GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Esto puede considerarse el proceso de desarrollar un plan adecuados para las

comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y los requisitos de

información de los interesados y de los activos de la organización disponibles. El

beneficio es que identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los

interesados

1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas

a. Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto proporciona información sobre cómo se

ejecutará, monitoreará, controlará y cerrará el proyecto.

b. Registro de Interesados

El registro de interesados proporciona la información necesaria para planificar la

comunicación con los interesados del proyecto

c. Factores Ambientales de la Empresa

Aquí se debe considerar los factores ambientales de la empresa, ya que la

estructura de la organización tendrá un efecto considerable sobre los requisitos de

comunicaciones del proyecto.

d. Activos de los Procesos de la Organización

Entre las lecciones aprendidas y la información histórica son de particular

importancia puesto que pueden proporcionar conocimiento tanto respecto a las

decisiones tomadas en asuntos de comunicación como a los resultados de dichas

decisiones en el marco de proyectos similares anteriores. Se pueden utilizar como

información orientativa para planificar las actividades de comunicación del proyecto en

curso

2. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas

a. Análisis de Requisitos de Comunicación

Aquí se determina las necesidades de información de los interesados del

proyecto. Estos requisitos se definen combinando el tipo y el formato de la información

necesaria con un análisis del valor de dicha información. Los recursos del proyecto se

deben utilizar únicamente para comunicar información que contribuya al éxito del

proyecto o cuando una falta de comunicación pueda conducir al fracaso.

El número total de canales de comunicación potenciales es igual a n(n-1)/2,

donde n representa el número de interesados Se utilizarán

 Organigramas;

 Relaciones de responsabilidad de la organización del proyecto y de los

interesados;

 Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto;

 Logística del número de personas que participarán en el proyecto y en qué

ubicaciones;

 Necesidades de información interna (p.ej., comunicaciones dentro del ámbito

de las organizaciones);

 Necesidades de información externa (p.ej., comunicaciones con los medios,

el público o los contratistas); y

  Requisitos de información y comunicación de los interesados provenientes

del registro de interesados.

b) Tecnología de la Comunicación

Los métodos utilizados para transferir información entre los interesados del

proyecto. Los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de

comunicación incluyen

 La urgencia de la necesidad de información.

 La disponibilidad de la tecnología.

 Facilidad de uso.

 Entorno del proyecto.

 Sensibilidad y confidencialidad de la información.

c) Modelos de Comunicación

Los modelos de comunicación utilizados para facilitar las comunicaciones y el

intercambio de información pueden variar de un proyecto a otro y también entre las

diferentes etapas de un mismo proyecto

 Codificar. Los pensamientos o ideas se traducen en lenguaje por parte del

emisor.

 Transmitir el Mensaje. Esta información es enviada por el emisor a través de un

canal de comunicación

 Descodificar. El mensaje es traducido de nuevo por el receptor en pensamientos

o ideas con significado.

 Confirmar. Una vez recibido un mensaje, el receptor puede indicar la recepción

del mismo

 Retroalimentación/Respuesta. Una vez descodificado y comprendido el mensaje

recibido, el receptor codifica pensamientos e ideas en un mensaje y

posteriormente lo transmite al emisor original

 Existen numerosos desafíos en la utilización de estos componentes para

comunicarse de manera eficaz con los interesados del proyecto, tales como los que

implica un equipo de proyecto multinacional y altamente técnico.

d) Métodos de Comunicación

De manera general, estos métodos pueden clasificarse en:

 Comunicación interactiva. Entre dos o más partes que realizan un intercambio de

información de tipo multidireccional. Entre todos los participantes sobre temas

específicos, e incluye reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea,

videoconferencias, etc.

 Comunicación de tipo push (empujar). Enviada a receptores específicos que

necesitan recibir la información. Este tipo de comunicación incluye cartas,

memorandos, informes, correos electrónicos, faxes, correos de voz, blogs,

comunicados de prensa, etc.

 Comunicación de tipo pull (tirar). Utilizada para grandes volúmenes de

información o para audiencias muy grandes, y requiere que los receptores

accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio.

Estos métodos incluyen los sitios intranet, el aprendizaje virtual (e-learning), las

bases de datos de lecciones aprendidas, los repositorios de conocimiento, etc.

Puede resultar necesario que los interesados del proyecto discutan y acuerden los

métodos de comunicación a utilizar en el mismo

e) Reuniones

El proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones necesita del debate y del

diálogo con el equipo del proyecto a fin de actualizar y comunicar la información del
proyecto, y de responder a las solicitudes de dicha información por parte de los

interesados.

