Planificación y Gestión de Proyectos

Caso Práctico:

Acorn Industries

Cecilia Peralta Ortiz

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Planeación y Gestión de Proyectos

Índice:
1. Resumen de caso………………………………………………………………..……3-4
2. ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?.........5
3. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección
estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/ dirección
de proyectos independiente?.................................................................................6
4. ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el
departamento de proyectos?..................................................................................6
5. Conclusión……………………………………………………………………………….7
6. Bibliografía……………………………………………………………………………….8

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Planeación y Gestión de Proyectos

 1. Resumen de caso
Acorn antes de 1996 era una organización pequeña enfocada en el mercado
privado. Ya a principio de los 90’s, decidieron que la trayectoria de la misma debía
cambiar. Ésta inicio un programa de adquisición de pequeñas organizaciones, con
la convicción que obtendrían un crecimiento y desarrollo hacia futuro, ya que
poseían un producto técnicamente superior y un departamento de marketing
fuerte. No obstante, contaban con una gran debilidad, y es que no contaban con
un área de dirección de proyectos.

En 1996, ganó una licitación de 4 años de investigación y desarrollo, lo cual lo

justificaron por el esfuerzo en sus capacidades tecnológicas superiores que
estaban combinadas con los esfuerzos de marketing para obtener contratos. Ésto
les hizo ganar más licitaciones con el gobierno, con valores de $80 millones
dólares cada una. Gracias a este crecimiento, en 1997 se vieron forzados a
cambiar la dirección general de la empresa.

Para poder entender dicho cambio es importante analizar el origen del problema
actual. Al principio Acorn, era una compañía manufacturada descentralizada
donde cada división era autónoma y los directivos funcionales operaban bajo un
programa de incentivos administrativos claves, es decir, el desempeño era medido
contra las metas esperadas, lo cual no beneficiaba al crecimiento organizacional.

Este cambio en la filosofía corporativa se produjo ya que ahora la corporación se

enfrentaba a contratos a largo plazo con el estado, con largo ciclos de producción
y una diversificación de productos. Durante los próximos 2 años, Acorn su objetivo
principal, era mantener la rentabilidad y maximizar el retorno sobre la inversión.
Para ello, se mantuvo una línea comercial y otra estatal por separado. La primera
era altamente competitiva en el mercado y por tanto si la segunda fallaba era fácil
volver al mercado comercial.

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 Además, en 1996, se creó la figura del director de proyectos y se estableció oficina
en Chicago y Washinton para monitorear los contratos estatales y las tendencias
de las estrategias dentro del departamento de defensa de Estados Unidos y hacer
loby dentro del gobierno.

Asimismo, ese mismo año, se generó una interface entre el departamento de

marketing y el de proyectos, desligando al departamento de marketing del control
de los aspectos de las licitaciones.

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 2. ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?
El director de proyecto es la figura clave en la planificación, ejecución y control del
proyecto, siendo el motor para impulsar el avance del mismo mediante la toma de
decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. Por lo tanto, la
competencia central que debe poseer el director de proyectos en base al caso
Acorn, es que debe estar capacitado para determinar para sí mismo y para los
demás las medidas adecuadas para lograr el objetivo del proyecto, así como
priorizar y coordinar las medidas. Y esto, solamente se obtiene mediante la
experiencia. La incertidumbre se reduce cuando se tiene una amplia experiencia
histórica.

La medida adecuadas en este caso, sería el relacionarse con las licitaciones y

conseguir una interrelación entre las capacidades tecnológicas y el alto
conocimiento en marketing.

Establecer un objetivo preciso y claro desde el inicio del proyecto nos ayudará,
como directores de proyectos, a obtener mayor unidad de acción cuando se
persigue un objetivo, tendremos mayor participación y motivación para alcanzarlo
y nos permitirá avanzar correctamente, midiendo así el progreso del proyecto.
Manejándolo según las necesidades sobre el plazo de ejecución.

