TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones tienen dos tipos de objetivos:

1. Objetivos financieros: son las medidas más directas de creación de valor, y son fijados en términos de ingresos,
utilidades, inversión y otros.
2. Objetivos no financieros: se destacan: satisfacción de los clientes, satisfacción de los empleados, innovación del
producto, participación de mercado, etc.

La teoría organizacional y la efectividad organizacional

La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan las organizaciones, cómo afectan y se ven afectadas por
el ambiente en que operan. Por lo tanto, existe una relación entre teoría organizacional con la estructura, cultura
diseño y cambio organizacional.

Diseño organizacional Proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de
estructura y cultura, para que una organización pueda controlar las actividades
necesarias con las que lograr sus metas.
Cambio organizacional Proceso por medio del cual las organizaciones rediseñan sus estructuras y culturas
para pasar de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su
efectividad.

Enfoques para medir la efectividad organizacional

Enfoque Descripción Metas a establecer

Enfoque de Evalúa la capacidad de la organización •Disminuir costos de insumos
Recursos para asegurar, administrar y controlar • Obtener insumos de alta calidad de materia
externos habilidades y recursos escasos y valiosos prima y empleados
•Aumentar la participación de mercado
•Aumentar el precio de las acciones
•Obtener el apoyo de los stakeholders
Enfoque de Evalúa la capacidad de la organización •Reducir el tiempo de toma de decisiones
sistemas para ser innovadora y funcionar rápida y •Aumentar el índice de innovación de productos
internos responsablemente •Aumentar la coordinación y motivación de los
empleados
•Reducir conflictos
•Reducir el tiempo de llegada al mercado
Enfoque Evalúa la capacidad de la organización de • Aumentar la calidad del producto
Técnico convertir eficientemente las habilidades y • Reducir el número de defectos
recursos en bienes y servicios • Reducir los costos de producción
• Mejorar el servicio al cliente
• Reducir el tiempo de entrega al cliente
¿Cómo miden los gerentes la efectividad organizacional?
A través de los siguientes procesos:
1. Enfoque de los recursos, el control: Permite a los gerentes evaluar cuan eficientemente una organización
administra y controla su ambiente externo. Ejem. tener la capacidad de atraer recursos y clientes del
ambiente externo.
2. Enfoque de los sistemas internos, la innovación: Permite a los gerentes evaluar cuan eficientemente
funciona y opera una organización. Ejm. desarrollar habilidades y capacidades de una organización para
descubrir nuevos productos y procesos, esto incluye diseñar y crear nuevas estructuras y culturas para
mejorar la capacidad de adaptación.
3. Enfoque técnico, la eficiencia: Permite a los gerentes evaluar cuan eficientemente puede una
organización convertir una cantidad fija de habilidades y recursos organizacionales en bienes terminados
y servicios. Ejem. Desarrollar instalaciones de producción utilizando tecnologías de información, para
producir y distribuir los productos de manera oportuna y rentable. Así también, se tienen la calidad total,
inventario justo a tiempo, etc.

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Ciclo de vida de las organizaciones

EL PROCESO DE PLANEACIÓN

Planeación
Función administrativa que involucra definir objetivos, establecer estrategias para lograr dichos objetivos, y
desarrollar planes para integrar y coordinar actividades. (Se ocupa tanto de los fines como de los medios)

Eficacia. - Logro de objetivos.

Eficiencia. - Uso adecuado de recursos.

Objetivos de la planeación
1. Marca una dirección
2. Reduce la incertidumbre
3. Reduce la superposición y desperdicios de actividades
4. Establece los criterios para controlar

Importancia de la planeación
1. Marca el sentido de dirección: Se definen los objetivos.
2.Responde a los cambios del entorno con actitud proactiva
3. Optimiza el uso de recursos: Nos lleva a elegir medios
4. Determina las orientaciones estratégicas: Supone tomar decisiones sobre estrategias.
5. Reduce la incertidumbre
6. Define criterios de desempeño. Elemento clave de control.

Niveles de planeación

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Planeación Estratégica
“Es un proceso sistemático, mediante el cual, las empresas a partir del análisis y diagnóstico de su ambiente
interno y externo, se formulan preguntas sobre la razón de ser de sus organizaciones (misión); proyectan su
futuro esperado (visión) y se plantean metas y objetivos, para plantear estrategias y planes de acción que les
permitan integrar y coordinar las actividades, a fin de cumplir los objetivos planteados”.