La mayoría de las reuniones de proyecto consisten en juntar a los interesados

con objeto de resolver problemas o tomar decisiones. Aunque los debates informales se

pueden considerar como reuniones, la mayoría de las reuniones de proyecto tienen un

carácter más formal, con hora, lugar y agenda acordados previamente. Las reuniones

típicas comienzan con una lista de asuntos a discutir, la cual se hace circular con

anterioridad, acompañada de un acta y de información adicional específica para cada

reunión

3) Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Salidas

a) Plan de Gestión de las Comunicaciones

El plan de gestión de las comunicaciones es un componente del plan para la dirección

del proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán, monitorearán y

controlarán las comunicaciones del proyecto. El plan contiene la siguiente información:

• Los requisitos de comunicación de los interesados;

• La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, el formato, el

contenido y el nivel de detalle;

• El motivo de la distribución de dicha información;

• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la

recepción de la confirmación o respuesta, si corresponde;

• La persona responsable de comunicar la información;

• La persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial;

 • La persona o los grupos que recibirán la información;

• Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como

memorandos, correo electrónico y/o comunicados de prensa;

• Los recursos asignados para las actividades de comunicación, incluidos el tiempo

y el presupuesto;

• El proceso de escalamiento, con identificación de los plazos y la cadena de

mando (nombres) para el escalamiento de aquellos incidentes que no puedan

resolverse a un nivel inferior;

• El método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a

medida que el proyecto avanza y se desarrolla;

• Un glosario de la terminología común;

• Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los flujos

de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los

planes de reuniones, etc.; y

• Restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una

legislación o normativa específica, de la tecnología, de las políticas de la

organización, etc.

b) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Cronograma del proyecto, y

• Registro de interesados.
2.- Gestionar las comunicaciones

Este es un proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y realizar la

disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las

comunicaciones. El beneficio es que permite un flujo de comunicaciones eficaz y

eficiente entre los interesados del proyecto. En el proceso de gestión de comunicaciones

tenemos:

 Entradas: Plan de gestión de las comunicaciones, informes de desempeño del

trabajo, factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la organización.

 Herramientas y Técnicas: Tecnología de la comunicación, Modelos de

comunicación, Métodos de comunicación, Sistemas de gestión de la información,

Informar el desempeño.

 Salidas: Comunicaciones del proyecto, Actualizaciones al plan para la

dirección del proyecto, Actualizaciones a los documentos del proyecto,

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

En las entradas, el plan de gestión de la comunicaciones describe la forma en que se

planificarán, estructurarán, monitorearán y controlarán las comunicaciones del proyecto,

los informes de desempeño del trabajo son una recopilación de información sobre el

desempeño y el estado del proyecto que puede utilizarse para facilitar la discusión y crear

comunicaciones; estos informes deben ser exhaustivos y exactos y estarán disponibles

de manera oportuna y los factores ambientales de la empresa específicos que pueden

influir en el proceso Gestionar las Comunicaciones incluyen, entre otros: La cultura y la

estructura de la organización, los estándares y las normativas gubernamentales o

industriales y el sistema de información para la dirección de proyectos. Los activos de los

Procesos de la Organización que pueden influir en el proceso Gestionar las

Comunicaciones incluyen, entre otros: las políticas, procedimientos, procesos y guías

relativos a la gestión de las comunicaciones; las plantillas y la información histórica y

lecciones aprendidas.

En las herramientas y técnicas tenemos, La selección de la tecnología de la

comunicación es una consideración importante del proceso Gestionar las

Comunicaciones, ya que se deben seleccionar las correctas para tener una buena

comunicación en el proyecto, también son importantes los modelos de comunicación ya

que dado que todos los componentes de la comunicación contribuyen para lograr un

proceso de comunicación eficaz y eficiente con el fin de mitigar las barreras. Dado que

pueden existir numerosas barreras y desafíos potenciales durante este proceso existen

diferentes métodos de comunicación que aseguraran que la información que ha sido

generada y distribuida haya sido recibida y comprendida para permitir la respuesta y la

retroalimentación.

La información del proyecto se gestiona y distribuye mediante la utilización de

diferentes herramientas, entre las que se cuentan: Gestión de documentos impresos,

gestión de comunicaciones electrónicas y herramientas electrónicas para la dirección de

proyectos. Al final debemos informar el desempeño implica recopilar y analizar de

manera periódica datos reales y compararlos con la línea base a fin de comprender y

comunicar el avance y el desempeño del proyecto, así como pronosticar los resultados del

mismo.

En salidas, la comunicación de proyecto incluye las actividades requeridas para crear,

distribuir, recibir, confirmar y comprender la información, se necesitan los informes de

desempeño, el estado de los entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto es el plan para la dirección del

proyecto proporciona información sobre las líneas base del proyecto, la gestión de las

comunicaciones y la gestión de los interesados. Actualizaciones a los Documentos del

Proyecto Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados son: Registro de

incidentes, Cronograma del proyecto y Requisitos de financiamiento del proyecto.

Las actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización son procesos de

la organización susceptibles de actualización como: Notificaciones a los interesados,

Informes del proyecto, Presentaciones del proyecto, Registros del proyecto. Esta

información se mantiene de manera organizada.

