A Relação entre as Gerações e o Processo de Aprendizagem em uma Organização

Bancária
Autoria: Camila Cristina Collistochi, Tatiane Lourenço da Fonseca, Aline Navais da Silva,
Cibele Guerrero Watanabe, Natacha Bertoia, Lina Eiko Nakata

Resumo

Buscou-se compreender como ocorre o processo de aprendizagem nos diferentes níveis da

organização, identificando se existem diferenças entre as gerações em relação às preferências
de aprendizagem. Com a abordagem de métodos mistos, empregou-se a estratégia sequencial
explanatória: a pesquisa foi realizada numa organização bancária localizada na cidade de São
Paulo. Percebeu-se que a empresa estudada minimiza as diferenças geracionais e proporciona
um ambiente adequado ao desenvolvimento de novas habilidades e aquisição de
conhecimentos; os funcionários são valorizados conforme os resultados obtidos, sendo que a
idade não representa um fator primordial, e as preferências de aprendizagem para cada
geração apresentaram homogeneidade.
 

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1 INTRODUÇÃO
Uma das mudanças enfrentadas pelas empresas é a coexistência de grupos
heterogêneos dentro de um mesmo ambiente, incluindo diferentes gerações, com distribuições
etárias específicas, o que ocasiona comportamentos peculiares a cada uma delas (VELOSO;
DUTRA; NAKATA, 2008).
A interação entre indivíduos de diferentes gerações provoca impactos no âmbito da
aprendizagem organizacional e no desenvolvimento de novas competências. Afinal, as
diferenças geracionais afetam a visão de mundo, perspectivas e estilos de aprendizagem de
seus membros, exigindo que as organizações e seus gestores estejam preparados para lidar
com estas mudanças, pois, caso contrário, podem provocar conflitos dentro do ambiente de
trabalho, assim como insatisfações, queda na produtividade, redução do desempenho, além de
outros problemas (BOLTON, 2009; MCDOWELL, 2010; STEVES, 2010).
De acordo com Nakata et al. (2009), cada geração possui valores, posturas e
expectativas distintas e respondem de forma diferenciada às situações relacionadas ao
trabalho. Além disso, o nível de satisfação e comprometimento varia de acordo com a idade, o
grau de instrução e o tempo de permanência na empresa. Sendo assim, as características
específicas de cada geração devem ser determinadas, permitindo o reconhecimento daquelas
que são compartilhadas por mais de um grupo e que, por isso, podem ser usadas como fator
de identificação e redução de conflitos (GURSOY; MAIER; CHI, 2008; DASH; PANDA,
2010).
No entanto, para reter os conhecimentos necessários à sua sobrevivência, as
organizações devem desenvolver estratégias para transferir conhecimentos que as conduzam a
uma força de trabalho multi-geracional dinâmica, considerando a diversidade existente entre
as gerações no ambiente de trabalho (STEVES, 2010, p. 80).
Entre os trabalhos que relacionam o tema de gerações com aprendizagem, estão os
desenvolvidos por Bolton (2009), McDowell (2010) e Steves (2010). Entretanto, existem
poucos estudos internacionais que se aprofundam nesse tema, pois a maioria deles concentra-
se em relacionar as diferenças de gerações com seus respectivos valores de trabalho, não
ressaltando a forma como esses indivíduos aprendem e transferem esse conhecimento para
toda a organização e para os demais grupos (BOLTON, 2009; DASH; PANDA, 2010).
Além disso, existe uma grande quantidade de literatura de caráter pouco científico a
respeito do assunto, o que acaba criando estereótipos em relação às gerações e suas
características (DASH; PANDA, 2009).
Desta maneira, visto que apesar de existirem muitos estudos sobre aprendizagem
organizacional e diferenças de gerações, poucos são aqueles que relacionam ambas as
variáveis. Sendo assim, neste trabalho são apresentados os resultados principais de um estudo
abrangente cujo objetivo era analisar as implicações das diferenças de gerações no processo
de aprendizagem em uma organização do setor bancário da cidade de São Paulo. Para tanto,
buscou-se compreender como ocorre o processo de aprendizagem nos diferentes níveis da
organização, identificando se existem diferenças entre as gerações em relação às preferências
de aprendizagem.
Em termos metodológicos, realizou-se um estudo com abordagem mista, quantitativa e
qualitativa, desenvolvido junto à área de Mercado de Capitais de uma instituição financeira.
Esse tipo de empresa foi escolhido, pois os bancos apresentam uma estrutura dinâmica, que é
afetada pelas transformações ocorridas no mercado, valorizando a aprendizagem e o
desenvolvimento de novas competências (BAHRY; TOLFO, 2004). Afinal, “a eficiência
competitiva exige que as empresas invistam no desenvolvimento de sua capacidade de
aprender” (NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1999, p. 238).
O artigo está estruturado em cinco seções principais, incluindo esta introdução. Na
segunda parte, apresenta-se o referencial teórico, trazendo uma breve discussão sobre as

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características das gerações, aprendizagem e, a relação entre os dois temas. Em seguida são
tratados os procedimentos metodológicos, descrevendo os métodos adotados para realizar este
estudo. Os resultados da pesquisa compõem a quarta parte, e as considerações finais finalizam
o artigo proposto.
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gerações
O termo gerações vem sendo muito estudado, especialmente nos últimos anos
(GURSOY; MAIER; CHI, 2008; VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008; CARA, 2008;
LOYOLA, 2009; DASH; PANDA, 2010). Seu conceito apresenta pequenas variações e,
segundo Forquim (2003), vai além da divisão etária, pois inclui a influência política, cultural
e social existentes durante os momentos históricos que cada geração presenciou. Sendo assim,
uma das formas mais usuais de separar as gerações no atual mercado de trabalho é por meio
de sua classificação em quatro grupos: tradicionalistas, baby boomers, geração X e geração Y.
Recentemente, alguns autores têm incluído a geração Z, que seria formada pelas pessoas
nascidas após a década de noventa (SHAH, 2009 apud LADEIRA, 2010). No entanto, ainda
não existem muitos estudos sobre essa nova categoria, especialmente no que se refere à
maneira como se comportam no trabalho, já que apenas uma mínima parte começou a atuar
profissionalmente.
Alguns autores divergem em relação à separação das faixas etárias de cada geração,
mas essas divergências não são significativas, pois, mais importante que os períodos
estabelecidos, é entender a sua caracterização.

