CASO MARK OLIVE

En febrero de 1970 Mark Olive estaba preparando una propuesta para la compra de la Empresa de
productos de precisión Jadwin, una fábrica de equipo joyero de precisión y suministros ubicado en
las cercanías de Boston, Massachusetts. El Sr. Olive consideraba a la empresa Jadwin como una
perspectiva probable para la compra siempre y cuando pudiera fijar un precio, forma de pago y un
procedimiento para la adquisición que fuera atractivo para sus socios y aceptable para el
propietario de la empresa Jadwin. Como Mark Olive se propuso llevar a cabo esta tarea, era
consciente de que había apuntado específicamente su carrera hacia la adquisición y
funcionamiento de una pequeña empresa antes de los 14 años. Así que, con esta inversión en su
preparación y con su carrera futura en juego, él no quería hacer un mal trabajo de evaluación de
Jadwin y estructurar un acuerdo.

ANTECEDENTES

En marzo de 1969, el Sr. Mark Olive a la edad de 35 comenzó a trabajar en un proyecto que había
sido planeado 14 años atrás, cuando era estudiante en la escuela de negocios. El Día de Acción de
Gracias en 1954, Olive se encontraba de visita en casa de un compañero de clase. También estuvo
presente como invitado ese día un hombre mayor conocido a nivel nacional por su éxito en la
financiación y la reorganización de empresas comerciales. Después de escuchar la experiencia y el
asesoramiento del hombre de más edad, los dos jóvenes tuvieron una larga discusión sobre sus
objetivos de carrera. Ellos decidieron que su objetivo sería unir fuerzas y tratar de hacerse cargo
de la propiedad y la gestión de una pequeña compañía manufacturera cuando hubiesen llegado a
una edad de alrededor de 35. Estuvieron de acuerdo con el consejo del hombre mayor con
respecto a la conveniencia de contar con experiencia de 10 a 15 años del negocio antes de tratar
de hacerse cargo de las responsabilidades de la alta dirección.

Al recibir su título, Olive trabajó durante 3 años en el departamento de crédito industrial de un

banco de la gran ciudad. Su trabajo incluyó encuestas e investigaciones en sitio de plantas
industriales pequeñas y medianas empresas. De 1958 a 1963, Olive sirvió en la Fuerza Aérea de los
EE.UU. después de lo cual volvió a ser contratado por el Banco Nacional de Algonquin, en
Filadelfia. Su trabajo era esencialmente el mismo que antes de su experiencia de servicio. En
octubre de 1963, Olive aceptó la oferta de un salario mucho más atractivo de la Corporación de
Aparatos Eléctricos. Esta gran empresa estaba pasando por una profunda reorganización bajo su
nueva administración y fue la contratación de un número de hombres que combinaron la
formación empresarial de posgrado con una buena experiencia. La experiencia de Mark en la
Corporación de Aparatos Eléctricos se había concentrado en el marketing y las ventas y su registro
había sido excelente.

Mientras tanto, el compañero de clase de Olive se había pasado tres años en una empresa familiar
de venta al mayoreo antes de entrar en las fuerzas armadas. Después del servicio se unió a una de
las empresas del país de fabricación más grandes como ingeniero de gestión. Fue asignado a la
organización con sede en una capacidad personal y en 1959 se hizo Gerente General de Calidad
de una planta de rama pequeña. Su sueldo base en 1969 fue de $ 25,000 y su bono anual se
estimó en aproximadamente en $ 5,000. Las oportunidades de Olive de promoción y ofertas eran
tales que se sentía seguro de poder regresar a la Corporación de Aparatos Eléctricos o de otra
compañía de fabricación grande en un nivel de ingresos comparable a la que ganó su compañero
de clase.