3.- Controlar las Comunicaciones

Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el

ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información

de los interesados del proyecto. El beneficio clave es que asegurar un flujo óptimo de

información entre todos los participantes de la comunicación.

3.1.- Controlar las Comunicaciones: Entradas

3.1.1.- Plan para la Dirección del Proyecto

Describe el modo en que se ejecutará, monitoreará, controlará y cerrará el

proyecto. Proporciona información valiosa para el proceso Controlar las

Comunicaciones, entre la que se encuentra:

 Los requisitos de comunicación de los interesados

 El motivo de la distribución de la información

 El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida

 El individuo o grupo responsable de la comunicación de la información

 El individuo o grupo que recibe la información.

3.1.2.- Comunicaciones del Proyecto

 Las comunicaciones del proyecto provienen de múltiples fuentes y pueden variar

considerablemente en cuanto a su formato, nivel de detalle, grado de formalidad y

confidencialidad. Las comunicaciones del proyecto pueden incluir, entre otras:

 El estado de los entregables

 El avance del cronograma

 Los costos incurridos

3.1.3.- Registro de incidentes

Se utiliza para facilitar la comunicación y asegurar una comprensión común de

los incidentes. Un registro ayuda a monitorear quién es responsable de la resolución de

los incidentes específicos antes de una fecha límite. Durante la resolución de incidentes

se abordan los obstáculos que pueden impedir al equipo alcanzar sus objetivos. Esta

información es importante para controlar las comunicaciones ya que proporciona un

repositorio de lo que ha sucedido en el proyecto, como una plataforma para la entrega de

comunicaciones subsiguientes.

3.1.4.- Datos de Desempeño del Trabajo

Pueden incluir detalles sobre las comunicaciones que se han distribuido

realmente, realimentación sobre las comunicaciones, resultados de encuestas de eficacia

de la comunicación u otras observaciones identificadas a lo largo de las actividades de

comunicación.

3.1.5.- Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización pueden influir en el proceso de

Controlar las Comunicaciones incluyen, entre otros:

 Plantillas de informes
  Políticas, estándares y procedimientos que definen las comunicaciones

 Tecnologías específicas de comunicación disponibles

 Medios de comunicación permitidos

 Políticas de conservación de registros

 Requisitos de seguridad.

3.2.- Controlar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas

3.2.1.- Sistemas de Gestión de la Información

Un sistema de gestión de la información proporciona un conjunto de herramientas

estándar para que el director del proyecto capture, almacene y distribuya a los interesados

la información relativa a los costos, al avance del cronograma y al desempeño del

proyecto.

3.2.2.- Juicio de Expertos

A menudo el equipo del proyecto recurre al juicio de expertos para evaluar el

impacto de las comunicaciones del proyecto, la necesidad de intervención, las acciones

que se deberían emprender, la responsabilidad de emprender dichas acciones y el plazo

para llevarlas a cabo. El juicio de expertos puede ser necesario con relación a detalles

técnicos o de gestión y puede ser por parte de:

 Otras unidades dentro de la organización

 Consultores

 Interesados, incluidos clientes y patrocinadores

 Asociaciones profesionales y técnicas

 Grupos industriales

 Expertos en la materia
  La oficina de dirección de proyectos (PMO).

3.2.3.- Reuniones

Este proceso necesita del debate y del diálogo con el equipo del proyecto para

determinar la manera más adecuada de actualizar y comunicar el desempeño del

proyecto, y de responder a las solicitudes de información por parte de los interesados.

Esos debates se facilitan normalmente a través de reuniones, que se dan de manera

presencial o en línea desde diferentes ubicaciones, como las instalaciones en que se

desarrolla el proyecto o instalaciones del cliente.

3.3.- Controlar las Comunicaciones: Salidas

3.3.1.- Información de Desempeño del Trabajo

Organiza y resume los datos de desempeño recopilados, que normalmente

proporcionan información sobre el estado y el avance del proyecto con el nivel de detalle

requerido por los diferentes interesados.

3.3.2.- Solicitudes de Cambio

Controlar las Comunicaciones conduce a la necesidad de ajuste, de acción y de

intervención. Como resultado, se generarán solicitudes de cambio como salidas, que se

procesan a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios y dan lugar a:

 Estimaciones de costos nuevas o revisadas, secuencias de actividades,

fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de

respuesta a los riesgos

 Ajustes al plan para la dirección del proyecto y otros documentos

 Recomendaciones de acciones correctivas para ajustar el desempeño

futuro del proyecto.

  Recomendaciones de acciones preventivas para reducir la probabilidad de

incurrir en un desempeño negativo futuro.

3.3.3.- Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

El proceso Controlar las Comunicaciones puede desencadenar actualizaciones al

plan de gestión de las comunicaciones así como a otros componentes del plan para la

dirección del proyecto.

