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Industrial
Contexto Oriental
1
INTRODUCCIÓN
Lo adjunto de este libro aporta principalmente teoría, como fuente de ideas para el
ingeniero industrial y las herramientas, métodos y normas mencionados serán útiles
para pequeñas, medianas y grandes; en industrias de fabricación o de servicios,
siguiendo procesos continuos, recurriendo a ejemplos para su aplicación,
determinando su alcance y limitaciones de las herramientas.
2
Índice
Prefacio…………………………………………………………………...……………...1
Introducción………………………………………………………………………………2
Índice……………………………………………………………………………………...3
3
2.1 ¿Qué es el Justo a Tiempo? …………………………………………..………....28
2.2 La simplificación del producto, del proceso y del herramental…………….....31
2.3 El cambio rápido de herramientas (SMED)………………………............…….45
2.4 El sistema Kanban……………………………………………………………....…47
2.5 El respeto a las personas………………………………………………………….49
2.6 Relación con los proveedores………………………………………………...…..51
2.7 Overall Equipment Effectiveness (O.E.E) …………………………………...….55
2.8 Net Promoter Score (NPS) ……………………………………………….…....…56
Unidad 4. “KAIZEN”……………………………………………………………………59
Coautores de la unidad
MANRÍQUEZ GÓMEZ ANDREA LETICIA
MELO GARCÍA JESÚS
MONTIEL RIVAS JUAN ALBERTO
MOTA PÉREZ BRENDA LIZETH
4
NAVA VILLARREAL CRISTINA
ORTIZ CERÓN MIGUEL ÁNGEL
PÉREZ FRANCO BEATRIZ XIMENA
QUEVEDO PÉREZ CARLOS ALBERTO
4.1 Kaizen……………….…………………………………………………..………..….77
4.2 La práctica de kaizen………………………………………………………..……...80
4.3 Administración de kaizen……………………………………………………..…....82
4.4 El enfoque kaizen a la representación de problemas……………………..…....84
4.5 Cambiando la cultura empresarial…………………………………………….......87
Referencias y bibliografías……………………………………………………………110
5
UNIDAD 1
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Hoy en día, la calidad ya no queda expresada de esa manera, sino como aquella
que se adecúa a las necesidades de los consumidores, y se asocia con el uso y
valor que da satisfacción a dichas necesidades. De hecho, existen autores que al
hablar de calidad refieren: “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha
escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”.
Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada
producto y, por lo tanto, una calidad para cada necesidad.
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1.1.2 Etapas de la calidad o gestión de calidad
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante
la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más
complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de
calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas
de inspección separadas de las de producción. Esta época se caracterizaba por
la inspección, y el interés principal era la detección de los productos defectuosos
para separarlos de los aptos para la venta.
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde la necesidad de la enorme producción en masa requirió del control
estadístico de la calidad. Durante esta etapa el ingeniero y estadístico Walter
Shewart aporto la contribución de más significación del control estadístico de la
calidad: la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección
al 100 por ciento.
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la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los inspectores
de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero
ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino
que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó
de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores
del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final
de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se
consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la
coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la
calidad.
Es importante recalcar que Crosby, durante esta etapa desarrollo una teoría
basada fundamentalmente en que: lo que cuesta dinero son las cosas que no
tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien
desde la primera vez. Además, se empiezan a conocer conceptos como kaizen
(mejoramiento continuo desde un enfoque global) y el despliegue de las políticas
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de Calidad que aseguran que las estrategias de Calidad se conviertan en metas
y objetivos en todas las áreas funcionales de la organización. Este proceso
genero su primer impacto económico importante durante la década del 70’s,
cuando los productos japoneses comienzan a invadir mercados occidentales
mostrando mejores prestaciones y menores costos.
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1.2 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las
áreas de producción, marketing y administración.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo
que ha hecho que en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo
conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.
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Ilustración. 2. Diagrama de Ishikawa
Fuente: http://www.progressalean.com/
F
2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un
impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de
marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de
recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo
menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
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Ilustración. 4. Gráfico de control
Fuente:https://optyestadistica.wordpress.com/2009/04/
04/ejemplo-grafico-de-control-p-o-de-fraccion-
defectuosa-tamano-de-muestra-variable/
12
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la
gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a
la derecha.
13
7. Muestreo estratificado: también conocida como estratificación, es una
herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que
tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensión detallada de la estructura de una población de datos,
examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los
diferentes estratos.
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el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización.
3. Compromiso de las personas: El personal, con independencia del nivel de
la organización en él se encuentre, es la esencia de una organización y su
total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de
la organización.
6. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en la evidencia:
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
7. Gestión de la relación: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican
la capacidad de ambos para crear valor.
¿Para qué?
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Se previenen errores y fallos en todas las áreas de la organización mejorando
los productos y servicios entregados al cliente y reduciendo así las quejas y
reclamaciones.
La norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad
y, gestionar la calidad, consiste en definir e implantar un conjunto de actividades
orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se
está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado.
Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los procesos según el
modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden
mencionar:
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De la planificación general.
De un marco para gestionar adecuadamente los procesos.
De estrategias, políticas, objetivos y métodos de trabajo.
Cumplimiento de las especificaciones.
Reducción de los costos asociados a los productos no conformes.
Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades que no
agregan valor al producto.
Mejora de las comunicaciones internas y externas.
Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a documentación
de los procedimientos.
Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente.
Mayor conciencia de la importancia de los clientes.
Incorporación del cambio y la innovación en un sistema probado
internacionalmente e intersectorialmente.
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1.4 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Lo primero que debemos tener claro es que significa la planificación según la norma.
La organización tiene que establecer, implantar, mantener y mejorar de forma
continua su Sistema de Gestión de Calidad, en el que se deben incluir todos los
procesos necesarios para ello, así como las interacciones necesarias según los
requisitos que establece la norma ISO 9001.
Para poder realizar una planificación primero debemos identificar todos los
procesos de la organización, ya sean internos o externos, además de las
interacciones que existen entre ellos. Para ellos se suelen utilizar los mapas de
procesos.
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2. Se debe definir el plan de acción necesario para abordar todos los posibles
riesgos y las oportunidades de mejora. Al evitar los riesgos, eliminarlos o
mitigarlos se pueden hacer realidad las oportunidades de mejora que has
establecido.
4. Se debe revisar la efectividad de las acciones que han sido establecidas por
el plan y comprobar que realmente han funcionado.
Es muy importante incluir en la gestión de riesgos, todos los que vienen derivados
del análisis del contexto de la empresa, siendo un requisito indispensable de la
norma ISO 9001 2015.
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Por lo tanto, si nos encontramos ante un cambio, por ejemplo, la incorporación de
un nuevo proceso productivo, se debe realizar una planificación.
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Fase I Caracterización de la entidad
Esta fase tiene como objetivo el identificar y caracterizar los elementos del
sistema, logrando involucrar a todos los miembros de la organización para
alcanzar una óptima comunicación entre el investigador y la empresa,
contribuyendo así al comprometimiento de todas las partes que afectan la
calidad.
Tareas:
Identificar y caracterizar las principales entradas al sistema
(clientes actuales y potenciales y(o) partes interesadas,
proveedores y suministros fundamentales que la entidad demanda,
competidores actuales y potenciales, otros aspectos del micro
entorno)
21
Paso 2. Involucramiento, compromiso y organización del
personal
Tareas:
Tareas:
22
Diagnosticar la cultura de calidad existente en la alta dirección. Se
recomienda emplear el cuestionario para el diagnóstico de la
cultura de calidad a la alta dirección, propuesto por (Parra Suárez,
2010).
Conocer los enfoques y filosofías de la gestión de la calidad
imperantes en la organización. Se recomienda emplear el
cuestionario de autoevaluación para el premio provincial a la
calidad y la competitividad.
Tareas:
Tareas:
23
Definir la documentación necesaria para cada forma de control.