A principios de 1969, el compañero de Olive había acumulado fondos a través de su participación

en las utilidades en la venta del negocio de mayoreo de su familia y él estaba dispuesto a poner
parte del dinero en una empresa común. Olive no había recibido ninguna herencia, ni había
podido ahorrar lo suficiente para hacer cualquier inversión de capital considerable. Sin embargo,
había ganado la confianza de un empleador anterior que tenía fondos sustanciales. Este hombre
había indicado que estaba dispuesto a invertir en una nueva empresa, siempre y cuando los dos

hombres más jóvenes pudieran establecer una empresa mediante la adquisición de una empresa
en marcha de forma atractiva. Era un hombre mayor que no tenía ninguna expectativa de
participar en la gestión que no fuese como director.

Olive renunció a la Corporación Eléctrica Applicance en marzo de 1969. A través de la

correspondencia y conferencias, él y sus socios desarrollaron un plan de acción mutuamente
satisfactorio. El plan implicaba dedicar un mínimo de un año y un máximo de tres años de tiempo
completo a una búsqueda sistemática del tipo de oportunidad de negocio deseado. Durante este
período, Olive pagaría un tercio de sus gastos y los otros dos hombres cada uno contribuirá en un
tercio cada uno. Si pudieran adquirir el control de un buen negocio en condiciones atractivas, Olive
esperaba asumir la responsabilidad de gestión superior y recibir un tercio de las acciones
ordinarias adquiridas por el grupo. Su tercera parte del precio de compra se adelantaría por el
hombre mayor que luego recibirían el reembolso de parte de Olive de los beneficios de la
empresa.

Olive y su compañero decidieron que, como cuestión de preferencia personal, le gustaría vivir en
el área de Nueva Inglaterra. En consecuencia, Olive trazó un programa que implicaba dividir su
tiempo entre Nueva York y Boston, con la mayor parte permaneciendo en los alrededores de
Boston. Luego preparó las "Especificaciones para la compra de un negocio" que se muestran en la
figura 1. Había 500 ejemplares, que utilizaría para cada unidad de negocio y amigo que visitaría en
las dos ciudades que pensaba que podría ser útil a su búsqueda.

A través de su empleo anterior en el Banco Nacional de Algonquin, en Filadelfia, Olive tenía una
serie de conocidos en Nueva York, así como la comunidad financiera de Filadelfia. Procedimiento
enteramente sobre la base de presentaciones personales, por primera vez presenta su objetivo a
los ejecutivos en los departamentos industriales de una serie de bancos de Nueva York, a los
banqueros de inversión numerosos bufetes de abogados, firmas de contabilidad, y para varias
firmas de consultoría de gestión en el área de Nueva York . También contaba con una serie de
corredores de negocios, agencias de seguros y compañías de seguros.

Después de un mes en Nueva York, pasó otro mes ", por sus medios" en Boston de una manera
similar antes de hacer cualquier esfuerzo para iniciar negociaciones de compra. Durante este
período inicial, amasó una lista de más de un centenar de empresas de fabricación de Nueva
Inglaterra que podrían ser adquiridos por los actuales propietarios. Al cabo de seis meses, su lista
de prospectos de las empresas para la venta en Nueva Inglaterra había subido a más de 300.
Cincuenta de ellas eran suficientemente atractivas como para merecer una cuidadosa
investigación personal. En tres casos, las propuestas provisionales se habían presentado. En
ninguna de estas había sido aceptado.

En septiembre de 1969, el compañero de Olive estaba pensando en tomar una permiso en su

trabajo para tomar unos meses para realizar una investigación similar a la de Olive en el Medio
Oeste. Él creía que las condiciones en los estados del Medio Oeste podrían ser más favorables
debido a la ubicación de una atractiva oportunidad. En consecuencia, Olive preparó el siguiente
informe para resumir su experiencia hasta la fecha.

01 de septiembre 1969

Informe de Mark Olive:

Este es un resumen de mi experiencia y algunas sugerencias sobre cómo proceder si usted decide
hacer investigaciones en el Medio Oeste a lo largo de las líneas que se han estado siguiendo aquí
en Nueva Inglaterra.

