política
y la sociedad. la competitividad minera requiere de una renovación constante
de los recursos con el fin de mantener la calidad de los minerales extraídos.

Ferronorte Ltda. deberá operar bajo el modelo de desarrollo minero integral y

sustentable, basado en el equilibrio de un manejo efectivo de la renta minera,
que genere las bases para que la minería sea la plataforma para el
desarrollo de la región a través del desarrollo productivo y tecnológico
asociado a industrias complementarias de bienes y servicios que sean cada
vez más intensas en innovación y asegure que los estándares ambientales y
social es sea acorde a un desarrollo sustentable, que incorporen las mejores
prácticas internacionales que sean vista como legítimas por todas las partes
interesadas relevantes.

Competencia

Los yacimientos de hierro chilenos más importantes de Chile se encuentran en

la Cordillera de la Costa de las regiones de Atacama y Coquimbo (III y IV
Regiones) constituyendo la denominada Franja Ferrífera de la Cordillera de la
Costa o Franja Ferrífera Chilena; esta es una franja longitudinal de depósitos
ferríferos que se extiende por más de 600 km entre las latitudes de 26º y 32ºS
y
que coincide con la posición de una faja de intrusivos del Albiano (∼110-100
Ma;
en Cretácico Inferior alto) y con la posición de la Zona de Falla de Atacama
su extremo sur.

El yacimiento de hierro El Laco se ubica en la Cordillera Principal de la II

Región de Antofagasta (23º48’S – 67º30’W) está formado por 7 cuerpos de
mena que rodean al Pico Laco un aparato volcánico andesítico a rio-dacítico
que ha sido datado en 2,0 ± 0,3 Ma (KAr roca total; Gardeweg y Ramírez,
1985) y 2,1 ± 0,1 Ma (trazas de fisión en apatito; Maksaev et al., 1988) y
constituye un ejemplo a nivel mundial de mineralización de Fe ligada a
actividad volcánica.

En la I Región de Tarapacá no existe actualmente otra actividad relacionada

a la minería del hierro.
Clientes

El mineral de hierro se emplea casi exclusivamente para la producción de

acero. Hasta hace poco el mercado se manejaba en su mayor parte con
contratos de precio fijo iniciados por los principales productores. El
cambio hacia una fijación de precios de mercado libre ha elevado la
competencia, pero también ha introducido volatilidad para las empresas más
pequeñas.

Durante la mayor parte de 2013 el precio del mineral de hierro mantuvo su

tendencia ascendente, gracias a la recuperación de la demanda de China y a
que los productores de mineral de hierro del país no pudieron satisfacer esa
demanda. Si bien declinaran lentamente a partir de 2014, se mantendrán a
unos niveles que deben considerarse altos desde una perspectiva histórica; el
mínimo estará alrededor de los 120 dólares de los Estados Unidos por
tonelada entregada en China. Por ello la industria minera es sensible a
cualquier cambio en la demanda del gigante asiático.

Proveedores

El Compendio de Minería Chilena indica que en Chile operan 126 empresas

mineras. De acuerdo a este directorio existe un registro con 275 empresas
proveedoras de la minería y 1.800 representaciones las que ofrecen 2.500
productos y servicios mineros. En la región Metropolitana se concentra el 39 %
de los proveedores mineros, lo sigue la II región de Antofagasta con un 17 %.

Para poder operar eficientemente, la industria minera demanda altos

volúmenes de bienes e insumos mineros. Una parte importante de esta
demanda es satisfecha por medio de la importación de bienes e insumos
específicos y una porción menor es cubierta por la industria proveedora
nacional. Se debe dar especial énfasis en la importación de nuevos productos,
insumos y procesos desarrollados para mejorar la gestión de la empresa.

En la empresa Ferronorte Ltda. debe existir el concepto integral de innovación

y que se aplique a cualquier punto de la cadena de valor. Para lo cual, se debe
buscan fortalecer nuevas iniciativas industriales a partir de la retroalimentación
interna que permita mejorar la actividad extractiva de recursos naturales.

Las alianzas estratégicas o joint ventures con los proveedores mineros deben
ser confiables y de colaboración para fortalecer la competitividad de la
empresa minera. Asimismo, que tengan capacidad de atención de
requerimientos urgentes (JIT).