Tareas:
Tareas:
24
Tiene como objetivo detectar las desviaciones en el comportamiento de la
organización a mediano y largo plazo, convirtiéndose en la principal fuente
de información de la etapa de mejora.
Tareas:
Tareas:
25
Tareas:
Tareas:
26
En este video se explica a más detalle el concepto de gestión estratégica de la
calidad.
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 1
1. ¿Qué es la Calidad?
2. Mencione las cinco etapas de la gestión de la calidad.
3. ¿En qué etapa se mencionaba lo siguiente: “la orientación y enfoque de la
calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”?
4. ¿Quién diseño el diagrama causa-efecto usado en Japón?
5. Mencione cinco herramientas básicas de la calidad
6. ¿Qué otro nombre tiene la curva 80-20?
7. ¿Qué es la norma ISO 9001:2015 y de que trata?
8. Enliste los principios de la calidad según la norma ISO 9001:2015
9. Enliste cinco beneficios de aplicar la norma ISO 9001:2015.
10. Describa detalladamente la metodología para abordar riegos, de acuerdo a
la norma ISO9001:2015.
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UNIDAD 2
Introducción
“El concepto justo a tiempo (JIT) es uno de los elementos centrales del famoso
sistema de producción Toyota y en esencia implica la fabricación de las unidades
necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios.
En 1955, Taiichi Ohno con el respaldo de Toyota Eiji, presidente de Toyota, inició el
sistema Kanban. La palabra japonesa Kanban significa a la etiqueta en el frente de
un envase que dice lo que el envase contiene. Luego llamado Justo a Tiempo (Just
in time o JIT) en Estados Unidos, involucraba una disciplina “de tirón” de emisión de
órdenes de producción en oposición al sistema “de empuje” tradicional empleado
hasta entonces.
En contraste, la disciplina “del tirón” del JIT requiere que un contenedor vacío (es
decir, un Kanban) vuelva al sistema como automatización para fabricar más partes
o realizar más montajes.
1
Kjell B. Zandin. (2005). Manual del Ingeniero Industrial. Estados Unidos : McGraw Hill
Interamericana.
28
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción.
El Sistema Just in Time:
Elimina todo lo que implique desperdicio (todo lo que no añada valor al
producto) en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución.
Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura.
Los desperdicios que elimina pueden ser inspecciones, transportes entre
maquinas, almacenajes o preparaciones.
Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.
El JIT es un sistema de adaptación de la producción a la demanda que permite la
diversificación de productos incrementando el número de modelos y de sus
unidades.
Uno de sus principales objetivos es reducir stocks (inventarios), manteniendo
estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un
cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la
cadena de producción-consumo.
Pasos Hacia el JIT:
1. Diseñar flujo de procesos.
2. Control total de la calidad
3. Estabilizar programas.
4. Jalar con Kanban.
5. Trabajar con proveedores.
6. Reducir inventarios todavía más.
7. Mejorar el diseño del producto.
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte
del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
29
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.”2
El JIT es un sistema de producción de atracción, en el cual un proceso anterior
fabrica unidades para reemplazar las que ya se usaron en un proceso posterior.
Los sistemas de producción suelen caracterizarse por niveles de producción que se
desglosan desde el producto final hasta las materias primas; por lo tanto, la
atracción que ejerce la línea de montaje en demanda de submontajes y piezas se
trasmite por medio de una herramienta de información (Kanban) que viaja por los
procesos precedentes relacionados en todos los niveles del sistema.
Aquí algunos videos que te pueden ayudar a entender mejor el Sistema Justo a
Tiempo:
https://www.youtube.com/watch?v=8WjwEv0qQfc
https://www.youtube.com/watch?v=eeCr3WVJKXs
https://www.youtube.com/watch?v=e1ooAMKSGQk
https://www.youtube.com/watch?v=EyVVaUE_ct8
2
https://www.gestiopolis.com/que-es-justo-a-tiempo/
30
2.2 LA SIMPLIFICACIÓN DEL PRODUCTO, DEL PROCESO Y DEL
HERRAMENTAL
31
Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una
comprensión más clara del objetivo de su tarea y de su relación con otros
trabajos dentro de la oficina.
La Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica
y sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que
puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación.”3
Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas
que facilitan la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la
simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del
investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de
los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes.
3
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como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las
técnicas del programa.
Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina,
qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo
necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del
trabajo.
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Diagrama de procedimientos o procesos.
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su
totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven
para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más
eficazmente con el personal operativo.
Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el
proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas
independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte,
de inspección, de almacenamiento y espera, su interrelación y los tiempos de
duración de cada una de ellas.
El cuadro de distribución del trabajo señala qué es lo que se está haciendo en
una oficina, así como la distribución de las tareas entre los empleados; mientras
que el diagrama de procesos enseña ¿cómo se hace el trabajo en una oficina?
Flujogramas:
Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos
o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades
que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de
las figuras que se han diseñado para ilustrarlo.
La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El método
estructurado para documentar gráficamente un proceso como un flujo de pasos
sucesivos y alternativos, el "proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por
Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME), en
1921, bajo el enunciado de "Proceso de Gráficas-Primeros pasos para encontrar
el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rápidamente encontraron sitio
en los programas de ingeniería industrial.
Para su elaboración existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez
sirven de base para el diseño de estos, sin embargo, es común encontrar figuras
diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad
de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.
Las figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a
esquematizar y visualizar la relación de dependencia entre las actividades
componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas a cabo.
Grafica de la distribución física de la oficina y distribución en planta:
La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo
de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las
actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible,
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adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera
más racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo.
Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el
cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o
servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo
de la maquinaria, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible
incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada.
Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es
que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo
administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaria
y equipo y materiales.
Diagrama de recorrido:
El diagrama de recorrido es una técnica básica para realizar la distribución física
de la oficina y/o distribución en planta, se fundamenta en la búsqueda de la
facilitación del flujo de trabajo a través de la reducción de actividades de
transporte innecesarias y el análisis del traslado del personal, materiales,
productos y papelería en general dentro de las áreas integrales de la
organización.
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Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qué existen tiempos
ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro
de las oficinas, planta de producción o empresa en general.
Gráfica de Gantt:
Es un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de
barras y tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades
que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que
lleva en las columnas el tiempo de duración y en los renglones la identificación
de las actividades.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se
muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a
realizar en secuencias de tiempo concretas.
Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna
correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a
la fecha prevista para su finalización, de manera que la longitud del trazo
representa su duración.
Establece el orden de la ejecución de las actividades y la relación de
dependencia que existe entre cada una de ellas, además permite la revisión y
control entre lo ejecutado y lo planeado.
36
Ilustración 13. “Gráfica de Gantt”.
Fuente: https://www.escueladevideojuegos.net/fases-del-
desarrollo-de-videojuegos/ejemplo-diagrama-gantt/
Gráfica CPM:
El CPM es un método de trayectoria crítica, eficaz para la planificación,
programación y control de toda clase de proyectos. Su estructura básica consiste
en un diagrama o red de flechas que representan gráfica, lógica y
secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el
proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos
disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella.
Su finalidad es determinar el tiempo más temprano posible en el que pueden
concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor
cantidad de tiempo de duración de todas las actividades que convergen en un
evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al
tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior.
También determina el tiempo máximo o última fecha aceptable en que un evento
pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad
de tiempo de duración de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma
regresiva, restando los tiempos de cada actividad.
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Ilustración 14. “Gráfica CPM”.
Fuente: http://www.quieroapuntes.com/herramientas-de-
control-de-costos-pert-y-cpm.html
Grafica PERT:
El PERT es una técnica utilizada para el planeamiento, programación y control
de procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se
basa en el estudio de la trayectoria crítica, en el gráfico de flechas que
representan el trabajo que debe realizarse para alcanzar un objetivo
distinguiéndose de otras técnicas por el grado y utilización de la estadística.
Las técnicas PERT tan sólo se remontan a medio siglo atrás. Y se le atribuye el
origen a la Armada de los Estados Unidos.
