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CONTROL
En esta unidad desarrollaremos la función CONTROL, que es la función de cierre o clausura del
ciclo administrativo.
El control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de la Unidad

de Información, compararla con lo planificado y tomar -si fuese necesario - una acción correctiva
de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.
El control es un sistema de información comparativo, que tiene por objeto seguir la marcha
de los planes que se han puesto en marcha en la organización.
A través del control se determinan los resultados obtenidos, y se establecen las diferencias de
esa comparación (previsto vs. realizado = diferencia) y sus causas posibles, a efecto de tomar
decisiones correctivas para mantener las variables dentro de límites deseados.
IDEA CLAVE:
- EL CONTROL IMPLICA LA MEDICIÓN DE LA REALIZACIÓN DE LOS

ACONTECIMIENTOS CONTRA LA NORMA DE LOS PLANES Y LA CORRECCIÓN
DE LAS DESVIACIONES PARA ASEGURAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
DE ACUERDO A LO PLANEADO
Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para
poner de manifiesto las desviaciones posibles y para indicar la acción correctiva.
La finalidad fundamental del control es servir al funcionamiento de la organización a través de la

detección de los desvíos, la indagación de sus causas y la implementación de acciones correctivas.
Esto puede implicar medidas sencillas, como cambios menores en la dirección, reformular
objetivos para alcanzarlos o superarlos, planes, sistemas o procedimientos.
En otros casos el control adecuado, puede dar lugar al establecimiento de objetivos nuevos,
formulación de planes distintos, la modificación de la estructura de la organización, mejorar la
integración o hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo.
Es de vital importancia tener en cuenta que la función de control incluye mucho más que la mera
medición de las desviaciones respecto de los planes.
IDEA CLAVE: -
EL CONTROL ES UN SISTEMA DE INFORMACION COMPARATIVA
CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL
Existe una gran confusión sobre el término control. Parte del problema se debe a la
connotación desfavorable que el control tiene en la sociedad moderna. Normalmente, se piensa que el
Unidad Control ~~~~ Prof. María G. Chueque 2
control es lo contrario a la libertad, y, que en una sociedad democrática la libertad es buena y el control
es malo.
Lo cierto es que en el ámbito cotidiano en que nos manejemos, las personas deben apegarse a
las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de la organización, el individuo debe
seguir muchas reglas y normas (dónde estacionar o no estacionar el auto, cuándo marcar en el reloj
fichador su tarjeta de asistencia, seguir normas de seguridad, de vestimenta, etc.), aún en la vida
familiar existen situaciones de control.
Kast y Rosenzweig (ob. cit. en nuestra bibliografía) comentan que la palabra control tiene
varios significados, y más específicamente varios sentidos que son significativos, tales como:
1.- Verificar (por ejemplo: control de asistencia, de caja, de pasajeros, etc.).

2.- Regular (por ejemplo, controlar el paso de un líquido).
3.- Comparar con un estándar (por ejemplo, el peso de los pugilistas y las distintas
categorías del boxeo).
4.- Ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar) (por ejemplo controlar el tránsito,
controlar los ejercicios, la producción, etc.)
5.- Limitar o restringir (por ejemplo, "áreas bajo control").
Si bien todos ellos son significativos para la Administración, tendremos que referirnos
principalmente, aquí, al significado de verificación, es decir, efectuar algún medio de medición y algún
estándar que pueda servir como marco de referencia.
Según Koontz y O'Donnell (ob. cit. en nuestra bibliografía) "la función administrativa de
control es la medida y la corrección del desempeño de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la empresa diseñados para conseguirlos, se están llevando
a cabo".
El control es, entonces, la función por la cual cada administrador, desde el gerente general hasta
el capataz, se asegura de que lo que se hace es lo que se intentaba hacer. Lamentablemente, algunos
funcionarios, sobre todo los de niveles más bajos, olvidan que la responsabilidad básica para el
ejercicio del control descansa en el administrador encargado de la ejecución de los planes.
¿Por qué es necesario el control?
Podríamos mencionar varias razones por las cuales es necesario el control, pero
fundamentalmente existen dos que crean la necesidad de controlar:
1.- Los objetivos individuales y los organizacionales -por lo general- son distintos.
En consecuencia, es necesario el control para asegurar que los miembros trabajen hacia los
objetivos de la organización.... Sin control, la alternativa es una actividad aleatoria y sin
coordinación.
2.- Es necesario el control porque existe una demora en tiempo desde que se
formulan los objetivos hasta que se llevan a cabo. Durante este tiempo, condiciones imprevistas
pueden causar una desviación entre el desempeño real y el deseado.
La importancia del control fue reconocida desde el comienzo de la teoría administrativa, así
Fayol (uno de los pilares de la Administración) claramente reconoció en la primera década de nuestro
siglo: ..."En una empresa el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las
debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, gente,
y acciones".
El control administrativo busca que los hechos respondan a los planes. Esto implica que ningún
administrador puede controlar sin la existencia de planes. Por ello Goetz -de quien Koontz y O'Donnell
tomaran su concepto de planeación- afirma: "la planeación administrativa busca programas firmes,
integrados y articulados" -mientras que- "el control administrativo busca hacer que los hechos estén de
acuerdo a los planes".
A simple vista parecería que el control es función de los altos administradores, pero debemos
dejar bien en claro, que cualquiera sea el nivel de los administradores, todos ellos tienen la
responsabilidad por la ejecución de los planes y el control es, por lo tanto, una función
administrativa esencial a cualquier nivel.
¿Qué se puede controlar?
Todo. Todo lo que podamos imaginar puede ser controlado... Pero las cosas no se producen
por sí solas siempre hay una persona responsable, por eso dicen Koontz y O'Donnell que el control "es
la medida y corrección del desempeño de los subordinados"
¿Qué necesitamos para controlar?
PRERREQUISITOS DEL CONTROL
Antes que un administrador pueda planear o mantener un sistema de control, deben existir dos
prerrequisitos:
1º.- LA EXISTENCIA DE PLANES.-

Los controles deben basarse en planes aprobados. Cuanto más claros, concretos e integrados
sean estos planes, más efectivos serán los controles.
No hay forma que los administradores puedan determinar si su unidad organizacional

está logrando lo que se desea y espera, a menos de que sepan primero qué es lo que se espera.
Primero, los administradores planifican, después los planes se convierten en normas, frente a las
cuales se miden las acciones deseadas.
Esta sencilla verdad significa varias cosas en la práctica:
a) por un lado, todas las técnicas significativas de control son, en primer lugar,
técnicas de planeación.
b) es inútil tratar de disponer un control sin tener en cuenta primero los planes y su nivel de
calidad (el control sin planeamiento previo no tiene sentido).
 2º.- LOS CONTROLES REQUIEREN DE LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Ya que el propósito del control es evaluar las actividades para verificar que los planes se están
llevando a cabo, y tomar la acción correctiva en caso de que hubiera algún desvío... debemos saber en
qué parte de la organización está la responsabilidad por dichas desviaciones y por la ejecución de las
acciones, para tomar la acción correctiva...
Una de las situaciones más frustrantes en las cuales pueden encontrarse los administradores
radica en saber que algo anda mal en su organización, área o departamento y no saber con exactitud
quién es responsable por tal problema.
Por lo tanto, otro prerrequisito básico es la existencia de la ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL y como en el caso de los planes, cuanto más clara, más completa y más integrada
sea esta estructura, más efectiva puede ser la acción de control.
IDEA CLAVE:
- SIN PLANEAMIENTO NO TIENE SENTIDO CONTROLAR Y SIN CONTROL
NO TIENE SENTIDO EL PLANEAMIENTO
PROCESO BÁSICO DE CONTROL
El proceso básico de control, cualquiera que sea el área o nivel de la organización que se
controle, incluye -según Koontz y O'Donnell- tres pasos básicos:
1º.- Establecimiento de estándares.
2º.- Medición del desempeño contra los estándares.
3º.- Corrección de las desviaciones.
Algunos autores como Terry, Hampton y Luthans consideran que el primer paso está ligado
estrechamente con el proceso de planeación, de tal forma que es parte integral de la misma. Koontz y
O'Donnell resaltan esta interrelación -más aún- consideran que la planeación y el control son funciones
singularmente inseparables a las que denominan "los hermanos siamesas de la administración".
No obstante -Koontz y O'Donnell- conceptualizan como primer paso el establecimiento de