La selección de proveedores debe realizarse en base a capacidades que

permitan a estos colaborar con soluciones innovadoras. Se debe
buscar
establecer relaciones de largo plazo y promover la internacionalización en las
adquisiciones.

La minería espera de sus proveedores logísticos y en general de todos sus

colaboradores, que sean socios estratégicos para el logro de sus objetivos.
Socios que aporten a la cadena de valor de producción, con una constante
entrega de ideas y soluciones y por sobre todo innovaciones dentro de su área.

Imagen de Marca

La imagen de la marca Ferronorte Ltda., se debe posicionar mediante el

marketing directo, es decir, la empresa trabaja ofreciendo los productos sin
intermediarios a clientes nacionales y en el extranjero. Y por otro lado, se
posiciona por vía web, específicamente por correo electrónico y en el portal
web (BETA).

Fuerza Financiera

La composición financiera inicial de Ferronorte Ltda. se compone de la

siguiente forma:
La empresa Tresan Ltda. de Iquique aporta $ 50.000.000 correspondiente
a
15% del capital social, la empresa Delfín Marino Ltda. de Punta Arenas
aporta
$ 200.000.000 lo que representa el 35 % del capital social y la empresa
Océano Ltda. de Arica aporta el equivalente a 50% del capital social en
propiedades y pertenencias mineras.
Capítulo II

2.1. Planeamiento Estratégico

2.1.1. Misión

La misión de Ferronorte se basó en la necesidad de satisfacer la demanda de

Hierro y se ha propuesto operar con los más altos estándares de seguridad,
medio ambiente y responsabilidad social, y ser reconocida como una empresa
pionera en la extracción de mineral en el norte de Chile.

Tabla Nº 1
Problema - Oportunidad

Problema-Oportunidad

Oportunidad, Yacimiento de mineral de hierro inédito existente en la región.

Problema, como explotar un yacimiento de hierro con características exótico.

Misión de Ferronorte Ltda.

Posicionarse como una empresa pionera en la extracción de

mineral de hierro en el norte de Chile y operar con los más altos
estándares de seguridad, medio ambiente y RSE.
2.1.2. Visión

La empresa Ferronorte Ltda. busca ser reconocida como una

empresa competitiva, rentable y eficiente en sus operaciones mineras.

Tabla Nº 2
Visión y Valores

Visión

Valores

Los valores de todos y cada persona que forma parte de Ferronorte Ltda. son un activo invaluable e intrín
2.1.3. Análisis FODA

Cuadro Nº 1
Análisis FODA

Fortalezas
•Ferronorte cuenta con contactos de primer nivel.
•Se cuenta con experiencias y contactos de profesionales con conocimientos
en mineria de hierro .
•También con experiencias y contactos con organizaciones de distribución de
maquinaría para la actividad extractiva.
•El proceso productivo se realiza con el menor impacto al medio ambiente.
Debilidades
•Ferronorte requiere de financiamiento para las actividades previas a la puesta
en operación.
•Escaso conocimiento tecnologico en la región para la adquisición de
equipamiento para la actividad extractiva del hierro.
•Se cuenta con poca experiencia y conocimientos de comercio exterior
relacionada a la venta de minerales.
•Escasa experiencia portuaria en el carguio de mineral de hierro.
Oportunidades
•Actividad extractiva del mineral de hierro pionera en la región de Tarapacá.
•Existe una fuerte oferta de proveedores de productos relacionados con la
minería y servicios mineros en general en el mercado chileno.
•China es el principal consumidor de materias primas en el mundo, es socio
comercial de Chile desde 2006. Las exportaciones de hierro fino equivalen a
5,1%, constituyendo el 2do. lugar después del cobre. Hay presión exportadora.
•La amplia modalidad de venta del producto posibilita la generación de una
variedad de potenciales clientes.
• El sistema franco de Iquique favorece el desarrollo de la actividad minera, al
adquirir maquinarias e insumos mineros a niveles competitivos.
Amenazas
•Las regulaciones medio ambientales, pueden afectar a la actividad extractiva.
•Los paros portuarios que afectan a las exportaciones
•Aparición de nuevos competidores.
•Ciclicidad en el mercado del hierro y tipo de cambio.
•Crecimiento poblacional futuro al sur de la ciudad de Iquique.
2.1.4. Objetivos Estratégicos

Las Etapas identificadas para el proyecto minero de FERRONORTE LTDA., es el que se describe
a continuación:

Etapas

1. Gestación:

Comprende la preparación de aspectos técnicos, logísticos y legales, como por ejemplo la

obtención los títulos mineros para la exploración y explotación.