Está orientado hacia la evaluación del progreso de un proyecto, pone de
manifiesto sus principales problemas reales o potenciales, proporciona
información precisa del estado de este, predice la verosimilitud de alcanzar los
objetivos y determina el menor tiempo en el cual puede realizarse.
Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realización del análisis, los cuales
están divididos en Tiempo normal que es el que se tardaría en realizar la tarea
o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista
es el que se utilizaría para realizar una actividad bajo el supuesto que se
presenten condiciones más favorables, sin dificultades o complicaciones;
Tiempo pesimista es el que se necesitará para efectuar la actividad si se
38
presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado
o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la
interrelación estadística de los tiempos normal, optimista y pesimista.”4
4
https://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-simplificacion-del-trabajo/
39
mayor gasto en herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeño trabajo
que sólo aparece en el calendario de programación algunas veces al año.
La ventaja económica de menores costos de mano de obra es el factor de control
para determinar el herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de
guías para fabricar piezas idénticas y accesorios, aun cuando sólo estén
involucradas pequeñas cantidades. Otras consideraciones, tales como un mayor
intercambio, una mayor precisión o la reducción de problemas de mano de obra
pueden ser las razones dominantes para emplear herramental elaborado,
aunque éste generalmente no es el caso.
Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el
herramental ya existe, una vez que la cantidad ideal necesaria se ha
determinado), se deben evaluar las consideraciones específicas para producir
los diseños más favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista de
verificación para evaluar la configuración y el herramental.
La configuración va de la mano con el herramental, ya que éste invariablemente
determina los tiempos de configuración y arranque. Cuando hablamos del
tiempo de configuración, generalmente incluimos aspectos tales como ponerse
de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar instrucciones, diagramas,
herramientas y material; preparar las estaciones de trabajo de tal manera que la
producción pueda comenzar de la manera prescrita (configurar herramientas;
ajustar los topes; configurar los alimentadores y la profundidad de corte; y así
sucesivamente); desmontar la configuración; y devolver las herramientas a su
caja.
Las operaciones de configuración (setup) son especialmente importantes en los
lugares de trabajo donde las corridas de producción tienden a ser pequeñas.
Aun si este tipo de lugares cuentan con modernas instalaciones y dedican un
gran esfuerzo, es probable que tengan problemas en igualar a la competencia si
las configuraciones son muy largas debido a una pobre planeación y un
herramental ineficiente. Cuando la relación entre el tiempo de configuración y el
tiempo de corrida de la producción es muy grande, un analista de métodos puede
desarrollar varias formas para mejorar la configuración y el herramental. Una
opción significativa es un sistema de tecnologías de grupos.
40
Tiempo de configuración (setup) reducido
Las técnicas de justo a tiempo (JIT), la cuales se popularizaron en años
recientes, hacen hincapié en la reducción de los tiempos de configuración hasta
el mínimo mediante su simplificación o eliminación.
El Sistema SMED (cambio de dado en sólo un minuto) del sistema de producción
Toyota, TPS (Shingo,
1981) representa un buen ejemplo de este método. Con frecuencia, una gran
parte del tiempo de configuración puede eliminarse si se garantiza que la materia
prima respete las especificaciones, que las herramientas estén afiladas y que
los accesorios estén disponibles y en buenas condiciones. En ocasiones, puede
ser más eficiente la producción en lotes más pequeños. Los tamaños de lote
más pequeños pueden permitir que los inventarios sean más pequeños, con
menos problemas de costos de transporte y de almacenamiento, tales como
contaminación, corrosión, deterioro, obsolescencia y robo. El analista debe
comprender que la reducción del tamaño de los lotes dará como consecuencia
un incremento de los costos totales de configuración de la misma cantidad total
de producción en un periodo determinado. Cuando se intenta reducir el tiempo
de configuración se deben tomar en cuenta varios aspectos:
1. El trabajo que pueda realizarse mientras el equipo esté en operación deberá
hacerse en el momento. Por ejemplo, la pre configuración de las herramientas
del equipo de control numérico (NC) puede hacerse mientras la máquina se
encuentre trabajando.
2. Uso de elementos de sujeción más eficientes. En general, los sujetadores de
acción rápida que emplean acción de levas, palancas, cuñas, etc., son mucho
más rápidos, proporcionan una fuerza adecuada y son generalmente una buena
opción respecto a los sujetadores de rosca.
Cuando sea necesario utilizar sujetadores de rosca (como fuerza sujetadora),
las arandelas C o los agujeros rasurados se pueden emplear de tal manera que
las tuercas y tornillos no tengan que ser quitados de la máquina y puedan
reutilizarse, lo que reduce el tiempo de configuración del siguiente trabajo.
3. Eliminación del ajuste de la base de la máquina. El rediseño de los accesorios
de las partes y la utilización de herramientas pre configuradas puede eliminar la
necesidad de emplear espaciadores o ajustes del bloque guía a la posición de
la mesa.
4. Empleo de patrones o calibradores de bloques con la finalidad de realizar
ajustes rápidos a los topes de las máquinas.
El tiempo invertido en la requisición de herramientas, en la preparación de la
estación de trabajo para la producción real, la limpieza de la estación de trabajo
41
y la devolución de las herramientas a su caja representan tareas que
generalmente están incluidas en el tiempo de configuración. Con frecuencia,
dicho tiempo es difícil de controlar y por lo general el trabajo se realiza con una
menor eficiencia.
En ocasiones, el control eficiente de la producción puede reducir este tiempo.
Hacer que la sección de despacho sea responsable de ver que las herramientas,
calibradores, instrucciones y materiales sean entregados a tiempo y que las
herramientas sean devueltas a sus respectivos lugares una vez que se ha
realizado el trabajo, elimina la necesidad de que el operador abandone su área
de tareas. El operador, entonces, sólo tiene que llevar a cabo la configuración y
el arranque de la máquina. La función administrativa y de rutina de proporcionar
diagramas, instrucciones y herramientas puede realizarse por los trabajadores
más familiarizados con este tipo de trabajo. Por lo tanto, un gran número de
requisiciones se pueden realizar de manera simultánea y el tiempo de
configuración se puede minimizar.
Aquí, de nuevo, la tecnología de grupos puede representar una ventaja.
Para evitar que los operadores tengan que afilar sus herramientas cada vez que
las necesiten, se debe contar con herramientas de corte de repuesto de fácil
disponibilidad. Cuando los operadores adquieran nuevas herramientas, las
usadas deben ser devueltas al encargado del almacén de herramientas y ser
reemplazadas por las nuevas. El afilado de herramientas se convierte en una
nueva función que permite que éstas puedan estandarizarse más fácilmente.
Con el fin de minimizar tiempos perdidos, cada operador debe contar con un
registro del trabajo, pues es imprescindible que siempre sepa cuál será el
siguiente trabajo. Una técnica que se utiliza con frecuencia para mantener la
carga de trabajo a la vista del operador, supervisor y superintendente es una
pizarra sobre cada instalación de producción, con tres sujetadores o bolsas para
recibir las órdenes de trabajo. El primer sujetador contiene todas las órdenes de
trabajo programadas con antelación; el segundo sirve para tener las órdenes
que se están realizando en un determinado momento; y el último para conservar
todas las órdenes de trabajo terminadas. Cuando se generen órdenes de trabajo,
el despachador las debe colocar en la estación de trabajo pendiente. Al mismo
tiempo, tiene que recoger todos los reportes de órdenes terminadas de la
estación de trabajo y entregarlos al departamento de programación para su
registro. Este sistema garantiza que los operadores reciban trabajo de manera
continua y hace innecesario que tengan que dirigirse al supervisor para recibir
su siguiente asignación de trabajo.
Elaborar un registro con las configuraciones difíciles y recurrentes puede ahorrar
un tiempo considerable de configuración cuando se reciban trabajos repetidos.