Fases del proceso de la Planeación Estratégica

Fase filosófica Valores:

Cultura Organizacional: Es el conjunto de creencias, valores, principios, tradiciones compartidos

por toda la organización y que determina la forma de hacer las cosas.

Características de una Buena Visión

• Debe ser definida en tiempo y espacio
• Es formulada por los líderes y muestra la esencia de lo que quiere ser la empresa.
• Proporciona dirección, es breve.
• Es consistente con los valores de la organización.
• Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal.
• Debe ser comprendida y compartida por todos

Misión
Expresa la razón de ser de una empresa.
Los componentes de la declaración de la misión son:
¿Qué somos hoy?
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la organización?
Productos o servicios
Mercados: ¿En qué región compite la organización?
Tecnología. ¿La organización está al día en tecnología?
Filosofía: ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas de la
organización?
Ventaja competitiva
Preocupación por la imagen pública: ¿Es sensible la organización a las inquietudes sociales y
ecológicas?
Interés en los empleados: ¿La organización considera activos valiosos a los empleados?

Tipos de políticas:
Políticas de precios
Política de ventas
Políticas de compras
Políticas de pagos a proveedores
Políticas de salarios
Políticas de financiamiento
Políticas de personal
Políticas de seguridad, etc.

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Fase analítica Metas: Son compromisos y fines de la empresa a futuro (corto, mediano, y largo plazo). Son
estados o condiciones futuras deseados por la empresa y que ésta se propone alcanzar.

Características y condiciones de las metas.

• Son cualitativas y genéricas
• Deben derivarse de lo que es el negocio, no son abstracciones.
• Deben estar en capacidad de convertirse en objetivos específicos.
• Deben buscar la concentración de recursos y esfuerzos.
• Deben ser múltiples y no únicas, ya que administrar un negocio es equilibrar varias
necesidades y metas.

Áreas clave para fijar metas

• Posición en el mercado: en términos de ventas, productos, tecnologías, clientes o alguna
combinación.
• Innovación.
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Rentabilidad
• Desempeño y desarrollo administrativo
• Desempeño y desarrollo del trabajador y sus actitudes
• Responsabilidad pública y social
• El servicio
• La Calidad

Objetivos: Son fines específicos, medibles, planteados en un determinado tiempo, y su

cumplimiento permite alcanzar las metas de la organización.

Características de los objetivos

Jerárquicos: Asentarse en prioridad desde el más importante hasta el menos importante
Cuantitativos: En magnitud, son específicos y tienen tiempo. Ejem. incrementar la
participación de mercado del producto “X” en 3 % en los próximos 9 meses
Exigentes pero Realistas: Que demanden esfuerzo, pero sean factibles de realizarse.
Ser comunicables: Para poder transmitirlos al personal

El diagnóstico organizacional: Determina la situación de la empresa, en un momento dado, a

partir de la identificación de sus fortalezas y debilidades (ambiente interno) y sus oportunidades
y amenazas (ambiente externo).

Variables a analizar en el Ambiente Interno

Capital: Maquinarias, edificios, equipos de oficina, dinero en efectivo.
Organización: Estructura orgánica, Marca.
Accionistas- Empleados
Nivel de precios.
Nivel de tecnología.
Clima organizacional.
Procesos.
Áreas funcionales: (finanzas, marketing, producción, logística, etc).

Diagnóstico Interno: FD

Microentorno
Clientes/Competencia/Proveedores/Instituciones Financieras/Medios de comunicación/
Grupos de interés especial/Gremios/Sindicatos/Gobierno o sector local

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Macroentorno
Político legal/Económica/Sociocultural/Tecnológica/Ecológica/Global

Diagnóstico externo: AO

Elaboración de la matriz FODA

ESTRATEGIAS FO: Uso de las Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades
externas MAXI MAXI
ESTRATEGIAS FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas MAXI – MINI
ESTRATEGIAS DO: Mejora de debilidades internas, para aprovechar las oportunidades externas.
MINI MAXI
ESTRATEGIAS DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales MINI –
MINI

ESTRATEGIAS
Se trata del «cómo»:
¿Cómo pretende crecer la empresa?
¿Cómo construye clientes leales?
¿Cómo vence a su competencia?
¿Cómo operará sus áreas funcionales (¿investigación, producción, ventas, finanzas...?
¿Cómo mejorará su desempeño?

