FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:
“herramientas y técnicas para implementar ABM: uso y
beneficios”
CURSO:
Administración presupuestaria
INTEGRANTES:

 SALDAÑA PAREDES, Xiomara

INDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................................ 3
¿Qué es?........................................................................................................................................ 4
Definición ...................................................................................................................................... 4
¿Por qué surge? ............................................................................................................................ 4
LA GESTIÓN BASADA EN LA ACTIVIDAD ...................................................................................... 5
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS: ............................................................................................ 6
CADENA DE VALOR: ...................................................................................................................... 7
RELACIÓN CON ABC: ..................................................................................................................... 7
DIFERENCIAS ABM Y ABC: ............................................................................................................ 7
ABM ESTRATÉGICO: ...................................................................................................................... 8
Ventajas de ABM: ...................................................................................................................... 8
Desventaja del ABC que puede afectar el ABM: ....................................................................... 8
ABM OPERATIVO: ......................................................................................................................... 8
Objetivos de ABM: ....................................................................................................................... 9
Principios fundamentales:............................................................................................................ 9
Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment: ................................. 10
Hacer el uso más productivo de cada recurso: ....................................................................... 10
Alinear las actividades en función de objetivos y plazos: ....................................................... 10
USOS Y BENEFICIOS DEL ABM .................................................................................................... 11
USOS GENERALES DE LA INFORMACIÓN DE LA ABM .............................................................. 11
Negocios en crecimiento/expansión ................................................................................. 11
Negocio en crecimiento/estancados ................................................................................. 11
Operaciones decadentes .................................................................................................... 12
Capacidad restringida ......................................................................................................... 12
MEDICIÓN DE RESULTADOS Y BENEFICIOS: ............................................................................... 12
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO ABM ................................................... 13
1. planeación del proyecto. ..................................................................................................... 13
2. determinación de recursos financieros y operacionales. ................................................... 13
3.-definicion de actividades y procesos. ................................................................................. 14
4. Diseño conceptual del modelo de costos. .......................................................................... 14
5. Implementación y validación del modelo de costos. .......................................................... 14
6. Interpretación de la nueva información. ............................................................................ 14
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 16
INTRODUCCION
Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la década de los ’70, ya hoy están
totalmente caducos, sin embargo los paradigmas asociados a los viejos modelos de conducción
son tan fuertes que aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de las empresas, con
excepción de aquellas catalogadas como de “clase mundial” por sus niveles de excelencia.

Hay algo importante para ser aclarado, si bien la mayoría de las empresas se empeñan en
continuar con los viejos paradigmas, aunque más no sea parcialmente, no son las empresas del
pasado. Éstas han fenecido ya por su falta de competitividad, nuevas empresas han surgido,
pero en su manera de gestionarse sobreviven las anticuadas maneras de gestionar la producción
y su comercialización, y todo cuanto a ello gira.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización
pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados
mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades mediante un

uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar
los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo
que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino
que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

Nuestro grupo de trabajo ha desarrollado un sistema de información sobre administración

basadas en actividades (ABM) para dar a conocer lo importante que es mencionar e identificar
las necesidades del cliente es un punto, pero más importante es satisfacerlas a un costo óptimo
de esa manera lograr la mejora de una organización es indispensable contar con información de
las actividades realizadas y el costo de las mimas, lo cual permite efectuar un análisis para
establecer prioridades en los esfuerzos que deben realizarse.
¿Qué es?
Un sistema de administración asado en planificación, mejora y control de las actividades de una
organización para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Se basa fundamentales en la información que le proporciona el ABC (costeo por actividades).

Definición
ABM se define como una Disciplina que se enfoca en la administración de las actividades, Como
la ruta para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio logrado al proporcionar este
valor. Usando datos del ABC, la ABM se enfoca en como dirigir y mejorar el Uso de los recursos,
con el fin de aumentar el valor creado por los Clientes.

¿Por qué surge?

Los clientes esperan de las empresas la obtención de productos y servicios de la máxima calidad,
recibidos en un tiempo mínimo y al menor precio posible. Los clientes esperan que el AVE les lleve
a Sevilla en menos de dos horas y media, en un entorno de transporte muy cómodo y a un precio,
hoy por hoy, razonable. También esperan que las pizzas se reciban en casa en menos de treinta
minutos, o que cuando pidan un Viña Ardanza en un restaurante el vino no esté picado.

Los cambios que se están produciendo en el mundo empresarial son consecuencia de un progreso
científico y tecnológico sin precedentes y de una creciente competitividad global motivada por la
apertura de la economía de los países. En este entorno terrible las empresas pueden optar por la
estrategia de la excelencia empresarial o verse forzadas a abandonar el negocio. La falta de
competitividad puede hacer cambiar una situación de supremacía en el mercado al más absoluto
de los olvidos y si no piénsese en RCA frente a SONY o Pan Am frente a British Airways.

Todas las organizaciones tienen recursos limitados, por lo que el uso eficiente de los mismos es una
condición, absolutamente necesaria, para que las mismas puedan sobrevivir en el tiempo. El
intento de mantener beneficios estables mediante un aumento de precios hará que,
inevitablemente, se produzca la erosión de la posición que la empresa tenga en el mercado. Con-
forme los productos o los servicios maduran, aumenta la competitividad, los precios y los beneficios
inexorablemente caen y se sucumbe ante la presión competitiva.
LA GESTIÓN BASADA EN LA ACTIVIDAD
La Gestión basada en la Actividad (en inglés ABM por Activity-Based Management) se puede
considerar como un sistema de administración empresarial cuya base es la planificación, mejora
y control de los procesos de una entidad, englobando el conjunto de acciones a adoptar por su
Dirección con objeto de elevar la eficacia, reducción de costes y mejorar el “uso” de sus activos.
Sus beneficios financieros se pueden “medir” por la rebaja de costes, la elevación de los ingresos
(por mejor empleo de los activos de la empresa) y los costes evitados (por elevación de la
capacidad de los recursos existentes que elimina la necesidad de incorporar nuevos medios,
personal e infraestructura).

La Gestión Basada en la Actividad se encuentra directamente relacionada (o se apoya en su

concepción) en los Costes basados en la Actividad (en inglés ABC, por Activity-Based Costing)
como modelo analítico que relaciona y asigna los recursos (o necesidad de los mismos)
económicos de la empresa (salarios, infraestructura materias, consumos, etc.) con los gastos de
esos recursos económicos por parte de cada proceso desarrollado por la entidad (esta
asignación de las partidas de gastos a los costes de cada proceso ofrece la fuerte relación
existente entre la metodología ABC y el Cuadro de Mando Integral).

Bellido P. (2003), la define como una herramienta de la Administración de Costos, orientada a

mejorar las decisiones de una organización. Por consiguiente, Cuevas C. agrega que trata de
reducir los costos e incluso eliminar aquellos que no representan valor agregado. Del mismo
modo Player S. y Lacerda R. (2002) afirman que se debe tener en cuenta que ello se logra si los
directivos son conscientes de que los costos se gestionan mediante la mejora continua de las
actividades.

En líneas generales la Gestión basada en la Actividad intenta:

 Un uso más productivo de cada recurso. La determinación correcta de las actividades de

la empresa así como sus procesos productivos son imprescindibles para evitar el
“derroche” de los recursos o la “falta” de los mismos.
 Alinear los procesos de la entidad en relación a su estrategia y objetivos En este punto
el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral ofrece una buena lectura de los diferentes
tipos de procesos que se imponen en el trabajo desarrollado por la empresa así como
una primera aproximación a sus diferentes relaciones. Se evita de este modo
“conflictos” o “choques” entre diferentes opciones de mejora y se integra las opciones
de la entidad con un recorrido de corto y largo plazo.
  Ser un “herramienta” para la reingeniería de procesos. El mejor control de los procesos
de la organización y sus respectivos costos ofrecen la “llave” para efectuar los cambios
en el sistema de modo que se puedan reducir costes, optimizar los procesos de la
entidad (reduciendo o eliminando aquellos que no aportan valor) y mejorar el servicio
al cliente conllevando una elevación de la rentabilidad empresarial.

Las mejoras de la Gestión basada en las Actividades se desarrollan en tres pasos*:

1. Desarrollar cada caso empresarial: mediante la definición correcta del conjunto de

procesos de la empresa contemplando tanto los operativos o directos como los de
apoyo y su posterior “medición” financiera mediante la metodología de Costes basado
en la Actividad de modo que se consiga una “representación” clara de los procesos y su
operatividad y rendimiento así como su “peso” económico en la propia organización.

2. Delimitar las acciones prioritarias: Tras el análisis inicial se desarrollan los programas de
mejora en la dirección clara de los procesos que presentan un mayor potencial de ahorro
en términos cuantitativos a la totalidad de la empresa. Esta fase prioriza el tiempo como
“activo escaso” de modo que las líneas de actuación se centran en los procesos donde
la oportunidad de conseguir una reducción de costes es mayor.

3. “Seguir los beneficios” y mejorar continuamente: Tras la aplicación de las acciones

definidas se produce una reestructuración o reingeniería de los procesos registrándose
nuevas variables y datos que deben ser “reprocesados” en un nuevo análisis que debe
actualizar el modelo ABC de modo que se logre comprobar si las mejoras operativas
aplicadas han producido verdaderos beneficios y determinar en segundo plano una
nueva lista de prioridades a contemplar.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS:

Mallo, C. et. al. (2000). Precisan que la gestión estratégica de costos consiste en una visión global
y continua de las actividades que componen la cadena de valor de la empresa, que sirve para
encaminar las capacidades internas y proyectarlas sobre el entorno externo, generando
información para la adaptación continua al cambio y a la mejora continuada de las actividades
empresariales. Es utilizada para desarrollar continuamente ventajas competitivas sostenibles,
para lo cual es esencial establecer un conjunto de costos drivers.
CADENA DE VALOR:
La cadena de valor es, según Porter M. un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar el mercado, entregar y apoyar a sus productos. Y que para la
identificación de las actividades de valor requiere del aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas.

RELACIÓN CON ABC:

El ABM y el ABC deben encargarse aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes
a reducir los costes y mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento, portar
los tiempos de repuestas o incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en lso
procesos son efectuados mediante la reingeniería de los mismos.

RELACIONES SISTEMAS DE COSTOS ABC Y GESTION AM

ABC ABM
objetivo Calculo costos. Gestión actuaciones.
variables Costos. Valor.
instrumentos Inductores de recurso. Inductores eficiencia.
Decisiones Relaciones con costos. Relaciones si eficiencia.
Relaciones con el entorno Cuantificación de los costos Eslabones de cadena de
de las actividades de los valor/ valoración relaciones
participantes. con clientes.
resultados Costos/ rentabilidad por Mejora continua/ factores
cliente producto/ críticos de éxito/
presupuesto ABC. simulaciones escenarios.

DIFERENCIAS ABM Y ABC:

ABM ABC
Es una disciplina que se enfoca en la Mide los costos el desempeño de las
administración de actividades. actividades, los recursos y los objetivos de
costo.
Se ocupa de los factores que hacen que los Se basa en ¿Cuánto cuestan las cosas?
costos ocurran.
 Se pretende disminuir los costos o Sus bondades radican en su objetividad y la
racionalizarlos. visión por las actividades.

Garantiza dicha viabilidad. Evalúa la viabilidad.

ABM ESTRATÉGICO:
Este enfoque se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor
agregado.

 Relaciones con los clientes

 Segmentación de mercado
 Canales de distribución

Ventajas de ABM:
Gracias a ABM los directivos pueden.

 Medir las rentabilidades de los centros de servicios compartidos.

 Conocer donde se genera valor y donde se destruye a la empresa.
 Detectar los negocios en los que la empresa gana/pierde dinero.
 Gestionar y mejorar las actividades y procesos realizados internamente.

Desventaja del ABC que puede afectar el ABM:

 Su implementación demanda una importante inversión de recursos que podría no
guardar simetría alguna con los beneficios que se podría obtener.
 Es complejo porque debe ajustarse de inmediato cuando suceden cambios en los
productos durante los procesos.
 Tiene implicaciones a veces problemáticas en los informes financieros.

ABM OPERATIVO:
Se refiere a todo el conjunto de acciones que pueden realizarse. Engloba las acciones que
incrementar la eficiencia, reducen costos y optimizan la utilización de los activos, también
reducen el tiempo de parada de máquinas, perfeccionando las actividades o procesos
defectuosos y aumentando la eficiencia de los recursos de la empresa, lo que lleva a su vez a
obtener costos reducidos e ingresos mayores y menos costosos.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades mediante un

uso más eficiente de los recursos.

 Gestión de las actividades.

 Rediseño de procesos.
 Reasignación de recuerdos.

Objetivos de ABM:
 Mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes.
 Mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor.
 Permitir la toma de decisiones eficaces en base a la medición del rendimiento, la eficacia
y la calidad. Alcanza l mismo recurso con menos recursos (menos coste total).

Principios fundamentales:
 Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM, siendo ellos:
 No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe
gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.
 Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución
y control de los resultados.
 Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y
presupuestos ABC.
 Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la
utilización del Cuadro de Mando Integral.
 Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y
expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una
forma de pensar de “a fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los
requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los requerimientos de sus jefes.
Promover el aplanamiento organizacional y un mayor
empowerment:
Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y
estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades que
permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y

limitan la generación de valor.

Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero aún más
importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección
temprana.

Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las

especificaciones “a la primera”.

Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la

organización.

Promover la ética y disciplina de trabajos conducentes a una mejora continua en los procesos,
actividades, productos y servicios de la empresa.

Hacer el uso más productivo de cada recurso:

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto resulta crítico que tales
actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer lugar determinar
qué actividades son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales, y en función de
ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades, haciendo uso de los recursos necesarios
y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización de recursos, como así también evitar
incurrir en el uso de recursos en precios, calidades y cantidades superiores a las realmente
necesarias.

Alinear las actividades en función de objetivos y

plazos:
La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es mediante la utilización del Cuadro
de Mando Integral. Los objetivos de cada actividad y proceso deben no sólo interrelacionarse
entre sí, sino además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos, algo que también se debe
dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
USOS Y BENEFICIOS DEL ABM
ABM se refiere al conjunto completo de Acciones administrativas realizadas con base en mejor
información, con información de costos basada en actividades. Hoy en día alguno de los usos
específicos de la ABM en las organizaciones incluyen: análisis de atributos, toma de decisiones
estratégicas, análisis de operaciones, análisis de rentabilidad/precios y mejoramiento de
procesos.

USOS GENERALES DE LA INFORMACIÓN DE LA

ABM
Negocios en crecimiento/expansión

Ventas

Tiempo

1. Identificación de trabajo que no agrega valor.

2. Mejoramiento de procesos y actividades.

Negocio en crecimiento/estancados

Ventas

Tiempo

1. Para identificar costos que no agregan valor.

2. Para establecer prioridades para el mejoramiento.

3. Para aislar/eliminar inductores de costos.

4. Para determinar costos de productos/servicios.

Operaciones decadentes

Ventas

Tiempo

1. Para reducir costos.

2. Efectuar despidos.

Capacidad restringida

Ventas

Tiempo

1. Para determinar costos de productos/servicios.

2. Para tomar decisiones acerca del producto/servicio.

3. Para determinar capacidad de actividades (Cuellos de botella).

MEDICIÓN DE RESULTADOS Y BENEFICIOS:

 La medición de resultados y beneficios es de aplicación específica.
 Los ahorros de costos se identifican y clasifican por tipo.
 Medir el progreso de la iniciativa ABM se ha convertido en una prioridad.
 Ver beneficios como retorno a su inversión en sistemas de información.
 El valor y el beneficio de ABM en las organizaciones, por las acciones tomadas con base
el conocimiento y por la información proporcionada.
 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO ABM

Determinación Diseño conceptual Interpretación

Mantenimiento
de recursos del modelo de de la nueva
del sistema
financieros y costos información
operativos
Planeación del
proyecto

Definición de
actividades y
procesos

1. planeación del proyecto.

Los objetivos clave en la fase de planificación son:

a) Identificación del modelo de negocios.

b) Confirmación de los objetivos y alcance del proyecto.

c) identificación y educación de los patrocinadores y usuarios clave.

d) Organización y educación de los equipos de proyecto.

e) Desarrollo de planes de trabajo y cronogramas de implementación.

2. determinación de recursos financieros y

operacionales.

Un paso importante en la implementaciones la ABM es, por consiguiente, entender y definir los
recursos operacionales y financieros consumidos en una actividad, como equipo, tecnología,
instalaciones, materiales, y cualquier otro elemento usado en la realización de una actividad
específica.
3.-definicion de actividades y procesos.
 Un proceso se define como una serie de actividades
 Relacionadas. Entre los objetivos apoyados por análisis de actividades y de procesos se
tienen los siguientes: Identificación de actividades y negocios identificación de procesos,
definición de resultados y medidas de resultados, definición de atributos de actividades
e identificación de inductores de costos de actividades.

4. Diseño conceptual del modelo de costos.

Las herramientas y técnicas básicas que se utilizan para mejorar la
efectividad de este paso incluyen las consideraciones de diseño del sistema, la conversión de los
detalles de la contabilidad y de la planilla en elementos de costo de los recursos y Diagrama de
flujo de costos.

5. Implementación y validación del modelo de costos.

Después de que los datos se recolectan y organizan y se complementa el diseño conceptual, la
organización está lista para ingresar los datos a un modelo de software.

6. Interpretación de la nueva información.

Los resultados deben analizarse con énfasis en su uso para identificar las oportunidades de
mejoramiento en lugar de adoptar posiciones defensivas. Para facilitar la interpretación de la nueva
información pueden utilizarse algunas técnicas entre las que se cuentan: matriz de costo
beneficio, análisis de causa, plan de mejoramiento de costos y formato de seguimiento a
las oportunidades de mejoramiento de costos.
CONCLUSIONES
Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos sistemas de gestión actualmente
en boga puede comprobar la clara convergencia de todos ellos en aspectos tales como la mejora
continua, el enfoque en las actividades y procesos, el monitoreo permanente mediante diversas
herramientas, un mayor uso de las estadísticas aplicadas, el trabajo en equipo y la eliminación
sistemática de los diversos tipos de despilfarros

Ésta convergencia es la que ha dado lugar a lo que hoy podemos denominar la Gestión
Competitiva (Competitive Management – CM ©) en oposición a la Gestión Tradicional. De qué
tan rápido y bien pase una organización de un sistema de gestión a otro, han de ser los
resultados que ella conseguirá.

En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar aquellas empresas que
optimicen sus actividades y procesos, y mejor se interrelacionen con los procesos globales
(empresas virtuales).

En un mundo donde empresas de diversos países y continentes contribuyen a la generación de

verdaderos y auténticos productos globales, la calidad llevada a un nivel de medición de partes
por millón, con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo, y con la
facilidad de generar variedad, es crítico.
BIBLIOGRAFÍA
Coste y Efecto – Robert Kaplan y Robin Cooper – Editorial Gestión 2000 – 1999

Costeo Basado en Actividades – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar – 2006ç

El Cuadro de Mando Integral: http://www.dbcalidad.blogspot.com.es/2015/04/el-cuadro-de-

mando-integral.html

Enfoque basado en procesos: http://www.dbcalidad.blogspot.com.es/2014/11/enfoque-

basado-en-procesos-calidad.html

La Mejora y los Procesos Internos: http://www.dbcalidad.blogspot.com.es/2015/04/la-mejora-

y-los-procesos-internos.html

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora

Continua: http://www.dbcalidad.blogspot.com.es/2014/09/ciclo-de-deming-vs-kaizen-en-la-
mejora.html

La reingeniería y la calidad: http://dbcalidad.blogspot.com.es/2015/01/la-reingenieria-y-la-

calidad.html

La batalla por la Calidad: http://nuevagerencia.com/la-batalla-por-la-calidad/