3.3.4.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto se pueden actualizar como resultado del proceso de

Controlar las Comunicaciones. Estas actualizaciones incluyen:

 Pronósticos

 Informes de Desempeño

 Registro de Incidentes

3.3.3.- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización

incluyen formatos de informe y la documentación de las lecciones aprendidas que pueden

ser parte de la base de datos histórica para el proyecto como para la organización

ejecutora y puede incluir causas de los incidentes, razones de la selección de las medidas

correctivas y otros tipos de lecciones aprendidas durante el proyecto.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

 Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la

probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el

impacto de los eventos negativos en el proyecto.

El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse,

tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como

el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Las condiciones de riesgo pueden incluir

aspectos del entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo

el proyecto.

El origen de los riesgos de un proyecto está en la incertidumbre que se presenta

en cada etapa del proyecto. Si el riesgo negativo se ha materializado se deberá considerar

como un problema.

Las actitudes frente al riesgo de la organización y de los interesados pueden verse

afectadas por una serie de factores, los cuales se clasifican a grandes rasgos en tres

categorías:

- Apetito de riesgo: Grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a

aceptar, con miras a una recompensa.

- Tolerancia al riesgo: Grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una

organización o individuo.

- Umbral de riesgo: Medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el

que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral de

riesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la

organización no tolerará el riesgo.

 Los riesgos positivos y negativos se conocen normalmente como oportunidades y

amenazas. El proyecto puede aceptarse si los riesgos se encuentran dentro de las

tolerancias y están en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al asumirlos.

La gestión de riesgos debe ser abordada de manera consistente y proactiva a lo

largo del proyecto, identificando todo activamente para procurar una gestión del proyecto

eficaz, clara y concisa.

Los procesos para una adecuada gestión de riesgos en un proyecto son:

1) Planificación de la gestión de riesgos

2) Identificación de riesgos

3) Análisis cualitativo de riesgos

4) Análisis cuantitativo de riesgos

5) Respuesta a los riesgos

6) Control de los riesgos

1.- Planificación de la gestión de riesgos

Proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un

proyecto. El plan de gestión de los riesgos es vital para comunicarse y obtener el acuerdo

y el apoyo de todos los interesados a fin de asegurar que el proceso de gestión de riesgos

sea respaldado y llevado a cabo de manera eficaz a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros

procesos de gestión de riesgos

El plan para la dirección del proyecto proporciona el estado actual o línea base de

las áreas afectadas por riesgo, incluidos el alcance, el cronograma y el costo. El plan de

gestión de los riesgos es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe

el modo en que se estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de gestión de riesgos,

incluyendo la metodología a aplicar, los roles y responsabilidades, presupuestos y

calendarios.

2.- Identificación de riesgos

Proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar

sus características. El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos

existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para

anticipar eventos. Los participantes en la identificación de riesgos pueden ser:

- Director del proyecto

- Miembros del equipo del proyecto

- Equipo de gestión de riesgos

- Clientes

- Usuarios finales

Para una óptima identificación de riesgos se debe contar con un plan de gestión

de riesgos, costos, cronogramas, calidad y recursos humanos. A su vez se debe estimar

los costos en los que se va a incurrir en el proyecto, la duración de las actividades y tener

la documentación respectiva para mejorar las comunicaciones entre el equipo y poseer

respaldos de todo lo realizado.

11.2.1.13 Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el

proceso Identificar los Riesgos incluyen, entre otros:

• Los archivos del proyecto, incluidos los datos reales,

• Los controles de los procesos de la organización y del proyecto,

• Los formatos o plantillas de declaración de riesgos, y

• Las lecciones aprendidas.

 La calidad de los planes, así como la consistencia entre dichos planes y los

requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto. El

objetivo de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto.

Como marco de referencia pueden utilizarse categorías de riesgo, como en una estructura

de desglose de riesgos. Posteriormente se identifican y categorizan los riesgos según su

tipo, y se refinan sus definiciones. Los expertos en riesgos del proyecto participan en esta

técnica de forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca

de los riesgos importantes del proyecto. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los

datos y evita que cualquier persona ejerza influencias indebidas en el resultado.

11.2.2.6 Análisis FODA Esta técnica examina el proyecto desde cada uno de los

aspectos FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para aumentar el

espectro de riesgos identificados, incluidos los riesgos generados internamente. El

análisis también examina el grado en el que las fortalezas de la organización contrarrestan

las amenazas, e identifica las oportunidades que pueden servir para superar las

debilidades.

11.2.3 Identificar los Riesgos: Salidas

11.2.3.1 Registro de Riesgos

La salida principal del proceso Identificar los Riesgos es la entrada inicial al

registro de riesgos. El registro de riesgos es un documento en el cual se registran los

resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la respuesta a los riesgos. La

preparación del registro de riesgos comienza en el proceso Identificar los Riesgos con la

información que se detalla a continuación, y posteriormente queda a disposición de otros

procesos de la dirección de proyectos y de gestión de los riesgos: Lista de riesgos

identificados.
 Se puede utilizar una estructura para describir los riesgos mediante enunciados de

riesgo, como por ejemplo: Se puede producir un EVENTO que causaría un IMPACTO,

o Si existe CAUSA, puede dar lugar a este EVENTO que produciría tal EFECTO.