planes específicos, "patrones de medición" llamados "estándares". Los otros autores señalados,
inician el proceso de control con la medición de lo que se ha hecho -desempeño, ejecución- para luego
compararlo con el patrón o estándar establecido. De dicha comparación, podrá resultar una diferencia
o desvío, siendo necesario, en esos casos, establecer una acción correctiva de las desviaciones.
Sigamos el proceso de Koontz y O'Donnell:
 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
Estos autores sostienen que, dado que los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, se deduce que el primer paso es fijar cuál va a ser el resultado esperado. El
control tiene sus propios problemas especiales, se necesita establecer puntos de control y pueden surgir
graves dificultades de valoración, siendo lo fundamental la clara comprensión de lo que constituye un
buen rendimiento.
Es por ello, que se establecen normas especiales o estándares.
Los estándares son patrones de medida, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos
seleccionados dentro de un programa total de planeación, donde se realizan medidas de evaluación de
manera tal que puedan orientarnos respecto de cómo marchan las cosas, sin tener que observar cada
paso en la ejecución de los planes.
En este paso de establecimiento de estándares para fines de control, es fundamental aclarar

cuáles son los resultados que deseamos obtener, es decir, ¿Qué es lo que aceptaremos como
desempeño satisfactorio? ¿Qué puede considerarse como expectativa razonable, o sea paridad del
buen desempeño?
Hay varios tipos de normas o estándares.
Ellos pueden ser tangibles y fácilmente cuantificables (expresados en términos físicos, por
ejemplo: cantidad de productos, relación horas/hombre, kw/hora, etc.) o, intangibles y difícilmente
cuantificables (expresados en términos cualitativos).
Para Terry (ob. cit. en nuestra bibliografía) cualquier actividad puede controlarse con respecto a
uno o todos los siguientes factores:
1) Cantidad
2) Calidad
3) Uso del tiempo
4) Costo.
Así por ejemplo si tomamos comparativamente, una fábrica de alfajores, una empresa lechera y
una agencia de viajes, podríamos analizar los siguientes estándares tangibles:
ESTÁNDARES FABRICA ALFAJORES EMPRESA LECHERA AGENCIA VIAJES

Volumen alfajores/ Litros de leche/ Pasajeros/vuelo/ semana
CANTIDAD hora/día/mes, etc. hora/día/mes, etc. o tour, etc.
CALIDAD Sabor, frescura, etc. Cuerpo (tenor graso), Standard, lujo, Categoría
etc. Hotel (estrellas), etc.
USO DEL TIEMPO Producción Diaria/ Producción Diaria/ Hs. Vuelo; Duración
Mensual; Venta Diaria/ Mensual, Consumo Tour, etc.
Mensual, etc. Diario, etc.
COSTO Costo del Alfajor, Costo Relación Leche/ crema, Costo del tour, Costo
de la manteca, etc. etc. Habitación Single, etc.
Todas estas normas o estándares pueden determinarse por distintos métodos: estadísticos
(muestras), empíricos (experiencia), cifras y estadísticas industriales de asociaciones o empresas
competidoras o similares.
Con respecto a los estándares cualitativos si bien son difíciles de controlar y de establecer una
norma (como por ejemplo sobre la imagen de la empresa, la confianza del cliente o la moral de los
empleados), al tener estos elementos cualitativos una importancia creciente para el éxito de la
organización moderna, se han implementado algunas formas en que estos aspectos cualitativos puedan
establecerse más o menos cuantitativamente.
A mero título de ejemplo, para la moral de los empleados, podríamos considerar:
 - Realización de presupuestos en forma participativa, en la cual los jefes y los subordinados

determinan objetivos aceptables para ambas partes.
 - Hacer diagnósticos en lugar de respuestas puramente evaluativas por parte de los
subordinados.
 - Realizar programas de valoración de desempeño de los administradores, en los cuales se
fijan objetivos para cada subordinado clave sobre una base individual.
 - Medición por indicadores primarios, tales como la rotación, el ausentismo, el nivel de
quejas, etc.
 - Aplicación de la Teoría de la motivación de expectativa de Vroom (acontecimientos vs.
expectativas).
* MEDIDA DE DESEMPEÑO (contra los estándares)
El administrador alerta -que mira hacia adelante- puede, a veces, predecir probables
desviaciones de las normas.
La medida del desempeño contra la norma o estándar debería ser una base futura, en tal forma
que las desviaciones puedan ser detectadas antes de su ocurrencia real y ser así evitadas mediante los
medios apropiados.
Cuando un plan es perfecto no es necesaria la acción correctiva pero -por supuesto- la
perfección teórica ocurre muy pocas veces. Y aunque, como ya vimos, hay muchas actividades en las
que es extremadamente difícil establecer normas claras y hay muchas que también son difíciles de medir,
siempre hay que tratar de hacerlo.
Esta medición se puede lograr por varios medios, los más comunes son:
* Observaciones personales (directas)
* Datos estadísticos (Pesquisas de opinión)
* Informes orales
* Informes escritos
* Información contable.
(ellos por sí solos se explican, pero en caso de alguna inquietud sobre su significado, la bibliografía específica es Terry (ob. cit.)
Una vez que se ha obtenido la información por una o varias de estas vías (o cualquier otra),
antes de iniciar la corrección de las desviaciones, la lógica nos dice que es necesario
 COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR.
La comparación determina el grado de coincidencia o no entre los resultados del

desempeño y las normas fijadas para el mismo.
El objeto de la comparación es determinar si ha habido desviaciones respecto a los planes
prefijados -y de ser necesario- llevarlas a conocimiento de los administradores responsables para
su atención.
ESTÁNDAR - RESULTADOS (hechos) = +/- DESVÍO
En esta etapa averiguamos lo que se está haciendo (medida de desempeño), y lo

comparamos con el estándar establecido.
Todo lo que vimos hasta ahora, llama la atención hacia las desviaciones del rendimiento respecto
de los planes, pero, sólo dan la señal de alarma.
El resultado final llega cuando se pone remedio a las deficiencias, es decir cuando existe:
* CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES
La etapa de acción correctiva se ocupa de modificar la desviación del desempeño planeado