No debemos olvidar que un buen director debe ser capaz de trabajar bajo presión
y afrontar posibles contratiempos, sin dejar a un lado la buena gestión con los
clientes y el equipo con el cual trabajará. Mejor dicho, trasmitir a nuestros clientes
desde el primer contacto una impresión buena y competente y motivar al equipo
de trabajo a un objetivo en común, consiguiendo una cooperación interna,
prestando apoyo en cuestiones técnicas y delegar en algunas funciones.

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Planeación y Gestión de Proyectos

 3. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de
dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una
división/ dirección de proyectos independiente?
El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo
hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

Antes del cambio, Acorn contaba con una estructura funcional en donde cada
división era autónoma y los directivos operaban bajo incentivos administrativos.
Los empleados se encontraban en una zona de confort, en donde solo cumplían
sus metas sin importarles el crecimiento organizacional.

Por lo que no existía ningún tipo de planeación ya que el área de marketing se

encargaba de solidificar las ideas y así obtener la calidad del servicio.
Recordemos que una dirección estratégica no es nada sin una buena planeación.
Así que el efecto que sufrió Acorn, fue positivo, la planeación de proyectos lo llevo
al éxito en el mercado.

4. ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el

departamento de proyectos?
En las interfaces organizativas se necesita cooperar para alcanzar un objetivo en
común. El éxito del desarrollo y de nuevos productos se debe a una buena relación
entre la cooperación entre el área de ingeniería y el de marketing. Al trabajar de
la mano con el área que tiene conocimientos del mercado, se pueden aterrizar las
ideas y obtener así productos novedosos que satisfagan las necesidades del
mercado. Está interface, ayuda a la comunicación entre las diferentes áreas de
la organización. La comunicación es la clave del éxito de un proyecto ya que nos
ayuda adaptarnos a los cambios del entorno, nos facilita el logro de objetivos y
metas establecidos, coordina y controla las actividades y fomenta el compromiso
y la motivación entre el equipo de trabajo.

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 5. Conclusiones
En la actualidad no importa el tamaño de la empresa, siempre existen proyectos
que muchas veces no tienen un encargado para el desarrollo o el seguimiento del
mismo. No obstante, siempre se exige cierto grado de calidad el cual puedes ser
posible gracias a las aportaciones de un director de proyectos.

Recordemos que un director de proyectos no solamente se encarga de desarrollar

un proyecto a lo largo del tiempo, sino que también de administrar de una forma
correcta el uso de los recursos humanos y materiales.

Llevar una buena gestión de proyectos conlleva ciertos beneficios como:

a. Ser más eficiente en la entrega del proyecto.
b. Aumentar la satisfacción de los clientes.
c. Aprender y se aprovecha la experiencia adquirida por la realización del
proyecto.
d. Mejorar el desarrollo y la unión del equipo.
e. Obtener mayor ventaja competitiva.
f. Obtener oportunidades de expansión.
g. Mejorar la flexibilidad de la empresa y su orientación hacia el mercado.
h. Obtener mayor control de los riesgos de los proyectos.
i. Aumentar de calidad.
j. Aumentar de la cantidad.

Todas estas ventajas hacen la diferencia de una empresa competitiva. Una buena
gestión de proyectos te lleva a tener mayor ventaja competitiva.

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 6. Bibliografía:
• http://www.aulamarketing.net/el-proceso-de-direccion-estrategica/
• https://www.clubensayos.com/Espa%C3%B1ol/CASO-PRACTICO-
MATERIA-PLANIFICACI%C3%93N-Y-GESTION-DE-
PROYECTOS/2941795.html
• https://wiki.es.it-
processmaps.com/index.php/Gesti%C3%B3n_de_proyectos_-
_Lista_de_control:_competencias_del_Director_del_Proyecto
• http://www.wordreference.com/sinonimos/interactuar
• http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_12.htm
• https://identidad.21.edu.ar/la-importancia-de-la-direccion-de-proyectos-en-
las-empresas-actuales/
• http://itcformacionyconsultoria.com/10-ventajas-de-la-gestion-de-
proyectos-contadas-por-un-jefe-de-proyectos/

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