Quizá la forma más simple y, sin embargo, la más eficiente de compilar un
42
registro de una configuración, sea tomarle una fotografía una vez que se haya
terminado. Dicha fotografía debe engraparse y archivarse con la tarjeta de
operaciones de producción o colocarse en una envoltura de plástico y pegarse
en las herramientas antes de que éstas sean almacenadas en su caja.
Utilice toda la capacidad de la máquina
Con frecuencia, una revisión cuidadosa de un gran número de trabajos revela
posibilidades para utilizar una porción mayor de la capacidad de una máquina.
Los analistas también deben tomar en cuenta el posicionamiento de una parte
mientras que la otra está siendo maquinada.
Introducción de herramientas más eficientes
De la misma manera que continuamente se desarrollan nuevas técnicas de
procesamiento, se debe considerar el empleo de un herramental novedoso y
más eficiente. Las herramientas de corte con recubrimientos han mejorado de
manera dramática la combinación crítica desgaste-resistencia/ruptura
resistencia.
A menudo se pueden lograr ahorros mediante la alteración de la geometría de
las herramientas.
Cada configuración implica requisitos diferentes que pueden lograrse sólo
mediante el diseño de un sistema de ingeniería que optimice el rango de
alimentación para el control de rebabas, fuerzas cortantes y resistencia de
bordes. Por ejemplo, se pueden diseñar geometrías de un solo lado y fuerza
moderada con el fi n de proporcionar un buen control de la rebaba y una
reducción de la fuerza. En este caso, se agrupan elevados ángulos de inclinación
positivos con el fin de reducir el cociente del grosor de la rebaba, lo que
proporciona bajas fuerza de corte y temperatura de cortado.
Cuando se desee adquirir un herramental más eficiente, el analista deberá
desarrollar mejores métodos para sujetar el trabajo. Las piezas deben sujetarse
de tal forma que puedan colocarse y quitarse rápidamente. A pesar de que la
carga de las partes aún es una operación manual, se incrementará la
productividad así como también la uniformidad.”5
5
https://sites.google.com/site/et111221057312211582/preparacion-herramental
43
SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
44
2.3 EL CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED)
“Cuando pretendemos la implementación de un sistema de producción ajustado o
lean manufacturing en nuestros procesos, es común enfrentarnos a la restricción de
generación de inventarios de seguridad, ya sea de producto en tránsito o producto
terminado, como efecto de dos causas principales, estas son las averías repentinas,
y los tiempos perdidos en los procesos de alistamiento por eventuales cambios de
referencia.
¿Qué es el SMED?
SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de matriz en un solo dígito de minuto).
Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen japonés, y fue
implementada por primera vez para Toyota en la década de los setenta. La hipótesis
en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los tiempos de
preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de
fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de
entrega y de niveles de producto en tránsito.
45
2. Convertir operaciones internas en externas
Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin
embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna
manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se
encuentra operando, puesto que existen un sin número de actividades que
constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de
seguridad, como, por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de
inyección, previo a montarse en la máquina.
Sabías que…
46
por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en
este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso
de cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de
calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para
obtener tales resultados.”6
https://www.youtube.com/watch?v=yK6A2EjAsJY
Existe una serie de principios básicos con el fin de obtener el máximo rendimiento
de su flujo de trabajo:
Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): Una visualización de todas sus
tareas y elementos en una tabla contribuirá a que todos los miembros de su
equipo se mantengan al corriente con su trabajo. .
6
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/t%C3%A9cnica-smed-cambio-de-matriz-en-un-solo-minuto/
47
de los trabajos en proceso para prevenir el exceso en la cantidad de tareas
que será incapaz de terminar. .
Organización y colaboración.
La metodología Kanban le permite beneficiarse del poder del enfoque visual,
mediante el uso de columnas, carriles y tarjetas de colores. Usted será capaz de
trabajar en el mismo tablero que su equipo y colaborar en tiempo real. Los tableros
digitales Kanban le permitirán acceder a su flujo de trabajo desde cualquier sitio,
compartir tareas con facilidad y comunicarse en su trabajo con sus colegas.
48
Ejemplo
Incluso hasta el método Kanban más básico producirá un aumento en el
rendimiento. Una distribución simple de las tareas, sumado a una monitorización de
su flujo de trabajo y el realizar los ajustes apropiados a lo largo del proceso
incrementarán su eficiencia. Un equipo de desarrollo de software contratado por la
BBC Worldwide London ha experimentado unas mejoras formidables en el
transcurso de 12 meses, luego de la implementación de Kanban. Su tiempo de
entrega se ha visto reducido en un 37% y la consistencia en la entrega ha repuntado
un 47%. ¡Y este no es un caso aislado! Numerosos equipos que han implementado
el método Kanban han informado de una mejora extraordinaria en sus plazos de
ejecución y tiempos de entrega.”7
7
https://kanbantool.com/es/metodologia-kanban
49
que genera esa situación, ocasionando la salida de la empresa de un trabajador
talentoso y desbalanceando completamente la vida.
El respeto al cliente es uno de los ámbitos más importantes que se debe tratar en
una industria debido que a ellos se lleva a cabo la industria, es el mayor sustento a
la empresa debido de que son los pilares principales de la industria que sin ellos no
existiría ni el trabajo del operador, del administrador, del gerente, mejor dicho, no
existiría la misma empresa.
Por lo cual el tratado al cliente debe ser muy respetuoso, pero ¿Cómo se llevará a
cabo ese respeto? El respeto no solo es directamente hacia la persona como lo es
en los autoservicios, en los restaurantes o en las tiendas comerciales, sino que
también el respeto puede ser indirecto a la persona como lo es el respeto que deben
tener las industrias al mismo cliente.
La empresa debe de estar comprometida al cliente que su servicio o producto que
se le ofrezca sea de la mejor calidad que ellos puedan ofrecer, además que los
productos serán seguros, sin defectos para que el cliente esté a gusto con el servicio
o producto. Además, que la atención al cliente debe ser de la mejor y con el mayor
respeto con el que es debido.”8
8
https://www.petroperu.com.pe/transparencia/archivos/BOLETINJULIO-AGOSTO2009.pdf
http://www.tindon.org/periodico/PDFs_PERIODICO3/23.pdf
http://www.elementos.buap.mx/num91/htm/51.htm
50
2.6 RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Al enfocarnos al tema de la RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES es necesario
mencionar que el objetivo del sistema de producción JUST IN TIME (JIT) O JUSTO
A TIEMPO es producir en todas las fases del proceso de fabricación, lo que se
necesita, en el momento adecuado y en la cantidad requerida según sea el caso.
Para lograr este objetivo, se basa en pequeñas metas, una de estas es impulsar el
agrupamiento de suministros en pocos proveedores, fomentando el mantenimiento
de relaciones estables a largo plazo con el fin de que dichos proveedores sitúen sus
fábricas cerca de la empresa cliente, lo que deriva en una reducción de costes y
facilita la coordinación entre vendedor y comprador.
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una
función de compras. La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores,
tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro,
la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores.
51
COMPRAS CON LOS PROVEEDORES
La relación con los proveedores debe ser simbiótica siempre en busca del beneficio
de ambas partes, la idea principal del sistema JIT es encontrar a nuestro proveedor
único y que dada su calidad no se tenga que inspeccionar sus productos y así
agilizar la producción.
52
Características de las compras JIT
Pocos proveedores.
Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
Se repite el negocio con los mismos proveedores.
Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables
permanezcan competitivos en los precios.
La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.
Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus
proveedores.
Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).
Entregas frecuentes en lotes pequeños.
Acuerdos contractuales a largo plazo.
Papeleo mínimo para lanzar los pedidos.
Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para
el término total del contrato.
Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.
Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o
almacenar material no liberado)
Calidad
Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del
comprador y del proveedor.
Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar
de la inspección de lotes por muestreo.
Envíos
Programación de la carga de entrada.
Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes
propia o contratar transporte y almacenamiento.
53
los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal,
inspección y procedimientos de pruebas.
54
Proximidad. “Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes
del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.”9
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una
planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de
excelencia.