o modificar el plan para hacer asimilar o absorber los obstáculos que no pudieran superarse.
Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o ver que las operaciones sean ajustadas o
se hagan esfuerzos, para que los resultados sean de acuerdo a lo esperado.
Una vez que se ha localizado la dificultad (análisis de los desvíos) como resultado de la
investigación provocada por la diferencia entre el estándar y los hechos (medición de desempeño),
rápidamente debemos efectuar los ajustes para corregir el desvío (acción correctiva).
Así, si las circunstancias operatorias han cambiado lo que se planificó, tomaremos medidas para
hacer que se vuelva a la normalidad.
Así por ejemplo, ... Si nuestros subalternos no alcanzaron el desempeño requerido, aclararemos
las instrucciones que se les dió y, en caso de ser necesario, se los adiestrará mejor, se analizará las
motivaciones erróneas y quizá, hasta sea necesario redistribuir el trabajo...
Y si no está en nuestras manos vencer la dificultad (por ej. aumentos de insumos por encima de
tendencias históricas, cargas impositivas no previstas, etc.) será preciso volver al planeamiento y
formular objetivos y programas adecuados a las nuevas circunstancias.
EL CONTROL COMO SISTEMA
Entender al control como sistema implica reconocer no sólo los avances de la Administración
hacia la Teoría General de Sistemas, sino la importancia que tiene para la Unidad de Información
corregir su propia actuación aprovechando la nueva experiencia y la información que recoge de la
misma (retroalimentación).
De la formulación del control como función (expresamente indicada por Fayol), éste, aparece
ahora ligado a los sistemas, siendo fundamental el concepto de control cibernético -tal como lo
expresan Johnson, Kast y Rosenzweig (ob. cit.en nuestra bibiliografía)- entendiendo al control como:
"aquella función del sistema que proporciona en conformidad al plan, o en otras palabras, el
sostenimiento de las variaciones de los objetivos dentro del sistema dentro de límites permitidos".
Así definido, tenemos primero que entender que el control es un medio, no un fin en sí mismo.
Controlar es inducir al sistema a trabajar bajo un mandato vigilado con la finalidad de asegurar a
quienes ejecutan las tareas, que sus esfuerzos estarán acordes con los objetivos y que les serán sumi-
nistrados los medios precisos para conseguirlos.
En segundo lugar, la relación es no sólo de planeación/control, sino de
comunicación/control.
De hecho, el control constituye el mecanismo en el que reside el comportamiento cibernético -el

cual es analizado por la Cibernética, corriente precursora de la Teoría General de Sistemas-
N. Wiener, el impulsor de la Cibernética, la define precisamente como "teoría del control y de la

comunicación". Aquí, el control tiene como función "enviar mensajes que produzcan cambios
efectivos en el comportamiento del receptor".
Es por ello que el diseño del sistema del control obedece a una estructura interna, cuya dinámica
es cíclica, y que incluye un elemento decisorio en su actuación.
Johnson, Kast y Rosenzweig enumeran cuatro elementos básicos en todo sistema de control,
los cuales son:
1º.- Una característica o condición del sistema operante, la cual deberá ser medida (por ejemplo,
la energía calorífera producida por un horno pastelero, la temperatura del producto o del
ambiente, etc.)
2º.- Un artefacto o método sensor para medir las características o condición (punto 1). Este
sensor incluye la medida del rendimiento. Así en un termotanque doméstico encontramos un
termostato, en la línea de control de calidad podría ser la inspección visual de un/a operario/a o
el control de un rayo láser, una balanza automática, etc.
3º.- Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el rendimiento
planeado y dirige un mecanismo correctivo en respuesta a la necesidad. Es el elemento que
determina la necesidad de corrección y pone en marcha la información correctiva. Lógicamente,
-y como ya lo dimos a entender- una desviación del plan no sólo es esperada, sino que también es
permitida ("slack" o tolerancia), pero, cuando existe una diferencia significativa, en donde la
situación pueda ser considerada "fuera de control", este elemento, da la señal de alarma.
4º.- Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema

operante. Es el que realmente lleva a cabo la acción correctiva. Esto puede implicar una gran
variedad de alternativas, desde un elemento mecánico como podría ser un contralor hidráulico
movido por medio de un solenoide o motor electrónico en respuesta a la señal electrónica de
error emanada de un elemento del grupo de control (punto 3) o puede ser un/a empleado/a
comisionado/a para rehacer las partes que fueron rechazadas al pasar la inspección de calidad.
Estos elementos pueden visualizarse gráficamente:

1.- 2.-
Característica o Sensor
Condición Sistema
Controlada Operante
4.- 3.-
Grupo Grupo de
Activante Control
Existen dos tipos de sistemas de control: de secuencia abierta y de secuencia cerrada.
La diferencia básica entre estos dos tipos de control depende según la unidad de control sea, o
no, una parte integral del sistema que regula.
Así -usando el mismo ejemplo citado por los autores- un extractor de aire de cocina es un
ejemplo de secuencia abierta, ya que requiere de un dispositivo independiente del equipo de ventilación,
para su acción de control.
En cambio, el siempre mencionado termostato de un calefactor o un termotanque, es un ejemplo

típico de secuencia cerrada, dado que autorregula su funcionamiento, cuando al bajar la temperatura del
punto deseado, automáticamente enciende el mechero.
Como habrán comprendido, la secuencia abierta o cerrada depende de la existencia del

dispositivo de control interno o externo al sistema. En otras palabras, en los sistemas de secuencia
cerrada, los cuatro elementos del control pertenecen al sistema, siendo la retroalimentación una
parte esencial del mismo.
Con esta concepción del control como sistema, podemos interrelacionar las funciones
administrativas vistas, y efectuar un diagrama simplificado de las mismas.
Diagrama simplificado de las funciones

básicas del administrador
Principios de Administración
* Unidad de Mando
ADMINISTRADOR * Alcance de Control
* Jerarquía
* Control por Excepción
etc.
1.- PLANEACIÓN
(Fijación de planes Objetivos en Áreas
en todas las dimensiones) claves
2.- ORGANIZACIÓN
(Estructura Adecuada)
3.- INTEGRACIÓN
(Dotación Personal Adecuado)
4.- DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO
(Conducción hacia los objetivos)
5.- CONTROL Desempeño

* Objetivos Propuestos
- Objetivos Alcanzados
+/- Desvíos Análisis de los desvíos
* Causas
Decisiones sobre
correcciones
Fuente: Dr. Manuel Herrada

Con esta visión sistémica, podemos ahora redefinir la secuencia de un proceso lógico de control:
1.- Establecimiento de estándares. Parámetro o Norma de Control.
2.- Medición. Determinar cuantitativamente el

grado de avance hacia los
objetivos.
3.- Comparación. Diferencia entre lo previsto y el

resultado de lo alcanzado.
Establecer las diferencias y sus
causas.
4.- Análisis de las Causas. Analizar desvíos y causas fuera

de los límites considerados
tolerables o normales.
5.- Decisión de Corrección. Decidir algunos de los posibles

caminos de corrección.
6.- Acción Correctiva. Ejecutar o hacer ejecutar las

decisiones correctivas.
REQUISITOS DEL CONTROL ADECUADO
Para que el control funcione, debe confeccionarse con mucho cuidado.