Además de la lista de riesgos identificados, las causas raíz de esos riesgos pueden aparecer

de manera más evidente. Se trata de condiciones o eventos fundamentales que pueden dar

lugar a uno o más riesgos identificados. Se deben registrar y utilizar para favorecer la

identificación futura de riesgos, tanto para el proyecto en cuestión como para otros

proyectos. En ocasiones se pueden identificar respuestas potenciales a un riesgo durante

el proceso Identificar los Riesgos. Dichas respuestas, si se identifican durante este

proceso, se deben utilizar como entradas para el proceso Planificar la Respuesta a los

Riesgos.

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis

Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior,

evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. El

beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto reducir el nivel

de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad. Realizar el Análisis

Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados a través de la

probabilidad relativa de ocurrencia, del impacto correspondiente sobre los objetivos del

proyecto si los riesgos llegaran a presentarse, así como de otros factores, tales como el

plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización, asociados con las

restricciones del proyecto en términos de costo, cronograma, alcance y calidad. Dichas

evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del proyecto como

de otros interesados. Cuando estos enfoques frente al riesgo introducen sesgos en la

evaluación de los riesgos identificados, debe prestarse atención en la identificación de

dichos sesgos y en su corrección. La criticidad temporal de las acciones relacionadas con

los riesgos puede magnificar la importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de

la información disponible sobre los riesgos del proyecto también ayuda a clarificar la

evaluación de la importancia del riesgo para el proyecto. Realizar el Análisis Cualitativo

de Riesgos es por lo general un medio rápido y económico de establecer prioridades para

Planificar la Respuesta a los Riesgos y sienta las bases para Realizar el Análisis

Cuantitativo de Riesgos, si fuera necesario

1.3.1 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas

11.3.1.1 Plan de Gestión de los Riesgos Descrito en la Sección

11.1.3.1. Los elementos clave del plan de gestión de los riesgos que se utilizan en

el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos incluyen los roles y

responsabilidades para llevar a cabo la gestión de riesgos, los presupuestos, las

actividades del cronograma relativas a la gestión de riesgos, así como las categorías de

riesgo, las definiciones de probabilidad e impacto, la matriz de probabilidad e impacto y

las tolerancias al riesgo de los interesados revisadas. Los proyectos de tipo común o

recurrente tienden a que sus riesgos sean mejor comprendidos. Esto se puede evaluar

mediante el análisis de la línea base del alcance.

Las calificaciones se asignan a los riesgos en base a la probabilidad y al impacto

previamente evaluados. Dicha matriz especifica las combinaciones de probabilidad e

impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta. Cada

riesgo se califica de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con el impacto sobre un

objetivo, en caso de que se materialice. La organización debe determinar qué

combinaciones de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificación de riesgo alto,

riesgo moderado y riesgo bajo., en particular, el área gris oscuro (con las cifras más altas)

representa un riesgo alto, el área gris intermedio (con las cifras más bajas) representa un
riesgo bajo y el área gris claro (con las cifras intermedias) representa el riesgo moderado.

Las reglas de calificación de los riesgos pueden adaptarse al proyecto específico durante

el proceso Planificar la Gestión de los Riesgos.

Además, puede desarrollar formas de determinar una calificación general para

cada riesgo. La calificación de los riesgos ayuda a definir las respuestas a los mismos.

Por ejemplo, los riesgos que tienen un impacto negativo sobre los objetivos, conocidos

como amenazas cuando se materializan, y que se encuentran en la zona de riesgo alto

(gris oscuro) de la matriz, pueden requerir prioridad en la acción y estrategias de respuesta

agresivas. Las oportunidades en la zona de riesgo bajo (gris intermedio) deben

monitorearse.

11.3.2.3 Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos. La evaluación

de la calidad de los datos sobre riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de

los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestión de los mismos. El uso de datos de

riesgos de baja calidad puede llevar a un análisis cualitativo de riesgos que tenga escasa

utilidad para el proyecto.

11.3.2.4 Categorización de Riesgos. Los riesgos del proyecto se pueden

categorizar por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS), por área del proyecto afectada

(p.ej., utilizando la EDT/WBS) o por otras categorías útiles (p.ej., fase del proyecto) a fin

de determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la

incertidumbre. Los riesgos también se pueden categorizar por causas raíces comunes.

1.3.2.5 Evaluación de la Urgencia de los Riesgos. Los riesgos que requieren

respuestas a corto plazo pueden ser considerados de atención más urgente. Entre los

indicadores de prioridad se pueden incluir la probabilidad de detectar el riesgo, el tiempo

para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y las señales de advertencia, y la
calificación del riesgo. En algunos análisis cualitativos, la evaluación de la urgencia de

un riesgo se combina con la calificación del riesgo obtenida a través de la matriz de

probabilidad e impacto para obtener una calificación final de la severidad del riesgo.