Quadro 1 – Características das gerações

Geração Características principais
Tradicionali - Valorizam as tradições, são disciplinados e mais resistentes às mudanças;
-stas - São leais às posições hierárquicas e se sentem mais motivados para o trabalho quando são
(nascidos reconhecidos, especialmente por meio de prêmios em público;
até 1945) - Costumam trabalhar com muito esforço, se sacrificando e se dedicando às suas tarefas e
valorizando a lei e a ordem.
Baby - Valorizam o trabalho e a produtividade, buscam ascensão profissional, mas são leais à empresa
Boomers na qual trabalham;
(nascidos - Se sentem mais motivados quando vislumbram oportunidades de crescimento na carreira, assim
entre 1946 e como quando recebem incentivos monetários;
1964) - Apesar de possuírem poucos conhecimentos relacionados à tecnologia, tendem a aceitá-la com
maior facilidade no seu cotidiano.
Geração X - Presenciaram um momento histórico de mudanças sociais, quedas econômicas e instabilidade
(nascidos de no emprego, promovendo o desenvolvimento de novas habilidades;
1965 a - Preferem um ambiente de trabalho menos formal e valorizam a autonomia na realização de suas
1979) atividades;
- Valorizam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e apresentam maior facilidade para
aceitar as mudanças, principalmente no que diz respeito ao uso de computadores e tecnologias.
Geração Y - Apresentam facilidade para lidar com uma vasta gama de informações, se sentem familiarizados
(a partir de com novas mídias, são criativos e inovadores.
1980) - São mais acostumados com o conceito de mudança, sendo menos resistente em relação ao que é
novo e se adaptando com facilidade;
- Aceitam maior diversidade, tendem a ser otimistas, colaboradores e conscientes;
- Buscam equilibrar vida pessoal e carreira e querem ser reconhecidos pelo trabalho que
desenvolvem.
Fonte: Elaborado a partir de estudos de diversos autores (COIMBRA; SCHIKMANN, 2001; VELOSO;
DUTRA; NAKATA, 2008; CARA, 2008; LOYOLA, 2009; BOLTON, 2009; CAPELLI, 2008 apud STEVES,
2010; KYLES, 2009 apud STEVES, 2010; DASH; PANDA, 2010; MCDOWELL, 2010).
Dessa forma, para efeito do presente trabalho, foi considerada a divisão apresentada
por McDowell (2010), que aponta os tradicionalistas como os nascidos até 1945, os baby
boomers como nascidos de 1946 até 1964, a geração X que inclui os nascidos de 1965 até

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1979 e a geração Y representada pelos nascidos de 1980 em diante. Além disso, os autores
costumam concordar em relação às características principais de cada uma dessas gerações
(VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008), como apresentadas no Quadro 1.

2.2 Aprendizagem
A aprendizagem organizacional refere-se a um tema que foi difundido especialmente a
partir da década de 1960 e 1970 (BASTOS; GONDIM; LOIOLA, 2004). Desde então,
diversos estudos vêm se aprofundando no assunto, que apresenta visões distintas, inclusive
em relação ao seu conceito. Dentro dessa linha de pensamento, alguns autores (KOLB, 1984;
ARGYRIS; SCHÖN, 1996; KIM, 1998; NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1999;
MASCARENHAS, 2009) se destacam pela sua contribuição nas pesquisas sobre o tema.
A aprendizagem pode ser entendida por meio de três dimensões: individual, grupal e
organizacional, que se relacionam e se influenciam. Segundo Argyris e Schön (1996), um
indivíduo aprende se estiver em contato com outros indivíduos e com o mundo exterior, por
meio da realização de diferentes tarefas. Neste sentido, a aprendizagem organizacional tem
início com a aprendizagem individual, mas não pode ser considerada como uma simples soma
de conhecimentos individuais, pois se refere a algo mais amplo (KOLB, 1984; FIOL; LYLES,
1985; ARGYRIS; SCHÖN, 1996; KIM, 1998; MASCARENHAS, 2009).
O grupo aprende quando existe cooperação entre seus membros, ou seja, quando estes
possuem objetivos em comum e buscam alcançá-los. Além disso, a aprendizagem grupal
refere-se a um processo onde os membros do grupo devem refletir, agir e buscar um feedback
a respeito das atividades que realizam e de seus impactos, além de questionar e discutir seus
resultados, com o objetivo de apontar, inclusive, o que ocorreu diferente do esperado
(ARGYRIS; SCHÖN, 1996; EDMONDSON, 1999).
Vale ressaltar que os membros de grupos de trabalho possuem habilidades e
comportamentos diferentes, que podem existir pela variação de gerações, o que precisa ser
administrado ao longo das atividades cotidianas da organização. Para isso, a empresa
necessita se adaptar, por meio de inovação e aquisição de novos conhecimentos, buscando
promover a aprendizagem de todos (BUSCH; VENKITACHALAM; RICHARDS, 2008;
LOMBARDÍA; STEIN; PIN, 2008; OLIVEIRA et al., 2009).
Por fim, a organização aprende por meio de seus indivíduos quando se deparam com
um problema, questionando os motivos de sua ocorrência e provocando mudanças nos
processos e atividades antes realizadas (ARGYRIS; SCHÖN, 1996). Assim, de acordo com
Bitencourt (2004), para que a aprendizagem organizacional ocorra é importante haver o
compartilhamento de crenças, conhecimentos e metas que favoreçam o aprendizado do
coletivo, permitindo à empresa a construção de uma memória organizacional.
Em relação à mensuração da aprendizagem organizacional, são poucos instrumentos
efetivos com este objetivo (SOUZA; TREZ, 2006). Dentre os trabalhos que se destacam neste
aspecto e que envolve a relação entre aprendizagem individual, grupal e organizacional, pode-
se citar o de Chan, Lim e Keasberry (2003), que se mostrou mais adequada para o estudo e é
melhor detalhada na seção de Procedimentos Metodológicos.