Básicamente, debe establecerse teniendo en cuenta:
1) los planes y puestos
2) los individuos y sus personalidades, y

3) las necesidades de eficiencia y efectividad.
Los controles deben adecuarse a los planes y puestos:

No olvidemos que ellos son los prerrequisitos del control.
Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los cuales se han ideado.
Cada plan, tipo y fase de operación tienen características únicas que los administradores necesitan
conocer para realmente comprobar si se están llevando a cabo.
A su vez, los controles también deben considerar los puestos, dado que lo que es útil para un
nivel gerencial, puede no ser apropiado para un nivel departamental, divisional o una sección.
Correlativamente, si bien la esencia no varía, una empresa pequeña no necesita los mismos
controles que una grande. Organizaciones altamente cambiantes u orgánicas, no requerirán los mismos
controles que las burocráticas, ... y así tantas otras condiciones nos hacen reflexionar sobre la relación
entre el control y la estructura.
Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad:

Dado que los controles deben ser utilizados por ellos, y que su finalidad es ayudarlos en el
desempeño de su función, no serán adecuados si no se adaptan a sus características personales.
Algunas personas prefieren la información escrita, otros en cambio la prefieren gráfica, unos
confían en informes otros requieren "tener el ojo en el terreno".
Es de suma importancia que los administradores reciban la información que necesitan en la
forma que mejor la entiendan.
Los controles deben ser eficientes y efectivos.-

Esto implica que deben:
a) Señalar las excepciones y puntos críticos. Nosotros podemos controlar todo (personas,
dinero, cosas) pero, ¿es necesario controlar todo?¿No existen acaso áreas de significación en
las cuales si algo funciona mal, todo funciona mal?
... Precisamente el principio de excepción nos llama la atención sobre esto, de forma tal
que, basta controlar excepciones y áreas críticas, para controlar todo el sistema.
El principio de excepción nos dice que cuanto más concentren los administradores los esfuerzos
de control en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.
Esto significa que hay que preocuparse sólo de las desviaciones significativas (las situaciones
especialmente buenas o malas), entendiendo que siempre existe cierta tolerancia de desvío o desvíos
cuya significación relativa no merece la pena atenderse.
La excepción y los puntos críticos no deben confundirse, si bien están relacionados. Los puntos
críticos nos señalan los lugares o áreas que hay que controlar, mientras que la excepción atiende a la
magnitud de las desviaciones (lógicamente que se producen en los puntos críticos).
b) Los controles deben ser objetivos:

No deben entrar en ellos consideraciones subjetivas o valoraciones personales.
Decir que los controles deben ser objetivos no implica que deban ser cuantitativos, ya que
cuestiones cualitativas, como un programa de entrenamiento calificado, o de mejoramiento de la moral,
pueden llevar normas objetivas en su determinación y verificación. Lo que se quiere recalcar es que el
administrador debe tratar que su personalidad (o la de sus subordinados) no influyan "subjetivando" al
control.
c) Los controles deben ser flexibles:

Deben seguir funcionando aún en presencia de cambios en los planes, de circunstancias
imprevistas o de un fracaso.
Se requiere de controles flexibles porque si el control es sumamente rígido o inflexible no
permitirá "el movimiento de cintura" necesario para afrontar los cambios e imprevistos.
Por supuesto el control flexible necesita de planes flexibles (recuerden la flexibilidad de los
planes y su relación con los costos, aquí tiene vigencia lo dicho en aquel punto).
d) Los controles deben ser económicos:

Deben justificar su costo (igual que en los planes, el costo surge como un factor limitante).
Toda organización, grande o pequeña, debe sopesar el costo del control y los beneficios que le
reporta, también aquí debemos reconocer que a veces determinar el beneficio del control no es una
tarea sencilla y tiene muchas ponderaciones subjetivas o aparentemente imponderables -como la
seguridad, la integridad, el secreto, etc.- que son difíciles de valuar
e) Los controles deben conducir a la acción correctiva:

Los controles deben no sólo detectar dónde están las fallas y quién es responsable por ellas, sino
también asegurar que se tome la acción correctiva correspondiente.
No debemos olvidar que un control sólo se justifica si las desviaciones indicadas,
experimentadas respecto de los planes establecidos, se corrigen a través de una apropiada planeación,
organización, integra ción y dirección y liderazgo (recordar el diagrama del proceso de las funciones
administrativas).
PUNTOS Y NORMAS CRITICAS DEL CONTROL
Para que el control sea eficiente y efectivo se requiere escoger determinados puntos de
atención, especiales y -preferentemente pocos- en donde realmente controlar. Estos puntos
seleccionados deben ser "críticos", es decir, deberán ser factores limitantes, mostrando mejor que
otros puntos o posiciones, si los planes están dando resultado.
Por supuesto, no hay recetas ni fórmulas "mágicas" para identificar a estos puntos críticos.
Según las peculiaridades de la organización, de su proceso productivo, de su estrategia, etc. podrán
variar incluso en organizaciones similares. Aquí es fundamental la "visión" del administrador y su
capacidad para seleccionarlos. El administrador debe entonces, escoger estos puntos de atención
especial y vigilarlos, asegurándose que la operación total se está realizando según lo previsto.
Clases de Normas Críticas:
Fundamentalmente encontramos normas:

a) físicas, b) de costos,
c) de capital, d) de ingresos,
e) de programas, f) intangibles
g) de metas verificables.
Normas físicas: Abarcan medidas no monetarias, básicamente se refieren al nivel operativo (proceso de
fabricación) en donde se usan los materiales, se emplea la mano de obra, etc., reflejando (o tratando de
reflejar) desempeño cuantitativo. Ejemplo de ello son las normas expresadas como horas/hombre por
unidad de producto, kilos o litros de combustible por energía producida, metros de tela por producto
producido, etc.
Las normas físicas también pueden reflejar calidad, tal como lo hacen cuando se refieren a la
dureza de los soportes, el ajuste de las tolerancias, la tasa de elevación de un avión, la resistencia al
roce, la firmeza de un color, etc.
Normas de costos: Estas sí se relacionan con medidas monetarias, también son frecuentes en el nivel
operativo, ligando los valores monetarios con los costos de las operaciones. Ejemplo de ello son los
costos directos o indirectos por unidad producida, costo de mano de obra por unidad producida o por
hora, costo de materiales por unidad producida, costo metro cuadrado por unidad construida, etc.
Normas de capital: Son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicación de las
medidas monetarias a los bienes físicos, pero relacionándose con el capital invertido en vez de con los
costos de producción. Ejemplo de ello es el rendimiento sobre la inversión, la relación entre
activo/pasivo, activos/pasivos circulantes, rotación mercaderías, etc. (en el balance típico encontrarán
las distintas relaciones que podemos efectuar a través de los ratios o índices).
Normas de ingresos: Son normas que relacionan valores monetarios con las ventas, tales como ingreso
por kilómetro recorrido, venta promedio por cliente en la zona Atlántica, ingreso por carpa (o
sombrilla), etc.
Normas de programas: Son normas que se asocian a la administración de programas establecidos.