Componentes de la estrategia
1. ALCANCE: Deben decir el límite (ejem. Poner 3 tiendas), es el ámbito de acción de la
estrategia (donde y cuando)
2. DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS: (medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y
organizacionales - deben ser únicos y valiosos) tiene que ser viable (ejem: comparar otra
empresa)
3. COMPETENCIA DISTINTIVA: cada uno es bueno en lo que sabe hacer (estrategia competitiva)
4. SINERGIA: capacidad interna de creación de valor por las diferentes áreas: el todo es mayor a
la suma de sus partes.

Niveles de estrategias
(1) ESTRATEGIA CORPORATIVA: Orientado a acciones que implican y comprometen a toda la
organización.
(2) ESTRATEGIA DE UEN O DIVISIONAL: Orientado a negocios o líneas o productos específicos
de una Corporación.
(3) ESTRATEGIA FUNCIONAL: Se desarrolla en un área Funcional como refuerzo o para dar
soporte a la implementación de la Estrategia Corporativa o de una UEN. Ejm. Finanzas,
Producción, I y D, Personal, Marketing, etc. Las estrategias deben coordinar entre sí.

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Fuerzas competitivas de Porter

 Lucha por una posición entre los actuales competidores: Todo aquel que pretende
restarnos participación en un mercado es un competidor real. Determinar si la empresa
maneja sus costos en un nivel bajo con relación a sus competidores. Si sus productos
poseen algún tipo de diferenciación y si se ha especializado en algún nicho de mercado
para mantener un buen nivel de competitividad.
 Evaluación de la fuerza competitiva: Es la capacidad de competencia de la empresa
(correlacionada con la de sus competidores), es una información primordial al momento
de evaluar la situación de la compañía.
 Poder de negociación de los proveedores: Determinado por el grado de dependencia
de la empresa con respecto a sus proveedores.
 Poder de negociación de los clientes: Los Consumidores cada vez son más cambiantes y
más exigentes.

Barreras de ingreso a una industria

o Economías de escala: que minimizan los costos de empresas presentes en el mercado,

lo cual significaría para los nuevos ingresantes, una gran desventaja.
o Diferenciación de productos: la identificación de marcas crea una barrera al forzar a los
aspirantes a hacer fuertes gastos para doblegar la lealtad del consumidor a las marcas
existentes.
o Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder
competir genera una barrera de ingreso.
o Desventajas de costos independientemente del tamaño: Su curva de aprendizaje,
tecnología, mejores precios de materias primas, ubicación geográfica ubican en una
posición ventajosa a las empresas existentes, sobre las nuevas.
o Acceso a canales de distribución: Es difícil generar confianza en los distribuidores
cuando recién se ingresa al mercado.
o Política gubernamental: Puede limitar, impedir o favorecer el ingreso en las industrias
valiéndose de controles como los requisitos de licencia o reglamentaciones específicas.

LA MATRIZ BCG BOSTON CONSULTING GROUP

Invertir el exceso de efectivo procedente de las vacas generadoras y de lo que dejaron los
perros más exitosos, en algunas interrogantes selectivas, a fin de permitirles aumentar su
participación en el mercado y de ese modo convertirse en estrellas.
Cuando disminuye la tasa de crecimiento del mercado, propio de lograr estabilidad en el
mercado; las estrellas se convierten en vacas, generando el exceso de efectivo que permitirá
invertir en las UEN interrogantes.

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Tipos de Estrategias

1-Estrategias Genéricas
1) Liderazgo en Costo: Hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios para ganar
participación de mercado <carros chinos>
2) Diferenciación: Desarrollar algún atributo que convierta al producto en único <Toyota –
valor agregado>
3) Enfoque de nicho: La empresa se concentra en uno o más segmentos de características
específicas y se convierte en especialista <champú ego, pañales de adulto>
2-Estrategias funcionales
1) Finanzas: (presupuestos de efectivo, flujo de caja, negociación bancaria, inversiones)
2) Producción: <maquinarias>
3) Marketing: (mercadotecnia)
4) Investigación y desarrollo: Estrategia encaminada a mantener competitividad y evitar la
obsolescencia. (Outsourcing, innovación).
5) Personal: personal necesario e idóneo para el logro de los objetivos de la organización.
3-Estrategias de crecimiento
Crecimiento Intensivo:
1) Penetración de mercado: <vender más el mismo producto en el mercado>
2) Desarrollo de mercado: <ampliar puntos de mercado>
3) Desarrollo de productos: <el mismo producto, pero mejorado>
Crecimiento integrativo:
1) Integración vertical
2) Vertical hacia adelante <fábricas y tienes tus propias tiendas>
3) Vertical hacia atrás <Wong saca arroz Wong>
4) Integración horizontal <Backus compra cusqueña>
Crecimiento por diversificación: Se identifican oportunidades fuera de la industria.
1) Diversificación concéntrica: Productos Nuevos de semejanza tecnológica <aje: gaseosa,
agua, cerveza>
2) Diversificación horizontal: Productos nuevos para clientes actuales, aunque no tengan
relación con productos actuales, ni tecnología actual. <Wong puso farmacia>
3) Diversificación conglomerada: Productos nuevos sin relación con tecnología, productos
o mercados actuales, para nuevos clientes. <Samsung: celulares, televisores; vende de
todo para diferentes clientes>
4-Estrategias defensivas
1) Reducción: (Despidos de personal, venta de terrenos, edificios…)
2) Desinversión: A menudo la venta se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras
adquisiciones o inversiones estratégicas. <vendes una de tus líneas>
3) Liquidación: Es venta de todos los activos de la empresa en partes y por su valor
tangible o cierre; es mejor dejar de operar que seguir perdiendo.