• La exploración: Se subdivide en tres fases: exploración básica, identificación del

proyecto potencial y prefactibilidad y factibilidad.

• La obtención de permisos

2. Desarrollo:

Se compone de tres fases:

• Ingeniería,

• Diseño y Adquisición,

• Construcción y Montaje.

3. Explotación (Producción):

Consta De Dos Fases:

• La Extracción y La De Beneficio,

• Transformación y Comercialización.

4. Cierre:

Se Compone de Tres Fases:

• La Preparación,

• La Disposición de Activos

• La Mitigación de Impactos
Tabla Nº 3
Etapa de Exploración

OB
ETAPAS

EXPLORACION
Tabla Nº 4
Etapa de Desarrollo

ETAPAS

DESARROLLO
Tabla Nº 5
Etapa de Explotación

ETAPAS

EXPLOTACION
Tabla Nº 6
Etapa de Cierre

ETAPAS

CIERRE
2.1.5. Mapa de las Unidades Estratégicas

Las Unidades Estratégicas de Ferronorte Ltda. fueron definidas de la

siguiente manera:

La unidad de ventas que se relaciona con el cliente, la unidad Finanzas

que se encarga de la obtención y asignación de los recursos, la Unidad de

Producción a cargo de la planta y mina, responsable por los procesos de

explotación del yacimiento, la Unidad de Logística Interna para los procesos

internos, la Unidad de Transporte para los procesos de supervisión Externos y

Puerto, la Unidad de Recursos Humanos responsable por la dotación,

capacitación y asignación de recursos para los colaboradores.

Finanzas

Ventas

Producción

Logística

Recursos Humanos
2.1.6. Análisis de las Unidades Estratégicas

Para las distintas unidades estratégicas se analizaron los aspectos

político – legal, el económico, el social, el ecológico y el tecnológico, conforme
se muestra en la siguiente tabla.

Tabla Nº 7
Análisis de Micro Indicadores Externos.

Filtro interno
Cliente

Grado
especializa

1. Precio
Grado
elasticidad

Variación d
2. Nivel de actividad

3.Capacidad Nivel de
de pago especializa
4.1 Costos y gastos variables

4.2 Costos y
gastos fijos

4.3
Productividad

4.4 Grado
Características de calidad exigen
9001.
2.1.7. Análisis Externo

Tabla Nº 8
Análisis de Macro Indicadores Externos.

Filtro interno

1. Precio

2. Nivel de
actividad

3. Capacidad de pago

4. Indicador de competitividad

4.1 Costos y
gastos variables

4.2 Costos y
gastos fijos

4.3 Productividad

4.4
Características de calidad
2.2. Planeamiento Financiero
2.2.1. Estados Financieros del Año 2013

Empresa Ferronorte Ltda. Al

31 de diciembre del 2013
Expresado en Dólar Americano
Factor de Cambio: 1 USD - $ 576,65

Tabla Nº 9
Balance General

Balance General

1. Activos 2. Pasivos
Circulantes o Pasivo
1.1. Circulantes 2.1. de C/P
1.1.1. Caja Disponible
1.1.2. Producto Terminado
1.1.4. Materias primas

Total Activos
Circulantes USD 4.656.201 Total Pasivos C/P USD 4.243.348
1.2. Activos Fijos 2.2. Pasivos L/P
1.2.1. Maquinarias y equipos
1.2.3. Estudios
1.2.5. Caminos
Depreciación
1.2.6. acumulada
Total Activos Fijos
1.3. Otros Activos L/P 3. Patrimonio
1.3.1. IER

Total Otros Activos

USD Total Pasivo Exigible USD
Total Activos 10.175.778 y Patrimonio 10.175.778
Tabla Nº 10
Estado de Resultados

Estado de resultados
Año 2013
Ingresos de Explotación o Vtas
- Costos de Explotación Cto Vtas

= Resultado o Utilidad Bruta

- Gastos Administración
- Depreciación
- Intereses
- Marketing y Ventas
= Resultado Operacional
- Gastos Financieros
- Egreso no operativo
= Resultado antes de Impuesto
- Impuesto 20%
=
Resultado o Utilidad Neta
+ Depreciación
= Utilidades
2.2.2. Presupuesto Maestro
2.2.2.1. Presupuesto de Ventas

Los valores para la construcción del presupuesto de venta esta basados en los
contratos suscritos por Ferronorte Ltda. con Clientes en precio FOB on board.