11.3.2.6 Juicio de Expertos. El juicio de expertos es necesario para evaluar la

probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicación dentro de la

matriz. Las actualizaciones al registro de riesgos pueden incluir evaluaciones de

probabilidad e impacto para cada riesgo, clasificación y calificación de riesgos,

información de la urgencia o categorización de los riesgos, así como una lista de

observación para los riesgos de baja probabilidad o que requieren análisis adicional. A

medida que se dispone de nueva información a través de la evaluación cualitativa de

riesgos, los supuestos pueden cambiar.

11 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Realizar el Análisis

Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos

identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El beneficio clave de este

proceso es que genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de

decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos

priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un

posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de dichos riesgos sobre los

objetivos del proyecto. Se utiliza fundamentalmente para evaluar el efecto acumulativo

de todos los riesgos que afectan el proyecto. Cuando los riesgos guían el análisis

cuantitativo, el proceso se puede utilizar para asignar a esos riesgos una prioridad

numérica individual. Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de

Riesgos se realiza después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. En

algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo el proceso Realizar el Análisis

Cuantitativo de Riesgos debido a la falta de datos suficientes para desarrollar los modelos

adecuados. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de

declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos,

determinarán qué método o métodos emplear para un determinado proyecto. El proceso

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse, según las necesidades, como

parte del proceso Controlar los Riesgos, para determinar si se ha reducido

satisfactoriamente el riesgo global del proyecto.

11.4.1 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas

11.4.1.1 Plan de Gestión de los Riesgos Descrito en la Sección

11.1.3.1. El plan de gestión de los riesgos proporciona guías, métodos y herramientas para

su utilización en el análisis cuantitativo de riesgos.

11.4.1.4 Registro de Riesgos Descrito en la Sección

11.2.3.1. El registro de riesgos se utiliza como punto de referencia para llevar a cabo

el análisis cuantitativo de riesgos.

Los factores ambientales de la empresa pueden proporcionar conocimiento y contexto

para el análisis de riesgos, como ser:

• Estudios de la industria sobre proyectos similares realizados por especialistas en

riesgos, y

• Bases de datos de riesgos que pueden obtenerse de fuentes industriales o

propietarias.

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos incluyen la información de proyectos

anteriores similares completados. Las técnicas de entrevistas se basan en la experiencia y

en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los

objetivos del proyecto. La documentación de la lógica de los rangos de riesgo y de los

supuestos subyacentes son componentes importantes de la entrevista sobre riesgos, ya

que pueden proporcionar conocimiento sobre la fiabilidad y la credibilidad del análisis.

11.4.2.2 Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado. Las

técnicas comúnmente utilizadas recurren tanto a los análisis orientados a eventos como a

los orientados a proyectos, e incluyen:

• Análisis de sensibilidad.

• El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto

potencial en el proyecto.

• El diagrama con forma de tornado también resulta útil a la hora de analizar escenarios

de asunción de riesgos basados en riesgos específicos cuyo análisis cuantitativo pone

de relieve posibles beneficios superiores a los impactos negativos correspondientes.

En esta figura, cada incertidumbre contiene una barra horizontal y se ordena

verticalmente para mostrar las incertidumbres con dispersión decreciente con respecto

a los valores base.

4.2.3 Juicio de Expertos

Se requiere para identificar los impactos potenciales sobre el costo y el

cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las entradas tales como las

distribuciones de probabilidad a las herramientas.

Los expertos pueden determinar cuándo una determinada herramienta puede o no

ser la más adecuada, teniendo en cuenta las capacidades y la cultura de la organización.

4.3.- Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

1.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Esta salida, a menudo expresada como una distribución de frecuencia

acumulativa, se utiliza con las tolerancias al riesgo de los interesados para permitir la

cuantificadora de las reservas para contingencias de costo y tiempo.

Con los riesgos que afronta el proyecto, se puede estimar la probabilidad de

alcanzar los objetivos del proyecto de acuerdo con el plan actual utilizando los resultados

del análisis cuantitativo de riesgos.

La información histórica de la organización relativa al cronograma, al costo, a la

calidad y al desempeño del proyecto debe reflejar los nuevos conocimientos adquiridos

a través del proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

5.- Planificar la Respuesta a los Riesgos

El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en función de su

prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el

plan para la dirección del proyecto, según las necesidades.

Incluye la identificación y asignación de una persona (un propietario de la

respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de cada una de las respuestas

a los riesgos acordadas y financiadas.

5.1.- Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas

5.1.1 Plan de Gestión de los Riesgos

Entre los componentes importantes del plan de gestión de los riesgos se cuentan

los roles y las responsabilidades, las definiciones del análisis de riesgos, la periodicidad

de las revisiones (y de la eliminación de riesgos de la revisión), así como los umbrales

de riesgo para los riesgos bajos, moderados o altos.