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Fase táctica u Comprende la definición del plan de acción (actividades y responsables) y la asignación del
operativa presupuesto para la implementación del respectivo plan estratégico.
Implantar la estrategia significa ACTUAR que es igual a alcanzar resultados.
El proceso de implantación de la estrategia tiene una secuencia de actividades que son:

1-LOGRAR QUE LA ORGANIZACIÓN SEA EFECTIVA

En la implantación de la estrategia, la empresa debe interrelacionar y concordar las estrategias
con: la estructura, los sistemas, los recursos, las habilidades distintivas, las características del
personal, y las metas.

2. LA IMPLANTACIÓN DEBE SER OPERATIVA

Las estrategias deben traducirse en planes operativos a fin de incorporar la estrategia a las
acciones diarias de la organización. La asignación de recursos detallada para todas las
actividades de la empresa es importante.

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

• La organización es la segunda fase del proceso administrativo.

• A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento.
• Define las funciones y actividades inherentes a la planeación
• Define los recursos y responsabilidades de los miembros.

Estructura organizacional
Definición 1: Es la forma como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de autoridad y de
responsabilidad de una organización.

Propósitos de organizar

- Dividir el trabajo: en tareas específicas o cargas de trabajo

- Asignar tareas y responsabilidades: con puestos individuales
- Agrupar puestos en unidades
- Coordinar tareas organizacionales: Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos y vigilar la eficacia de dicha integración
- Establecer relaciones entre individuos, grupos, y departamentos
- Establecer líneas formales de autoridad
- Asignar y utilizar recursos de la organización

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Diferencias entre Organización formal e Informal
Formal
Origen Diseñada por la organización. Surge de relaciones espontáneas entre
trabajadores.
Objetivos Fue planificado para conseguir los Responden a distintos objetivos: organización,
objetivos de la organización. grupo o individuo.
Estructura Respeta las jerarquías Cruza las jerarquías
Autoridad Está delimitada por la estructura Ejercida por distintos líderes pudiendo ser no
jerárquico
Representación El organigrama representa la estructura No está representada en el organigrama
gráfica formal
Duración Es planificado y no constante Varía frecuentemente en función de distintos
intereses
Finalidad Conseguir los objetivos planteados en la Variados: Trasmitir y/o conseguir información,
planeación crear rumores, obtener poder …. Etc.

Diseño organizacional: Es la representación formal de las relaciones laborales, donde se define la división del
trabajo, las relaciones de dependencia y la asignación de tareas entre los departamentos, equipos y cargos.

Elementos clave organizacional

1.- Especialización del Es la división de las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se
trabajo especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerlo todo: Ejemplo,
cortador, costurero, diseñador, limpiador, etc.
2.- Es la base sobre la cual se agrupan los puestos de trabajo en unidades orgánicas. Una
Departamentalización vez definido que tareas se llevarán a cabo y quienes las realizarán, es necesario agrupar
las actividades para que el trabajo se realice en forma coordinada e integrada.