Aquí el administrador encargado del programa deberá establecer las normas para su control, por
supuesto que su juicio subjetivo tendrá aquí mucho peso, por lo que deberá tratar de objetivarlo con
medidas de control primarias, como el tiempo y otros factores.
Normas intangibles: Son más difíciles de establecer, en general son normas no expresadas ni en
términos físicos ni monetarios. Generalmente se relacionan con la medición de la eficiencia de la fuerza
de venta, de los programas de ventas (o de publicidad), las relaciones interpersonales, la lealtad hacia la
organización y otras cuestiones para las cuales debemos establecer normas para planes que no pueden
medirse cuantitativa o cualitativamente.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
Como en las otras funciones, en el control existen una serie de verdades generalmente aceptadas
(principios), los cuales son presentados por Koontz y O'Donnell según reflejen el propósito, la
estructura o el proceso del control.
Propósito y Naturaleza del Control
* Principio de garantía del objetivo: La función del control es asegurar que los planes tengan éxito
mediante la detección de las desviaciones con respecto a los planes y el suministro de una base para
tomar la acción necesaria para corregir las desviaciones reales o potenciales.
* Principio de controles dirigidos hacia el futuro: Cuanto más se base un sistema de control en
información de prealimentación -más que simplemente retroalimentativa-, mayores oportunidades
tendrán los administradores de percibir las desviaciones dañinas con respecto a los planes antes de que
ocurran, y para tomar con oportunidad la acción necesaria para prevenirlas.
* Principio de responsabilidad de control: La responsabilidad primordial por el ejercicio del control

descansa en el administrador encargado de la ejecución de los planes.
* Principio de eficiencia de los controles: Las técnicas y enfoques de control son eficientes si
detectan e "iluminan" la naturaleza y las causas de las desviaciones respecto de los planes, con un
mínimo de costo u otras consecuencias no deseadas.
* Principio de control directo: Cuanto mayor sea la calidad de cada administrador en un sistema
administrativo, menor será la necesidad de controles indirectos.
(Este principio se basa en el fundamento de que cuanto más calificados sean los administradores, mejor
percibirán las desviaciones y tomarán una rápida y efectiva acción correctiva, sin requerir de controles
indirectos).
La estructura de control:
* Principio de la armonía de los planes: Cuanto más claros, completos e integrados sean los planes, y
cuanto más se establezcan los controles para reflejarlos, más efectivamente satisfarán las necesidades de
los administradores.
* Principio de la adecuabilidad organizacional: Cuanto más clara, completa e integrada sea la

estructura de la organización, y cuanto más se dispongan los controles con miras a reflejar el lugar que
dentro de la estructura ocupa la responsabilidad por la acción, más facilitarán la corrección de las
desviaciones con respecto a los planes.
* Principio de individualidad de controles: Cuanto más comprensibles sean las técnicas e

información de control para los administradores individuales que deben utilizarlas para la obtención de
resultados, mayor será su aplicación real y mayor será su contribución a un control efectivo.
El proceso de control
* Principio de normas: El control efectivo requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas.
* Principio del control del punto crítico: El control efectivo requiere que se dé atención a aquellos
factores que son críticos para la evaluación del desempeño frente a un plan individual.
* Principio de excepción: Cuanto más concentren los administradores los esfuerzos de control en las
excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.
* Principio de flexibilidad de controles: Si los controles han de ser efectivos a pesar del fracaso o de
los cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su concepción.
* Principio de acción: El control sólo se justifica si las desviaciones indicadas, o experimentadas, se

corrigen a través de un adecuado planeamiento, organización, integración y dirección.
TÉCNICAS TRADICIONALES DE CONTROL
Los presupuestos como herramientas de control
Un mecanismo ampliamente usado para el control es el "presupuesto"
El término y el concepto de "presupuesto", no es nuevo, en ocasión de la Unidad de

Planeamiento ya fue definido, como la formulación de planes en términos numéricos, para un
determinado período futuro.
Definido así el presupuesto es un estado de resultados anticipados, en términos financieros o en

aspectos no financieros (físicos, por ejemplo).
La reducción de los planes a números facilita su utilización para el control, dado que permite al
administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde, y a qué costo, como así
también, qué ingreso o unidades de insumo o productos físicos incluirán esos planes.
Por supuesto, la forma más coherente de controlar ese presupuesto, es justamente con ese
presupuesto.
Así vemos como el "presupuesto" sirve a la vez como herramienta de planeamiento y de control.
El control presupuestario es un sistema de comunicación y de toma de decisiones que funciona
por coordinación de la planeación con la contabilidad o el control.
Debemos recalcar que el presupuesto es una herramienta que tiene limitaciones y que debe ser
ajustado a cada trabajo o situación.
Peligro al presupuestar
Algunos presupuestos son tan completos y detallados que llegan a ser engorrosos, carentes de
significado e indebidamente costosos.
Hay peligro en "sobrepresupuestar", a través de la determinación de gastos menores y de
privar al administrador de una "cierta" libertad necesaria para operar su departamento.
Otro peligro consiste en permitir a las metas presupuestarias "impedir los objetivos y planes
de la organización". Algunos administradores, en su excitación por mantenerse dentro de los límites
del pre supuesto, pueden olvidar que ellos deben, ante todo, lealtad a los objetivos de la organización.
Otro peligro latente, a veces encontrado en la presupuestación, es el de "esconder las

ineficiencias". Los presupuestos tienen una forma de nutrirse de precedentes, y así el hecho de que
cierto gasto se hiciera en el pasado lo justifica para el presente, o el consumo del año anterior es la base
para futuros presupuestos de gasto, o dado que en años anteriores le "recortan" el presupuesto, por las
dudas este año lo "inflan", pidiendo más de lo necesario (colchón).
Pero quizá, la "inflexibilidad" es el mayor peligro del presupuesto. El hecho de que los
presupuestos estén numéricamente determinados suelen hacerlos, a veces, inoperantes al aferrarse a
dichas cifras aún cuando la realidad demuestre lo contrario.
"Cómo evitar estos inconvenientes?
La experiencia ha enseñado que el control presupuestario debe fundamentarse en ciertas

características básicas tales como:
Participación.- El problema primordial es motivar al personal para que participe de forma constructiva.
Dicha participación debe darse, fundamentalmente, en los procesos de planificación y de control, cada
uno desde su puesto y según su capacidad. Es fundamental la participación dado que existen (como
veremos más adelante) reacciones humanas hacia los controles.
De lograrse esta actitud propicia, generalizada en toda la organización, el control presupuestario

contribuye a la colaboración entre los distintos niveles del personal porque permite a los
administradores tener un papel activo en la preparación y posterior corrección de los presupuestos.
Realismo.- Los presupuestos deben ser representativos de una ejecución satisfactoria, no deben
sobrevalorarla, ni subvalorarla. Por ello la exactitud en el establecimiento de estándares y el dominio
del sistema son muy deseables. Sin embargo, existen discrepancias sobre si el uso de estándares muy
ajustados resultan más convenientes a la larga que el uso de estándares holgados
Flexibilidad.- Como venimos reiterando, la capacidad de reacción del sistema presupuestario es

fundamental. Ella debe encontrarse tanto en su concepción (planeamiento) como en su
implementación.
La flexibilidad facilita la utilización de los presupuestos, allanando dificultades posteriores.