2.3 Aprendizagem e gerações

Segundo McDowell (2010), muitos estudos apontam que as diferentes gerações
tendem a apresentar variações em relação à forma de aprendizagem. Porém, também apontam
que quando essas variações são identificadas e analisadas dentro do contexto na qual ocorrem,
elas podem ser superadas. Dessa forma, o que antes poderia provocar problemas, pode vir a se
tornar fonte de vantagem competitiva para as organizações em relação aos seus concorrentes.
Neste sentido, os gestores devem reter o máximo de conhecimento possível, especialmente
dos indivíduos classificados como tradicionalistas, que por sua idade avançada, já estão na

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fase de se aposentarem, podendo levar consigo todo conhecimento individual que não foi
repassado para os demais membros da empresa. McDowell (2010) destaca ainda em seu
trabalho, as preferências de aprendizagem de cada uma das gerações e realiza uma pesquisa
para identificar se as diferenças afirmadas de fato ocorrem na prática. Um resumo dessas
preferências é apresentado no Quadro 2.

Quadro 2 – Preferências de aprendizagem de cada geração

Geração Preferência de Aprendizagem
Preferência pelas formas convencionais de aprendizagem, como palestras e outras atividades
presenciais. Maior interesse por atividades independentes e ambivalência em relação às que
Tradicionalistas
são menos estruturadas. Menor interesse por ensino à distância e outras formas que utilizam
recursos tecnológicos.
Preferência pelas formas convencionais de aprendizagem, como palestras e outras atividades
Baby Boomers presenciais. Maior interesse por atividades realizadas em grupo, com interação face-a-face,
como debates. Menor interesse por aprendizagem efetuada de maneira online.
Preferência por atividades independentes que possam ser efetuadas no seu próprio ritmo.
Geração X Esforçam-se para incluir a tecnologia na aprendizagem e não demonstram muito interesse
pelos meios tradicionais, como palestras e trabalhos em grupo.
Maior interesse em papéis participativos e no elevado uso da tecnologia na aprendizagem.
Geração Y Preferência por trabalhos que permitam a experimentação e que possam ser realizadas em
equipe.
Fonte: Adaptado de McDowell (2010).

Apesar dos resultados de algumas pesquisas indicarem que nem sempre ocorrem
variações entre as gerações (MCDOWELL, 2010; BOLTON, 2009), Wagner (2009 apud
STEVES, 2010), sugere que elas apresentam diferenças nos estilos de aprendizagem e que,
por isso, as organizações devem possuir diversos métodos de transmissão de conhecimento
que consigam atingir cada grupo de maneira efetiva, de forma que os indivíduos mais velhos
consigam conviver e auxiliar os mais jovens, e vice-versa.
Como benefício da existência de diferentes gerações no ambiente de trabalho, é
possível destacar a criatividade, pois diferentes perspectivas podem gerar diversos
pensamentos e ideias para resolução de problemas (RAINES, 2003 apud GURSOY; MAIER;
CHI, 2008). Os valores de trabalho também são compartilhados entre funcionários de uma
mesma geração, podendo influenciar, positiva ou negativamente, a forma como se motivam e
se envolvem com as tarefas cotidianas (GURSOY; MAIER; CHI, 2008).
Outro benefício que pode ser destacado é a integração de esforços, pois, segundo
Tolbize (2008), as primeiras gerações (tradicionalistas e baby boomers) são caracterizadas
como sendo orientadas para processos, buscando a obtenção do máximo de informações
(KOGAN, 2001; TOLBIZE, 2008). Já as gerações mais jovens (X e Y) são voltadas para
resultados, necessitando de flexibilidade de tempo para serem mais produtivas (TOLBIZE,
2008). Dessa forma, as organizações que conseguem administrar as diferenças de modo de
trabalho de cada geração, obtêm vantagens de tempo e qualidade.
Em um mercado de informações centralizadas, indivíduos de diferentes gerações
passaram a desenvolver as mesmas tarefas e a concorrer pelos mesmos cargos. Embora a
maioria dos tradicionalistas já tenham se aposentado, os que ainda permanecem trabalhando
ocupam posições de liderança devido aos anos de experiência adquirida. Porém, é cada vez
mais comum encontrar pessoas mais jovens exercerem cargos de maior autoridade por
possuírem familiaridade com as novas ferramentas de trabalho e facilmente desenvolverem
habilidades singulares (KOGAN, 2001; TOLBIZE, 2008; GURSOY; MAIER; CHI, 2008).
Contudo, apesar de todos esses aspectos apresentados, outras implicações provocadas
pelas diferenças de gerações precisam ser identificadas e é nesse sentido que o tema precisa
ser mais explorado, pois, quando se busca analisar como as diferenças etárias afetam o

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processo de aprendizagem, poucos estudos são encontrados (BUSCH; VENKITACHALAM;