9
CABAÑERO, C. Y NÚÑEZ, A.(2003) “LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA FUNDAMENTOS Y TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN”. MADRID: EDICIONES PIRÁMIDE
55
Se producen importantes Muy baja
OEE < 65% Inaceptable
pérdidas económicas competitividad
65% < OEE < 75% Regular Pérdidas económicas Baja competitividad
Ligeras pérdidas Competitividad
75% < OEE < 85% Aceptable
económicas ligeramente baja.
Entra en Valores World
85% < OEE < 95% Buena Buena competitividad
Class
Excelente
OEE > 95%.. Excelencia Valores World Class competitividad.
Net Promoter Score, más conocido por sus siglas en inglés NPS, es una
herramienta que propone medir la lealtad de los clientes de una empresa basándose
en las recomendaciones.
El Net Promoter Score se basa en una sola pregunta: «¿Cuán probable es que
recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?». Para ello se les pide
calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es «Muy improbable» y 10 es
«Definitivamente lo recomendaría». Según los resultados, los clientes se clasifican
en promotores, pasivos y detractores:
56
Los promotores y defractores se expresan en porcentajes y el resultado del
NPS puede ir de -100% a 100%
Menor a 0 % inaceptable
0% a 49% aceptable
57
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 2
1. ¿Qué pretende la metodología Just In Time?
2. ¿Cuáles son los 7 pasos hacia el “Justo a Tiempo”?
3. ¿Qué tipo de sistema de producción es el JIT y cómo opera tal?
4. Puntualmente, ¿qué tiempos pretende reducir el método SMED?
5. ¿A qué se refiere la segunda fase del método SMED: convertir operaciones
internas en externas?
6. Como simples aficionados, ¿en dónde podemos observar la aplicación del
método SMED?
7. En el sistema Kanban, ¿a qué se refiere el principio básico Lectura fácil de
indicadores visuales?
8. ¿Cuál es el objetivo principal del método Kanban?
9. Uno de los beneficios del sistema Kanban es la distribución del trabajo... Qué
entiendes del enunciado “Usted selecciona sus tareas, por lo tanto, no tendrá que
esperar a que la tarea vaya hacia usted”.
10. ¿Cómo el respeto a las personas beneficia la productividad de una empresa?
11. ¿De qué forma logras el respeto en el ámbito laboral por sobre todas las cosas?
(Esto es; respeto entre distintos cargos, áreas y capacidades).
12. Para la frase “el cliente siempre tiene la razón”, ¿cómo influye el respeto?
13. ¿Qué características reúne un proveedor eficaz?
14. Las compras justo a tiempo (metodología JIT) reducen el despilfarro que se
presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso
de inventario, la baja calidad y los retrasos. Menciona cuáles son los elementos
básicos para este tipo de compras.
15. Sabemos que es importante tener pocos proveedores pues la metodología justo
a tiempo nos señala que hay que tener la máxima proximidad a él. Menciona 4
factores fundamentales para la selección de un proveedor.
16. ¿Cuál es de los principales problemas en la planeación de la sistematización del
herramental?
17. ¿Para qué sirve la Grafica PERT?
18. Calcula en NPS si suponemos que hemos enviado esta encuesta a nuestros
clientes y hemos recibido 100 respuestas, las cuales hipotéticamente se
distribuyen de la siguiente manera: 20 Personas eligieron una opción en
el rango de 0 a 6.15 Personas respondieron 7 u 8 a tu pregunta NPS. 65
Personas eligieron 9 o 10 como su respuesta.
19. Calcule el O.E.E. de acuerdo con las especificiaciones de la máquina
TERRAPRESS 2400( ADOPRESS) de la compañía ITAL MEXICANA S.A ;
empleada para la producción de eco bloques: Se puede observar que el
rendimiento de esta máquina es de hasta 1500 bloques en 8 horas. Después
58
de ver durante 1:57 minutos el funcionamiento de la máquina se obtuvieron 4
eco bloques. No hubo bloques defectuosos.
UNIDAD 3
Cero averías
Cero tiempos muertos
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva
Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reducción de costes operativos y conservación del "conocimiento"
industrial.
Objetivos operativos.
59
El TPM tiene como Propósito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
Objetivos organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de
sí, todo esto, con el Propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno
creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos se ven
reducidos, el inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad
se incrementa. Es decir, que el objetivo global del TPM es la formación de una
cultura empresarial que alcance la máxima eficacia posible en todo el sistema de
producción.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
60
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
El entorno económico que rodea a las empresas se hace cada vez más difícil y, por
tanto, es necesaria la total eliminación de las pérdidas para su supervivencia.
Los requisitos de calidad de los productos son cada vez más estrictos, y no se
permite la presencia de un solo producto defectuoso. Hoy en día, se supone que la
calidad en la totalidad de la entrega está asegurada. Por otro lado, para satisfacer
las diversas necesidades de los clientes, se han tenido que establecer
irremediablemente como requisitos, la producción de lotes pequeños de varios tipos
de productos y la reducción de los tiempos de producción. En pocas palabras, el
TPM se ha reconocido como una necesidad para la supervivencia de las empresas
en la reducción a cero de las 6 principales pérdidas.
Para la mejor comprensión de “Principios y objetivos” vea el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=CcAvUUXp8Jk
61
3. Adherirse a las condiciones correctas de operación.
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.
5. Hacer que el trabajo de reparación sea más que una medida
transitoria.
6. Corregir debilidades del diseño.
7. Aprender lo máximo de cada avería.
62
5. Defectos de calidad y trabajos rehechos.
Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad
causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general,
los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse
las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y
averías crónicas, requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el
proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante
acciones innovadoras.
6. Pérdidas de arranque.
Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se
ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la
estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado
de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento
del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de pérdidas
está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por
la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables. Un ejemplo
sería:
Las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable.
63
4. Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
5. Prevención del mantenimiento
6. Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
7. Formación y Adiestramiento
8. Gestión de Seguridad y Entorno
Previamente antes de entrar a ver los pilares veremos dos alcances sobre la
implementación de TPM. Primero debemos saber que TPM involucra a toda el área
de operaciones, esto quiere decir que ningún Gerente de Mantenimiento solo con
su área puede pensar que va implementar TPM, no podría aplicarse mantenimiento
autónomo. Segundo debemos saber que TPM requiere que una organización debe
haber llegado a implementar el Análisis de Modos y Efectos de Fallas en todas sus
máquinas, básicamente no podría aplicarse mantenimiento planificado.
64
El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de
rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de
forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.
La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se
adopten ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear - Hacer - Verificar
- Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la
organización.
65
que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de
su entorno.
1. Aseo inicial
2. En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar
todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un
programa de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta
a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos).
3. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
4. Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a
caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo
y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el
acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el
tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
5. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
6. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario
o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta
fase procedimientos estándar con el objeto de que las actividades de
limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan
realizar en tiempos cortos.
7. Inspecciones generales.
8. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y
los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda
inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en
fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.
9. Inspecciones autónomas
66
10. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en
esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento
preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.
11. Orden y Armonía en la distribución
12. La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las
esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management,
TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca
crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la
lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las
actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y
del repuesto, etc.
13. Optimización y autonomía en la actividad
14. La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora
continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre
fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y
liderado por el propio equipo de producción.
67
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel
de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los
logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida
del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología
estratégica de mejora basada en:
68
1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a
través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
2. Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características
de los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes
de trabajo, actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF).
3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica
del mantenimiento.
De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM,
constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida
en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en la formulación
de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e
instalaciones.
69
El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal
objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en
un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir
"cero no conformidades de calidad".
Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser utilizadas en
nuestra organización, para ello debemos diseñar o rediseñar procesos, verificar los
nuevos proyectos, realizar y evaluar los test de operaciones y finalmente ver la
instalación y el arranque.