Tabla Nº 11
Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Ventas

Producto

Fino 63%
Granza
Otros
Total Ventas

DISTRIBUCION
MES
EN FINO
EN GRANZA
VENTAS TOTAL AÑO

2.2.2.2. Presupuesto de Producción

Tabla Nº 12
Presupuesto de Producción

Presupuesto de Producción
DETALLE FINO GRANZA
Inventario Final Producto Terminado 169.000 59.000
Ventas 378.000 162.000
Inventario Inicial Producto Terminado 340.000 125.000
Presupuesto de Producción 207.000 96.000
2.2.2.3. Presupuesto de Consumo de Materias Primas

Factor de costo emanado del Departamento Metalúrgico y Minas. El material

particulado (PxMill), se define según su especie para el proceso de Concentración
Magnética.

1. Información del Departamento de Producción:

Requerimientos de Materiales para la Producción

Según Costos Informados

Detalle
Fino
Granza
Otros

2. Información del Almacén:

Saldos de Materiales
Materias primas determinadas por el estudio de bloque y los estudios de pruebas
Metalúrgicas.

DETALLE
Macizo 25% Ley
Arenas 12% Ley
Material 7% Ley

3. Información del Almacén:

Productos Terminados
Inventario Final Año 2013

DETALLE
Fino
Granza
 4. Información del Almacén:

Inventario Final Año 2013 USD 3.469.887

5. Datos del Almacén:

I.I.P.T que es el I.F.P.T año anterior USD 156.074

Tabla Nº 13
Presupuesto de Consumo de Materias Primas.

Presupuesto de Consumo de Materias Primas

DETALLE
Fino
Granza
Consumo Materia
Prima
Costo
COMSUMO M.P

USD 24.377.065

2.2.2.4. Presupuesto de Compra de Materias Primas

Tabla Nº 14
Presupuesto de Compra de Materias Primas.

Presupuesto de Compra de Materias Primas

Materias primas determinadas por el estudio de bloque y los estudios de pruebas Metalúrgicas.
DETALLE
Inventario Final Materia
Prima
COMSUMO M.P
Inventario Inicial
Materia Prima
Compra Materia Prima
Costo Unitario
COMSUMO M.P

USD 24.377.045
Distribución para la producción según material compósito

70% 30%

NOMBRE VOLUMEN FINO GRANZA

MACIZO 25% LEY 50000 35000 15000

ARENAS 12% LEY 70000 49000 21000

MATERIAL 7% LEY 60000 504000 18000

2.2.2.5. Presupuesto de Mano de Obra

Tabla Nº 15
Presupuesto de Mano de Obra

Presupuesto de Mano de Obra

DETALLE FINO GRANZA
Mano de Obra(h/h) 0,205 0,063
Requerimiento Producción 207000 96000
M.O (h/h) Total 42435 6048
Costo Unitario 2,1 0,9

COMSUMO M.P USD 89.114 USD 5.443

Asignación del CIF y M.O está en h/h

DETALLE
Mano de Obra
2.2.2.6. Presupuesto de Costo de Venta

Se debe considerar que las materias primas están son asociados a los costos o la
Unidad Mina, antes de llegar al Buzón de Alimentación.