RICHARDS, 2008).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste estudo, com abordagem de métodos mistos, empregou-se a estratégia sequencial
explanatória, caracterizada pela coleta e análise de dados quantitativos seguida pela coleta e
análise de dados qualitativos, cujo propósito é utilizar os resultados qualitativos para auxiliar
na explicação e interpretação das descobertas feitas no estudo quantitativo preliminar
(CRESWELL, 2003).
A pesquisa foi realizada em uma organização bancária do setor varejo localizada na
cidade de São Paulo, visto ser um setor competitivo, o qual demanda desenvolvimento
contínuo das competências dos funcionários (BAHRY; TOLFO, 2004). Optou-se pela
realização do estudo na área de mercado de capitais da organização, que possui 822
funcionários. Sendo assim, é possível encontrar funcionários pertencentes a diferentes
gerações neste mesmo ambiente.
Assim, no presente estudo, o propósito das duas fases foi obter estatisticamente, em
um primeiro momento, resultados quantitativos a partir de uma amostra de colaboradores da
área de mercado de capitais, atendendo ao objetivo geral, e, em um segundo momento,
explorar esses resultados, por meio de uma abordagem qualitativa, com entrevistas com
gestores da área.
Em relação à abordagem quantitativa, o método de coleta de dados utilizado
corresponde ao survey que, de acordo com Hair et al. (2006, p. 157), “é usada quando o
projeto de pesquisa envolve a coleta de informações de uma grande amostra de indivíduos”,
sendo o tipo de pesquisa apropriado para este estudo, pois buscou levantar informações de um
grande número de pessoas.
O instrumento de coleta de dados foi um questionário constituído de duas partes. A
primeira parte era formada por afirmativas referentes às dimensões de aprendizagem
individual, em grupo e organizacional, oriundas do estudo desenvolvido por Chan, Lim e
Keasberry (2003), traduzido e aplicado por Bido et al. (2008), com escala Likert de sete
pontos que iam desde “discordo fortemente” (1) até “concordo fortemente” (7) e que foi
mantida para a realização desta pesquisa. A segunda parte do questionário buscou identificar
quais são as preferências de aprendizagem de cada geração, assim como suas principais
características em relação à maneira como se comportam no desempenho de seu trabalho.
Sendo assim, as afirmações foram elaboradas com base em todos os conceitos e informações
que foram levantadas e apresentadas ao longo da revisão do referencial teórico (GURSOY;
MAIER; CHI, 2008; VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008; BOLTON, 2009; DASH;
PANDA, 2010; MCDOWELL, 2010; STEVES, 2010), pois, antes de elaborar um mecanismo
de mensuração, “os conceitos (constructos) a serem medidos devem ser identificados e
claramente definidos” (HAIR et al. 2006, p. 217).
Ressalta-se que após a realização do pré-teste, que mostrou 15 minutos como tempo
médio de resposta ao questionário, pequenas alterações foram feitas, resultando em um
questionário final composto por 55 afirmações. A coleta de dados ocorreu no início de 2012,
com 207 respondentes, sendo considerados 200 casos válidos para a análise.
Em relação ao perfil dos respondentes aos questionários, evidenciou-se membros de
três gerações: Geração Y, referente às pessoas com idade de 19 a 31 anos (49,50%), Geração
X, com idade de 32 a 46 anos (39,50%) e Baby Boomers, com idade de 47 a 65 anos (11%).
Os dados também demonstraram um equilíbrio em relação ao sexo e ao grau de instrução,
pois a maioria de cada geração possui nível superior. Em relação ao cargo, a maioria dos
respondentes pertence ao cargo administrativo/analista e essa tendência se confirma em todas

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as gerações, sendo que na Geração X, há um maior número de pessoas com cargos mais
elevados, como de coordenação e gerência.
Para análise dos dados quantitativos, foram utilizadas estatísticas descritivas com o
intuito de identificar semelhanças e diferenças em relação às preferências de aprendizagem de
cada geração. Utilizou-se o teste Kolmogorov-Smirnov para verificar se a amostra pode ser
considerada proveniente de uma distribuição normal (FÁVERO et al, 2009). Como
apresentado na Tabela 1, observa-se que as variáveis não seguem uma distribuição normal,
pois apresentam um índice abaixo de 0,05, que estabelece o fato de a variável ter distribuição
normal (BRUNI, 2011).

Tabela 1 – Escores de significância para o teste de normalidade 

Aprend. Compromisso
Aprend. Intra- Inter- Aprend. Visão Mentalidade
em com a
Ind. Equipe Equipe Organiz. Compartilhada Aberta
Grupo Aprend.

Sig. 0 0 0 0,018 0 0,003 0 0

Fonte: Elaborada pelos autores.

Dessa forma, optou-se pela utilização de testes não paramétricos a fim de verificar a
existência das diferenças em relação à aprendizagem entre as gerações. Neste sentido, o
primeiro teste realizado foi o de Kruskal-Wallis, que se aplica para identificar se as amostras
independentes provêm de populações estatisticamente semelhantes. Segundo Bruni (2011),
um nível de significância maior ou igual a 0,05 (sig ≥ 0,05) conduz à confirmação da hipótese
nula, o que implica aceitar que as amostras comparadas são estatisticamente semelhantes. O
último teste que foi realizado refere-se à correlação de Spearman, que conforme Bruni (2011),
tem como objetivo estimar numericamente o grau de relação que pode ser identificado entre
populações de duas ou mais variáveis.
A segunda abordagem utilizada no estudo refere-se à qualitativa, na qual foram
realizadas entrevistas com cinco gerentes da empresa, do total de 39 da área de mercado
financeiro, no período entre janeiro e março de 2012, utilizando-se um roteiro semi-
estruturado com dezoito questões, sendo que algumas perguntas foram feitas com base nas
afirmações existentes no questionário, permitindo identificar a visão dos gestores a respeito
do assunto estudado e, posterior comparação com os resultados obtidos com os colaboradores.
Visando facilitar o processo de análise, o conteúdo das entrevistas foi transcrito na
íntegra e as respostas dos gerentes foram compiladas em um único arquivo digital, organizado
por perguntas. Durante a explanação dos resultados, trechos das entrevistas foram destacados
e apresentados como evidências que pudessem confirmar ou ilustrar determinada reflexão.
O perfil dos cinco gestores pode ser sintetizado da seguinte forma: todos graduados e
três pós-graduados, na área de exatas e/ou ciências sociais aplicadas, gerentes há pelo menos
5 meses (varia até 7 anos), com 4 a 20 anos de tempo na empresa.
Por fim, realizou-se uma análise comparativa entre a percepção dos colaboradores,
obtida pelos questionários, e as entrevistas dos gestores, buscando atender ao objetivo do
estudo e evidenciar a existência de divergências entre tais percepções e os motivos de sua
ocorrência.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para melhor exploração dos resultados da pesquisa, esta seção está dividida em três
partes: processo de aprendizagem, preferência de aprendizagem e implicações das diferenças
das gerações na aprendizagem. Salienta-se que em cada parte são explorados os principais

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resultados obtidos na etapa quantitativa, por meio dos questionários respondidos pelos 200
colaboradores da área, juntamente com os resultados das cinco entrevistas com os gestores da
mesma área, etapa qualitativa da pesquisa. Entretanto, cabe ressaltar que apesar de o
questionário apresentar 55 afirmativas, para a apresentação dos resultados neste artigo, optou-
se pela seleção e demonstração das mais atrativas para o estudo.

4.1 Processo de aprendizagem

Este tópico apresenta os resultados relacionados à identificação da forma como ocorre
o processo de aprendizagem, em seus diferentes níveis, na área estudada.
Em relação ao nível individual, por meio dos questionários, percebe-se que os
funcionários da área pesquisada (92,5% no geral), independente da geração à qual pertençam,
estão sempre aprendendo algo novo em seu trabalho. Com nível de concordância inferior
(78%), porém ainda representativo, os funcionários costumam dedicar um maior esforço para
aprender. A Tabela 2 resume o nível de concordância das principais afirmações relacionadas à
aprendizagem individual.