70
Sexto pilar – Actividades de Departamentos Administrativos y de Apoyo
71
El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo
fundamentan:
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:
72
Por otra parte, desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización
significa que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así,
determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de
producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino
como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como
suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras
que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, es en
estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en
el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos,
y no tanto en las personas.
73
3.5 COOPERACIÓN DE TODA LA EMPRESA EN TPM
Cada vez en mayor medida, para ser competitivas en el mercado mundial, las
empresas multinacionales deben adaptarse a un modelo de cooperación mundial.
Estas dos fuerzas significan que las empresas se enfrentan con costes fijos
crecientes, ya sea de investigación y desarrollo, promoción de una marca, creación
de una red de distribución o desarrollo de un sistema competitivo de información de
gestión. Todos estos costes fijos indican la conveniencia de forjar alianzas.
En una alianza, ambos socios aportan la confianza en que juntos serán más fuertes
de lo que sería cada uno por separado. Ambos creen que cada uno de ellos posee
capacidades singulares y aptitudes funcionales de las que el otro carece y ambos
tienen que trabajar para que la unión tenga éxito.
Cuando un socio es débil o perezoso o no quiere esforzarse en explorar lo que los
dos pueden hacer juntos, la unión puede deshacerse. Tan pronto como uno u otro
socio empieza a sentir que la situación es injusta o desigual, empezará a separarse.
Las alianzas son así. Solamente dan resultado cuando los socios trabajan.
La mera cooperación puede alcanzar muchos de los fines para los que se intenta a
veces la fusión y sin reducir por ello el ámbito para las iniciativas por parte de las
empresas independientes. Por este motivo, los acuerdos de cooperación se han
intensificado en los últimos años, debido entre otras razones, a la
internacionalización de la competencia.
La cooperación entre empresas se puede definir como un acuerdo entre dos o más
empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades
y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con
objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Las relaciones en una cooperación son más igualitarias que en una relación interna
de tipo jerárquico, la búsqueda del consenso es más importante que la posición de
superioridad jerárquica.
74
Los compromisos cubren sólo una parte del total de actividades que realizan los
participantes, que continúan ejerciendo individualmente el resto de las actividades.
Ello hace que cada parte siempre manifestará un sentimiento de libertad que
conferirá a las relaciones una tensión especial.
Las necesidades cambian y el socio de hoy podría no ser el mejor o el más
adecuado mañana. La cooperación es dinámica.
Para competir en el ámbito mundial hay que incurrir en inmensos gastos fijos, y de
alguna manera hay que encontrar el modo de sufragarlos. Es preciso encontrar
socios que ayuden a amortizar los costes fijos, y con ellos es necesario definir las
estrategias que permitan maximizar la contribución a dicho tipo de costes.
75
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 3
1. ¿Qué es el TPM?
2. ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?
3. ¿Cuántos principios tiene? y ¿cuáles son?
4. ¿Cuántas perdidas tiene? y ¿cuáles son?
5. Menciona algunas formas de prevenir las pérdidas de preparación y
ajuste.
6. ¿Qué son las pérdidas de arranque?
7. ¿Sobre cuántos pilares se fundamenta el TPM? y ¿cuáles son?
8. Dentro de la metodología del primer pilar ¿cómo se llaman sus dos
procedimientos?
9. Explica brevemente las etapas del segundo pilar (mantenimiento
autónomo).
10. El mantenimiento planificado también es conocido como…
11. ¿Cuál es el principal objetivo del mantenimiento de calidad?
12. Menciona los principales objetivos del séptimo pilar.
13. Menciona las etapas que forman el octavo pilar.
14. ¿Cuál es la diferencia entre TPM y RCM?
15. Ejemplos de la cooperación de toda la empresa en TPM
76
UNIDAD 4
4.1 KAIZEN
¿Qué es?
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
Es por ello que el Kaizen (con mayúscula) es un proceso de mejora continua basado
en acciones concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos los
trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.
77
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban
cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico,
sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.
Calidad
Esfuerzo
Compromiso de todos los empleados
Buena voluntad de cambiar
Comunicación.
Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical
de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio.
78
Los cinco elementos bases del Kaizen
Trabajo en equipo.
Disciplina personal.
Moral mejorada.
Círculos de calidad.
Sugerencias para la mejoría.
De Kaizen el marco 5´s para la buena economía doméstica:
Seiri - selección
Seiton - orden
Seiso - limpieza
Seiketsu - limpieza estandarizada
Shitsuke – disciplina
79
Optimización de la resolución de problemas: al enfocar los procesos desde
una perspectiva de búsqueda de soluciones, los propios empleados están
capacitados para resolver problemas de forma continua.
Fortalecimiento de los equipos: al trabajar juntos para resolver problemas,
gracias al método Kaizen se fortalecen los vínculos y se construyen equipos
mejores y más resistentes, preparados para afrontar cualquier desafío.
¿Cómo se aplica?
Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología Kaizen no podría aplicarse a la
organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del
modelo surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante
un experimento que la valide. Y todo esto se resume en los siguientes pasos:
Una de las mayores ventajas de “Kaizen” es que no sólo se aplica para calidad y/o
procesos masivos de producción, se aplica también para mejorar la forma de
trabajar en todas las áreas de una empresa; servicio y atención al cliente, RH,
80
mercadotecnia, ventas, seguridad, logística, compras, etcétera.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejora en algún lugar de la empresa. La complacencia es el
enemigo natural de “Kaizen”.
81
lograr la satisfacción del cliente, creando mayor prosperidad para la empresa
y sus empleados.
Housekeeping: Hace referencia a las 5s, que incluyen términos japoneses
que indican una manera de mantener el orden y la limpieza, obteniendo
mayores resultados con la rutina de trabajo y creando mayor estimulación.
Eliminación de desperdicios: se refiere a eliminar todas aquellas actividades
que no lleven implícito valor agregado.
Entonces, podemos decir que el uso de la filosofía “Kaizen” nos lleva a
mejorar los estándares utilizados por la empresa para ofrecer productos o
servicios de calidad, que a su vez permiten a la empresa a ser más eficiente
y competitiva, logrando permanecer en el mercado.
El Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de
nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primer
ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado
realizando las actividades de Kaizen.
82
El fomento de la productividad marcha de la mano con la motivación, sea esta
interna o externa. Generar mayores beneficios y no poder participar de ellos llevará
a la imposibilidad de aplicación productiva de los nuevos sistemas, o bien a la
posterior caída en los niveles de productividad una vez los empleados no hayan
recibido premio por su mayor empeño y laboriosidad.
La cuestión fundamental es realizar una auditoría cultural de la empresa y la
sociedad a los efectos de realizar al sistema Kaizen las adaptaciones necesarias
para una mejor puesta en práctica. Tenemos que a los rodados deben adaptárselos
a condiciones como son altas o bajas temperaturas, la nieve, la arena, la altura y
hasta las condiciones de rutas y calles. En el caso de los cereales también se
efectúan cambios en su genética para adaptarlos a distintos tipos de climas, pestes
y tipos de suelo. Así pues, si en el mundo físico y en el biológico deben efectuarse
cambios para adaptar los componentes a ciertos factores externos, con mucha más
razón debe efectuarse ello cuando se trata de organizaciones humanas. Así pues
en más fácil el trabajo en equipo en una sociedad con elevado nivel de colectivismo,
pero ello no implica motivar y crear las condiciones de trabajo en equipo en una
sociedad individualista, si se premia la labor conjunta y se fomenta, capacita y
entrena a las personas para que adopten determinado tipo de actitudes.
El Estado debe contribuir con la mejora continua por medio de medidas y planes
económicos a largo plazo, previsibles y que apoyen la productividad, la calidad y la
competitividad. Sólo así el empresario se verá motivado a efectuar planes de mejora
continua sabiendo que lo que gana no lo perderá de un día para otro producto de
medidas económicas inconsultas y perniciosas. De igual forma que los empleados
necesitan de motivación, otro tanto acontece con los directivos y propietarios.