En primer lugar, quiero subrayar la importancia de trabajar siempre sobre la base de las
presentaciones personales. El hombre con quién que habla querrá saber no sólo qué está ahí, sino
quien lo ha enviado. El grado de amistad personal y la confianza entre el hombre que está
llamando y la persona que lo envió a usted puede tener una gran influencia en la recepción. Por lo
general, el hombre que está viendo, le llamará al amigo mutuo inmediatamente después para
averiguar cuánto sabe acerca de usted.

Todos mis contactos hasta la fecha han surgido originalmente de amigos de la familia,
compañeros, antiguos profesores, empresarios y ex socios de negocios. El número de pistas que
he sido capaz de desarrollar por medio de estas personas y de sus amigos, podrían parecer casi
inagotables.

Son relativamente pocas las pistas interesantes, sin embargo, han salido de las presentaciones de
primera mano de estos amigos personales. El patrón ha sido eficaz para que me presentara a su
vez a los amigos de ellos que son altos ejecutivos en las organizaciones financieras y profesionales.
En particular, he recibido mis mejores pistas de: 1) Los bancos comerciales (pero no confiar en los
oficiales del departamento que por lo general no hablarán), 2) Las empresas de suscripción de
Inversiones, 3) Las firmas de abogados y abogados individuales que tienen propiedades
importantes o prácticas empresariales. En total, casi tres cuartas partes de mis buenas pistas se
han obtenido de cada fuente, probablemente refleja mi propia distribución del esfuerzo tanto
como ninguna otra cosa.

Voy a continuar la numeración de estas fuentes generales de las pistas a partir de aquí en orden
aproximado de su utilidad para mí hasta la fecha: 4) Certificado de las empresas de Contabilidad
Pública y el CPA individual no se han utilizado tan ampliamente como las últimos tres fuentes,
pero hasta la fecha han sido igualmente productivos cuando se ha requerido. 5) Los Consultores
de gestión han sido muy generosos con el asesoramiento, pero ofrecen sólo unas pocas pistas
interesantes. 6) Agentes de Seguros que se ocupan tanto de bienes y las políticas corporativas, no
tienen tantas sugerencias numéricamente, pero es probable que sepan cuando los objetivos de
planificación de sucesión hacen que un propietario de negocio, está entusiasmado por vender. Por
cierto, las empresas de suscripción de seguros de sí mismos, sin duda, tienen sus archivos
cargados de buenas pistas, pero hasta la fecha no he encontrado ninguna manera de explotar esta
fuente.

La 7ma. Fuente, por orden de utilidad hasta la fecha, ha sido el corredor de negocios profesional
que se ocupa de la compra y venta de empresas establecidas. La falta de resultados de estos
agentes lo pudiera sorprender, como lo hizo conmigo. Yo esperaba que fueran mucho más
fructíferas. Al menos en esta parte del país, su aspecto es como si el dueño de un negocio no lo
enlista con un corredor hasta que se ha tratado de vender en silencio y no encontraron
compradores. Hubo, sin embargo, una excepción a esta regla. Una empresa bien establecida en
Nueva York que se concentra en la compra y venta de las empresas tenía una serie de buenas
pistas.

En la parte inferior de mi lista en términos de pistas específicas, puse las firmas de capital de
riesgo. Me dieron un montón de buenos consejos sobre cómo evaluar un negocio, pero las
perspectivas de unos pocos que se volvió hacia mí resultaron ser los que habían caído de su lista
de activos, y por buenas razones. No he recibido nada a cambio de ninguno de ellos.

Usted no encontrará ningún problema en recoger más sugerencias de lo que podría explorar en la
vida. Estoy descubriendo que cada vez más de estas perspectivas pueden ser eliminadas
simplemente por mantener nuestras propias necesidades y capacidades muy en cuenta. Muchas
veces he pasado el día entero explorando una situación sólo para encontrar un hecho básico: que
por tres minutos más el debate de la fuente de sugerencia podría haber determinado una
situación, un hecho de que no debemos tener en cuenta la situación.