Tabela 2 – Percentual de concordância das afirmações relacionadas à aprendizagem

individual
Baby
Afirmações Geração X Geração Y Geral
Boomers
Estou sempre aprendendo algo novo em meu trabalho. 95,5% 97,5% 87,9% 92,5%
Eu passo grande parte do tempo aprendendo novas
72,7% 67,1% 62,6% 65,5%
abordagens no trabalho.
Algumas vezes eu dedico muito esforço para aprender
68,2% 81,0% 77,8% 78,0%
algo novo.
Fonte: Elaborada pelos autores.

As entrevistas reforçaram o que foi identificado por meio dos questionários, pois
segundo os gestores, existem iniciativas corporativas que contribuem para a aprendizagem
individual, como e-learnings disponibilizados na intranet, realização de cursos, certificações,
fóruns, reuniões, além de uma área específica voltada para treinamentos.
Essas iniciativas contribuem para a aquisição de novos conhecimentos e habilidades
pelos funcionários, de duas formas principais. A primeira refere-se ao autodesenvolvimento,
conforme relatado pelo entrevistado 4 ocorre quando “o próprio funcionário procura uma
maneira de tentar aprender outra atividade, [...] tentar ganhar alguma outra habilidade,
através de cursos, conhecimento de produtos mais estruturados ou de atividades mais
complexas”. A segunda forma representa incentivo dos gestores para o desenvolvimento
profissional dos funcionários, situação em que a empresa determina objetivos e oferece
recursos para alcançá-los. O entrevistado 5 confirma esse incentivo, pois a área estabelece
metas atreladas à aprendizagem e desenvolvimento de seus funcionários.
Vale ressaltar que essas questões também dependem dos perfis dos funcionários,
conforme afirma o entrevistado 2: “[...] tem gente que tem essa postura de ir atrás, de
aprender e tem aquelas pessoas que tem uma postura, um perfil um pouco diferente [...]”. No
entanto, todos os entrevistados, afirmaram existirem ações de valorização para os
funcionários que buscam aprender. Segundo o entrevistado 5, os gestores valorizam os
funcionários que se esforçam para oferecer algo diferenciado à organização, seja por meio de
uma promoção, de um MBA, ou outra ação, nem sempre atrelada a questões financeiras.
Dessa forma, é possível afirmar que os resultados obtidos confirmam estudos
desenvolvidos por diferentes autores, que apontam a aprendizagem individual como um
processo que permite o desenvolvimento de novas habilidades e a mudança de percepção das
pessoas, envolvendo aspectos como o ambiente no qual estão situadas e experiências

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vivenciadas (KOLB, 1984; ARGYRIS; SCHÖN, 1996; KIM, 1998; CHAN; LIM;
KEASBERRY, 2003).
No que se refere à aprendizagem em grupo, a aprendizagem intra-equipe refere-se a
todas as trocas e conversas entre os membros de uma mesma equipe com o objetivo de
corrigir possíveis erros e melhorar processos, enquanto que a aprendizagem inter-equipe diz
respeito às interações entre diferentes equipes, com o objetivo de levantar novas informações
e alcançar os objetivos da empresa (CHAN; LIM; KEASBERRY, 2003).
Sendo assim, por meio das respostas dos questionários, encontrou-se um alto índice de
concordância em relação às afirmações sobre aprendizagem intra-equipe (70,5%) e inter-
equipe (81%), não sendo evidenciadas divergências significativas entre as gerações.
As entrevistas reforçaram os resultados obtidos pelos questionários, visto que se
percebe que o compartilhamento de conhecimento entre as áreas e equipes ocorre de diversas
formas, como pela troca de experiências vivenciadas pelos colaboradores em suas atividades
rotineiras, reuniões regulares e job rotation.
Percebe-se, então, que existem duas maneiras principais de se transferir conhecimento
internamente nas áreas e equipes, conforme relata o entrevistado 1: “então você tem duas
fontes de informação, uma formal que é o manual de procedimentos da área e a outra é no
dia-a-dia quando a pessoa vai ser ensinada”. Segundo o entrevistado 3, existem reuniões
mensais para discussão das estratégias, quinzenais com objetivo de alinhar as estratégias com
todas as áreas envolvidas no processo, semanais que consistem na comunicação e
implementação das decisões estratégicas estabelecidas e reuniões esporádicas para resolução
de problemas circunstanciais e acontecimentos momentâneos. Em cada tipo de reunião
participam pessoas de diferentes níveis hierárquicos. Além disso, a empresa possui comitês
executivos e fóruns realizados mensalmente e anualmente que abordam as atividades e
realizações de todas as equipes de uma maneira geral. Cabe destacar que até mesmo pelo
tamanho do banco, como diz o entrevistado 1, “[...] qualquer coisa que você vai fazer
necessariamente você precisa de outra área”, ou seja, existem trabalhos conjuntos realizados
a todo o momento já que as áreas são interdependentes e se complementam.  
Com isso, os resultados das duas etapas do estudo confirmam ideias de diferentes
autores, que demonstram que o grupo aprende quando existe cooperação entre seus membros,
ou seja, quando eles possuem objetivos em comum e buscam alcançá-los (ARGYRIS;
SCHÖN, 1996), além de ser um processo que envolve a experimentação, reflexão,
questionamento e discussão dos resultados entre os membros do grupo (EDMONDSON,
1999), justamente o que foi identificado nos questionários e nas entrevistas.
Em relação à aprendizagem organizacional, o questionário contemplou três dimensões:
compromisso com a aprendizagem, visão compartilhada e mentalidade aberta. A primeira diz
respeito à forma como os gestores enxergam a aprendizagem dentro da empresa, ou seja, se a
veem como algo valioso ou como uma despesa. A visão compartilhada analisa se os objetivos
são divulgados para todos os funcionários, ou seja, se eles sabem quais são os resultados que a
organização pretende alcançar. Por fim, a mentalidade aberta refere-se ao nível de abertura a
novas visões, assim como a possibilidade dos funcionários sugerirem novas ideias (CHAN;
LIM; KEASBERRY, 2003).
Pelos dados oriundos dos questionários, identificou-se alto nível de concordância em
todas as respostas, sempre superior aos 60%. Além disso, não foram encontradas divergências
significativas entre as diferentes gerações estudadas. Vale ressaltar que apesar de índices
elevados, as afirmações que apresentaram queda no nível de concordância em relação às
demais, foram as que se referem à dimensão de visão compartilhada. Sendo assim, a
organização poderia incentivar maior comprometimento dos seus funcionários com os
objetivos da empresa, especialmente por meio de aumento na divulgação da sua visão e de

9
  

quais são os resultados pretendidos, independente dos níveis hierárquicos de seus

empregados.
A Tabela 3 resume o nível de concordância das afirmações relacionadas à
aprendizagem organizacional, explorando as duas afirmações mais importantes em cada
dimensão.