5.1.2 Registro de Riesgos

El registro de riesgos incluye los riesgos identificados, las causas raíz de los

mismos, las listas de respuestas potenciales, los propietarios de los riesgos, los síntomas

y señales de advertencia, la calificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del

proyecto, los riesgos que requieren respuesta a corto plazo, los riesgos que requieren un

análisis adicional y una respuesta, las tendencias de los resultados del análisis cualitativo

y una lista de observación, la cual es una lista de riesgos de baja prioridad dentro del

registro de riesgos.

5.2.- Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y Técnicas

Se pueden utilizar herramientas de análisis de riesgos, tales como el análisis

mediante árbol de decisiones, para seleccionar las respuestas más adecuadas.

Los riesgos secundarios son riesgos que surgen como resultado directo de la

implementación de una respuesta a los riesgos.

5.2.1.- Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Las estrategias de evitar y mitigar habitualmente son eficaces para riesgos críticos

de alto impacto, mientras que las de transferir y aceptar normalmente son buenas

estrategias para amenazas menos críticas y con bajo impacto global. A continuación, se

describen con mayor detalle las cuatro estrategias para abordar los riesgos negativos o

amenazas:

- Evitar. - Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según

la cual el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o para

proteger al proyecto de su impacto.

 - Transferir. - Transferir el riesgo es una estrategia de respuesta a los

riesgos según la cual el equipo del proyecto traslada el impacto de una

amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta.

En muchos casos, el uso de un contrato de margen sobre el costo puede

transferir el costo del riesgo al comprador, mientras que un contrato de

precio fijo puede transferir el riesgo al vendedor.

- Mitigar. - La mitigación puede requerir el desarrollo de un prototipo para

reducir el riesgo de pasar de un modelo a pequeña escala de un proceso o

producto a uno de tamaño real.

- Aceptar. - Aceptar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos

según la cual el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar

ninguna medida a menos que el riesgo se materialice.

5.2.2.- Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos

potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta estrategia, aceptar,

puede utilizarse para riesgos negativos o amenazas, así como para riesgos positivos u

oportunidades.

- Explorar. - Algunos ejemplos de respuestas de explotación directa

incluyen la asignación al proyecto de los recursos más talentosos de una

organización para reducir el tiempo hasta la conclusión, o el uso de nuevas

tecnologías o mejoras tecnológicas para reducir el costo y la duración

requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto.

- Mejora. - La identificación y maximización de las fuerzas impulsoras

clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su

probabilidad de ocurrencia.
 - Compartir. - Entre los ejemplos de acciones de compartir se cuentan la

formación de asociaciones de riesgo conjunto, equipos, empresas con

finalidades especiales o uniones temporales de empresas, que se pueden

establecer con el propósito expreso de aprovechar la oportunidad, de

modo que todas las partes se beneficien a partir de sus acciones.

- Aceptar. - Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la

oportunidad si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.

5.2.3.- Estrategias de Respuesta a Contingencias

Las respuestas a los riesgos identificadas mediante esta técnica se denominan a

menudo planes de contingencia o planes de reserva, e incluyen los eventos

desencadenantes identificados que ponen en marcha los planes.

5.2.4.- Juicio de Expertos

El juicio de expertos constituye una entrada procedente de partes con sólidos

conocimientos, respecto a las acciones a emprender en el caso de un riesgo especifico y

definido.

5.3.- Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

5.3.1.- Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de

actualización como resultado de la ejecución de este proceso incluyen, entre otros:

Plan de gestión del cronograma. - Esto puede incluir cambios en la tolerancia o

en el comportamiento en relación con la carga y nivelación de recursos, así como

actualizaciones a la estrategia del cronograma.

 Plan de gestión de los costos. - Esto puede incluir cambios en la tolerancia o en

el comportamiento en relación con la contabilidad, seguimiento e informes de costos, así

como actualizaciones a la estrategia del presupuesto y la manera en que se consumen las

reservas para contingencias.

Plan de gestión de la calidad. - Esto puede incluir cambios en la tolerancia o en

el comportamiento en relación con los requisitos, el aseguramiento o el control de

calidad, así como actualizaciones a la documentación de requisitos.

Plan de gestión de las adquisiciones. - El plan de gestión de las adquisiciones

se puede actualizar para reflejar cambios a nivel de la estrategia, tales como

modificaciones en cuanto a la decisión de hacer o comprar, o en el o los tipos de contrato,

motivados por las respuestas a los riesgos.

Plan de gestión de los recursos humanos. - El plan para la gestión de personal,

que forma parte del plan de gestión de los recursos humanos, se actualiza para reflejar

los cambios en la estructura organizacional del proyecto y en las aplicaciones de recursos,

motivados por las respuestas a los riesgos.

5.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

El registro de riesgos debe escribirse con un nivel de detalle que se corresponda

con la clasificación de prioridad y la respuesta planificada. Las actualizaciones al registro

de riesgos incluyen, entre otras:

- Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas;

- Las estrategias de respuesta acordadas;

- Las acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta

seleccionada;
 - Las condiciones desencadenantes, los síntomas y las señales de

advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo;

- El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para

implementar las respuestas seleccionadas;

- Los planes de contingencia y disparadores que requieren su ejecución;

- Los planes de reserva para utilización como reacción a un riesgo que ha

ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada;

- Los riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la

ejecución de las respuestas planificadas, así como los riesgos que han sido

aceptados deliberadamente;

- Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la

implementación de una respuesta a los riesgos; y

- Las reservas para contingencias que se calculan tomando como base el

análisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de

la organización.

6.- Controlar los Riesgos

El beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia del enfoque de la

gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera

continua las respuestas a los riesgos.

Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el registro de riesgos

se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe

monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se

tornan obsoletos.

Otras finalidades del proceso Controlar los Riesgos consisten en determinar si:
 - Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos,

- Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede

descartarse,

- Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos,

- Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse

para alinearlas con la evaluación actual de los riesgos.

Controlar los Riesgos también implica una actualización de los activos de los

procesos de la organización, incluidas las bases de datos de lecciones aprendidas del

proyecto y las plantillas de gestión de riesgos, para beneficio de proyectos futuros.

6.1.- Controlar los Riesgos: Entradas

6.1.1.- Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto, el cual incluye el plan de gestión de los

riesgos, proporciona una guía para el monitoreo y el control de los riesgos.

6.1.2.- Registro de Riesgos

El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen los riesgos identificados

y los propietarios de los riesgos, las respuestas acordadas a los riesgos, las acciones de

control para evaluar la eficacia de los planes.

6.1.3 Datos de Desempeño del Trabajo

Los datos de desempeño del trabajo relativos a los diferentes resultados de

desempeño que pueden recibir el impacto de los riesgos incluyen, entre otros:

- El estado de los entregables,

- El avance del cronograma, y

- Los costos incurridos.

6.1.4.- Informes de Desempeño del Trabajo

Los informes de desempeño del trabajo toman datos de las mediciones del

desempeño y los analizan para brindar información de desempeño del trabajo del

proyecto, incluido el análisis de variación, los datos sobre el valor ganado y los datos

para proyecciones. Estos datos pueden tener un gran impacto sobre el control de los

riesgos relacionados con el desempeño.

6.2.- Controlar los Riesgos: Herramientas y Técnicas

6.2.1.- Revaluación de los Riesgos

La cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer

dependerán de la manera en que el proyecto avanza con relación a sus objetivos.

6.2.2.- Auditorías de los Riesgos

Las auditorias de riesgos se pueden incluir en las reuniones de rutina de revisión

del proyecto, o bien, pueden celebrarse reuniones específicas de auditoria de riesgos si

el equipo así lo decide.

6.2.3.- Análisis de Variación y de Tendencias

Los resultados de estos análisis pueden pronosticar la desviación potencial del

proyecto en su conclusión con respecto a los objetivos de costo y cronograma.

6.2.4.- Medición del Desempeño Técnico

Una desviación, como por ejemplo ofrecer una mayor o menor funcionalidad con

respecto a la planificada para un hito, puede ayudar a predecir el grado de éxito que se

obtendrá en el cumplimiento del alcance del proyecto.

6.2.5.- Análisis de Reservas

 A lo largo de la ejecución del proyecto se pueden materializar algunos riesgos,

con impactos positivos o negativos sobre las reservas para contingencias del presupuesto

o del cronograma.

6.2.6.- Reuniones

Los debates frecuentes sobre los riesgos aumentan las posibilidades de que las

personas identifiquen los riesgos y las oportunidades.

6.3.- Controlar los Riesgos: Salidas

6.3.1.- Información de Desempeño del Trabajo

La información de desempeño del trabajo, como salida del proceso Controlar los

Riesgos, proporciona un mecanismo para comunicar y apoyar la toma de decisiones del

proyecto.

6.3.2.- Solicitudes de Cambio

La implementación de planes de contingencia o soluciones alternativas en

ocasiones dan como resultado solicitudes de cambio.

Son actividades que permiten realinear el desempeño del trabajo del proyecto con

el plan para la dirección del proyecto.

6.3.3.- Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de

actualización son los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

6.3.4.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

 Estos resultados pueden incluir la identificación de nuevos riesgos,

actualizaciones a la probabilidad, al impacto, a la prioridad, a los planes de respuesta, a

la propiedad y a otros elementos del registro de riesgos.

Los resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas a los riesgos.

6.3.5.- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Los procesos de gestión de riesgos generan información que se puede utilizar en

futuros proyectos y que debe reflejarse en los activos de los procesos de la organización.

Incluye las versiones finales del registro de riesgos y de las plantillas del plan de

gestión de los riesgos, las listas de verificación y la estructura de desglose de riesgos.