Clases de presupuestos:
Hay distintas clasificaciones de presupuestos, las más comunes son las que se basan en el tiempo
que cubren, la actividad y el tema.
Nosotros vamos a ver los presupuestos más comunes, y sólo a mero título informativo.
Presupuestos continuos: Son presupuestos que cubren constantemente un período de tiempo de igual
duración. Por ejemplo un presupuesto semestral, que se renueva deduciendo un mes vencido y
añadiendo un nuevo mes.
Presupuestos periódicos: Se refieren a los que cubren un período de tiempo concreto. El más común
es el anual -fiscal o calendario-, que a su vez se subdivide en semestres, trimestres y hasta en forma
mensual. Siendo también comunes, en algunas actividades, incluso presupuestos semanales y aún
diarios.
Koontz y O'Donnell, nos dan cinco clases básicas de presupuestos:
Presupuestos de ingresos y gastos: Expresan planes operativos de ingresos y gastos en términos

monetarios. El más común es el de ventas.
Así como el pronóstico de ventas era la piedra fundamental del planeamiento, el presupuesto de
esta área es el fundamento del control.
Como podrán comprender, los presupuestos de este tipo son tan variados y típicos como el
Estado de Ingresos y Egresos, que la organización posea.
Presupuestos de tiempo, espacio, material y producto: Muchos presupuestos como los que cubren
los ítems mencionados se expresan mejor en términos físicos que en monetarios (aunque por lo general
se traducen en cantidades monetarias), ellos son significativos en ciertas etapas del planeamiento y
control para temas como la presupuestación de las horas de mano de obra directa, horas/máquina,
unidades de materiales, metros cuadrados de área y unidades producidas, etc.
Presupuestos de gasto de capital: Describen los gastos específicos para la planta, maquinaria, equipo,
existencias y otros bienes, ya sea para corto o largo plazo.
Presupuestos de efectivo: Son un pronóstico de entradas y salidas de efectivo, contra el cual se mide
la experiencia real. Permite presupuestar, asimismo la disponibilidad de exceso de efectivo, haciendo
posible, por tanto, la planeación para inversiones sobrantes en tanto se obtengan utilidades. (cash flow)
Presupuestos de balance: Pronostican la situación de las cuentas de activo, de pasivo y de capital,

para momentos particulares en el futuro.
Debemos aclarar que existen otras tipificaciones de presupuesto -y de control presupuestario-

sumamente importantes que Uds. verán a lo largo de su carrera, pero que aquí, en este nivel
introductorio, no vamos a analizar, tales como "presupuestos globales", "presupuestos de proyectos",
"presupuestos por responsabilidades", "presupuestos base cero", "presupuestos variables", etc.
Medios de controles tradicionales no presupuestales.-
Hay, por supuesto, muchos mecanismos de control tradicionales no conectados con los
presupuestos (si bien pueden interactuar con ellos). Entre los más importantes se pueden mencionar: la
información estadística, los informes y análisis especiales, el análisis del punto de equilibrio, la
audi toría interna y la observación personal.
Aquí también haremos un mero relevamiento superficial de cada una de estas técnicas, dado
nuestro nivel introductorio en el tema.
Datos estadísticos: Brindan información, histórica o de pronóstico, de relevancia para el control,

presentándola bien sea en forma tabular o gráfica.
Es fundamental que estos informes estadísticos muestren tendencias, para que el observador
pueda extrapolar los datos, a fin que la información sea de utilidad posterior.
Información y análisis especiales: Son de utilidad en áreas especiales o en problemas específicos, en

las que la estadísticas general y los informes contables no los cubren con el detalle necesario.
Análisis del punto de equilibrio: Es una herramienta que relaciona las ventas y los costos (o gastos)
en tal forma que señala a qué volumen los ingresos cubren exactamente los gastos (punto de equilibrio,
punto muerto o umbral de ganancias). Lógicamente a un nivel inferior de ventas -de ese punto- la
organización sufrirá pérdidas y a un nivel superior, ganancias. Es decir, el punto de equilibrio se
alcanza cuando los ingresos igualan a los costos
El "punto de equilibrio" puede expresarse en unidades de bienes vendidos, porcentaje de planta

utilizado o en términos similares.
Auditoría Operacional: En su sentido más amplio es la apreciación regular o independiente, por un

grupo asesor (auditores), internos o externos, de las operaciones contables, financieras y otras varias,
de un negocio. (inventarios - cuentas a cobrar - uso de fondos - etc.)
Aunque a menudo está limitada a la revisión de cuentas, en su aspecto más útil, la auditoría
operacional incluye generalmente la apreciación de las operaciones, sopesando los resultados reales a la
luz de los planeados.
Todas las conclusiones a que llega el auditor/es se vuelcan en un "informe completo" que se
entrega al administrador para su consideración.
Observación Personal: Muchos opinan que nada hay que sustituya satisfactoriamente a la observación
personal directa.
Los partidarios de este método sostienen que el contacto directo da una idea exacta de lo que
está sucediendo, y, cierta sensación de satisfacción al ver lo que se está haciendo y hablar con quienes
lo hacen.
La observación personal es especialmente útil para verificar los informes de "intangibles". Pero
no hay que sobrevalorar este medio, da do que tiene sus desventajas, siendo la principal que no
proporciona valores cuantitativos exactos. No se obtiene precisión con ella, además, consume mucho
tiempo alejando al administrador de otras funciones.
Pero, por otra parte, tampoco hay que desecharla, sino complementarla con otros medios. En
esta técnica influye mucho la experiencia del administrador en este tipo de control, ya que hay algunos
administradores a los que les basta una simple caminata por la planta o las oficinas para "detectar" la
situación, mientras que otros no poseen esta "percepción".
TÉCNICAS ESPECIALES DE CONTROL
Aunque la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no cambian, herramientas

especiales lo han depurado y le permiten mejorar su calidad.
Estas técnicas están íntimamente relacionadas con los avances en las técnicas de planeamiento,
lo que nos demuestra una vez más la interacción entre estas funciones, y el reconocimiento que el
"mejor" planeamiento no es útil sin un mejor control.
Estas técnicas abarcan un amplio espectro desde la tecnología de la información mejorada
(procesamiento electrónico de datos), con los sistemas de información, la retroalimentación del
control de información, la aplicación de modelos matemáticos (sistemas logísticos de lotes
económicos, nivel de stock, localización de plantas, etc.), el análisis de redes tiempo-evento (camino
crítico, PERT), etc.
CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL
Es indudable que las técnicas y los sistemas de control se deben confeccionar para las áreas a las
que se intenta medir y corregir, y que la mayoría de los controles se implantan para cosas específicas:
políticas, sueldos y salarios, selección y entrenamiento de empleados, investigación y desarrollo, calidad
del producto, costos, precios, gastos de capital, caja, y en toda área en donde el desempeño se debe
ajustar a los planes.
Estos controles son parciales en el sentido de que se aplican a una parte de la organización y no
miden los logros ni las metas de la organización en forma total.
Hay muchas razones para recomendar el control del desempeño general.
En primer lugar, hemos visto la importancia del planeamiento global, en el que debe aplicarse
todo el esfuerzo de la organización hacia el logro de los objetivos generales de la misma, también así
debería ser el control.
Además, la descentralización y la departamentalización suelen crear unidades semi-autónomas,
las que a veces emergen como "feudos". Para evitar el caos, deberían estar sujetas por lo menos a
controles generales.
Por otra parte, el concepto mismo de control permite medir un área integrada del esfuerzo total
del administrador, más que a partes del mismo.
En gran medida, los controles totales en las organizaciones, son de carácter financiero, aún en
organizaciones civiles o sin fines de lucro. Y, justamente, los indicadores financieros tienden a través de
un común denominador, la operación de varios planes.
CONTROL DIRECTO/INDIRECTO
Hay dos maneras de lograr que los responsables mejoren su desempeño:

El procedimiento normal, al cual Koontz y O'Donnell llaman "control indirecto", que consiste en
localizar a los directamente responsables de los resultados insatisfactorios y lograr que corrijan sus
errores.
Y el llamado "control directo". Este supone que la mejor manera de asegurar una
administración efectiva, consiste en preparar mejores administradores que apliquen hábilmente los
conceptos, las técnicas y los principios administrativos, y eliminen así los resultados insatisfactorios
causados por una mala administración.
El control directo tienen cuatro objetivos:
1) que los administradores calificados cometan un mínimo de errores,

2) que el desempeño administrativo pueda medirse,
3) que los conceptos, principios y técnicas administrativas constituyan normas útiles,
apropiadas para medir el desempeño administrativo, y
4) que la aplicación de los principios administrativos pueda ser evaluada.
En la base del control directo, subyace el autocontrol.