Existen formas de departamentalización:

• Por funciones
• Por productos
• Por procesos
• Por región geográfica
• Por clientes
• Por proyectos
• Por matricial
3.- Cadena de mando Es una línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos,
lo cual especifica quien le reporta a quien.
4.-Tramo de control o Es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz.
Amplitud de control

5.- Centralización y 5.1. Centralización: Es el grado en que la toma de decisiones se concentra en los niveles
Descentralización superiores de la organización.
5.2. Descentralización: Es el grado en el que los empleados de niveles inferiores
proporcionan información o, de hecho, toman decisiones.
6.-Formalización Es el grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que
las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. <manual>

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Tipos de Departamentalización
1.Departamentalización por el criterio de funciones o especialidades ocupacionales. <gerencia general tiene:>
funcional

2.Departamentalización Se agrupan los puestos de trabajo por líneas de producto. <gerencia comercial tiene:>
por productos

3.Departamentalización Se agrupan los puestos de trabajo de acuerdo con las fases del proceso productivo,
por procesos para convertir los insumos en un producto final. <gerencia producción:>

4.Departamentalización Se agrupan los puestos de trabajo en oficinas geográficamente distintas, cada uno tiene
Geográfica clientes y culturas distintas. <gerencia comercial:>

5.Departamentalización Se agrupan los puestos de trabajo sobre la base de los diferentes tipos de cliente.
por Clientes <gerencia comercial:>

6.Departamentalización Se agrupan los puestos de trabajo de acuerdo con el proyecto que realizan, se
por Proyectos presentan en empresas de gran tamaño que desarrollan proyectos de gran
envergadura. <gerencia de proyectos:>

7.Departamentalización Combina dos o más modelos, priorizando la departamentalización funcional con otros
Matricial tipos de diseño, tales como: producto, procesos, geográfica, etc. (gerencia ingeniería:>

JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
 Se refiere a la distribución desigual de autoridad entre los diferentes niveles de las organizaciones, para
coordinar las actividades y determinar quién manda y quien reporta a quien.
 Cuanto más nivel de autoridad tenga una organización, será más jerárquica.
 Por los rápidos cambios en el entorno hay una tendencia a la desjerarquización de las organizaciones,
esto se logra con organizaciones planas y personas empoderadas y capacitadas para la toma de
decisiones

En el siguiente organigrama hay 4 niveles jerárquicos.

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Características de la Autoridad:
•Se otorga a los cargos o puestos, no a las personas
•Debe ser obedecida por su legitimidad
•La legitimidad fluye de arriba hacia abajo

Tramo o amplitud de control

Se refiere a la cantidad de personas que un gerente supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia.
Una amplitud de control se determina por los siguientes factores:

• Complejidad de Tareas: A mayor complejidad menor amplitud

• Concentración geográfica de trabajadores: A mayor dispersión menor amplitud
• Delegación por funciones: Es definida de acuerdo con las funciones de los subordinados, más variedad de
funciones menor amplitud
• Calificación de Trabajadores: A mayor capacitación, motivación y compromiso de trabajadores, mayor es la
amplitud
• Estandarización: A mayor estandarización mayor amplitud de control

MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Organización mecanicista Organización orgánica
•Es un diseño organizacional rígido y muy controlado •Es un diseño organizacional muy adaptable y flexible
•Se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen •Los trabajos pueden ser especializados, pero no están
en gran medida de normas, tareas estandarizadas estandarizados y pueden cambiar de acuerdo con las
•Trata de minimizar la ambigüedad y opiniones circunstancias
diferentes •El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos
•Alta especialización •El personal está muy capacitado
•Departamentalización rígida •Equipos interfuncionales
•Clara cadena de mando •Equipos multijerárquicos
•Tramos de control limitados •Libre flujo de información/•Grandes tramos de control
•Centralización/•Gran formalización •Descentralización/•Poca formalización
Factores de contingencia
Diseñar una estructura adecuada depende de cuatro factores de contingencia:
1.- Estrategia y estructura. - una estructura mecánica propicia un control de costos
2.- Tamaño y estructura. - El tamaño de una organización afecta la estructura, las más grandes tienden a tener
mayor especialización, mayor departamentalización, más niveles de jerarquía, mayor centralización en decisiones
importantes, y normas que acompañen.
3.- Tecnología y estructura: Cuanto más rutinaria es la tecnología más mecanicista es la estructura,
4.- Incertidumbre de entorno y estructura: En entornos sencillos y estables los diseños mecanicistas pueden ser
más efectivos. A mayor incertidumbre la organización necesita un diseño orgánico.

Mecanismos de Coordinación
1.- Adaptación mutua. – usa tu criterio para adaptarte
2.- Supervisión directa. -Se responsabiliza a una persona del trabajo de los demás
3.- Normalización o estandarización de los procesos de trabajo. Consiste en especificar el contenido del proceso
4.- Normalización de los resultados. Se normalizan los resultados, se espera lo esperado.
5.- Normalización de las habilidades. - Los trabajadores deberían tener el mismo nivel de preparación;
6.- Estandarización de las normas. - comparten una serie de creencias comunes y, por tanto, logran coordinar.

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