En particular, yo diría que debemos permanecer de empresas con un volumen de ventas anuales
de menos de un millón de dólares. Por lo general, no puede soportar gran parte de una
organización de la alta dirección. Por otra parte, estoy convencido de que sólo se necesita mucho
cerebro como para hacer un beneficio del 10% en un volumen de medio millón de dólares como lo
hace para que el mismo margen de beneficio en una empresa con cinco millones de ventas. En
todo caso, la empresa más pequeña es más difícil de trabajar para el hombre superior que tiene
que ser Jack-de-todo el comercio.

También creo que sería inteligente que se mantenga alejado de las industrias que están
estancadas o que están saliendo de un área en particular. Tengo en mente una serie de empresas
que están a la venta en la industria textil, papel, y las industrias del calzado en Nueva Inglaterra.
Lotes de plantas y equipo se puede comprar barato, y por una buena razón. A menudo están en
peligro y se puede comprar en consecuencia.

Al mismo tiempo, creo que podría quemarse o aún peor si seguimos a la gente y tratamos de
comprar en uno de los sectores populares de la industria del glamur . Si el mundo de la electrónica
se puede estirar de forma que en modo alguno se ajuste a la línea de productos de una pequeña
empresa para la venta en el área de Nueva Inglaterra, ahora, usted puede estar seguro de que el
dueño está pidiendo 10 a 30 veces las ganancias - si en efecto, algunas ganancias. Los valores de
los activos tangibles son generalmente pequeños en relación con el precio de venta.

También he visto un número de empresas que hay que rehuir a causa de problemas de
personalidad. La mayoría son fáciles de ver las empresas que han estado dominadas por una o
unas pocas familias cuyos familiares se embalan en toda la organización. Al principio, parece
sencillo sólo para cortar la madera muerta y por lo tanto se acumulan los beneficios. Si lo
hacemos, sin embargo, es probable que nos estemos engañando a nosotros mismos acerca de la
compra de una empresa en marcha.

Otro escollo en el área de la personalidad es la pequeña empresa con buenas ganancias y buen
historial financiero que depende excesivamente de las habilidades y los contactos de un hombre
superior. Demasiadas veces he visto una oportunidad de comprar el poder adquisitivo que
resultaría una ilusión una vez que el antiguo propietario se retiró.

Todo en lo que puede ser sorprendido y, posiblemente, desalentados por el número de

interesantes perspectivas que va a explotar cuando se aplican estas pruebas. Durante los últimos
seis meses, he tenido alrededor de 300 empresas llamando mi atención. En cada caso, mi asesor
tenía razón para creer que la compañía podría ser adquirida y pensé que podría cumplir con
nuestros requisitos. Simplemente mediante la aplicación de las normas generales que han
desarrollado, alrededor de 250 fueron eliminados rápidamente.
Cincuenta de las empresas parecían suficientemente atractivas como para merecer hacer una
investigación más personal de cuidado. En cada caso, visité la planta y tuve una conferencia con
uno o varios de los oficiales. Como ustedes saben, en tres casos que más tarde presentó
propuestas provisionales. Sin embargo, dos de estas situaciones eran de dudoso valor suficiente
para nosotros para que nuestro precio propuesto es muy - muy bajo, de hecho, que hasta podría
haber liquidado la operación sin perder dinero si no resultó bien después de un año o dos. Los
propietarios de estas dos empresas, probablemente lo mejor que podrían hacer es liquidar sus
propias empresas ahora.

Podría ser un error dar a entender que solo tres compañías de 300 se vieran como una buena
oportunidad de negocio para nosotros. De hecho, la mayoría de las cincuenta empresas que he
seleccionado para la investigación personal eran intrínsecamente atractivas. En la mayoría de los
casos, sin embargo, las ideas de los términos de los propietarios y precios parecían totalmente tan
irreales para mí que no tenía sentido perder más tiempo.