Tabela 3 – Percentual de concordância das afirmações relacionadas à aprendizagem

organizacional
Baby Geração Geração
Afirmações Geral
Boomers X Y
A aprendizagem na minha organização é vista
Compromisso como uma mercadoria-chave necessária para 81,82% 88,61% 83,84% 85,50%
com a garantir a sobrevivência organizacional.
aprendizagem O sentido aqui é que a aprendizagem do
81,82% 92,41% 75,76% 84,50%
empregado é um investimento, não uma despesa.
Todos os funcionários estão comprometidos com
77,27% 78,48% 61,62% 70,00%
Visão os objetivos dessa empresa.
compartilhada Os funcionários se vêem como parceiros para
77,27% 72,15% 65,66% 69,50%
traçar a direção da empresa.
Os gerentes encorajam os funcionários a “pensar
90,91% 82,28% 74,75% 79,50%
de forma ampliada”.
Mentalidade
Não temos medo de refletir criticamente sobre os
aberta
pressupostos que temos a respeito do modo como 81,82% 84,81% 72,73% 78,50%
fazemos negócios.
Fonte: Elaborada pelos autores.

As entrevistas reforçaram os resultados obtidos com os questionários e apontaram que

o banco mostra-se interessado na aprendizagem e desenvolvimento dos seus funcionários,
pois devido às constantes mutações no mercado financeiro, algo levantado pelo entrevistado
5, a empresa precisa investir em funcionários qualificados. Além disso, segundo o
entrevistado 4, “todo esse investimento que é feito na formação das pessoas, ele tem como
objetivo progredir a pessoa no lado profissional e no lado de conhecimento.” Isso mostra
como complementa o entrevistado 1: “[...] tendo um clima legal e as pessoas estando
satisfeitas quando estão trabalhando, vão produzir mais [...] a aposta do banco é essa”.
De maneira geral, os funcionários estão comprometidos com os objetivos da empresa,
e isto pode ser avaliado por meio do contrato de metas e da divulgação dos resultados para
toda a equipe, o que beneficia aquele funcionário que propõe novas ideias, pois ele é
reconhecido por seus gestores. Sendo assim, percebe-se que os funcionários precisam ser
críticos na realização do seu trabalho.
Assim, evidenciou-se que, na área estudada há um ambiente favorável, com estruturas
e processos flexíveis que motivem e incentivem o uso do conhecimento e sua disseminação
(NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1999; OLIVEIRA et al., 2009; MASCARENHAS, 2009)
favorecendo a aprendizagem organizacional.

4.2 Preferências de aprendizagem

A partir dos resultados dos questionários e das entrevistas, este tópico detalha as
preferências de aprendizagem de cada geração. Ao comparar as respostas obtidas dos
questionários, percebe-se que não há divergências significativas entre as gerações no que se
refere às preferências em relação à realização das atividades, pois todas as gerações
demonstraram satisfação quando desenvolvem atividades em grupo, que sejam participativas,
e que incluam observação e experimentação.
Dentre os 200 respondentes, 58,50% concordam que preferem aprender por meio de
recursos tradicionais que envolvam menor uso de novas tecnologias. É interessante destacar

10
  

que o percentual de concordância com esta preposição também foi alto para a geração Y, fato
surpreendente, pois diversos autores argumentam que a Geração Y, além de ser familiarizada
com o uso de recursos tecnológicos, prefere aprender por meio deles (CARA, 2008;
LOYOLA, 2009; MCDOWELL, 2010), o que não foi confirmado pela pesquisa.
A Tabela 4 consolida o nível de concordância das principais afirmações relacionadas
às preferências de aprendizagem de cada geração.

Tabela 4 – Nível de concordância das afirmações relacionadas às preferências de

aprendizagem
Baby Geração
Afirmações Geração Y Geral
Boomers X
Prefiro aprender através de debates e atividades em
81,82% 91,14% 73,74% 81,50%
grupo, que tenham interação face-a-face.
Tenho maior interesse por atividades participativas, que
86,36% 93,67% 87,88% 90,00%
envolvam investigação, observação e experimentação.
Prefiro aprender através de atividades independentes,
que possam ser realizadas individualmente e no meu 13,64% 20,25% 31,31% 25,00%
próprio ritmo, ao invés do trabalho em equipe.
Prefiro aprender através dos meios convencionais, como
palestras e atividades presenciais, que envolvam menor 58,50% 53,16% 63,64% 58,50%
uso de novas tecnologias.
Fonte: Elaborada pelos autores.