Los triunfos japoneses como pudo verse anteriormente, no sólo ha sido resultado
de métodos de trabajo, sino en conjugar el análisis y aplicación de esos métodos
dentro de una estrategia efectiva a largo plazo.
En conclusión una de las características más notables del método Kaizen es que
los grandes resultados provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el
tiempo. Sin embargo, esto no significa lo mismo que una secuencia de pequeños
cambios. La errónea interpretación de la forma de aplicar Kaizen puede mermar sus
beneficios ya que, esta filosofía aboga por la participación de todos y la
involucración comprometida de cada individuo orientada a una mejora. En otras
palabras, si bien la mayoría de los cambios pueden no resultar ser de grandes
dimensiones, su impacto sí es susceptible de impulsar repercusiones significativas,
en especial cuando se orienta a transformaciones dirigidas por la alta dirección de
proyectos y cuando se aplican sus preceptos por parte de equipos multi-funcionales.
83
Bajo la óptica de Kaizen, todos los empleados son responsables de identificar los
vacíos e ineficiencias y todo el mundo, en todos los niveles en la organización, está
habilitado para sugerir mejoras que pueden aplicarse en su área de interés. En la
práctica, el método Kaizen funciona de la siguiente forma:
La heurística Kaizen
Hasta hace poco tiempo estaba totalmente de acuerdo con las 5 reglas de Oro de
la Gerencia Gemba de Masaaki Imai.
84
Las 8D son una metodología para la resolución de problemas, que mediante la
constitución de un equipo “competente” y siguiendo un proceso de análisis y toma
de decisiones estructuradas en 8 pasos, permite resolver los problemas,
focalizándose en los hechos (objetividad) y no en las opiniones (subjetividad).
Se denomina 8D porque son 8 disciplinas las que el equipo debe poner en práctica
si quiere resolver con éxito los problemas.
Para poder arreglar algo previamente tenemos que saber lo que no funciona, esto
es evidente. De este modo, cuanto más clara y concisa sea la descripción del
problema que se está presentando, mayores serán las posibilidades de resolverlo.
La técnica de las 5w+2h, la estratificación mediante Pareto o el uso de los diagramas
de flujo se constituyen en excelentes aliados para conseguirlo.
85
Generalmente cuando se presenta un problema rápidamente se nos presentan en
la cabeza muchas posibles causas. Pero lo cierto es que solo unas pocas de ellas
son las verdaderas culpables del problema. La clave por tanto está en descubrir
cuál o cuáles son esas causas.
La técnica de los 5 porqués o el diagrama de causa-efecto (Ishikawa) nos serán de
mucha utilidad.
Brainstorming
Técnicas asociadas a la Selección y Priorización, como la del Impacto
QCDP o la del Análisis NPR (Severidad, Probabilidad, Detección).
El resultado final de esta etapa debe ser la elaboración de un plan de acción en el
que se detalle para cada solución lo que se debe hacer, quien lo debe de hacer y
en qué plazo lo debe de hacer.
En este punto se trata de ejecutar el anterior plan de acción para implementar las
diferentes acciones correctivas permanentes. Por otro lado también se debe hacer
un seguimiento sobre la eficacia de estas soluciones y de este modo asegurarnos
de que no vuelven a aparecer fallos similares.
Hay que prevenir que la “crisis” vuelva a aparecer de nuevo. Por ello suele ser
recomendable actualizar todo lo relacionado con el proceso: procedimientos de
control, manuales de entrenamiento, especificaciones, comunicación…
La idea de que el equipo ha sido quien ha logrado los resultados en ningún momento
debe olvidarse. Es por esto por lo que es recomendable encontrar fórmulas de
reconocimiento a dicho trabajo, como por ejemplo comunicar el éxito obtenido al
resto de la organización y reconocer el esfuerzo.
86
Esta Herramienta, junto con otras Herramientas Lean Manufacturing y Talleres de
Mejora Continua son las que desde Progressa Lean se desarrollan una vez tenemos
implantado las Bases de la Mejora Continua (Estructura Organizativa Lean), para
así conseguir la eliminación del desperdicio, la mejora de la productividad y por tanto
la consecución de ahorros.
No hay que olvidar que el punto de partida es reconocer una necesidad de mejorar,
o un defecto en la producción. Un término popular en Japón el warusa-kagen, que
se refiere a cosas que no son problemas, pero no están completamente bien, o
correctas, y el dejarlas sin atender puede provocar problemas serios. Y se estimula
a que el trabajador que identifique llene un reporte, y la administración agradece
que se señale el problema cuando este era menos, por lo que permita una
oportunidad de mejoramiento.
87
La empresa desarrollo unos cortadores a tal efecto, pero tenían el inconveniente
que había que apretar a la vez que se giraba sobre el cable para que las cuchillas
efectuaran el corte.
Si uno está 8 horas haciendo ese trabajo, los dolores en las manos son muy
comunes y esto traía las tendinitis, especialmente en épocas de mucho trabajo.
¿Cómo solucionarlo?
El kaizen también puede ser aplicado en las actividades cotidianas, ya que este se
refiere al mejoramiento continuo y no necesita de problemas muy grandes para
poderse aplicar.
Problema 2.-
Al abrir la alacena esta se ve completamente llena, sin espacio para mas cosas,
pero también sin que se pueda localizar lo que se requiere.
La alacena contiene productos de todo tipo para uso de condimentación, así como
alimentos de botana, y bebidas en polvo
Solución:
Para este problema, siguiendo los pasos, se localiza el lugar del problema, y el
problema, se proponen medidas preventivas como lo es el evitar compra o ingreso
de nuevos productos en la alacena
88
Se encuentra que la causa del problema es el exceso de productos repetidos, o
caducos que se tiene en la alacena y que solo utilizan espacio, por lo que una
solución para esto es localizarlos y tirarlos.
Problema 3.-
No se tiene ropa limpia que se pueda utilizar al finalizar la semana, por lo que se
utiliza ropa que ya no se utilizaba anteriormente, o se reutiliza alguna prenda sucia.
Solución.
La causa del problema es la falta que se tiene de organización para realizar el lavado
de las prendas durante la semana por lo que se implementa las soluciones de
estandarizar los días que se va a lavar, así como el implemento del lugar en donde
se encuentra toda la ropa sucia.
Como se puede ver, en los últimos dos problemas se utilizó kaizen para una mejora
continua en el hogar y en las actividades diarias, solucionando los problemas antes
de que estos se agravaran.
En la empresa las soluciones suelen pasar por distintos niveles para sus soluciones,
dependiendo del tipo de estos problemas, y las necesidades y limitaciones que
tenga la empresa.
Problema 4.-
89
Esta falla le genera a la empresa grandes cantidades de pérdidas.
Solución.
Conclusión.
La solución de problemas con kaizen es aplicable en todas las dimensiones y áreas,
con los pasos de este, es necesario estar atentos a el surgimiento de defectos o
problemas por menores que estos sean, kaizen es aplicable tanto en un hogar
90
UNIDAD 5
Ingenieros de diseño
Ingenieros de fabricación
Personal de mercadeo
Personal de compras
Personal de finanzas
Personal de seguridad y salud ocupacional
91
por etapas la fabricación del producto, es decir, cada área después de llevar a cabo
su labor correspondiente, pasa los avances al área procedente y así sucesivamente.
92
Algunas empresas buscan invertir el menor tiempo y dinero posible en la producción
de cierto servicio o producto, pues así, las ganancias serán más. En cierta forma,
es una ideología miserable, ya que estás ofreciendo al público productos de calidad;
es un sistema que aún con todo, funciona.
Sin embargo, la ingería concurrente pretende invertir más tiempo y dinero para
ofrecer a la clientela productos de mayor calidad, sin importar que se invierta más
tiempo y dinero.
93
5.1.2.1 Ciclo de vida del producto
94
o Lanzamiento
95
5.2 DISEÑO DE SISTEMAS HUMANO MÁQUINA Y
PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
“Sistemas persona-máquina son sistemas en los que el humano y la máquina tienen
una relación recíproca. Es un ciclo cerrado en el que la posición del ser humano es
la clave, pues es el/la que toma las decisiones.
96
Ilustración 20. “Esquema individuo-máquina”.
Fuente: http://www.siafa.com.ar/notas/nota80/percepcion.htm
97
Por muy avanzada que ésta sea, las máquinas no pueden sustituir del todo el trabajo
humano. Un claro ejemplo es la “racionalidad”.
98
Los sistemas de conocimiento semi estructurado ofrecen bases de datos y
herramientas como el correo electrónico o medios prósperos.
Para poder entender con mayor facilidad este capítulo, te invito a ver los
siguientes videos:
99
producción y su calidad, la producción de calidad total se define como según estas
diferentes fuentes:
10
http://ernestol6819.blogspot.com/2012/06/administracionde-la-productividad-total.html
11
https://prezi.com/a7hrsspe5hnm/administracion-de-la-productividad-total-tpmgt/
12
https://www.gestiopolis.com/gestion-productividad-total/
100
aumentara, reduciendo los costos totales unitarios y aumentando la calidad. Estas
fases son las siguientes:
Un gran ejemplo de las decisiones son las marcas japonesas de automóviles como
Mazda la cual está logrando hoy en día que sus vehículos tengan la calidad de una
marca Premium (BMW, Mercedes Benz, Audi, etc.) por ejemplo buenos materiales
para los interiores de los vehículos, una buena calidad de marcha y motores muy
eficientes diferencia de las marcas generalista (Chevrolet, Ford, Volkswagen,
Dodge, etc. ) que son las que compiten directamente con Mazda y esto lo logra con
un costo mucho menor en comparación con las marcas de mayor prestigio marcas
por lo cual podemos ver que la aplicación de la administración de la producción total
es una herramienta que da muy útil que al utilizarla de manera correcta soluciona
y/o mejora los problemas de calidad de un producto en un proceso de fabricación.
Para un mayor entendimiento del tema puedes visitar los siguientes enlaces:
https://prezi.com/a7hrsspe5hnm/administracion-de-la-productividad-total-
tpmgt/
https://prezi.com/vaq3mndzy7on/administracion-de-la-productividad-total/
13
http://blogdecalidadiso.es/importancia-de-la-norma-iso-14000/
101
Por la gran aceptación que tuvo la norma ISO 9000, esta serie de normas no tratan
de cuidado del medio ambiente, el enfoque que tiene esta normar es hacia el
proceso de producción de los diferentes productos para le prevención de efectos
nocivos para el medio ambiente que puedan causar estos procesos, la norma ISO
14000 según la siguiente página de internet se trata de:
“La Norma ISO 14000, se trata de un conjunto de documentos de gestión
ambiental que, una vez implantados, afectarán a todos los aspectos de la
gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y le
ayudará a tratar sistemáticamente temas ambientales con el fin de mejorar el
comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.”
La norma ISO 14000 consta de varias normar las cuales hacen referencia a la
implantación de medidas ambientales dentro de la producción como lo podemos ver
en el siguiente texto:
“La familia ISO 14000
102
- ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de
revisión, intervención y gravámenes.
14
http://richar94t.blogspot.com/2010/05/las-iso-1401014011-y-14012.html
103
Las empresas cada vez más atienden y dan repuesta a las demandas de partes
interesadas, la gestión empresarial es mucho más compleja porque presentan un
carácter mucho más multidimensional abarcando muchos componentes operativos,
estratégicos y tácticos. Implementar un Sistema de Gestión Ambiental cuenta con
cuatro fases básicas:
1. Fase de planeamiento: se definen todos los objetivos, los medios que se van a
utilizar, los tiempos y la forma de conseguir las metas establecidas por la
organización.
2. Fase de implementación: se realiza una planificación con vistas al punto anterior.
3. Fase de verificación: se compara la implantación que se ha llevado cabo con la
que se planificó en un principio.
4. Fase de Mejora: se toman las acciones necesarias para solucionar los problemas
provenientes de desviaciones registradas en el Sistema de Gestión Ambiental.
Conservar el entorno es una de los principales objetivos que persigue la norma ISO
14001 al implementar un Sistema de Gestión Ambiental. Dicha gestión hace
referencia a los aspectos que la alta dirección desarrolle, implante y mantenga en
la política ambiental, ya que se encuentra orientada a minimizar todas las afecciones
de la empresa en el medio ambiente y además, ayuda a cumplir con los requisitos
legales que le afectan.
La norma ISO 14001 surgió porque se pudo visualizar como se estaba deteriorando
el medio ambiente y se tomó conciencia que de dicho fenómeno era un hecho real.
Hay muchos requisitos legales que las organizaciones deben cumplir para
salvaguardar al medioambiente. Ha sido gracias a esto que las empresas han
decidido implementar los Sistemas de Gestión Ambiental.
La norma ISO 14004: 2016 tiene como objetivo proporcionar orientación sobre el
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un SGA eficaz. Su
15
https://www.nueva-iso-14001.com/2015/06/iso-14001-una-gestion-ambiental-de-calidad/
104
objetivo es ayudar a las organizaciones a gestionar sus responsabilidades
ambientales de una manera sistemática, lo que contribuye a la sostenibilidad.
Sistema de gestión ambiental. Aquélla parte del sistema de gestión global que
incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos
16
http://www.intedya.com/internacional/872/noticia-iso-14004-estandar-de-orientacion-sobre-la-gestion-
ambiental-se-traslada-a-etapa-final-de-revision.html
105
para desarrollar, implementar,' realizar, revisar y mantener la política ambiental.
IRAM-ISO 14001:1996.
La ISO 14031 ha sido descrita por muchos como un sistema de gestión del medio
ambiente "simple", ya que esta norma proporciona un método planificar-hacer-
verificar-actuar que permite a la alta dirección recoger información sobre el
desempeño ambiental.
Los Indicadores Clave de Rendimiento del Medio Ambiente (eKPIs) son el principal
mecanismo que puede demostrar la eficacia con la que una organización está
alcanzando sus objetivos medioambientales. Para el desarrollo significativo de KPI,
se sugiere tener en cuenta estas perspectivas cuando se planea la evaluación del
desempeño ambiental:
17
http://richar94t.blogspot.com/2010/05/las-iso-1401014011-y-14012.html
106
2. Indicador de rendimiento operacional (OPI) - Indicador que proporciona
información sobre el comportamiento medioambiental de las operaciones de
una organización.
ISO 14031 incluye una guía sobre los informes internos y externos, y la
comunicación para facilitar el cambio. Otra función básica de esta norma es la forma
en que refuerza la importancia de la revisión por la dirección, se trata de obtener
la mejor información posible dentro de cada organización. 18
https://youtu.be/ZOHXGC3k_3M
https://youtu.be/pjVG7RdUCGA
18
http://www.intedya.com/internacional/intedya-noticias.php?id=1299#submenuhome
107
Sistemas computacionales para planear, reunir información, y tomar
decisiones relacionadas con actividades de manufactura”.19
5.6.1 Flexibilidad:
“La flexibilidad está relacionada con la capacidad de adaptación”
19
http://flobaautomation.blogspot.com/2012/02/definicion-de-automatizacion.html
20
http://sergio527-tgs.blogspot.com/2010/05/tipos-de-automatizacion.html
108
“La automatización flexible es una extensión de la automatización programable. Su
concepto se ha desarrollado en los últimos 15 o 20 años, y sus principios siguen
evolucionando. Un sistema automatizado flexible es aquel que puede producir una
variedad de productos (o partes) con virtualmente ninguna pérdida de tiempo para
cambios entre un producto y el siguiente. No hay tiempo de producción perdido
mientras se reprograma el sistema y se cambia la preparación física (herramientas,
aditamentos, parámetros de las máquinas). En consecuencia, el sistema puede
producir varias combinaciones y programaciones de productos, en lugar de requerir
que se hagan en lotes separados”
109
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍAS
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Administración de Productividad Total
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Automatización flexible
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