LOS CONTROLES DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL COMPORTAMIENTO
Los controles administrativos serán esfuerzos desperdiciados a menos que lleguen a modificar el
comportamiento de las personas.
En este punto veremos, brevemente, la forma en que el personal reacciona a los controles.
En primer término veremos las razones por las cuales existe oposición personal a los controles.
En un segundo término examinaremos las formas en que puede lograrse que se reaccione de manera
positiva a los controles.
¿Por qué existe oposición a los controles?
Los controles, por lo menos, aquellos de los que nos damos cuenta, nos desagradan en forma
general.
Se oye muy a menudo a los estudiantes quejarse de los exámenes, a los ejecutivos quejarse de
los presupuestos de gastos, y a los empleados de oficina del registro de asistencia, o la auditoría de
libros, y otras quejas similares todas ellas relacionadas con la supervisión o el control.
Tales reacciones son inevitables y si no es posible encontrar la forma de evitar las actitudes
negativas, aumentarán considerablemente las probabilidades de que el control sea ineficiente.
Por suerte, algunas causas han sido detectadas, y nos permiten señalar los peligros que hay que
sortear, en lo posible, para evitar las reacciones mencionadas.
* Indiferencia hacia los objetivos: Una de las razones por las cuales a las personas -y a los grupos-
les desagradan los controles, es que no tienen interés auténtico en conquistar los objetivos que hay
detrás de esos controles.
Hay gran variedad de razones por las cuales las personas pueden aceptar objetivos
determinados, y cuando así lo hacen, los apoyan con diferentes grados de intensidad.
Por supuesto el hecho de que en las organizaciones haya una gran diversidad de objetivos,
complica el panorama.
En general, las personas pueden sentir que los objetivos son muy imprecisos, que su jefe quiere
primero una cosa y después otra, que existen objetivos incompatibles, etc. Ante estas situaciones, si
alguien deja de aceptar de buen grado ciertos objetivos, probablemente considerará que todo el
mecanismo de control, que lo vincula con esos objetivos, es una verdadera molestia.
* Sensación de que la paridad no es razonable: Hay a menudo quienes están de acuerdo con un
objetivo determinado, pero les disgusta el control porque opinan que se ha determinado un estándar de
rendimiento demasiado alto.
Si el superior se da cuenta de este hecho y tiene buen criterio para manejar a su personal cuando
no se alcanzan los estándares, tal vez no haya reacciones negativas. Pero si se aplican los estándares
con rigor, basta uno o dos casos de trato "injusto", para que surja una actitud de permanente hostilidad
hacia los controles.
En esta sensación que experimenta el trabajador con respecto a los controles "injustos", también
influye el número total de controles diferentes que gravitan sobre él. Casi todo el mundo espera y toma
con agrado cierto control en su labor, sin embargo, si cada vez se lo somete a más y más controles, se
genera en él la sensación de estar "aguijoneado" y, lo que fue un estándar o control aceptable se
convierte en motivo de queja o enojo.
* Sensación de que la valoración está equivocada: Suele escucharse: "No objetamos las metas que
nos fijan, lo malo de los controles es que no se nos reconoce mérito por el trabajo que hacemos".
Alguien podría decir: "no es posible valorar las roturas que se evitan (o los errores que se
evitan)" o el esfuerzo de quien hace grandes intentos ... con resultados mediocres, y cuando llega el
informe de control se siente como el estudiante que ha dedicado todas sus vacaciones de verano a
preparar el final de "Principios de Administración" y que ... "lo bochan".
En todos esos casos la persona afectada -con razón o sin ella- siente que la calificación de los
resultados está equivocada, y en consecuencia le disgusta todo el procedimiento de control.
* Descontento que provocan los hechos desagradables: Otro motivo fundamental por el cual los
controles son impopulares, es que -de tiempo en tiempo- los informes de control son portadores de
"malas noticias".
En general, a nadie le gusta enfrentarse a hechos desagradables y en más de una oportunidad
desearíamos que desaparecieran todos los sistemas de control dado que los informes de control quizá
nos hagan perder prestigio ante nuestros compañeros, o colegas, porque esos informes nos pueden
hacer aparecer como ineptos (por supuesto no pensamos lo mismo cuando nos hacen aparecer
idóneos).
* Apremios para mejorar, provenientes de fuentes "espurias": Las reacciones a los controles
dependen en parte de quien los lleve a cabo.
Normalmente provocaran fuerte oposición si quien realiza el control es considerado como una
fuente "espuria" (ilegítima, extraña).
Así por ejemplo, un obrero no tiene inconveniente que su capataz le de una orden o incluso una
"reprimenda", pero no aceptaría que una persona extraña, que entrara en el taller, comenzara a hacerle
preguntas, o indicaciones.
* Apremios sociales opuestos a los controles de la organización: Muchas veces los grupos influyen
sobre las actitudes individuales. Este apremio social se aplica tanto a los controles como a otras
medidas administrativas.
Las actitudes de los grupos son un hecho muy crítico cuando se oponen directamente a los
estándares implantados por la administración.
El ejemplo clásico es el del grupo que tiene sus estándares de producción bastante más bajo que
los de la gerencia. Esto provoca presiones tan graves que pueden llevar al punto de que empleados que
trabajan satisfactoriamente, sean objeto de amenazas o agresiones por el "gremio" o por compañeros
(detectado en la década del ‘30 por Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne).
En otros casos los apremios sociales favorecen los controles. Si ciertas personas sienten que un
estándar de control y su valoración son equitativos y que se debe cooperar con la administración, se
crea una fuerza social que apoya al estándar.
Pero no todas son malas noticias, también existen:

FACTORES QUE PROVOCAN REACCIONES POSITIVAS A LOS CONTROLES
¿Qué procedimientos podemos hallar para provocar reacciones positivas a los controles?
Entre las medidas que suelen mencionarse, se encuentran las siguientes:
* Adoptar un punto de vista imparcial hacia los controles: Lo primero que el administrador debe
hacer para mejorar el aspecto humano de los controles es adoptar un enfoque objetivo, excento de
emotividad, para descubrir las causas y el remedio a las dificultades, que surgen a causa de un
instrumento de control.
Por supuesto es más fácil decirlo que hacerlo, un administrador no es un ser frío y calculador, o
indiferente a los sentimientos personales. Por el contrario, características muy importantes de su rol son
la receptividad y la sensibilidad. Pero debe mantener su vista en los objetivos implantados, pensar en el
desempeño general, y comparar la actuación individual en función de ellos, reconociendo que los
controles son medios para localizar desvíos y no para ser usados como castigo, y menos con la óptica
de buscar a quién hechar las culpas.
* Impulsar la participación de los subordinados para implantar los estándares: En reiteradas

ocasiones hemos mencionado la participación. Ella es sumamente valiosa ya que genera compromiso
con los objetivos, y también con los controles y estándares de rendimiento y métodos de valoración.
La forma particular en que se busque la participación, debe adaptarse a las circunstancias de
cada caso y de cada organización.
El éxito dependerá de la pericia de la administración y de los administradores, en determinar las
premisas aceptables y las reglas que normen su buena disposición para dedicar el tiempo necesario, sin
olvidar que también están asumiendo el riesgo que ella implica, arriesgando confianza a cambio de
incertidumbre.
Sin embargo, en conjunto, se ha logrado superar con éxito muchas reacciones negativas a través
de la participación activa de los implicados, por lo tanto, puede recomendarse como procedimiento
idóneo para lograr una actitud más positiva de los subordinados.
* Usar el control circunstancial y no el autoritario: Un concepto afín al de participación del

personal, es el control circunstancial.
Aquí se insiste, especialmente, en la importancia de la circunstancia, de la situación.
Ante circunstancias especiales, el hecho de que todos los datos sean conocidos por el personal,
la reacción a las exigencias del trabajo hace que éste se lleve a buen término.
El control circunstancial es posible cuando la necesidad se impone y cuando la situación es