Os dados obtidos com os questionários destoam, em parte, dos dados obtidos por meio
das entrevistas, pois os gestores entrevistados percebem diferenças entre os funcionários mais
jovens e os mais velhos, inclusive no que se refere à maneira como aprendem. Estas
diferenças podem ocorrer por vários motivos, inclusive pelo fato de esses funcionários
estarem em momentos de vida e carreira diferentes.
O entrevistado 4 argumenta que “[...] a tendência e o que acontece é que os mais
novos, eles têm muito mais facilidade em explorar [...] os novos veículos de comunicação
para poder buscar informação”. Porém, segundo o entrevistado 2, apesar de os jovens terem
maior conhecimento em informática, nada impede que uma pessoa mais velha entenda de
informática ou tenha disposição para aprender.
A questão relacionada às atividades em grupo, participativas, de interação face-a-face,
também é mencionada pelo entrevistado 4, quando ele cita que os funcionários mais jovens
trazem novos conhecimentos para a equipe, enquanto os funcionários mais velhos atuam na
parte de coaching, dando um suporte na parte lógica do processo, por meio de conversas com
os demais funcionários. Segundo o entrevistado 4, os funcionários de maior idade
“[...]tendem a se basear mais nos processos escritos”.
Entretanto, apesar de os gestores entrevistados terem apresentado diferenças entre as
preferências de aprendizagem de cada geração, percebe-se que elas podem ou não ocorrer de
fato e que dependem não apenas de uma questão etária, mas de diversos fatores, como as
características individuais de cada um, conforme relato do entrevistado 2: “Tem a questão de
momento de carreira, a pessoa por algum motivo teve que mudar de emprego e teve que
aceitar um emprego que tem um título diferente. E tem a questão da ambição da pessoa”.
Vale ressaltar que grande parte dos resultados obtidos com os questionários não
corrobora com estudos de alguns autores que apontam que existem diferenças nas
preferências de cada geração. Já as entrevistas apontam algumas diferenças, porém deixando
claro que elas não dependem exclusivamente da geração à qual a pessoa pertence.
Segundo a literatura existente, gerações mais novas como X e Y, teriam maior
preferência em aprender por meio de recursos tecnológicos, preterindo os meios tradicionais
utilizados pelas gerações anteriores (CARA, 2008; LOYOLA, 2009; MCDOWELL, 2010;

11
  

WAGNER, 2009 apud STEVES, 2010), o que não foi confirmado pelas respostas obtidas nos
questionários, mas foi algo mencionado pelos entrevistados como algo verdadeiro. Sendo
assim, os resultados desta pesquisa apresentam uma nova realidade, na qual pode ocorrer uma
inversão dessas preferências de aprendizagem entre as gerações, o que confirma os estudos de
Bolton (2009) e McDowell (2010), que afirmam que as diferenças nas preferências de
aprendizagem existem, mas nem sempre elas ocorrem e que, dependendo do ambiente onde as
gerações convivem, elas podem ser superadas.

4.3 Implicações das diferenças de gerações na aprendizagem

Este tópico busca analisar as implicações das diferenças de gerações no processo de
aprendizagem da empresa estudada. A partir dos dados oriundos dos questionários, utilizou-se
técnicas estatísticas a fim de verificar as implicações das diferenças de gerações na
aprendizagem. Como a amostra não é paramétrica, utilizou-se o teste Kruskal-Wallis com o
propósito de verificar a existência de diferenças na percepção das gerações em relação às
dimensões de aprendizagem: individual, em grupo e organizacional. A Tabela 5 apresenta os
resultados deste teste.

Tabela 5 – Escores de significância para o teste de Kruskal-Wallis

Aprend. Compromisso
Aprend. Intra- Inter- Aprend. Visão Mentalidade
em com a
Ind. Equipe Equipe Organiz. Compartilhada Aberta
Grupo Aprend.

Sig. 0,784 0,839 0,472 0,491 0,179 0,179 0,124 0,452

Fonte: Elaborada pelos autores.

Analisando os resultados obtidos percebe-se que as amostras comparadas (por

gerações) são estatisticamente semelhantes, ou seja, são provenientes de populações
semelhantes, pois nenhum índice de significância ficou abaixo de 0,05.
O último teste que foi realizado refere-se à correlação de Spearman, que não apontou
correlações significativas para os diferentes níveis de aprendizagem e gerações, confirmando
a inexistência de relações entre as variáveis geracionais e as formas de aprendizagem, tanto
no nível individual e grupal, quanto no nível organizacional.
  Por meio da análise dos dados do questionário, observou-se que os resultados não
apontaram diferenças significativas entre as gerações e o processo de aprendizagem na
organização, corroborando com alguns estudos que afirmam que, dependendo do contexto,
essas diferenças podem ser superadas, sendo que elas podem surgir apenas em algumas
situações específicas (BOLTON, 2009; MCDOWELL, 2010).
  No entanto, na abordagem qualitativa, as opiniões dos entrevistados se mostram
distintas a respeito de tais implicações. Alguns deles apresentaram a existência de diferenças
entre as gerações, enquanto outros afirmaram que elas não provocam implicações
significativas. Por exemplo, não houve concordância entre os gestores entrevistados a respeito
da ocorrência de conflitos na interação entre funcionários de diferentes idades. Para o
entrevistado 1, não existem conflitos nesta interação. O entrevistado 3 discorda ao expor que
ela “[...] é conflituosa e agrega valor ao mesmo tempo, ou seja, existem aqueles que dão e
recebem, e aqueles que não dão nada em troca”.
De acordo com o entrevistado 5 não ocorrem conflitos entre pessoas de diferentes
idades. Porém, quando uma pessoa mais velha compartilha conhecimentos com uma pessoa
mais nova, esta tende a já questionar a forma original com que uma atividade é feita,
pensando em outras maneiras, o que pode ser encarado como um desrespeito pelo mais velho.

12
  

Entretanto, este fato é visto pelo entrevistado como algo sadio, que agrega valor para as
atividades do setor.
Em relação à aprendizagem em equipe, os gestores entrevistados apresentaram que
existem vantagens e desvantagens em se ter uma equipe de faixa etária diversificada. O
entrevistado 3, como vantagem, destaca que ao se relacionarem, todos acabam aprendendo
algo novo. E como desvantagem, ele elucida que por questões de valores pessoais, a postura e
o caráter dos colaboradores podem variar. O entrevistado 2, confirma essa opinião e também
discorre a respeito de valores, pois, para ele, algumas pessoas compartilham informações
visando o bem coletivo, enquanto outras não o fazem por receio de perder o emprego.
Para o entrevistado 1, é importante considerar não apenas a diferença de idade, mas
também as diferenças culturais e as distintas formações de cada colaborador, pois diferentes
pontos de vista se complementam gerando bons resultados, conforme ele mesmo relata:

Você tem uma equipe, a hora que você vai discutir um determinado sistema, e tem
um cara que é engenheiro, outro que é economista. Entendeu? Faz diferença na hora
de pensar: “Ah o negócio funciona assim, outro sabe estruturar, sabe fazer um
cálculo legal”.