Esta incapacidad para llegar incluso a una amplia negociación razonable, evidentemente no es
propia de nosotros. De hecho, me parece que las empresas de capital en riesgo que tienen las
grandes organizaciones constantemente peinando los bosques y cuya reputación atrae hordas de
los posibles vendedores, todavía se encuentran muy pocos que puedan comprar.

La mayoría de los bancos comerciales parecen estar de acuerdo con el juicio de corte y con el
consejo que he recibido de las empresas de inversión de no ofrecer más de cinco veces los
beneficios de una empresa bien establecida, junto con todos los activos necesarios para producir
esas ganancias. Al mismo tiempo, los propietarios de negocios establecidos, parecen estar
aconsejados por sus asesores financieros que no tiene ningún sentido para ellos que considerar la
venta a menos de diez veces los ingresos. Esta cantidad suele ser escrita en el valor en libros. Estoy
seguro de que los banqueros y asesores financieros no están dando un doble discurso -, pero
creemos sinceramente en este consejo, aparentemente en conflicto - según el punto de vista e
intereses de los hombres que están asesorando. El patrón parece ser que la mayoría de los
propietarios están extendiendo alrededor del doble de lo que la mayoría de los compradores
pagarán.

Durante los últimos seis meses, he estado manteniendo un registro de cerca de 100 empresas que
se ofrecen a la venta en Nueva Inglaterra, durante este período de sólo cinco de estos propietarios
fueron capaces de deshacerse de sus negocios. Tres liquidaron sus empresas de manera
voluntaria, con instalaciones y equipos que se venden en subasta pública. Uno se fusionó con una
compañía más grande en la misma industria, y la quinta fue adquirida por sus clientes más
grandes. No sé si esto se logra simplemente por un cambio de valores - como sospecho - o si se
trataba de una compra real en efectivo. Ninguna ha sido vendida a inversionistas o nuevos
inversionistas - como nosotros.

Esta es de hecho una situación desconcertante. No hay falta de capital en busca de inversión, por
el contrario, parece que hay más personas y grupos con capital en busca de empresas para
comprar que empresas disponibles. Muchos posibles gerentes-inversionistas evidentemente
también están. De hecho, la competencia de otros compradores potenciales es fantástica. Yo diría
que hay entre 5 y 10 compradores potenciales para todos los negocios en venta. ¿Por qué
entonces tan pocos en venta?

Me gustaría intercambiar ideas sobre este problema en un futuro próximo. ¿Hay algo mal con
nuestro tiempo, he estado mirando en la parte equivocada del país? Por favor, piénselo mucho,
porque creo que los tres deberíamos reunirnos pronto para decidir si nuestros objetivos actuales
son realistas.
Empresa de Productos de Precisión Jadwin

Durante el otoño de 1969, el presidente de un banco comercial en Boston atrajo la atención de

Mark Olive a la empresa de Productos de Precisión Jadwin. El banquero señaló que la venta de la
compañía por su actual propietario era de lógica obvia, de tal manera que podría ser aconsejable
el enfoque del propietario, el Sr. Carl Jadwin, a pesar de que la empresa no estaba
ostensiblemente a la venta. El banquero advirtió que el Sr. Jadwin podría ser difícil de abordar
sobre el tema. "Apenas la semana pasada, entiendo que Jadwin prácticamente lanzó un promotor
inteligente joven de Nueva York de su oficina, cuando el tema de la venta de la empresa se
planteó." La violenta reacción encontrada durante el debate por parte del promotor de Nueva
York aparentemente indicaba que su propuesta había sido al parecer, ya sea de liquidación o de
reventa de la empresa para obtener una ganancia rápida. El banquero creía que una oferta de un
hombre tan joven como Olive, que deseaba entrar en el negocio y hacerla su trabajo de por vida
podría generar una reacción totalmente diferente.

El banquero luego llamó por teléfono el Sr. Jadwin y le explicó brevemente la naturaleza de los
intereses de Olive, con énfasis en el hecho de que Olive estaba interesado en formar parte de una
empresa en un futuro próximo en alguna parte, para que más tarde pudiera ser capaz de
comprarla completamente y tener todo el control. La cuestión de la venta inmediata de la
empresa no se discutió por teléfono. Conforme la base de esta introducción, el Sr. Jadwin dijo que
estaría dispuesto a ofrecer a los jóvenes de Olive unos minutos de su tiempo

En su reunión el 8 de noviembre de 1969, Olive indicó al principio de la conversación que había un

interés en la posibilidad de adquirir la empresa si esta parecía ser un potencial atractivo, y le
pudiera ofrecer una carrera a largo plazo para él. Mark también se describió el enfoque
sistemático que él y sus compañeros estaban utilizando para encontrar y comprar un negocio.

Como la discusión continuó, Olive se enteró de que el Sr. Jadwin a la edad de 76 fue viudo y tenía
una sobrina dirigía las labores de su casa pero no tenía otros herederos. Tampoco tenía ninguna
persona dentro de su organización que él creía eran capaces de hacerse cargo de la alta dirección
de la empresa. La mayor parte de su patrimonio personal fue representado por su participación en
el capital de Empresa de Productos de precisión Jadwin. En consecuencia, era muy consciente del
hecho de que él debía hacer planes para la continuación de la empresa después de su jubilación o
fallecimiento. Estos acuerdos tendrían que tener en cuenta el hecho de que no tenía otros
ingresos que su sueldo de la empresa.

Mark también se enteró de que la organización de gestión a cargo del Sr. Jadwin consistía en un
gerente de ventas, que había tomado en los últimos años la mayor parte de la responsabilidad de
relaciones con los clientes, y un director de producción, que llevaba la responsabilidad completa
de operaciones de la fábrica el día a día. "Los procesos de producción están bien organizados y son
tan de rutina", el Sr. Jadwin explicó, "que no hemos tenido problemas y no han tenido que hacer
ningún cambio desde hace más de diez años. Mi jefe de producción ha estado con la compañía
casi 20 años y conoce el negocio de adentro hacia afuera".

A Mark le habían dicho que el señor Burke, gerente de ventas, se había sumado a la compañía
cuando se inició en 1935. El supervisó el trabajo de tres vendedores residente que manejaban
aproximadamente 700 cuentas con los mayoristas de joyería en todo el país. Dos de estos
hombres, de entre 58 y 62 años, habían estado en la compañía desde hace más de quince años, el
tercero era el yerno del vendedor más viejo.

La mayor parte de la actividad de ventas durante los últimos años se había limitado a la
correspondencia y distribución de catálogos por correo. La compañía había alcanzado una fuerte
posición en el comercio durante sus primeros diez años después de haber sido fundada por el Sr.
Jadwin en 1935. Durante los últimos quince años, había mantenido esta posición, pero sin un
mayor crecimiento. El Sr. Jadwin había dicho que el volumen de ventas podría fácilmente
triplicarse si la empresa quisiera hacer un esfuerzo para entrar en el mercado con artículos de bajo
costo. Su política, sin embargo, habría de adherirse a la producción de alta precisión, herramientas
de alta calidad y accesorios para los joyeros. Él se había contenido, explicó, para mantener una
posición de liderazgo en el segmento de precios altos del mercado.

Todas las cuestiones relacionadas con las finanzas y la política comercial habían sido manipuladas
por el Sr. Jadwin. Ni el gerente de ventas, ni el director de producción fueron considerados por el
Sr. Jadwin a ser candidatos para la gestión financiera a largo plazo de su negocio. El Sr. Jadwin
estaba, sin embargo, muy orgulloso de su organización que contaba con aproximadamente 100
empleados y era el más deseoso de que el personal tuviera la oportunidad de continuar con una
empresa de éxito.
La Compañía Jadwin se había mantenido estable y próspera por muchos años. A excepción de
ligeras fluctuaciones del volumen de ventas durante la Guerra de Corea y la Segunda Guerra
Mundial cuando la escasez de material obligó a la compañía a aceptar un contrato del gobierno
unos pocos de los instrumentos quirúrgicos y otros artículos que utilizó máquinas de la empresa
de precisión, el volumen que había era entre $ 900.000 a 1.100.000 dólares de ventas anuales.
Durante los últimos años, el Sr. Jadwin había estado trabajando menos horas y no había hecho
ningún esfuerzo para continuar el desarrollo de nuevos elementos para sustituir a los que poco a
poco perdieron su atractivo competitivo.

Las ganancias desde la Guerra de Corea habían sido notablemente estables que iban desde
$51.000 a $ 78.000 de déficit durante la recesión de 1938.

Olive estaba particularmente interesado en las posibilidades de utilizar la capacidad de la planta y

el exceso de excedentes de capital de trabajo en otros productos. El Sr. Jadwin estimaba que la
producción actual podría ser manejada con no más de la mitad del espacio disponible y que no
requiere más de un tercio de la capacidad de las piezas clave de la maquinaria de precisión. Olive
cree que en tantos aspectos, mejor equipados y más interesado en tratar con los mercados
industriales que en alimentar a una organización al por menor. En consecuencia, se vio en la
Sociedad Jadwin una posible oportunidad para desarrollar una línea de instrumentos generales
industriales utilizando las herramientas de máquina de precisión y otros equipos en la mano.

En una reunión posterior el Sr. Jadwin mostró Marcos de la compañía balance más reciente y el
estado de funcionamiento. (Ver Anexos 2 y 3.) Exceso de la compañía de capital de trabajo,
evidentemente, refleja el hecho de que el Sr. Jadwin preferido mantener sus ganancias en el
negocio que entendía en lugar de invertir en títulos de otras compañías. Olive estimaba que los
activos actuales incluyen por lo menos $ 200,000 en exceso de la cantidad necesaria para llevar a
cabo el negocio. Un inventario de $ 150,000 parecía bastante adecuado para llevar a las
operaciones en curso cómodamente. El exceso de 100.000 dólares por encima de esta cantidad se
hubiera invertido en metales preciosos altamente negociables que Jadwin declaró que
consideraba una forma de invertir sus ahorros. El saldo de caja fue también por lo menos 100.000
dólares más alto que el negocio requiere. Por otra parte, la rígida adherencia a las prácticas de
buen crédito podría, Oliva creía, permitir la reducción de las cuentas por cobrar por hasta US
$50.000 dólares. En sus preguntas al Sr. Jadwin, Olive estaba en gran parte en condiciones de
justificar sus estimaciones.
La planta y el equipo se llevaron a cifras muy conservadoras y al parecer habían sido amortizados a
la tasa máxima permitida por la Oficina de Rentas Internas. La planta en sí era relativamente
moderna, un edificio bien mantenido de dos pisos que contenía 15.000 pies cuadrados de espacio
de piso. Una evaluación reciente de los evaluadores con experiencia industrial había dado lugar a
la estimación de que la planta y el equipo podrían ser vendidos en el mercado actual de por lo
menos $160.000.

Durante las próximas semanas Mark trató de obtener información sobre los mercados atendidos
por la Empresa de Productos de Precisión Jadwin y las estimaciones sobre su potencial futuro y el
potencial de las industrias relacionadas con la cual la empresa también podría servir. A pesar de
que no pudo encontrar datos de la industria que podría coincidir con la garantía de las líneas
actuales de la empresa Jadwin, las discusiones con el presidente de la asociación de la industria
indicaron que los mercados actuales Jadwin en conjunto fueron creciendo a una tasa anual de
alrededor del 10% al año. Una empresa cuya actividad era algo similar a Jadwin había promediado
una tasa de crecimiento de 30% anual durante los últimos tres años y había llegado a un nivel de
ventas de $ 4.5 millones.

Tras los mercados industriales que Olive había identificado provisionalmente parecía tener algún
atractivo a largo plazo. Después de algunas preguntas dirigidas, Mark estimaba que el potencial de
mercado que esperaban era por lo menos tan grande como el negocio actual Jadwin, pero los
márgenes siendo más competitivos.

Como Mark Olive realizó su evaluación de la Empresa de Productos de Precisión Jadwin y la

estructuración de un acuerdo, se dio cuenta de que si él tuviera éxito su esfuerzo debería reflejar
tanto en las consideraciones cualitativas y cuantitativas de su grupo como en el vendedor, el Sr.
Jadwin.
 MARK OLIVE
Anexo 1
Especificaciones para la compra de un negocio
GENERAL:
 Preocupación de fabricación de plantillas dedicadas a la producción de
bienes industriales. También se consideran productos de consumo básico.
 Capitalización: $ 25.000 a $ 1000,000.
Preferiblemente en $ 50 000 a $ 300,000 por categoría.
 Situación patrimonial: posición de capital de trabajo suficiente para
mantener las operaciones existentes.
 Se comprará la empresa directamente o con participación de control
proporcionando la dirección.

UBICACIÓN:
 De preferencia en el área de Nueva Inglaterra, pero se consideran lugares
al este de las Montañas Rocosas.

PRODUCTO:
 Básico, producto esencial con uso establecido.
 Unidad de volumen relativamente alta con un amplio mercado.
 Producto que se preste a la mejora técnica continua.
 Ejemplos típicos - pero no se limitan a lo siguiente:
o Sistema de Control y equipos
o Medidores o indicadores de acceso telefónico, medidores y
termómetros
o Herramientas de mano y las pequeñas herramientas mecánicas
o Rodillos y rodamientos de bolas
o Máquinas de pulido y ruedas
o Maquinaria especializada de luz
o Equipos electrónicos
o Productos de metal en polvo
o Moldeado de plástico de mecanizado, y las operaciones de
extrusión
o Instrumentos de precisión
o Aparatos de iluminación fluorescente
o Sujetadores industriales
o Contenedores, vasos de papel y útiles de oficina
o Elaboración de alimentos y operaciones de envasado
 o Medicamentos, limpieza y pulido de los agentes
o Procesamiento de metales y fabricación de Operaciones

REFERENCIAS: Se entregarán previa solicitud.

MARK OLIVE
Anexo 2
COMPAÑÍA DE PRODUCTOS DE PRECISIÓN JADWIN

Declaración de Ingresos
(En miles)

5 años
Nueve meses
promedio
Incl. 1968 1968 30 Sept. 1969

Ventas netas $1,042 $955 $661

Costo de Ventas 641 581 389
Beneficio Bruto 401 374 272

Admón. Y Gastos De Ventas 252* 235* 181

Beneficio de Explotación 149 139 91

Impuestos Federales 74 67 44

Ingresos Netos $75 $72 $47

* Sueldos:

Sr. Jadwin $50,000

Tres vendedores residentes (Total) $45,000

MARK OLIVE
Anexo 3
COMPAÑÍA DE PRODUCTOS DE PRECISIÓN JADWIN

Resumen del Balance

(En miles)

ACTIVO PASIVO
Efectivo $231 Cuentas por pagar $42
Cuentas por cobrar 104 Impuestos de Nómina 9
Inventarios 250 Impuestos Federales 83
Misc. 4
Activo circulante $585
Pasivo Circulante $138
Planta & Equipo 122
Reserva para Depr. 64 Capital 97

Planta y Equipo neto $58 Sobrante 414

Misc. & Cargos diferidos. 6

Activos Totales $649 Total de Pasivos $649