Tabla Nº 16
Costo de Ventas

Costos de Ventas

Inventario Inicial producto terminado

Materia Prima
Mano de Obra
C.I.F
Inventario Final producto terminado
TOTAL COSTO DE VENTAS

Tabla Nº 17
Costo de Inventario Final de Productos Terminados

Costos de Inventario Final de Productos Terminados - I.F.P.T

MATARIA 35000
PRIMA 15000
49000
21000
504000
18000
M.OBRA 0,205
0,063
C.I.F 0,205
0,063
Tabla Nº 18
Costo de Inventario Final de Productos Terminados - Resumen

Costo Inventario Final de Productos Terminados – Resumen

COSTO I.F.P.T Cantidad Costo COSTO TOTAL
FINO 169.000 USD 115,69 USD 19.551.530
GRANZA 59.000 USD 12,64 USD 746.036
USD 20.297.566

Inventario Final de Materia Prima

VALORIZACION
DETALLE
Inv. Inicial Materia prima USD 3.469.887
Compra Materia Prima USD 24.377.045
Uso Materia Prima USD 24.377.065
INV.FINAL MATERIA PRIMA USD 3.469.867

2.2.2.7. Costos Indirectos de Fabricación - CIF

Tabla Nº 19
Costos Indirectos de Fabricación - CIF

Costos Indirectos de Fabricación - CIF

DETALLE USD
Depreciación USD 210.000
Seguros USD 350.000
Mantención USD 50.000
Energía USD 20.000
Otros CIF USD 60.000
TOTAL USD 690.000
2.2.2.8. Presupuesto de Gastos Administrativos

Tabla Nº 20
Presupuesto de Gastos Administrativos

Presupuesto de Gastos Administrativos

DETALLE USD
Depreciación USD 20.000
Sueldos USD 810.025
Varios USD 30.000
Interés por deuda C/P USD 122.520
TOTAL USD 982.545

2.2.2.9. Presupuesto de Gastos Administrativos

Tabla Nº 21
Presupuesto Efectivo

Presupuesto Efectivo

Saldo Inicial
Ingreso Operacional
Cuentas por Cobrar
TOTAL INGRESO EFECTIVO

Tributos Año Anterior

Compra Maquinaria (AF)
Pagos de Cuentas Año 2013
Pago de 10% Compras en M.P
Gastos de Fabricación (Pp CIF)
Pagos de Gastos Administración
Pago de Gastos de Venta
Pago de la Mano de Obra

TOTAL EGRESO EFECTIVO

DISPONIBLE EFECTIVO
2.2.3. Estados Financieros Proyectados

Tabla Nº 22
Estado de Situación Financiera 2014
Proyectada

Balance General

1. Activos 2. Pasivos
Circulantes o Pasivo
1.1. Circulantes 2.1. de C/P
1.1.1. Caja Disponible
1.1.2. Producto Terminado
1.1.4. Materias primas

Total Activos
Circulantes USD 65.114.575 Total Pasivos C/P USD 10.570.387
1.2. Activos Fijos 2.2. Pasivos L/P
1.2.1. Maquinarias y equipos
1.2.3. Estudios
1.2.5. Caminos
Depreciación
1.2.6. acumulada
Total Activos Fijos
1.3. Otros Activos L/P 3. Patrimonio
1.3.1. IER

Total Otros Activos

Total Pasivo Exigible
Total Activos USD 70.406.329 y Patrimonio USD 70.406.329
Tabla Nº 23
Estado de Resultados
Proyectados

Estado de Resultados
Proyectados
Año 2014

Ingresos de Explotación o Ventas

- Costos de Explotación Costo de Ventas

= Resultado o Utilidad Bruta

- Gastos Administración
- Depreciación
- Intereses
- Marketing y Ventas
= Resultado Operacional
- Gastos Financieros
- Egreso no operativo
= Resultado antes de Impuesto
- Impuesto 20%
= Resultado o Utilidad Neta
+ Depreciación
= Utilidades
2.2.4. Indicadores Financieros

Tabla Nº 24
Indicadores Financieros

A) Ratios de Liquidez

Nombre Ratio Año 1 Ratio Año 2

Capital de Trabajo $ 412.852 $ 54.544.188 $

Índice Corriente o Liquidez 1,10 X 6,16 X
Prueba Acida o Test Acido 0,28 X 5,83 X
Liquidez inmediata 0,24 3,91

B) Ratios de Solvencia
(indice de deudas)
Nombre Ratio Año 1 Ratio Año 2

Deuda 1 (Pasivo/ Pasivo y Patrimonio) 82,34% 58,05%

Deuda 2 (Patrimonio/ Pasivo y patrimonio) 17,66% 41,95%

C) Ratios de Rentabilidad

Nombre Ratio Año 1 Ratio Año 2

Margen Bruto 0,17 % 0,88 %

Margen Neto -0,02 % 0,60 %
ROE Rentabilidad/Patrimonio -0,13 % 0,88 %
ROA Rentabilidad sobre Activos -0,02 % 0,37 %
ROI (utilidad-inversión)/inversión -0,58 % 0,11 %
Margen Operacional -0,01 % 0,80 %