Ainda em relação ao entrevistado 1, apesar dos benefícios que uma equipe com
diferentes pontos de vista possa trazer, chegar a um consenso pode ser mais trabalhoso,
necessitando de um tempo maior para discussão.
O entrevistado 5 aponta mais vantagens do que desvantagens, como a mescla de
experiências entre pessoas de diferentes faixas etárias, pois os mais velhos tendem a possuir
mais conhecimentos, sendo voltados para processos, enquanto os mais novos, apresentam
uma visão mais automática, de resultados e de melhoria de processos. Como desvantagem,
aponta a falta de padronização na realização das atividades, pois os mais novos tendem a fazer
de um jeito diferente dos mais velhos, que são mais conservadores. Neste sentido, o
entrevistado 3, também, relata os acréscimos adquiridos por meio desta convivência:

[...] pessoas jovens com o intuito de alcançar os objetivos se esforçam mais e

acabam sendo melhores do que os mais antigos, ou seja, tem mais facilidade a ter
acesso a tudo, ambições diferentes e benefícios, e os mais antigos, pelo fato de
começarem a trabalhar mais cedo possuem mais maturidade do que os mais novos.

Segundo o entrevistado 5, cada grupo etário aprende de um jeito, o que pode provocar
discrepâncias e variabilidade no momento de colocar o conhecimento adquirido em prática.
Por isso, uma implicação dessas diferenças é a necessidade de vincular o processo de
aprendizagem aos manuais e documentos formais, para que não existam mal entendidos entre
pessoas de diferentes gerações, ou seja, para que todos aprendam de maneira uniforme a
execução do trabalho. Ainda conforme seu relato, essas diferenças na forma de aprender entre
as pessoas é mais sustentável e positiva para a organização.
Sendo assim, os resultados obtidos com a pesquisa confirmam estudos que apontam
que a convivência de diferentes gerações proporciona maior criatividade, pois gera múltiplos
pensamentos e ideias (RAINES, 2003 apud GURSOY; MAIER; CHI, 2008). Além disso,
possibilita que os esforços se complementem, pois, segundo Tolbize (2008), as gerações mais
velhas são caracterizadas como sendo orientadas para processos, enquanto as mais jovens são
voltadas para resultados, justamente como foi afirmado pelos entrevistados.
Outro ponto que merece destaque diz respeito ao fato de que as organizações que se
preocupam em oferecer oportunidades de aprendizagem aos seus funcionários, conseguem
reter um maior conhecimento (STEVES, 2010). Tal fato pode ser observado na instituição
bancária estudada, onde seus funcionários se sentem incentivados a aprender e se
desenvolver, apesar das diferentes faixas etárias existentes.
13
  

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo apresentou os principais resultados de um estudo cujo objetivo era analisar
as diferenças de gerações e sua relação com o processo de aprendizagem, tendo como foco
uma organização do setor bancário da cidade de São Paulo.
Dessa forma, conclui-se que a organização estudada, particularmente a área de
mercado de capitais, incentiva e investe na aprendizagem de seus funcionários, sem distingui-
los conforme a idade, minimizando as diferenças e proporcionando um ambiente adequado ao
desenvolvimento de novas habilidades e aquisição de conhecimentos. Neste sentido, os
funcionários são valorizados conforme os resultados obtidos, sendo que a idade não
representa um fator primordial.
Outro aspecto relevante deve-se às preferências de aprendizagem das diferentes
gerações, pois os funcionários apresentaram homogeneidade nas respostas, enquanto os
gestores argumentaram que existem divergências. Uma explicação para esse fato refere-se aos
diversos estudos recentes que têm discutido este tema, o que acaba criando estereótipos acerca
das características das gerações. Tais características não se confirmaram na prática, pois os
funcionários não demonstraram variações nas preferências de aprendizagem, independente da
faixa etária à qual pertencem.
Pode-se afirmar que a homogeneidade dessas preferências resulta do fato de a área
estudada ser estruturada para oferecer incentivos à aprendizagem de seus funcionários de
maneira uniforme. Isto quer dizer que o treinamento é ofertado ao funcionário independente
de sua idade ou cargo, pois os processos precisam ser padronizados e contínuos. Sendo assim,
a aprendizagem é vista como um investimento e está atrelada às metas de cada um, sendo que
os que apresentam maior desempenho recebem maiores oportunidades de aprendizagem,
como realização de cursos, MBAs, certificações etc. Assim, as oportunidades implícitas
impulsionam a todos a buscarem novas formas de aprendizagem, reforçando a ideia de que,
dependendo da maneira como o ambiente está estruturado, as diferenças geracionais podem
ser superadas.
Vale ressaltar ainda algumas implicações apresentadas pelos gestores que advêm da
convivência de diferentes gerações em um mesmo ambiente, que são o surgimento de novas
perspectivas e ideias, mas também a maior probabilidade de ocorrência de conflitos e
dificuldades de se chegar a um consenso, justamente por causa dos distintos pontos de vista.
Com este estudo foi possível perceber que apesar de algumas pesquisas apresentarem
implicações na aprendizagem por causa das diferenças de gerações, elas não se mostraram
relevantes. Especialmente na área estudada, pode-se dizer que as maiores diferenças não
surgem essencialmente por causa da idade, mas sim por causa das variações nos momentos de
carreira, ambições, valores e motivações das pessoas, ou ainda das implicações que o
ambiente proporciona para tal. Isso mostra que a aprendizagem dentro de uma área ou
organização varia conforme a realidade histórica, social e cultural de cada uma, assim como
dos membros que dela fazem parte.
Além disso, sendo essa pesquisa exploratória e tendo sido desenvolvida em uma área
específica, dentro de uma única organização bancária, apresenta resultados limitados ao seu
ambiente. Para isso, seria interessante em estudos futuros incluir empresas nacionais e
estrangeiras desse mesmo setor e de outros, abrangendo diferentes áreas de atuação.
Outra limitação deste artigo refere-se à impossibilidade de realização de comparações
com outras pesquisas nacionais a respeito deste assunto, pois muito do que se ilustrou neste
estudo tem origem no exterior, contando com realidades distintas. Este fato é decorrente da
inexistência de estudos brasileiros sobre o tema.

14
  

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