única.
* Hacer que el contenido del sistema de control tenga flexibilidad: También hemos recalcado varias
veces la importancia de la flexibilidad.
La flexibilidad repercute en forma importante en las actitudes de las personas hacia los
controles. El meollo de la cuestión está en la forma de introducir el factor de flexibilidad, sin dejar de
ejercer los controles vigentes. Una de estas formas es lograr que los ajustes sean automáticos. Por
ejemplo, preferir los presupuestos flexibles o introducir estándares variables.
* Tomar en cuenta las necesidades personales y los apremios sociales en la administración de los
controles:
Existe una tradición arraigada en el sentido que el supervisor debe ser el que directamente se
ocupa de la producción y sólo él debe criticar a la persona cuyo rendimiento es mediocre, darle
instrucciones e imponer castigos si es necesario. En ciertas organizaciones se considera el uso amplio
de superiores para controlar, como cosa totalmente lícita. En otras se espera la emulación o la
imitación.
No se ha encontrado ningún método sencillo para modificar las actitudes tradicionales. Sin
embargo, puede servir de ayuda las siguientes recomendaciones finales:
a) Tener tacto acerca de los sentimientos de los subordinados sobre lo que ellos consideran lícito.
b) Una vez que estos sentimientos molesten al funcionamiento del sistema de control, hacer saber
que la gerencia acepta la labor de la asesoría como necesaria.
c) Por último, recordar que la tarea del administrador es "administrar los controles" en forma
objetiva y con equidad con la esperanza que los sentimientos favorables del grupo
prevalezcan firmemente.
BIBLIOGRAFIA
01.- KOONTZ Y O'DONNELL. ADMINISTRACIÓN.- McGraw Hill, octava edición. México, 1984.-
02.- KOONTZ/O'DONNELL. Curso de Administración Moderna.- McGraw Hill, sexta edición,
México, 1979. Parte 6.-
03.- STONER, James. ADMINISTRACIÓN.- Prentice Hall Int. 1983.- Cap. 21.-
04.- ALVAREZ COLMAN, H. Administración. Una Introducción al Estudio de la Administración,
Córdoba, SEPA, 1988, Cap.VIII.-
05.- NEWMAN, W. Programación, Organización y Control, Deusto, 1974.-
06.- JOHNSON, KAST y ROSEZWEIG. Teoría, Integración y Administración de Sistemas, LIMUSA,
1977, Cap.IV.-
07.- NEWMAN, SUMMER y WARREN. La Dinámica Administrativa.- DEUSTO.-. Cap. 29.-
08.- LUTHAN, Fred. Introducción a la Administración, Un enfoque de Contingencias.- McGraw Hill,
1980.-
09.- TERRY, George. Principios de Administración.- C.E.C.S.A.-
10.- HERRADA, Manuel. Dirección de Empresas. Reflexiones en torno a su Práctica y Doctrina. Rev.
Dinámica Empresaria.

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CONTROL

El control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de la Unidad

- EL CONTROL IMPLICA LA MEDICIÓN DE LA REALIZACIÓN DE LOS

La finalidad fundamental del control es servir al funcionamiento de la organización a través de la

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL

1.- Verificar (por ejemplo: control de asistencia, de caja, de pasajeros, etc.).

¿Por qué es necesario el control?

¿Qué se puede controlar?

¿Qué necesitamos para controlar?

PRERREQUISITOS DEL CONTROL

1º.- LA EXISTENCIA DE PLANES.-

No hay forma que los administradores puedan determinar si su unidad organizacional

Esta sencilla verdad significa varias cosas en la práctica:

 2º.- LOS CONTROLES REQUIEREN DE LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA

Por lo tanto, otro prerrequisito básico es la existencia de la ESTRUCTURA

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

1º.- Establecimiento de estándares.

2º.- Medición del desempeño contra los estándares.

3º.- Corrección de las desviaciones.

No obstante -Koontz y O'Donnell- conceptualizan como primer paso el establecimiento de

Sigamos el proceso de Koontz y O'Donnell:

Es por ello, que se establecen normas especiales o estándares.

En este paso de establecimiento de estándares para fines de control, es fundamental aclarar

Hay varios tipos de normas o estándares.

ESTÁNDARES FABRICA ALFAJORES EMPRESA LECHERA AGENCIA VIAJES

A mero título de ejemplo, para la moral de los empleados, podríamos considerar:

 - Realización de presupuestos en forma participativa, en la cual los jefes y los subordinados

* MEDIDA DE DESEMPEÑO (contra los estándares)

 COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR.

La comparación determina el grado de coincidencia o no entre los resultados del

ESTÁNDAR - RESULTADOS (hechos) = +/- DESVÍO

En esta etapa averiguamos lo que se está haciendo (medida de desempeño), y lo

* CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES

La etapa de acción correctiva se ocupa de modificar la desviación del desempeño planeado

EL CONTROL COMO SISTEMA

De hecho, el control constituye el mecanismo en el que reside el comportamiento cibernético -el

N. Wiener, el impulsor de la Cibernética, la define precisamente como "teoría del control y de la

4º.- Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema

Estos elementos pueden visualizarse gráficamente:

Existen dos tipos de sistemas de control: de secuencia abierta y de secuencia cerrada.

En cambio, el siempre mencionado termostato de un calefactor o un termotanque, es un ejemplo

Como habrán comprendido, la secuencia abierta o cerrada depende de la existencia del

Diagrama simplificado de las funciones

5.- CONTROL Desempeño

Fuente: Dr. Manuel Herrada

1.- Establecimiento de estándares. Parámetro o Norma de Control.

2.- Medición. Determinar cuantitativamente el

3.- Comparación. Diferencia entre lo previsto y el

4.- Análisis de las Causas. Analizar desvíos y causas fuera

5.- Decisión de Corrección. Decidir algunos de los posibles

6.- Acción Correctiva. Ejecutar o hacer ejecutar las

REQUISITOS DEL CONTROL ADECUADO

Para que el control funcione, debe confeccionarse con mucho cuidado.

1) los planes y puestos

2) los individuos y sus personalidades, y

Los controles deben adecuarse a los planes y puestos:

Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad:

Los controles deben ser eficientes y efectivos.-

b) Los controles deben ser objetivos:

c) Los controles deben ser flexibles:

d) Los controles deben ser económicos:

e) Los controles deben conducir a la acción correctiva:

PUNTOS Y NORMAS CRITICAS DEL CONTROL

Clases de Normas Críticas: