Eficiencia - Operativa

CURSO: EFICIENCIA OPERATIVA
1
El curso “Eficiencia operativa” forma parte del Programa de Impulso

a la Capacitación Operativa implementado por la Comisión de
Productividad, Capacitacion y Competitividad del CDSP y tiene por
objetivo:
•Identificarán todo tipo de desperdicios y participarán activamente en

su eliminación con el apoyo de su Líder del equipo de trabajo y/o su
inmediato superior.
•Entenderán los conceptos básicos y fundamentales de todas y cada

una de las Técnicas Lean.
•Reconocerán su rol, en las diferentes actividades Lean Kaizen,

derivadas del mapeo de sus procesos.
•Serán conscientes de los beneficios personales, del negocio y para el

cliente al trabajar bajo estos conceptos
AUTOR:
Ing. Pedro Antonio Méndez Leura
BUSINESS STRATEGY SERVICE
Asesoría y Revisión Técnica

Ing. José de Jesús Puente Esparza
Director General de Empleo y Productividad Laboral
CDSP Consejo para el diálogo de los sectores productivos

Programa de Impulso a la Capacitación Operativa 2
INDICE
INTRODUCCIÓN 4
EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD 6
FUNDAMENTOS:
EL VALOR AGREGADO 8
SIETE DESPERDICIOS (SHIGEO SHINGO) 10
PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTA 16
PENSAMIENTO ESBELTO 17
LA CADENA DE VALOR 19
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR 20
EVENTOS KAIZEN 27
LAS TÉCNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA 32
CINCO ESES 36
CELDAS DE MANUFACTURA 39
TIEMPO TAKT 41
BALANCEO DE LÍNEAS 43
TRABAJO ESTANDAR 48
KANBAN 58
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – TPM 62
SETUPS RAPIDOS - SMED 71
POKA YOKE 77
ADMINISTRACION VISUAL 84
MÉTRICOS 86
DINAMICA DE SIMULACIÓN 90
CONCLUSIÓN 91
BIBLIOGRAFÍA 92

INTRODUCCIÓN
La abundancia de ideas creativas provenientes del Japón no deja de sorprendernos. En otro

tiempo Japón era una nación solamente de copiadores, sin embargo a través del tiempo
esto para nada es verdad en la actualidad. Algunos de los Sistemas de Producción más
innovadores de este siglo tienen su origen en el Japón, reestructurando radicalmente su
economía internacional en los últimos 45 años.
No deberíamos de sorprendernos de que algunas de las ideas más creativas japonesas

traten sobre la creatividad en sí, el concepto del respeto a la habilidad de cada empleado,
de cualquier posición, para contribuir en algo más que su esfuerzo físico. La invitación a las
personas para usar sus conocimientos y habilidades creativas sobre sus trabajos, crea una
fuerza laboral satisfecha y comprometida que desea fabricar los mejores productos y ofrecer
el mejor servicio.
Este manual es desarrollado a fin de promover la participación individual de los empleados,

canalizando las actividades en pequeños equipos de personas enfocadas a promover el
mejoramiento continuo de la estación de trabajo y el balance de actividades, para establecer
un trabajo más equitativo entre los trabajadores, logrando así una mejor eficiencia operativa.
Buscamos con esto realizar un análisis de actividades en cada uno de los pasos del proceso,
identificando y minimizando desperdicios, definiendo cuales actividades son de valor
agregado, eliminando las que no lo son y analizando las que no agregan valor, pero que son
necesarias a fin de reasignar cada una de ellas entre los miembros de los equipos de trabajo.
Hay que poner las cosas en perspectiva, iniciando con el cliente, asegurando con el proveedor
y el fabricante y cerrando con el cliente, manteniendo un ciclo sinérgico a través de la retro-
información que es clave en este proceso de Mejora Continua en la eficiencia Operativa.

Bajo este contexto cambia el Rol del personal
Tomando una Actitud de ¡Nosotros podemos¡

Asumiendo un Liderazgo De abajo hacia arriba
Apegándose a la documentación Asegurando su uso sistemático
Realizando Observaciones Recorrer las áreas hablando y caminando
Respetando la Administración Visual y autónoma, como escaparate de venta
Trabajando en Equipos de trabajo Entrenándose para eliminar desperdicios
Buscando la Mejora continua con un Enfoque común y aportando ideas
Área de trabajo Ordenada y limpia
Así también el personal debe experimentar las siguientes prácticas hasta convertirlas en hábitos:
•El siguiente proceso es el cliente interno

•Calidad en todo lo que hacemos
•Involucramiento y compromiso de todos
•Hacerlo ahora “Just Do It”
•Equipo disponible, capaz y flexible
•Cinco Eses, iniciando por la gente
•MPT, Equipos de Trabajo Trabajando en Equipo y ETE
•Establecer el ambiente adecuado y correcto
•Tratar a clientes y Proveedores Internos/Externos como socios
•Técnicas comunes - Solución de Problemas y Mejoramiento
•Hablar con hechos y con datos
•Mejora Continua Sistemática y Sistémica

EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros
agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento
más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa

de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos

y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte tanto de las empresas grandes, como en las pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra
parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea “excelencia”, o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y

se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planeación
estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global,
incluyendo la eficiencia operativa.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en

el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo
es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables externas, como el grado de innovación,
el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos
y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, es el resultado de una
mejora de calidad constante y de innovación y está relacionada fuertemente a Calidad y a
la productividad.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de cualquier
tipo de organización relacionada con empresa, industrias y/o instituciones.

FUNDAMENTOS
El valor agregado
Valor agregado, es toda actividad que toca, modifica y transforma a la materia prima en
proceso, hasta lograr un producto para el cliente.
A continuación presentamos algunas definiciones que son importantes y de uso común en

el trabajo:
Valor agregado al cliente

Son las actividades que transforman la materia prima ó información para satisfacer los
requerimientos y necesidades del cliente.
No valor agregado
Son aquellas actividades que toman tiempo, recursos o espacio, pero que no se suman a los
requerimientos del cliente. ¡Agregan costo!
Valor agregado del negocio

Son las actividades que contribuyen y son esenciales para manejar el negocio. Son desde el
proveedor hasta el cliente.
Ventana de Valor Agregado, para un buen análisis
AGREGA VALOR
SI NO
¿NECESARIA?
OPTIMIZARLA /
SI MEJORARLA
MINIMIZARLA
NO VENDERLA AL ELIMINARLA
CLIENTE
El Beneficio: Eliminar o minimizar ANAV, reducir costo y tiempo ciclo

Índices de Valor Agregado
La Construcción del valor

SIETE DESPERDICIOS (SHIGEO SHINGO)
1. Sobreproducción, exceso de producción o producción temprana: Producir más de

lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que
se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente. Producir cualquier cosa que no sea
para usarse o vender de inmediato
Es el peor tipo de desperdicio, Ayuda a generar todos los demás desperdicios.
Ejemplos de Sobreproducción:
•Fabricar productos que no fueron ordenados

•Fabricar de acuerdo a la capacidad de la línea y no de acuerdo a la demanda del
cliente
•Visitar dos veces al cliente para hacer un solo servicio
2. Esperas: Por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro

de materiales, herramientas, información. Tiempo ocioso generado al esperar personal,
materiales, mediciones, información entre operaciones o durante una operación.
Esperar por cualquier cosa que detenga el proceso, o dónde se detenga el trabajo por
alguien que lo ejecute, por equipo, por información, por inventario de trabajo en fila, por una
aprobación, por una copiadora, computadora o impresora.
Ejemplos:
•Operarios o máquinas esperando material atrasado

•Retraso en el procesamiento de un lote
•Material esperando para ser procesado
•Máquina descompuesta
•Línea parada, esperando reparación o ajuste de máquina
•Cuellos de botella
•Operario esperando que la máquina termine su ciclo
•Aprobación de trabajo por el cliente
!Esperar no agrega valor, debe eliminarse o minimizarse al máximo!

3. Transportes desde o hacia el lugar del proceso: Los materiales se deberían entregar y
almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios. Trasladar materiales
por distancias mayores a lo estrictamente necesario, normalmente se da por error de
layout o por crecimiento no planificado de la empresa.
Temporalmente mover o localizar materiales, gente información o papeles más allá de lo

estrictamente necesario, incluye ubicar o archivar cosas en lugares temporales, “hay por
mientras”
Ejemplos:
•Herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo

•Partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido pre-ensambladas
•Documentación que debe buscarse
•Ordenes de trabajo que no están disponibles.
•Layout mal diseñado
4. Inventario: Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de

almacenamiento. Es la acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del
proceso (Stock) de cualquier cosa, lo usan para ocultar problemas ocasionando a que las
personas no se motiven a mejorar. Este origina otras formas de desperdicio, como, tiempo de
espera, transporte, fallas y retrabajos.
Stock excesivo de:
•Materia prima (MP)

•Material en proceso (WIP)
•Producto terminado (PT)
•Documentos en espera (En el escritorio de alguien)

5. Sobreprocesamiento, Procesos inapropiados: Dedicar más esfuerzos de los necesarios

en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso
de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio. Realizar más trabajo u
operaciones que las necesarias para el producto, normalmente ocurre por error del proyecto
del equipo o proceso.
•Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del
cliente interno o externo.
•Reducirlo implica eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo
Algunos ejemplos:
•Procesamiento innecesario o incorrecto

•Exceso de firmas en un documento
•Verificaciones de los trabajos de otros
•Multiples firmas de aprobación
La planificación y programación de la producción o el servicio, son la clave para eliminar

los desperdicios de proceso.
6. Defectos, desperdicio: Multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una

parte importante de los recursos para su solución. Producir material defectuoso o manejar
materiales de manera inadecuada, lo que a su vez genera. Afecta la capacidad del proceso,
añaden costos y ponen en peligro la calidad del producto o servicio final:
•Inspección
•Retrabajo
•Rechazos
•Pérdida de productividad
•Reemplazos
La repetición del trabajo debido a un defecto es una fuente grande de desperdicio.

¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario antes de entregarlo correctamente?
Las herramientas o técnicas, como el análisis de causa-raíz pueden asegurar que se toma
una acción apropiada para eliminar la fuente del defecto.
El entrenamiento apropiado y los procedimientos detallados pueden asegurar la eliminación

del defecto

7. Desplazamientos, movimientos: Los empleados deben tener a su disposición todas

las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos. Cualquier
movimiento más allá de lo necesario para realizar una operación que agregue valor.
Ejemplos (Movimientos Humanos)
Esfuerzo excesivo:
•Estirándose
•Agachándose
•Curvándose
Buscando:
•Herramientas
•Piezas
•Documentos
También considerar movimientos innecesarios de las máquinas!
Algunos síntomas de falta de la existencia de desperdicios en la organización
• Basura en el piso
• Gente realizando trabajos complicados
• Gente realizando trabajos monótonos
• Demasiados inventarios
• Partes almacenadas en las áreas de trabajo
• Baños sucios
• Información administrativa no compartida
• Desprecio a las ideas de mejora por parte de los trabajadores
“Cinco ceros” importantes en los procesos de producción
1. Cero defectos – En cada fase de la elaboración, el producto tiene que ser completamente
conforme a los requisitos pedidos y esperados
2. Cero inventarios – Eliminación de almacenes

3. Cero arranques – Tendencia a cero de los tiempos debido a cambios de producción

o preparación; este requisito condiciona la flexibilidad, la rapidez de respuesta del proceso
productivo y la política de inventarios
4. Cero paros – Exclusión de los paros en el proceso productivo
5. Cero papel – Eliminación de cualquier documento innecesario
Desperdicios en áreas administrativas:
•Tecnología
•Mal diseño
•Equipo inapropiado
•Equipo en malas condiciones
•Material de mala calidad
•Instrucción técnica pobre
•Equipo caído (fuera de servicio)
•Falta de estandarización
•Políticas de calidad ambiguas
•Métodos
•Diseño organizacional pobre
•Diseño departamental pobre
•Herramientas inadecuadas
•Gente
•Entrenamiento pobre
•Selección pobre
•Incentivos insatisfactorios
•Políticas de personal inadecuadas
•Sucio y desarreglado
•Estándares de seguridad bajos
•Políticas inadecuadas de mantenimiento
•Control pobre
•Planeación inefectiva
•Mala comunicación

Hoja de Análisis de Desperdicios

PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
La Manufactura Esbelta es la base fundamental para la implementación y el éxito de los

sistemas en las empresas; es una estrategia administrativa que permite la generación de
valor mientras se reducen los desperdicios (Womack, 1996).

PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor.
“Los japoneses descubrieron que más que una técnica, se trata de una buena práctica en las
relaciones humanas”
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le

contrata como si fuera una máquina, alguien que no piensa. Es común que, cuando un
empleado de nivel operativo en la organización presenta una idea o propuesta, se le reciba y
se le diga, que se va a analizar.
Los directores no comprenden que, cada vez que le “Apagan el foquito” de una brillante idea
a un trabajador, están desperdiciando dinero o tirando dinero, o bien dejando gastar o de
agregando costo.
7 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
Los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio como tal.
En la comprensión de lo que es valor para el cliente; el foco se externaliza desplazándose hasta

el consumidor final, que es quien decide finalmente lo que es importante y le aporta valor.
2. Identifica tu flujo de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando y eliminando pasos que no agregan valor, algunos no
agregan valor pero son necesarios.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso a otro que agregue valor, desde
la materia prima hasta el consumidor. Unificación de las fases de trabajo en un espacio único
4. Produce el “Jalar” del Cliente:

Una vez creado el flujo, serán capaces de producir por órdenes del cliente en vez de producir
por pronósticos de venta a largo plazo que es incierto en alto grado.
El producto se termina hasta que los clientes hacen el pedido

5. Busca la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que están involucrados, que añadir eficiencia operativa siempre es posible.
En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios, los flujos de trabajo se adaptan a
los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costos, esfuerzo y tiempos de
trabajo en todas las áreas de la empresa.
6. Desperdicio:
Cualquier recurso o energía empleado en el proceso que no genera valor agregado, y que,
por lo tanto, representa un empleo inadecuado de material, maquinaria, espacio, tiempo,
energía o actividades humanas de cualquier índole.
7. Involucramiento de la gente:
El Concepto de Manufactura Esbelta implica, el convencimiento por todos los niveles de
mando, la anulación de los niveles jerárquicos y de mando, su remplazo por el liderazgo
personal de todos y cada uno de los niveles e integrantes en la organización, por lo que el
liderazgo personal es una de las claves.

LA CADENA DE VALOR
Desde los años 40´s. Toyota se ha beneficiado del flujo de información, materiales, productos
y/o servicios. Taiichi Ohno no podría ver la basura de un vistazo (especialmente a través de
un área geográfica).
Él desarrolló flujo de información, materiales, productos y/o servicios, como un método

estándar para trazar visualmente los flujos y entender. Se convirtió en la base estándar para
diseñar mejoras en Toyota, como leguaje común. Se convirtió en una de sus herramientas de
la planeación de empresas.
El flujo del valor ahora se utiliza a través del mundo, en muchos negocios para la planeación
estratégica. La cadena de valor es el comienzo a cualquier transformación para lograr una
organización esbelta.
Un mapa del flujo de valor es un diagrama de todas las acciones (de valor agregado y no
valor agregado) requeridas para traer un producto o servicio a través de la materia prima
o información a las manos de los clientes, en la cadena de clientes y proveedores internos y
externos.
Definición de Cadena de Valor

Todos los pasos que se requieren para entregar un producto o servicio al cliente, considerando
desde su fase o estado de materia en bruto o materia prima hasta el producto terminado
en el cliente.

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Es una poderosa técnica visual que nos permite crear una gran fotografía donde se puede ver:
•Todos los pasos del proceso, trabajos que regresan, suben, bajan y esperan.
•El flujo tanto del material como de la información y los efectos que se tienen
entre ellos.
•Las distinción entre las actividades de valor agregado y no valor agregado
(Desperdicio)
•El efecto de todo lo anterior para lograr cumplir las expectativas, necesidades
y requerimientos del cliente.
Value Stream Mapping” (VSM), puede servir como un punto de

partida para ayudar a todos, incluyendo clientes internos y externos;
a reconocer la basura, los desperdicios, los excesos y el despilfarro, las
duplicidades e identificar causas que lo originan y sus acciones para
minimizarlas.
Al desarrollar un VSM se recopila la información de primera mano

sobre el piso de un proceso productivo, o recorriendo el proceso administrativo para vivirlo y
sentirlo. Proporciona una metodología simple, que facilita el análisis de los datos relevantes
que revela de forma confiable. Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las
herramientas para sostener la mejora y promover el aprender del proceso. Da a encargados
y a empleados la misma herramienta e información para comunicarse.
Dentro del flujo de la producción de productos o servicios, el movimiento del material a

través del proceso es el flujo que viene generalmente a importar. Pero hay otro flujo, el de la
información que dice a cada proceso qué hacer. Usted debe trazar ambos flujos.
Puede ser una herramienta de la comunicación, de la planeación de empresas, para manejar

su proceso de cambio.

3 Pasos Clave para VSM

1. Identificar y dibujar esquemáticamente el “estado actual” (EL ES) del proceso en cuestión.
2. Identificar y dibuja esquemáticamente el “estado deseado” (EL DEBIERA) del proceso
en cuestión.
3. Define y dibuja esquemáticamente el proceso mejorado, el “estado futuro”
(EL MEJORADO), que podrá servir como la fundación para otras estrategias de mejora.
Simbología para Mapeo
La simbología cae dentro de tres categorías principales:
1) Flujo de Material
2) Flujo de Información
3) Otros que son generales
Una caja igual en área de Flujo

Continuo. Todos los procesos
Proceso de Manufactura deben ser etiquetados. También
son utilizadas para representar
departamentos.
Utilizado para mostrar clientes,

Fuentes Externas proveedores y procesos de
manufactura externos.
Utilizada para registrar información

Caja de datos referente a procesos de manufactura,
departamentos, etc.
Cantidad y tiempo debe ser

Inventario
registrado aquí.

Camión de embarque Anotar frecuencia de embarques.
Identifica movimiento de material

Movimiento PUSH de que son empujados para producir,
material en producción no para jalar por el cliente
(El siguiente Proceso)
Muestra también movimientos

Movimiento de partes terminadas de materia prima y componentes
al cliente de proveedores, si ellos no están
empujando el proceso
Se emplea una vez que se han

identificado y establecido lugares
Supermercado
para material comprado que se
acerca a su punto de uso
Jalón de materiales desde el

Señal PULL física
supermercado
Transferencia de cantidades de Indica un dispositivo para limitar

material controladas entre la cantidad y asegurar el flujo de
FIFO procesos y la secuencia de material PEPS entre procesos. La
primeras entradas .- Primeras cantidad máxima debe ser indicada.
salidas (PEPS)

SÍMBOLOS DE
INFORMACIÓN
´
REPRESENTACION CRITERIO
Por ejemplo: Programas de

Flujo de información manual
producción y de embarque
Flujo de información elec- Por ejemplo vía EDI,

trónica ORACLE...
Programa Describe un flujo de

Información
Semanal información
semanal
Indica a un proceso cuantas

Producción Kanban (La
20 partes y de cuales se pueden
línea punteada indica flujo
producir y le da el permiso
Kanban)
para hacerlas
Indica a un proceso cuantas

partes y de cuales pueden
Kanban para retirar
ser retiradas y le da el
permiso para retirarlas
Esta señal Kanban se utiliza
con procesos de lotes (Ej.
estampado) que señalan
Señal Kanban
cuando un punto de reorden
ha sido terminado y otro
lote debe ser producido
Lugar donde los Kanbanes

Poste Kanban son colectados y mantenidos
comunicar
Herramienta para nivelar el

volumen y la mezcla de los
OXOX Niveles de carga
Kanbanes sobre un período
de tiempo especificado

SÍMBOLOS DE
REPRESENTACIÓN CRITERIO
INFORMACIÓN
Da permiso para producir un

Bola PULL secuencial
determinado tipo y cantidad
Ajuste de programas basado

en el chequeo de los niveles
“Go see - Ir a ver” el progra-
de inventario. No es un
ma de producción
verdadero PULL. Utiliza en el
estado normal diagramas
Requerida para tomar alter-

nativas de decisión cuando
Decisión
se cumple o no una condición
Puntos específicos y críticos

del proceso que requieren
de mejoramiento. Pueden
Lámparas de alerta KAIZEN hacerse talleres KAIZEN en
estos puntos para lograr con-
trolar y porque no mejorar
más rápidamente
Deben ser identificados
Almacén amortiguador o de todos los almacenes utiliza-
seguridad – “Buffer” dos y definidos como Almacén
amortiguador o de seguridad
Representa una persona vista

Operador
de planta (desde arriba)

Tips para el Mapeo de los Procesos

• Utilizar Un lápiz y dibujar en una hoja de papel de “11” x 17”.
• Dibujar cajas de proceso justo por debajo de la mitad de la hoja.
• Liberar suficientes cajas de proceso para mostrar el inventario.
• Decidir en todo caso si se contaran todas las partes o solamente se muestreara.
• Dibujar solamente uno de los tres principales proveedores y sus productos o servicios.
• Calcular el tiempo de entrega de producción dividiendo la cantidad de inventario
entre el requerimiento diario del cliente.
• Poner un nombre y una fecha en el mapa que incluya los requerimientos del cliente.
• Hacer todo el esfuerzo para colectar datos buenos y confiables.
• Utilizar métodos alternativos para colectar datos cuando el tiempo es una restricción.
• Comparar contra información estadística histórica reciente como un chequeo sensato.
Se analiza y se propone la Mejora Representándola de forma gráfica

A continuación podemos observar y analizar el Mapa de Estado Actual (ES) y el Mapa de

Estado Documentado (DEBIERA)
ESTADO ACTUAL (ES)
ESTADO DOCUMENTADO (DEBIERA)

EVENTOS KAIZEN
Antes que nada definiremos Kaizen:

Kai = Change = Cambio
Zen = Better = Mejor
Kaizen = Mejora Continua
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma que los mas altos niveles aseguren la
constancia y la disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los
sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y
evaluar, constituyen la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor”.
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la gerencia consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares
más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en insepa-
rables para la mayoría de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso y a las personas, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del
cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se
realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los
miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el piso: el mantenimiento y el

Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el

“statu quo”, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores
del piso participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,
costos, y entrega (QCD).
Tres actividades Kaizen, como lo son la estandarización, las 5S’s. y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. Son fáciles de comprender e implemen-
tar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos.
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu
el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los
empleados del piso debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, invo-
lucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.

10 Reglas básicas para practicar el Kaizen en el piso:

1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50%
del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en Kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.
Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del piso. Cuando
en piso Kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicológica. La
gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del piso Kaizen.
RECUERDA QUE:
La mejora se obtiene
A) Identificando los desperdicios.
B) Eliminando o reduciendo los desperdicios.
A partir de la página 32 se presentan las técnicas de Manufactura

Esbelta que sirven para ELIMINAR desperdicios.

RESUMEN DE RESULTADOS KAIZEN

Equipo No.
KAIZEN
Mejora Antes Objetivo Logro Actual % de Mejora
Medición
Cantidad / Día
Operadores / Día
Tiempo Ciclo
Inv en Proceso
(wip)
Area en Piso
Rechazo
Tiempo por
cambio de
Modelo
Productividad

EVENTOS KAIZEN
Equipo No:
Proyecto Kaizen No:

Oportunidad Medición Tomada Resultados
Comentarios/Observaciones:
Antes Kaizen Después Kaizen

LAS TÉCNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA
Desde finales de 1890, Fréderick W Taylor innova estudiando y difundiendo la administración

científica del trabajo, cuyas consecuencias son la formalización del estudio de los tiempos y
del establecimiento de estándares. Frank Gilbreth añade el desglose del trabajo en tiempos
elementales. Entonces aparecen los primeros conceptos de eliminación del desperdicio y los
estudios del movimiento.
En 1908, Henry Ford, inventa la línea de montaje para el Ford T de bajo costo, producto
estándar. Alfred P. Sloan mejora el sistema Ford introduciendo en GM el concepto de
diversidad en las líneas de montaje.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno y Shigeo Shingeo crean para Toyota los
conceptos de “justo a tiempo” (Just in Time), “waste reduction” (reducción del desperdicio),
“Pull System” (Sistema de Jalar); que, añadidos a otras técnicas para crear el flujo continuo,
crean el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS).
Desde entonces, el TPS no ha dejado de evolucionar y de mejorar. En 1990, James Womack

sintetiza estos conceptos para formar la manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).
Hoy en día el estar en “algo” (a la vanguardia) en el argot de manufactura requiere más

que tecnología… requiere estar esbelto (Lean) y hay buenas razones para ello. Muchos de
los que lo han adoptado y lo han llevado a sus centros de manufactura han experimentado
exitosamente cambios positivos en sus procesos. No hay una barita mágica.
La consistencia, la insistencia, la perseverancia y el compromiso son algunos de los agentes

necesarios en la implementación de la Manufactura Esbelta.
La Manufactura Esbelta es un modo de vida que las compañías deben adoptar para mejorar
su productividad. Es un método para eliminar aquellas actividades que no añaden valor a los
procesos y/o productos. O sea, identificar las actividades que impiden que el producto fluya
más rápido, con calidad y que el cliente lo reciba cuando lo necesite.
El objetivo principal al identificar las actividades que no añaden valor es incurrir en el menor
esfuerzo humano, en el menor inventario, en asignar el menor tiempo al desarrollo de nuevos
productos y el utilizar el menor espacio de manufactura. Todo esto para reaccionar con la
mayor agilidad a los requerimientos de los clientes, el mínimo costo y en la manera más
eficiente. Procesos de manufactura a la altura de competencia global.

Algunos resultados obtenidos por compañías manufactureras que han implementado

“Lean” en sus operaciones reflejan: reducción en ciclo de manufactura de hasta un 70%,
mejoras en entrega de hasta un 100%, reducción de defectos de hasta un 20%, aumentos
en productividad hasta un 30%, reducción de inventario de hasta un 75%, entre otros.
LEAN BENCHMARK
“Grado de implementación Lean”

Para cada uno de los siguientes criterios, seleccione la casilla en la que usted identifique a su
empresa, puede usted utilizar calificaciones de “Cero” a “Cinco” para cuantificar.
- Tradicional 1. Satisfacción del cliente Lean +

Empresa poco Empresa con Importante nivel Alto
Empresa flexible que un nivel de de flexibilidad grado de
poco flexible. difícilmente flexibilidad frente a la satisfacción
Nivel muy bajo
El personal mantiene bastante demanda del del cliente.
de satisfacción
conoce poco los al cliente avanzado cliente. Tiempo Tiempo de
del cliente.
requerimientos satisfecho con frente a la de entrega entrega
de los clientes. la relación demanda del medido en días. medido en
precio-calidad. cliente. horas.
- Tradicional 2. Liderazgo Lean +
Toma de
Difícil toma
algunas Enfoque Se promueve
de decisiones
decisiones consistente y un liderazgo
Mediante estratégicas y
Tradicional, en equipo. realización de mediante
órdenes operativas con
poco flexible, de Sin embargo, seguimiento visión y
ejecutivas y visión. Solo
alta jerarquía. muchas de estrategia- una amplia
corrección. decisiones de
decisiones se prioridades participación.
arriba hacia
toman al azar iniciativas/
abajo
sin autoridad mejoras.
ni estructura.

- Tradicional 3. Organización Lean +

Se practica un
cierto nivel de Equipos de
Administración Organización Orientación Operaciones
intercambio de gestión y trabajo
centralizada funcional, con mas hacia pro- basadas en
la informa- ínter funcional.
y burocrática, mentalidad de cesos, Apoyo equipo y
ción entre Concentración
el enfoque es silo y centrali- funcional y jerarquías
diferentes de- en las metas
hacia adentro. zación. central. planas.
partamentos corporativas.
funcionales.
- Tradicional 4. Relaciones con Clientes y Proveedores Lean +
La empresa esta
La empresa
Poca inte- Inicio de algu- en camino de
Basadas prin- difícilmente Basadas en
racción con nos proyectos desarrollar bue-
cipalmente en logra fidelizar al relaciones a
proveedores y en equipo con nas relaciones
precios. proveedor y al largo plazo.
clientes. proveedores. con clientes y
cliente.
proveedores.
- Tradicional 5. Gestión de la Información Lean +
Existe un
Los sistemas La infor- Generación de Inicios de una
alto grado
Informes elaboran repor- mación que reportes rele- gestión de la
de visuali-
abstractos tes estáticos sin circula en la vantes para la información ba-
zación de la
generados por y mucha informa- empresa repre- gerencia y el sada en reportes
información
para directivos. ción relevante. senta poca la segundo nivel y en sistemas
en todos los
realidad. de mando. visuales.
niveles.
- Tradicional 6. Cultura Lean +
Cultura en
Cultura de em- La empresa Se realizan Existe un estra-
armonía e
Esquema cultu- presa de poca no goza de esfuerzos tegia de desarro-
integración.
ral marcado por participación una cultura de puntuales para llo de RH. Aun,
Existe una
la lealtad y la y/o involucra- alta armonía e crear un clima la información se
cultura de
obediencia. miento. integración. de trabajo filtra.
comunica-
colaborativo.
ción abierta.
- Tradicional 7. Producción/Fabricación Lean +

Maquinaria “Layout”
Ausencia de Implantación
Maquinas de sobredimensio- Lotes de tipo células
flujo continúo avanzada de
gran escala “la- na-da, donde producción de operarios
de materiales SMED lotes de
yout”, funcional, se empiezan a menos de un multidiscipli-
(creando producción pe-
grandes series, aplicar las téc- turno. Produc- narios, flujo
ciertas islas queños, utiliza-
inventarios nicas de SMED. ción por líneas por-pieza,
en el proceso ción de sistemas
masivos. “Layout” de producto. cero inven-
productivo). Kanban.
funcional. tarios.

- Tradicional 8. Mantenimiento Lean +

Los operarios
realizan Los operarios
mantenimiento realizan
Las primeras mantenimiento El 80% del
Mediante preventivo y
tareas de preventivo, mantenimiento
Únicamente especialistas. productivo de
mantenimiento productivo y predictivo,y
mediante Existen algunos primer nivel.
preventivo y correctivo de primer preventivo y
especialistas. planes de Se conoce
productivo del nivel. El OEE productivo. El
El 80% es mantenimiento el concepto
primer nivel se (ETE) es el índice OEE (ETE) es
mantenimiento preventivo y OEE (Overall
han traspasado a de medición para el factor clave
correctivo. productivo. Equipment
los operarios. el desempeño de la ara la toma de
Effectiveness)
maquinaria decisiones.
(ETE –
Efectividad Total
del Equipo
- Tradicional 9. Ingeniería Lean +
Existe un Modelo basado

Los equipos Existen equipos en equipos, o
Modelo de “genios proceso
de desarrollos de desarrollo de alta retro-
aislados”, con poca estructurado
No existe de nuevos producción que alimentación
retroalimentación de ingeniería
relación continua productos tienen incluyen a todos de clientes
de clientes y simultánea con
con compras, en cuenta los los departamentos y desarrollo
escaso respecto la clientes. No se
producción o requerimientos (Compras, simultaneo
producción. involucra aun
logística. de compras y ingenierías, del producto
a todos los
producción, no logística, y del diseño
proveedores.
de logística. producción). del proceso de
producción.
Puntos Totales:
Calificación Total:
Puntos de oportunidad y que hacer:
No. __
No. __
No. __
No. __
No. __
No. __

CINCO ESES
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global.
Las 5S’s. se desarrollan mediante un trabajo intensivo, se derivan de cinco palabras japonesas
que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar de trabajo limpio, ordenado y
seguro.
1. Seiri – Seleccionar: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del piso esto último. Debe
establecerse un tope sobre el número de elementos necesarios. En piso puede encontrarse
toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un
número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán
esporádicamente. El piso está lleno de máquinas sin uso, equipos, troqueles y herramientas,
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles,
contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, traspaletas, estantes,
tarimas y otros elementos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que
no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
2. Seiton – Organización: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
después del Seiri. El seiton lleva a clasificar los elementos por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem
debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo
la ubicación, sino también el número máximo de elementos que se permite en el piso.
3. Seiso – Limpieza: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también
significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos
de funcionamiento (Referencia TPM). Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín
y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.
Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de
aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una
vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor
parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos
flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o
engrase inadecuados. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje
para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian
las máquinas.

4. Seiketsu – Estandarización: Alcanzando el nivel de orden y limpieza deseado, debemos

estandarizar las operaciones para asegurar que la situación actual no se degrade.
Los pasos a seguir serían los siguientes:
• Sensibilizar al personal sobre la mejor forma de hacer las tareas.

• Definir formación y adiestramiento necesarios.
• Definir en instructivos cómo llevar a cabo las tareas.
• Asignar los medios y recursos necesarios para poder realizar las tareas
(contenedores normalizados, señalizar áreas de material…).
• Establecer los controles que eviten y/o detecten el origen de los problemas
(focos de suciedad, desorden, exceso de material, riesgo para las persona…).
En esta fase es clave para preguntarse en relación con cada tarea:

¿Lo hago siempre es igual o depende de las circunstancias?
El objetivo es sistematizar las tareas que son repetitivas (la mayoría).
“Si normalizas tus tareas, tu trabajo será más sencillo”.

“Así puedes garantizar la calidad a tus clientes”
5. Shitsuke – Disciplina: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las

5S’s. mediante el establecimiento de estándares. Las 5S’s. pueden considerarse como una fi-
losofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S’s. es seguir lo que se
ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el piso y luego se disponen
todos los elementos necesarios en el piso en una forma ordenada. Posteriormente debemos
conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad
las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

Auditoria de las 5 S’s

Lugar de trabajo: _____________________________ Fecha: ______________
Auditor: ________________________ Auditado: _______________________
Puntuación
5 S’s Descripción a evaluar 1 2 3 4 5
1. ¿Se encuentra competa la herramienta necesaria?
Seleccionar 2. ¿Se encuentra solamente el material que necesita?
3. ¿Esta correctamente separado el material y equi-
po que ocupa?
4. ¿Se encuentra un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar?
5. ¿Se encuentra de limitados los lugares de trabajo
Organizar con cinta o algún otro medio?
6. ¿Se encuentra el nombre de cada parte o herra-
mienta en su lugar?
7. ¿Se encuentra el área sin papeles u objetos tirados
en el piso?
8. ¿El mobiliario de trabajo se encuentra en buen
Limpiar estado y limpio?
9. ¿El material que se utiliza para el trabajo, se en-
cuentra limpio y en buen estado?
10. ¿Existen procedimientos relacionados a mante-
ner las 5 S’s en el área de trabajo?
11. ¿Hay evidencias de ejecución de los proyectos
Estandarizar relacionados con las 5 S’s?
12. ¿Se encuentra en el área el Lay-Out o fotos que
indiquen el estándar de trabajo?
13. ¿Cada miembro del equipo de trabajo cumple
con las 4 reglas anteriores?
14. ¿El cumplimiento de las 5 S’s se encuentra en
Disciplina constante mejora?
15. ¿Todos a quienes pregunta conocen en que
consisten las 5 S’s?
(1) Deficiente; no hizo nada en este concepto. Total
(2) Regular; indicios de que falta trabajar con mayor esfuerzo.
(3) Bien; existen áreas o aspectos por mejorar.
(4) Muy bien; con alguna señal de no estar 100% terminado.
Resultado ---------------------------
(5) Excelente; Se cumple con los estándares establecidos por las 5 S’s. (suma total/75) *100

CELDAS DE MANUFACTURA
Es el eslabonamiento de la cadena productiva, de las 6M´s. y de las actividades de valor
agregado en forma de celda. Existen diferentes patrones de caminado.
Ejemplo de una celda de manufactura, la más utilizada:
Criterios de Diseño para una Celda

• Flujo del proceso contra las manecillas del reloj
• Cercanía entre las máquinas, sin espacio para WIP (“Work in Process”/”Inventario en Proceso”)
• La última operación de la celda pegada a la primera operación
• Usualmente celda del tipo “U” - ¡No siempre!
• Producción homogénea
• Las más utilizadas: “U”, “L” y “S”
Consideraciones
1) Volumen
2) Confiabilidad de la demanda
3) Estabilidad del diseño

Celdas de Manufactura
Alto volumen, demanda predecible, diseño estable:
* Celda convencional con línea de transferencia
Alto volumen, demanda predecible, diseño evolutivo:

* Celda convencional con CNC
Volumen medio / bajo, demanda predecible, diseño estable:

* Celda convencional
Componentes de volumen bajo, predecible y estable:

* Celda flexible con flujo múltiple A
Proceso no tradicional
* Simulación detallada, área de manufactura separada
Beneficios del Trabajo en Celdas
• Mayor flexibilidad
• Tiempo de entrega corto
• Material en el lugar de uso (menos manejo)
• Mejor calidad y control de calidad
• Reducción tanto del inventario en proceso (WIP), como de la materia prima y
producto terminado
• Mejora la razón de valor agregado por espacio para valor agregado en piso
• Menor supervisión directa – autocontrol
• Flexibilidad, apego al programa y entrega a tiempo
• Menor recorrido, facilita el control de la producción

TIEMPO TAKT
Muchas compañías utilizan el equipo o las líneas más rápido que el Takt Time debido a las
pérdidas igual al tiempo de ciclo planeado. El reto es eliminar pérdidas y mejorar la puntua-
lidad en orden el funcionamiento en TT.
• Sincronizar con el Tiempo Taktt

• Crear flujo de producción
• Incorporar el sistema de “jalar”
Sincronizar el paso de producción con el paso de venta y consumo por el cliente
Ejemplo:
Turno: 8 Horas (28,800”)
Demanda: 375 Piezas/Turno
Tiempo De Lunch: 30 Minutos (1,800”)
Por lo tanto:
Tiempo Disponible: 28,800” – 1,800” = 27,000”

Y El Takt Time: 27,000” / 375 Pzas. = 72”
Lo que quiere decir que a cada 72” debe de salir una pieza
Producir en relación a Takt Time suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos para:
• Proveer respuesta rápida a problemas (dentro del Takt Time)
• Eliminar causas de tiempo muerto no planeado.
• Eliminar tiempos largos por cambios de modelo y/o herramientas (SMED).
Ahora podemos calcular el número de operarios necesarios en la celda:

# OP’s. = 137” / 72” = 1.9 ó bien 2 Operadores en la celda para producir el tiempo Takt.
Se recomienda asignar 2 operadores y seguir trabajando en la mejora continua, para reducir

tiempo ciclo y mejorar el flujo.

BALANCEO DE LÍNEAS
Siempre que deseemos mejorar algo, debemos empezar observando.
La esencia de la observación es permanecer quieto por un tiempo y mirar las cosas

cuidadosamente, sin distraerse. En un área de trabajo esto significa gastar 5 minutos
intentando buscar un área, un proceso o una operación particular. 5 minutos es
aproximadamente el 1% de los 450 minutos que tenemos disponibles para producir en un
día de 8 horas con 30 minutos para comer.
Realice un experimento, primero ensaye observando un área particular a través de un tubo

de papel o cartón, y luego a través de un embudo de papel o cartón, y haga un análisis
comparativo de que fue lo que observó en cada caso y cuál es mejor. Este pequeño ejercicio
ayuda a enfocar la atención y hace más visibles las cosas a los observadores.
Otra forma es ubicarse en una esquina del área de incumbencia y tratar de captar todo lo
que usted es capaz de observar a la vez, no fije su mirada a algo específico, hágalo una y otra
vez hasta despertar esta habilidad que seguramente esta dormida, y lo hace caer en lo que
conocemos como “Ceguera de taller”, busque la mejora y el cambio continuo.
Dos herramientas que potencialmente se pueden llevar a la práctica y le pueden ayudar en

este proceso:
a) 5W + 2H.
Para reunir más información sobre la situación, pregunte: qué, por qué, quién, dónde, cuándo,
cómo y cuánto.
Por ejemplo:
¿Por qué hay que andar tanto en este proceso?

¿Por qué incluye tanto tiempo de espera?

P: - ¿Qué tengo que hacer?
R: – Selección de piezas
P: - ¿Por qué tengo que hacerlo?
R: - Por que están mezcladas piezas buenas con defectuosas

P: - ¿Dónde se han producido los defectos?

R: - En el proceso BSS-005
P: - ¿Quién es el operario allí?

R: - Raúl Contreras
P: - ¿Cuándo advirtió por 1ª. Vez, que las piezas defectuosas estaban mezcladas?
R: - Un chequeo realizado el día de ayer mostró una tasa inusualmente alta de defectos
P: - ¿Cómo podrían evitarse los defectos?

R: - Necesitamos alguna clase de inspección en la fuente en el proceso previo
P: - ¿Cuántos productos con defecto hay?

R: - 35
b) 5 Porqués.
P1: ¿Por qué paró la máquina?
R1: Porque se quemo el fusible debido a una sobrecarga
P2: ¿Por qué hubo una sobrecarga?

R2: Porque la lubricación de los baleros fue inadecuada
P3: ¿Por qué fue inadecuada la lubricación?

R3: Porque la bomba de lubricación no funcionó bien
P4: ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación?

R4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado
P5: ¿Por qué estaba desgastado?

R5: Porque le penetró sedimento.

Pasos para realizar el Balanceo de Línea

1) Definir la Estación de trabajo(ET) a mejorar
De acuerdo a los hechos y datos con que se cuenten, definir criterios internos para establecer
cual será la primera operación donde se aplicará esta metodología.
2) Definir el Equipo de Mejoramiento

Una vez definida la primer ET, hay que identificar a las personas clave que deben de participar
en este proceso, considerando algunas características y cualidades clave; Liderazgo, Actitud,
Conocimiento, Experiencia, Habilidad y Disponibilidad
3) Identificar Entradas y Salidas de la ET Seleccionada

Aplicar los conocimientos adquiridos en el tema de “Mapeo de Proceso” para determinar
cuales son las entradas y cuales son las salidas que se tienen y que aseguran el cumplimiento
de los requerimientos del cliente interno y/o externo.
4) Identificar a los Clientes y Proveedores de la ET

Identificar a los clientes y establecer acuerdos de trabajo que ayuden a lograr un enfoque
común, a través de la definición conjunta de objetivos comunes en bien del proceso.
5) Definir el Proceso de la ET y Colectar datos:

Realizar observaciones de la operación, del layout, del método, del tiempo ciclo, del personal,
y se toman hechos reales de lo que ahí pasa. Podemos ayudarnos con el Mapeo realizado
anteriormente, para poder corroborar si estamos contemplando todas las variables y no
estamos dejando alguna importante fuera de este análisis.
En este paso se aplica un análisis del trabajo que se realiza en la operación seleccionada bajo
los siguientes criterios:
¿Cuál es el trabajo que se realiza vs. El trabajo que se Requiere?

EL ES VS. EL DEBIERA

“EL ES” VS. “EL DEBIERA”

Balanceo de línea
Estado Mejorado
Esto se lleva a cabo a través de realizar un análisis comparativo entre el método de trabajo
que se establece; como lo hacen actualmente y como debiera de ser en base a lo documentado
en un primer paso, luego analizar, como sería la mejor forma de hacerlo sin una “Ceguera de
taller”, lo más efectivo.
Al final el propósito es, establecer una hoja de combinación del trabajo estándar que
contemple:
• El trabajo que agrega valor

• El trabajo que no agrega valor
• El trabajo que no agrega valor, pero que es necesario
• El tiempo Ciclo de Máquina vs. Involucramiento del operador

TRABAJO ESTANDAR
Trabajo estándar y Kaizen son dos caras de una misma moneda, el primero implica a los
líderes de las líneas de producción y operadores estableciendo procedimientos de trabajos
estandarizados para sus propios equipos de trabajo, al mismo tiempo, gente haciendo las
cosas de acuerdo a los lineamientos establecidos. Representa la revisión continua de los pro-
cedimientos de trabajo, a fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones
del trabajo. Asimismo, permite una sólida base para mantener la productividad, la calidad y
la Seguridad en sus más altos niveles.
El trabajo estándar se vale de un elemento crucial que se denomina “Takt Time” y que no
significa “tiempo tacto” como algunos suelen llamarle.
Si se produce más que el “Takt Time” establecido, se generará un excedente (muda de

producción, uno de los desperdicios menos convenientes), y si se produce menos, entonces
habrá una escasez. El “Takt Time” es una cifra que permite saber cuánto tiempo se requiere
para producir una pieza o una unidad en cada proceso o fase del mismo de acuerdo a la
demanda del cliente. En otros casos de producción más lenta, se expresa en minutos y hasta
en horas.
El “Tiempo Ciclo” por otra parte, es el tiempo (mayor o menor) en el que realmente se están
realizando las tareas; seguramente debido a anormalidades en el puesto de trabajo o en la
ejecución de las mismas. Cuando esto ocurre, entonces se generan oportunidades de mejora
para corregir lo que resulte necesario y llevar el tiempo ciclo al Takt Time.
Hoja de Observación del Tiempo (HOT)

Se usa para registrar los elementos de trabajo, actividades que son realizadas por el operador
y para determinar un tiempo razonable para desempeño de esos elementos de trabajo.
Se usa para los tiempos de ciclo iniciales de todos los operadores y para las actividades
ejecutadas.

Menor tiempo de ciclo repetible

Hoja de Combinación de Trabajo Estándar (HCTS)

La HSTC es una hoja en la cual se representan de todos los tiempos involucrados, conside-
rando tanto al operador como a la máquina. Ayuda a interpretar de una forma gráfica y fácil
que es lo que pasa en cada una de las operaciones del proceso, ya una vez analizadas todas
las actividades que agregan valor y las que no agregan valor:
Tiempo manual. Se registra la duración de las tareas humanas.

Tiempo Auto. Se registra la duración de las tareas de las máquinas.
Tiempo de caminata. Se registra el tiempo para ir a la próxima estación para buscar o
dejar piezas, herramientas etc.
* No haga distinción si el operador se encuentra cargando algo o no. Aproxime el total al

segundo más cercano. Deje el espacio en blanco si no hubo tiempo de caminata.
Totales: Registre los totales de trabajo manual y los tiempos de caminar.
Registre el total de tiempo de espera en el espacio correspondiente.



La Tabla de Capacidad del Proceso (TCP)

La TCP se usa por el supervisor del área como una herramienta de planeación de la
producción y como herramienta Kaizen para mejorar la maquinaría, los equipos, sus tiempos
de operación, la habilidad de los operadores y la estandarización.
Debe hacerse una TCP para cada pieza o lote producido en la línea o flujo de material, en
cada uno de los procesos por los cuales el producto pasa.
El supervisor deberá utilizar la TCP para establecer: la cantidad necesaria de personas

para lograr el Takt Time, los tipos de “Cuellos de Botella y/o Restricciones” que ocurrirán
como resultado de la demanda creciente (menor tiempo Takt), qué equipo necesita Kaizen
(eliminación de mudas, mejorar dispositivos de carga/descarga y de colocación de partes,
cortes reales, no al transportar aire, ni traspaleos, diferentes velocidades/alimentaciones etc.)


Carga De Trabajo Vs. Layout de Trabajo Estándar

Teniendo el tiempo estándar de la operación se puede determinar la carga de trabajo del
turno. Dentro de la carga de trabajo por turno asignada a los operadores de producción, es
conveniente considerar si existen otras actividades adicionales como pueden
ser las siguientes:
1. Conseguir materiales directos en el almacén

2. Realizar ajustes a la máquina
3. Frecuencias de inspección
4. Llenado de gráficas de Calidad
5. Llenado de reportes de producción
6. Llenado de reportes de Reproceso/Retrabajo
7. Abastecimiento y traslado de productos terminados
8. Condiciones de trabajo(Sentado o de pie)

Beneficios de contar con los Estándares:

• Satisfacción del trabajador
• Menos presiones para lograr programas de producción
• Productividad y Calidad
• Ahorro
Ventajas de los Estándares.

1. Representan la mejor, más fácil y segura manera de ejecutar un trabajo, cualquiera que
él sea. Reflejan la experiencia acumulada en los trabajadores. La gerencia asegura que
el trabajo se realice de una misma forma siguiendo los mismos métodos de trabajo, pero
permite la mejora continua en la cual, los resultados se convierten en nuevos estándares.
2. Es la mejor manera de preservar este conocimiento y experiencias, ya que cuando un

trabajador se va de la organización se los lleva con él. Con la estandarización se queda
dentro de la empresa.
3. Permite fácilmente medir el desempeño y hacer comparaciones; con los estándares la

gerencia puede medir el rendimiento y, sin ellos, le resultará mucho más difícil hacerlo.
4. Muestran la relación entre causa y efecto, ya que al no tenerlos, representa una ocasión
para las anormalidades, variaciones, desperdicios, accidentes, y otros efectos indeseables en
los procesos.
5. Establecen la base fundamental para MANTENER y MEJORAR, desde el punto de vista

del Kaizen relacionado con el puesto de trabajo. Sin ellos no podríamos saber el progreso o
las mejoras perseguidas. Cuando ocurren desviaciones de los estándares, la gerencia debe
encontrar las causas y regresar a ellos. Si éstos no existen, entonces se deben establecer, y
ello es un rol importante de la gerencia. Recuerde, cada mejora es un nuevo estándar y donde
éstos no existen, no hay mejoramiento.
6. Establecen objetivos y metas de entrenamiento o desarrollo de los trabajadores. Cuando

los estándares se establecen, se los hace de manera gráfica, ya sea meramente escritos o con
dibujos u otra forma de graficar. Deben colocarse en los puestos de trabajo y ser conocidos
ampliamente por la gente que los ocupa.

7. Permiten la auditoría o el diagnóstico. No sólo para los supervisores quienes deben cuidar
el cumplimiento de los mismos, sino para la gerencia en cualquier momento. Cuando los
líderes o supervisores disponen de ellos, pueden a manera de lista de verificación, realizar
las inspecciones en cada puesto para constatar que se cumplen o si han cambiado como
producto de una mejora introducida.
8. Representan el mejor medio para detectar la recurrencia de las anormalidades o errores en

los procesos, y minimizan la variación (Mura). Por ejemplo, el control de la calidad implica
el control de la variabilidad y por ende, se debe procurar como.
9. objetivo básico, definir y estandarizar los puntos de control claves en cada proceso o fase
del mismo para asegurarse de que tales puntos de control se sigan en todo momento. De
éste modo, la estandarización es parte integral del aseguramiento de la calidad; y sin ella,
resulta casi imposible construir un sistema confiable de calidad.

KANBAN
El Kanban es un sistema de abastecimiento de materiales por medio de señales.
Objetivos del kanban
• Controlar el permiso de producir

• Reflejar la demanda del mercado en el proceso
• Exponer los desperdicios a lo ancho del sistema
• Proceso con mínimo inventario
• Enfocar las actividades de mejora continua
• Programación continua
• Enfatizar entregas a tiempo
Elementos del Kanban

• Tiempo de cambio de modelo y frecuencia (SMED)
• Efectividad total del equipo (ETE)
• Calidad en la fuente (Poka Yoke)
• Multihabilidades (Certificación)
• Estabilidad del proceso (habilidad)
• Organización del lugar de trabajo (5S´s.)
• Mediciones del desempeño
Reglas Básicas del Kanban

• No enviar productos defectuosos a la siguiente operación
• El siguiente proceso viene a retirar solo lo que necesita
• Producir solo la cantidad requerida por la siguiente estación
• Equilibrar la producción
• Kanban es sinónimo de ajuste fino
• Estabilizar y racionalizar el proceso

Tarjetas Kanban y sus elementos

• Número de parte
• Cantidad a surtir (o a fabricar) es la cantidad de material que tiene que mandar
el proveedor (interno o externo) para reponer el material que se utilizo en la estación Kanban
• Cantidad de contenedores a surtir
• Cantidad por contenedor (capacidad)
• Número de proveedor (en caso de la tarjeta externa)
• Peso del contenedor (no mayor de 25 kgs.)
• Costos de la pieza
• Entregas por día / semana / mes de proveedor
• Distancia de nuestro proveedor
• Inventario de seguridad que deseamos manejar
• Proveedor
* Departamento en donde se tiene que entregar el material

* Número de estación kanban
* Color del área de la planta donde se localiza la parte

Se Usan Distintas Clases de Tarjetas de Kanban

• Tarjetas por lote
• Tarjetas por contenedor
• Tarjetas de producción interna (orden)
• Tarjetas de surtido externo
Tipos de Kanban
Kanban de Transporte / Abastecimiento
Especifica la clase y cantidad de producto que ha sido retirado por el proceso subsiguiente
del proceso precedente.
Kanban de Orden de Producción
Especifica la clase y la cantidad de producto que el proceso precedente debe producir.

Un ejemplo gráfico:

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – TPM

Su fundamento son las Cinco Eses y la aplicación sistemática de los 5 sentidos por el operador:
¿Qué es el MPT?
Es una relación efectiva entre gente y maquinaría.

Involucra a todos los niveles, departamentos y personas.
Trabajo en equipo entre producción y mantenimiento.
Actitud anterior:
Yo opero, tu arreglas Producción

Yo arreglo, tu diseñas Mantenimiento
Yo diseño, tu operas Ingeniería

Metas “Cero” del MPT Clase Mundial ¡Cero Fallas es el Fundamento!:

• Demoras planeadas
• Pérdidas por baja velocidad
• Defectos
• Accidentes
Exponga defectos escondidos y prevenga fallas antes de que ocurran.
Benchmarking
Operar 7.2 hrs. De cada 8 hrs. Programadas = 90%

(Disponibilidad)
Operar 7.2 hrs. Al 95% de la velocidad estándar
(Eficiencia)
Operar 7.2 hrs. Al 99% de rendimiento
(Calidad)
90% X 95% X 99% = 85% (ETE)

Definición de Actividades en Equipos
Reparación: Corrige condiciones anormales

Restauración: Devuelve al equipo su condición original corrigiendo efectos de condiciones
anormales.
Mantenimiento: Mantiene las condiciones del equipo en los rangos deseables,
monitoreando las condiciones y buscando síntomas de anormalidades.
Mejora: Lleva al equipo más allá de sus condiciones originales.
Se hacen modificaciones para prevenir la posibilidad de una anormalidad o se simplifica su

detección y reparación.
Las 6 Grandes Pérdidas que Impiden el ETE (Efectividad Total del Equipo)
Pérdidas debidas a fallas esporádicas

1. Fallas de equipo/Averías
y crónicas. (eliminar)
2. Cambios de producto y ajuste y Pérdidas por paros por cambio de producto
tiempos de preparación y ajuste. (Reducir al máximo)
Pérdida por paros provocados por pequeños
3. Trabajo en vacío y paros menores
problemas transitorios. (eliminar)
Pérdidas por falta de paridad entre la
4. Reducción en velocidad velocidad de operación actual y la velocidad
ideal del equipo.
5. Defectos de calidad en proceso y re- Pérdidas por fallas en la calidad en los re-
trabajos trabajos. (eliminar)
Pérdidas en las que se incurren entre el
6. Arranques/rendimiento reducido arranque y la producción estable.
(mínimizar)

Calculo de la Efectividad Total del Equipos (ETE)
Disponibilidad
(Tiempo de carga - Tiempo de paro) / (Tiempo de carga)
Ejemplo: (420 min. - 140 min.) / (420 min.) x 100 = 66.7%
Desempeño
(Tiempo ciclo ideal X Producción) / (Tiempo disponible) X 100
Ejemplo: (0.2 min./unid. X 980 unidades) / (280 min.) X 1000 = 70%
Calidad
(Producción - Defectivo) / (Producción) X 100
Ejemplo: (980 unidades X 9.8 unidades) / (980 min.) X 100 = 99%
Efectividad Total del Equipo

ETE = % Disp. X % Desempeño X % Calidad
ETE = (0.67 X 0.70 X 0.99) X 100
ETE = 46.2%
7 PASOS DE L MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Paso 1: Limpieza Inicial

• Iniciar una rutina de limpieza e inspecciones. Realizar la primera con los operadores.
• Enfocarse en las partes principales del equipo.
• El objetivo es establecer patrones para actividades futuras
• Exponer condiciones anormales como partes dañadas o rotas, desgaste, juegos
entre partes, piezas sueltas, deformación, mala alineación, Oxido, daños superficiales,
Fugas y defectos escondidos por polvo o suciedad
• Quitar grasa y suciedad
• Utilizar los cinco sentidos, para descubrir condiciones anormales
• Identificar y documentar condiciones anormales y corregir o solicitar la reparación
de condiciones anormales.

Tarjetas del Sistema
Paso 2: Eliminar Fuentes de Contaminación

• Prevenir el deterioro mediante el control de los contaminantes desde su fuente y la
simplificación de las acciones preventivas.
• Hacer de la limpieza, inspecciones más sencillas, más eficientes y más rápidas.
• Motivar a los operadores para que utilicen su creatividad a fin de controlar las
condiciones del equipo y ambientales.
• Investigar y documentar las fuentes de contaminación y las áreas inaccesibles.
• Practicar la Lluvia de Ideas y tomar acciones como prueba para controlar o elimi-
nar las fuentes de problemas y reducir el tiempo de limpieza y su nivel de dificultad.
• Compartir ideas exitosas con otros equipos.
• Detectar lugares de difícil acceso.
• Detener la contaminación desde su fuente.
• Controlar el polvo y la suciedad atacando el escombro y las fugas.
• Modificar cubiertas haciéndolas transparentes y/o fáciles de quitar.
• Reubicar partes del equipo para hacer que todas las áreas sean fáciles de ver y acceder.
•Capacitación por Concepto

Paso 3: Lubricación Básica y Estándares

• Los equipos aprenden como hacer las revisiones de lubricación y
las actividades necesarias para mantener las condiciones básicas
de los equipos.
• Se estandarizan e integran las actividades de limpieza, inspección
y lubricación que se requiere para evitar el deterioro acelerado.
• Se documentan en el manual de procedimientos los estándares
provisionales que fueron desarrollados en los pasos 1 a 3.
• Asegurar que las condiciones que se logran en los equipos sean
mantenidas y mejoradas.
• Asegurar que se mantengan las condiciones básicas del equipo agregando tareas de
lubricación.
• Dar a los equipos la oportunidad de establecer y de adherirse a sus propios estándares de
mantenimiento
Paso 4: Realizar Entrenamiento en Inspección y Desarrollar Procedimiento

• Educación y entrenamiento en general para los equipos de trabajo, en los sistemas de
lubricación, mecánico o de tracción, neumático, electrónico, etc.
• Integración de equipos naturales de trabajo con personal de las áreas de mantenimiento,
ingeniería, calidad y producción.
• Implementación de tema por tema, uno a uno.
• Implementación y reforzamiento a través de desarrollar la habilidad por el entrenamiento,
la aplicación y la práctica.
• Dar conocimientos al operador acerca de la inspección en el equipo y habilidades para el
diagnostico.
• Expandir el alcance de las rutinas de inspección que realizan los operadores.
• Promover la restauración sistemática del equipo y aumentar la eficiencia del mantenimiento
preventivo a través de Controles Visuales.

Conocimientos básicos del equipo para operadores: “Saber Qué - Porqué y Cómo”
• Funciones y mecanismos individuales de cada sistema y parte del equipo

• Puntos de inspección; problemas comunes
• Suficiente criterio para distinguir las condiciones normales de las anormales
• Acciones a tomar cuando se detecta una condición anormal
• Métodos para hacer que la inspección sea sencilla y libre de errores
Paso 5: Conducir Inspecciones Generales Regularmente y Mejorar

los Procedimientos de Inspección
• Identificar y resolver inconsistencias entre actividades de mantenimiento planea-
das o autónomas.
• Terminar la distribución de elementos de inspección general entre mantenimiento
y producción.
• Revisar e incorporar elementos que resulten de actividades de mejoramiento.
• Estandarizar y documentar las actividades de mantenimiento autónomo en el
manual de estándares.
• Estudiar y asegurar que los procedimientos de operación de las máquinas sean los
correctos.
Paso 6: Mejorar la Administración del Lugar de Trabajo
Luces rojas
Indicadores de presión
Indicadores de temperatura
Controles Tarjetas kanban
Visuales Códigos (barras/flechas)
Layout y letreros del área
Tableros de información
Tableros de control de la producción
Control Visual para la Implantación en Piso

Para implantar el MPT se debe hacer lo siguiente:
Antes de iniciar la limpieza de los equipos, tomar fotos del antes y pegarlas
en el formato anexo.

Paso 7: Involucramiento en el Mejoramiento Continuo
Se continua con:
• La aplicación del mantenimiento autónomo
• Aumentando las habilidades de diagnostico y mantenimiento de los operadores,
además se expande la participación del equipo en una amplia variedad de proyectos
de mejora relacionada con el equipo.

Un Ejemplo de Capacitación por Concepto:

SETUPS RAPIDOS - SMED
Shigeo Shingo
1903: Nace en Japón

1930: Se gradúa como Ingeniero Mecánico en el Colegio Técnico de
Yamasaki
1950: Inició estudios de Mejora de Eficiencia en Toyo Kogyo de
Mazda Hiroshima
1951: Junto con Taichi Ohno (Director de Producción de Toyota)
desarrollan el SPT (Sistema de Producción Toyota) y aplica CCE.
1955: Responsable de capacitación e ingeniería industrial en Toyota
Motor Company.
Su esencia se puede diseñar un sistema de producción capaz de responder a los cambios
¿Qué es SMED?
Single Minute Exchange of Die

Cambios de herramentales en menos de 10 minutos, tiempos de un digito, ¡En un minuto!
¿Cuál es el siguiente concepto?

ONE TOUCH EXCHANGE OF DIE
Cambios de herramientas en un solo toque

FRASES CONCEPTUALES Y TÉCNICAS PRÁCTICAS
Definiciones
Actividad Interna
Son las actividades que se realizan mientras la máquina está en vacío o parada, como por ejemplo:
• Quitar o poner datos, herramientas, accesorios, guías, rieles, etc.
Actividad Externa
Son las que se realizan mientras la máquina esta funcionando o produciendo, como por ejemplo:
• Conseguir herramental, datos, guías, materia prima, etc.

• Limpiar el área de trabajo
• Trabajo de escritorio

¿Qué se Puede Lograr?
De más de un mes A menos de una

Programas de Producción
(47 días) semana (3 días)
WIP 100% 10%
Tiempo de
4 horas 3 minutos
preparación
• Flexibilidad y respuesta rápida

• Incremento en productividad y calidad
• Disminución de costo
• Liberación de espacio

Pensamos que todos los procedimientos de preparación son muy variados.
¡Primer paradigma a romper!
Si analizamos esos procedimientos desde un punto de vista diferente, podemos observar

que todas las operaciones cumplen una determinada secuencia y una distribución de tiempo
porcentual.
OPERACIÓN % TIEMPO
Preparación ajustes post-proceso y verificación de materiales, he-
30 %
rramientas, troqueles, plantillas, etc.
Montar y desmontar herramientas, etc. 5%
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones 15%
Producción piezas de ensayo y ajustes 50%
Oportunidad

6 Ideas de Shigeo Shingo
1. Liderazgo
Los directores deben reconocer que la estrategia apropiada es producir
lo que puede venderse. Vender para producir sí, ¡¡producir para vender
NO!!
2. Flexibilidad
Construir un sistema de producción capaz de responder a cambios del
mercado con el mínimo de desperdicio.
3. Cliente
JIT y automatización, son pilares básicos junto a los trabajadores, para fabricar tan barato
como sea posible y solo lo vendible de inmediato.
4. Mejoramiento
Los efectos de mejora activan más mejoras dentro de la compañía. Sinergia.
5. Set Up
Los cambios de herramientas y preparaciones deben permitir la flexibilidad para producir
productos sin defectos desde la primera pieza buena “A”, de ultima pieza buena “A”, a la
primera pieza buena “B”, al cambio.
Una vez logradas las mejoras con SMED

El próximo desafío es SOTED (siglas en inglés)
6. Ideal
Los cambios de útiles ideales consisten en no cambiar nada.
Si no puede bosquejar como hacer algo,

Hable de ellos con sus máquinas


POKA YOKE (SHINGEO SHINGO)
¿Qué es Poka Yoke?
• Es una herramienta para alcanzar “Cero Defectos” y eventualmente eliminar

inspecciones de calidad
• Se denomina inicialmente a prueba de tontos y después a prueba de errores o fallas
• Libera la mente y el tiempo del trabajador, para que se enfoque a actividades
más creativas y de valor agregado
• Poka Yoke es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo
• Soluciones económicas, simple y sencillas de implantar a problemas
• Aplicaciones de enfoque especifico desarrollados por los empleados
• Requiere que los trabajadores adopten una actitud positiva para actuar y no bloquear
Tipos de Mecanismos
• En una fábrica altamente automatizada no necesariamente se aplica, para obtener los

mismos beneficios y bondades de este concepto simple y sencillo.
• Estos mecanismos pueden ser tan simples y baratos como por ejemplo:
1. Un vástago interferente para una plantilla o un conmutador de

límite que señale el desplazamiento correcto de la pieza de trabajo.
2. Algunos como el patrón de cableado codificado en colores que

simplemente asisten al trabajador para realizar la tarea bien.
3. Un contador o una alarma que señala un defecto.
¡Que busquen como sí, y no como no!

Definiciones Clave:
Bandera Roja
Una condición en el proceso que comúnmente provoca errores, que desde antes manda
señales y anticipa que algo pasará..
Error
Cuándo alguna de las condiciones necesarias para el éxito del proceso esta mal o no
se presenta.
Defecto
Condición en el producto que no cumple con los requerimientos del cliente.
Algunos Ejemplos de Condiciones de Bandera Roja
• Ajustes
• Herramientas
• Cambio de herramientas
• Dimensiones/especificaciones
• Características críticas
• Muchas partes/partes mezcladas
• Pasos múltiples
• Producción poco frecuente
• Falta de estándares
• Estándares inefectivos
• Simetría/asimetría
• Repetición rápida
• Alto o muy alto volumen
• Condiciones ambientales

Diferentes Clases de Errores

Casi todos los defectos son causados por errores humanos. Hay como mínimo diez clases de
errores humanos comprobados:
1. Olvidos: Algunas veces olvidamos cosas cuando no estamos atentos
2. Desconocimiento: Algunas veces cometemos equivocaciones cuando llegamos a conclu-

siones erróneas antes de familiarizarnos con una situación.
3. Identificación: Algunas veces juzgamos mal una situación porque la revisamos demasiado
rápido o esta demasiado alejada para verla bien.
4. Inexperiencia: A veces cometemos errores que se deben a la falta de experiencia.
5. Voluntarios: A veces ocurren errores debido a que decidimos ignorar las reglas bajo ciertas
circunstancias.
6. Inadvertencia: A veces estamos distraídos y cometemos equivocaciones sin darnos cuen-

ta de lo que ocurre.
7. Lentitud: Algunas veces cometemos errores cuando nuestras acciones se vuelven lentas
por retrasos en el juicio.
8. Falta de Estándares: Ocurren algunos errores cuando no hay instrucciones apropiadas o

estándares de trabajo.
9. Sorpresa: A veces ocurren errores cuando el equipo opera de forma diferente a lo que se
espera.
10. Intencionales: Algunas personas cometen errores deliberadamente.

Diferentes Clases de Defectos

Ejemplos de clases de defectos causados por errores humanos:
1. Superficies de Corte Llenas de Rebaba

Causa: Alguien no ha reemplazado a tiempo las herramientas de corte o los filos.
2. Disfunciones de la Maquinaría
Causa: Negligencia en las inspecciones regulares de la maquinaría.
3. Errores de Proceso
Causa: Alguien ha confundido la pieza de trabajo de un tipo con otra de otro tipo.
2 Enfoques Para Tratar Defectos
Enfoque 1
Los errores son inevitables, son las causas de los resultados.

• Las personas siempre cometen errores
• Tendemos a considerar los errores como algo natural
• Reprendemos a los que los cometen
Enfoque 2
Los errores pueden eliminarse cambiando de actitud.
• Cualquier clase de equivocación se puede reducir e incluso eliminar
• Se cometen menos errores si a las personas se les apoya con una adecuada orien-
tación y entrenamiento
• Es mejor tener un sistema de producción basado en el principio de que los errores…
¡Si se pueden evitar siempre!

2 Tipos Principales de Inspección
1. Inspección por Muestreo

Algunos directores de fábrica dicen:
• Nos llevaría todo el día inspeccionar al 100%

• Puede haber unos pocos defectos
• Mantenemos nuestra calidad a un nivel promedio del 0.1%
El muestreo es la forma más practica de verificación
2. La Inspección al 100% Tiene Pleno Sentido
Adoptar una actitud de…”No toleraremos un solo defecto”. Lograremos que:

• Organizaremos la producción de tal forma que el 100% de los productos puedan
inspeccionarse fácilmente
• Un solo producto defectuoso es suficiente para destrozar la confianza de un cliente.
• Competitividad, suministrar buenos productos sin un solo defecto
• Lo mejor es organizar la producción para inspeccionar el 100% de los productos,
no por el personal.
Matriz de Fuentes de los Defectos
Conviene Saber las Interrelaciones / Conexiones Entre Defectos y Errores – Personal

Los 5 Mejores Poka Yoke
1 Tacos de guía de distintos tamaños
2 Detección de errores y alarmas
3 Conmutadores de límite
4 Contadores
5 Listas de chequeo
Requiere mayor conciencia, compromiso y seguimiento para asegurar el

resultado efectivo
Tipos de poka Yoke:
De detección De contacto
De Prevención Sin Contacto

Funciones Básicas de Poka Yoke

ADMINISTRACION VISUAL
Control Visual
“Ver para creer”

“Ojos que no ven, corazón que no siente”
“De la vista nace el amor”
Refranes propios de nuestra cultura
El ser humano se comunica a través de los cinco sentidos.

El 80% de las personas percibe la información en forma más efectiva a través del sentido de la vista.
El Ideal para el Área de Trabajo Visual
Su objetivo:
Que cualquier persona pueda conocer en no más de 5 minutos que pasa en el área de trabajo,
sin hablar con nadie, sin consultar una computadora o una bitácora.
Situación Actual
• ¿Cómo puedes describir tu lugar de trabajo en términos de organización, orden y
limpieza, disponibilidad de información y adherencia a los estándares?
• ¿Qué información especifica, que no estas obteniendo, necesitas para hacer tu
trabajo más efectivamente?
Visión del Lugar de Trabajo con Sistema de Administración Visual
• No existe nada extra o innecesario y las áreas de almacenamiento se distinguen

claramente.
• Hay un lugar para cada cosa y cada cosa esta en su lugar. Cada cosa puede ser
verificada.
• Un lugar de trabajo inmaculadamente limpio donde el desperdicio, rebaba, aceite,
etc., cae directamente dentro de los contenedores.
• Artículos, información, programas y procesos actualizados que son reconocidos al
momento.
• Es fácil distinguir inmediatamente entre que es normal y que no lo es.