D) Ratios de Actividad

Nombre Ratio Año 1 Ratio Año 2

Rotación de Inventarios 0.75 x 1x

Rotación de C X P 2,30 x 1,38 x
2.3. Cuadro de Mando Integral
2.3.1. Construcción de Medidas de Desempeño

La construcción de las medidas de desempeño se fundamentaron en preguntas tales

como: ¿Quiénes son los clientes de la unidad estratégica en cuestión? ¿Qué ¿Con qué
marcador medir lo que desean los clientes? desean los clientes de producción? De esta forma
se propusieron preliminarmente los indicadores y sus respectivas unidades de medida.

Producción

Tabla Nº 25
Producción

¿Quiénes son los clientes de producció

Clientes externos

Gerencia de
Producción

Clientes internos
Finanzas

Tabla Nº 26
Finanzas

¿Con qué marcador medir lo que

¿Qué desean los clientes desean los clientes?
¿Quiénes son los de finanzas?
clientes de finanzas?
Unidad de
Indicador
medida

Oportunos pagos. Rotación cuentas %

Proveedores/
por pagar.
Oportunos pagos. Comportamiento de %
Acreedores
pago
Financiamiento del Plan Satisfacción del %
de Desarrollo personal.
Cancelar sueldos Días de retraso. Días
oportunos y leyes
sociales
Recursos humanos Mejoras condiciones, Cobertura %
beneficios. beneficios.
Cumplimiento de Nivel de %
legislación laboral cumplimiento de
vigente legislación laboral
vigente
Maximizar recursos. ROI %
Control de presupuesto Nivel de ejecución %
presupuestario
Liquidez. Cuenta por cobrar. %
Gestión de Índice %
sustentabilidad. cumplimiento,
Gerente de finanzas
ámbito medio
ambiental.
Costo de capital. VAN – TIR. %
Creación de valor EVA USD
económico
Transporte

Tabla Nº 27
Transporte
¿Qué desean los ¿Con qué marcador medir lo que desean
¿Quiénes son los clientes clientes del los clientes?
del transporte? Unidad de
transporte? Indicador
medida
Velocidad en la Tiempo de carga y Camiones/Día
Transporte de mina a entrega descarga
puerto. Manejo de pérdidas Pesaje de camiones en Ton/camión
salidas y entradas
Toneladas de Ton/mes
Los despachos
concentrado de Fe
eficientes
producidas por mes

Cumplimiento de Tasa accidentabilidad %

normas de
Operador logístico
seguridad
portuario.
Continuidad de Plazo de Transferencia a Días
servicio Puerto
Entrega de Entregas de mineral Ton/mes
Suministro planificado por mes
continuo
No tener Tasa de incidentes %
contaminación ambientales
No tener Tasa de accidentabilidad %
accidentes
Puerto Cumplimiento de Tasa de incidentes %
norma ISPS
Cumplimiento Check list de %
documental cumplimiento
documentos
Seguridad vial Cumplimiento de %
normas de seguridad
vial
Control de Contaminación de N° multas
M.O.P
contaminación caminos
Fiscalizar las cargas La cantidad de cargas Toneladas
transportadas transportadas por la
balanza.
Fiscalizar la Tasa de accidentabilidad %
seguridad minera
Sernageomin
Cumplimiento
Personal habilitado %
Psicosensotécnico
Ventas

Tabla Nº 28
Ventas

¿Con qué marcador medir lo que

¿Qué desean los desean los clientes?
¿Quiénes son los clientes
clientes de ventas?
de ventas? Unidad de
Indicador
medida
Que se cumpla el
stock de entrega Toneladas de Ton/mes
concentrado de Fe
producidas por
mes
Que se cumpla la
fecha de entrega Plazo de Días
según contrato Transferencia a
Gerencia General Puerto
Pago oportuno del
cliente Carta de crédito en USD
banco
Entrega de Certificadora S.G.S. %
certificados
respaldan entrega
Que se cumpla la Fechas cada 30 días Ton
entrega oportuna por toneladas
entregadas
Inspección y Ley de %
Cliente
evaluación del concentración
mineral mineral certificada
Certificado de origen Certificados %
para exportar.
Cumplimiento de Toda %
procedimientos. documentación
necesaria (Check
List)
Cumplimiento de Número de %
Jefe de comercialización contratos contratos
cumplidos
Cumplimiento ISO 9.001 %
normas
internacionales de
entrega de producto
Logística Interna

Tabla Nº 29
Logística Interna

¿Qué desean los ¿Con qué marcador medir lo que

¿Quiénes son los clientes clientes de Logística desean los clientes?
de la logística interna? interna? Unidad de
Indicador
medida
Uso de equipos EPP Prevención por el N° de multas.
uso equipo de
protección
personal
Manejo de residuos Cantidad de Ton/Mes
peligrosos. material
Jefatura prevención de contaminado y
riesgo desechos
industriales
retirados
Reducción de Tasa de incidentes N° días sin
incidentes incidentes.
Reducción de Tasa de N° de accidentes
accidentes accidentabilidad
Pérdida de material Cantidad de Ton/día
material de planta
a canchas
Los tiempos de
Recepción Oportuna salida del buzón a Ton/día
las canchas de
Jefatura de almacenamiento.
Mínima %
Almacenamiento Los niveles de
Contaminación
contaminación del
mineral
mineral
(recuperaciones)
Eficacia en los %
Cumplimiento de
procesos
metas planificada
(paralizaciones)
Cumplimiento de Tiempo.
Metas cumplidas
metas de producción
de producción
Abastecimiento Ton/día
Toneladas de
alimentación buzón
Gerente de Planta mineral desde la
mina
Cumplimiento del Metas cumplidas %
Plan de Producción
Recursos Humanos

Tabla Nº 30
Recursos Humanos

¿Quiénes son los clientes de recurso

Área de Producción

Bienestar y desarrollo

Jefe de RRHH
 2.3.2. Construcción de Dimensiones del CMI

Para la construcción del Cuadro de Mando Integral - CMI, se hizo necesaria la

utilización de una matriz para el cruce de perspectivas del CMI y de las
preocupaciones de la gerencia que fueron en un momento expuestas bajo
indicadores de desempeño.
Para Ferronorte Ltda., la sustentabilidad es un elemento de compromiso
estratégico que cruza longitudinalmente las perspectivas con un aspecto clave
que cumplir en lo económico, ambiental y sociocultural.

Tabla Nº 31
Matriz CMI – Unidades Estratégicas

Financiera

Cliente

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Cadena de Valor
Cuadro Nº 2
Cadena de Valor

Finanzas
Actividades de
Transporte
Apoyo
Recursos Humanos
Logística Interna

Cliente
Producción

Activ
Ventas
Mapa Estratégico

El mapa estratégico fue un paso previo a la construcción del Cuadro de

Mando Integral cuyas perspectivas constitutivas son la Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, la Perspectiva de los Procesos Internos, la
Perspectiva del Cliente o del Mercado y la Perspectiva Financiera.

Cuadro Nº 3
Mapa Estratégico

Financiera
Rentabilidad

Cliente
Cumplimiento
con el Cliente

Procesos Internos

Cumplimiento de
Metas

Productividad Supervisión Calidad

Aprendizaje y Crecimiento

Seguridad Clima Capacitación Sustentabilidad

 Indicadores

Selección de indicadores
Tabla Nº 32
Selección de Indicadores

Tipología

Finanzas

Cliente
Procesos
Internos

Aprendizaje y Crecimiento
Matriz de Metodología de Indicadores

Tabla Nº 33
Perspectiva Financiera

Indicador

ROI

EVA U

*UOIDO: Utilidad neta después de impuestos + Intereses.

** CoK : Costo de capital.

Tabla Nº 34
Perspectiva del Cliente

Indicador
Toneladas de
concentrado de Fe producidas por mes

Ley de concentración mineral certificada

Plazo de
Transferencia a Tie
Puerto –T
Normas Internacionales Certificadas
Tabla Nº 35
Perspectiva de los Procesos Internos

Indicador

Productividad

Disponibilidad
(Flow Shop)

Cumplimiento
Plan de
Producción
Tasa de Incidentes ambientales
N

Tabla Nº 36
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Indicador

Tasa de accidentabilidad

Cumplimiento Plan de Gestión Ambiental

Clima Laboral

Tasa de
Capacitación
 Matriz de Planteamiento de Indicadores

Tabla Nº 37
Matriz de Planteamiento de Indicadores

Objetivo Estratégico
Financiera

Rentabilizar la explotación minera con eficiencia p

Cliente

Cumplir con el cliente a todo evento:

 Plazo.
 Cantidad
 Calidad
 Sustentabilidad
Procesos Internos

Gestionar la productividad para el logro de metas

 Supervisión y,

 Calidad
Crecimiento
Aprendizaje y

Dotar a los colaboradores de Capacitación y Segu

laboral y velar desde la base, la sustentabilidad d
2.3.3. Construcción del CMI

Tabla Nº 38
Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVA

Financiera

Cliente

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento
Conclusiones

Se concluye que, en la estrategia de Ferronorte Ltda., el cumplimiento, lo es

todo dentro del proceso de negocio para logra los objetivos planteados en la

Perspectiva Financiera. Todas las acciones van orientadas al cumplimiento

con el personal en la perspectiva del cliente, en el cumplimiento de metas

dentro de los Procesos Internos, el cumplimiento con el Cliente en los que a

cantidad, calidad y plazos se refiere.

La sustentabilidad es un elemento de compromiso estratégico que cruza

longitudinalmente las perspectivas con un aspecto clave que cumplir en lo

económico, ambiental y sociocultural.

Por lo tanto todos los indicadores apuntan a las preocupaciones de la

Gerencia: controlar un panel de gestión que integre de manera eficiente la

supervisión de los cumplimientos corporativos en cada una de sus

perspectivas y ámbitos para lograr los objetivos estratégicos planteados.

Recomendaciones

La principal recomendación para el proceso de control de gestión es colocar el

énfasis de la supervisión en los aspectos claves de un proceso de explotación

minera. Vale decir, el control sobre los procesos de yacimiento (planta) y mina.

En esta última cobra relevancia por cuanto es un proceso clave que determina,

en gran medida, la calidad de entrega del mineral en cuanto a concentración

de mineral se trata. Se debe recordar que los contratos de venta de este

mineral se estilan realizarlos con una ley de concentración de 63,5 %.

Los procesos de control son importantes en la perspectiva de los

procesos internos pero cabe recordar que en la base de este modelo se

encuentra la perspectiva del Crecimiento y Aprendizaje, los que se relacionan

directamente con los procesos de seguridad y capacitación de los

colaboradores de la empresa. El foco de control en este caso se ha puesto en

los indicadores de capacitación, seguridad, clima organizacional y

sustentabilidad.

Pero ya se mencionaba, el cumplimiento de los requisitos del contrato

minero con los clientes lo es todo. Esto contratos establecen el cumplimiento

cuanto a entrega en la cantidad acordada, calidad y tiempo oportuno

entre otros. El cumplimiento es un objetivo estratégico tanto de la perspectiva

del Cliente como la de los Procesos Internos.

Finalmente, desde la perspectiva Financiera, el ROI y el EVA,

constituyen un adecuado grupo indicador financiero para el control de la

rentabilidad y la capacidad de generar riqueza respectivamente.

Bibliografía

Anthony, R. & Govindadarjan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestión.

México: McGraw-Hill.

Brigham, E. & Houston, J. (2008). Fundamentos de la Administración

Financiera. México: Cengage Learning.

Gitmanm, L. & Zutter, C. (2012). Principios de Administración

Financiera. México: Pearson Educación.

Goodstein, L., Nolan, T. & Pfeiffer, J. (1998). Planeación Estratégica

Aplicada. Colombia: McGraw-Hill.

Kaplan, R. & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. España: Gestión

2000.

Kaplan, R. & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando

Integral. España: Gestión 2000.

Moscoso, J. (2014, Octubre 10 ). Apuntes de Clases de Control de

Gestión. Neumann Businnes School.

Van Horne, J. & Wachowicz jr, J.. (2010). Fundamentos de Administración

Financiera. México: Prentice Hall.
Anexos