• El desperdicio y las anormalidades son inmediatamente reconocidas por todos.

• El flujo de materiales, las desviaciones a los estándares y cualquier cosa que exista
u ocurra en la fábrica se aprecian al momento.
• Los procedimientos estándar son entendibles y visualmente claros.
• Los niveles de desempeño tanto históricos como actuales se pueden apreciar rápidamente.
Niveles del Administración Visual

MÉTRICOS
La etapa de medición se resume en tres puntos principales:
¿Qué cubre la etapa Medir?

1.- Conocer los Procesos
En esta etapa se define y describe el proceso a mejorar. Se definen los elementos del proceso,
sus pasos, entradas, salidas y características. Esto puede realizarse mediante el mapeo de
procesos (ya realizado) en especial de los procesos más críticos para un mejor éxito.
2.- Evaluar el Sistema de Medición

Así mismo se evalúan los sistemas de medición en cuanto a su capacidad y estabilidad por
medio de estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad.
Es muy importante comprobar que nuestro sistema de medición sea exacto, ya que de lo
contrario, toda la información que se genere no servirá de nada.
3.- Recolectar de Datos

Una vez que nuestro sistema de medición fue revisado y es efectivo, se procede a recolectar
los datos con las mediciones necesarias para poder trabajar con ellos posteriormente
Algunos Indicadores Clave
1. %CPK > 1.33

Es el porcentaje de características críticas del producto que tuvieron una variación media
menor a la tolerancia de especificación. Mientras más cercano esté al nomina, es mejor el
resultado.
“Número de características > 1.33”
“Número de características evaluadas”
2. % Entrega a Tiempo
Es el porcentaje de piezas que fueron recibidas por el cliente en la fecha establecida. Mientras
más cercano esté al 100%, es mejor el resultado.
“Unidades reales entregadas a tiempo”
“Unidades programadas para entrega”

3. Tiempo de Proceso (Hrs.)

Son las horas promedio que tarda una pieza desde que entra a la línea de producción hasta
que termina la última operación. Mientras menos horas sean, es mejor resultado.
“Número de unidades de producción en proceso X8”
“Producción promedio por turno”
4. Rechazos del Cliente (DPM)

Mide la cantidad de rechazos que proporcionalmente se tuvieron si se hubieran entregado
un millón de piezas al cliente (DPM quiere decir “defectos por millón”). Mientras menos
rechazos sean, el resultado es mejor.
“Número de piezas rechazadas”
“×1,000,000”
“Número de piezas entregadas”
5. Vueltas de Inventario
Es la cantidad de veces que se repone en el año el inventario de materias primas de la línea.
Mientras más alto sea el número de vueltas, el resultado es mejor.
(Costo de ventas del mes anterior+Costo de ventas del mes actual+costo del inventario pronósti-
co para los próximos 2 meses)×3
(Inventario del mes anterior+inventario del mes actual)/2
6. % de Productividad
Es la comparación de cuánto costó hacer una pieza ahora contra lo que costó hacerlo el año
pasado. Entre más abajo sea de 100%, es el mejor resultado.
“Costo Unitario”
“Costo unitario promedio del año anterior”
7. % de Eficiencia
Es una comparación entre el número de piezas producidas y las piezas que se debieron pro-
ducir de acuerdo al tiempo estándar de la máquina cuello botella. Mientras sea más cercano
a 100% o mayor de 100%, es mejor el resultado.
“Minutos estándar para producir una piezas”
“Minutos máquina trabajados reales incluyendo tiempo extra/Número de piezas producidas reales”

8. % de Desperdicio
Es el porcentaje del costo de producción que se gastó en desecho. Mientras más cercano a
0%, es mejor el resultado.
“Cantidad de piezas desechadas × costo unitario de producción”
“Cantidad de piezas producidas totales × costo estándar por unidad”
9. % de Retrabajo
Es el porcentaje de piezas que requieren operaciones de corrección para poder ser aceptas por
el cliente. Entre más cercano a 0%, es mejor el resultado.
“Cantidad de piezas retrabajadas”

“Cantidad de piezas producidas”
10. % Bien a la Primera Vez

Es el porcentaje de piezas que no tuvieron ningún defecto a lo largo de todo el proceso.
Mientras más cercano sea al 100%, el resultado es mejor.
“Cantidad de piezas producidas bien a la primera vez”

“Cantidad total de piezas producidas”
11. % Up Time
Es el porcentaje de tiempo real que las máquinas estuvieron trabajando. Mientras más
cercano sea al 10%, es mejor resultado.
(“Número de horas máquina disponibles-Número de horas que las máquinas estuvieron paradas” )
“Número de horas máquina disponibles”
12. % de Entrenamiento
Es el porcentaje de tiempo trabajado que dedicamos a capacitarnos. Mientras más cercano
sea al 5% o mayor, es mejor el resultado.
“Total de horas hombre invertidas en capacitación”
“Total de horas trabajadas”

13. Incidencia de Accidentes

Es la frecuencia de accidentes registrables en un período de 12 meses. Mientras más cercano
sea a “0”, el resultado es mejor.
“Número de accidentes incapacitantes ocurridos en el año × 200,000”

“Total de horas hombre reales trabajadas en un período de 12 meses”

DINÁMICA DE SIMULACIÓN
Producción en Masa vs. Producción lean
“Fábrica de Procesadores de Clase Mundial”

CONCLUSIÓN
Muchas veces los empresarios, debido a los diferentes problemas del
día a día, no analizan detenidamente la eficiencia productiva de su
empresa ni sus procesos, y esto no deja de ser importante aun cuando
sus resultados son positivos en términos de producción. Los clientes
de hoy demandan productos de calidad en términos de la filosofía de
Manufactura Esbelta que incluye conceptos de Justo a Tiempo, lo que
requiere una operación de manufactura que minimice los impactos en
producción, para asegurar el resultado.
La flexibilidad y la eficiencia son factores clave para el éxito en los
entornos de manufactura de hoy. Las soluciones de excelencia
operativa abordan estas necesidades proporcionando visibilidad en
todas las operaciones de manufactura de manera que pueda tomar
decisiones con hechos y datos. Ayudan a responder con rapidez a
los eventos que suceden en la planta de producción y a aumentar
la calidad y la productividad facilitando aún más la colaboración en
tiempo real. Estas soluciones también proporcionan las herramientas
y los recursos necesarios para cumplir con los procedimientos y
estándares de forma sistemática y sistémica, sin aumentar los
recursos y sin poner en riesgo la seguridad del personal, del proceso y
del producto, en bien del Cliente.
Los procesos productivos de las pequeñas y medianas empresas

en su mayoría son candidatos perfectos para ser automatizados de
forma total o parcial. A través de una moderna tecnología y a un
costo moderado, estas empresas pueden ser mucho más productivas,
crecer, permanecer y consolidarse en el mercado. El resultado, es que
usted gana competitividad gracias a operaciones con gran capacidad
de respuesta en todo su entorno de operación.
Seguir practicando lo aprendido lo llevará a seguir mejorando su

competitividad.
¡Suerte y adelante!

BIBLIOGRAFÍA
1) Lean Manufacturing Paso a Paso
Luis Soconnoni
Ed. Norma
2) Manufactura de Clase Mundial para el Próximo Siglo
Richard J. Schonberger
Ed. Norma
3) Manufactura de Categoría Mundial
Richard J. Schonberger
Ed. Norma
4) Kaizen
Masaki Imai
Ed. McGraw Hill
5) Kaizen Esbelto
Un Enfoque Simplificado para el Mejoramiento de Procesos
George Alukal & Anthony Manos
Ed. Panorama
6) Justo a Tiempo y Calidad Total
Gustavo Gutiérrez garza
Ed. Ediciones Castillo
7) Justo a Tiempo - La Técnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva
Edward J. Hay
Ed. Norma
8) Manufactura Justo a Tiempo
Arnaldo Hernández
Ed. CECSA
9) The Visual Factory
Building Participation Through Shared Information
Michael Grif
Ed. Productivity Press Inc.
10) Total Productive Maintenance
Hacia la Competitividad a través de la Eficiencia de los Equipos de Producción.
Luis Matrecasas.
Gestión 2000
11) TPM para los Latino Americanos
Enrique Mora
M.O.R.A LLC

12) El Proceso de las 5s´s en Acción

Luis Socconini y Marco Barrantes
Ed. Norma
13) Introducción al Estudio del Trabajo
George Kanawaty
LIMUSA Noriega Editores
14) Una Revolución en la Producción: El Sistema SMED
Shigeo Shingo
Productivity Press Inc.
15) Pokayoke
Mejorando la Calidad del Producto, Evitando los Defectos.
Nikkan Kogyo/Hiroyuki Hirano
16) Standard Work for the Shopfloor
The Productivity Press Development Team
17) Pull Production for the Shopfloor
18) One Pice Flow
Cell Design for transforming the Production Process
Kenichi Sekine
19) Cellular Manufacturing
One Pice Flow for Work Teams
20) Gemba Kaizen
Masaki Imai
Mc. Graww Hill
Prentice Hall

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Eficiencia - Operativa

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CURSO: EFICIENCIA OPERATIVA

El curso “Eficiencia operativa” forma parte del Programa de Impulso

•Identificarán todo tipo de desperdicios y participarán activamente en

•Entenderán los conceptos básicos y fundamentales de todas y cada

•Reconocerán su rol, en las diferentes actividades Lean Kaizen,

•Serán conscientes de los beneficios personales, del negocio y para el

Asesoría y Revisión Técnica

CDSP Consejo para el diálogo de los sectores productivos

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La abundancia de ideas creativas provenientes del Japón no deja de sorprendernos. En otro

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La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y

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Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en

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A continuación presentamos algunas definiciones que son importantes y de uso común en

Valor agregado al cliente

Valor agregado del negocio

Ventana de Valor Agregado, para un buen análisis

El Beneficio: Eliminar o minimizar ANAV, reducir costo y tiempo ciclo

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Índices de Valor Agregado

La Construcción del valor

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SIETE DESPERDICIOS (SHIGEO SHINGO)

1. Sobreproducción, exceso de producción o producción temprana: Producir más de

Es el peor tipo de desperdicio, Ayuda a generar todos los demás desperdicios.

•Fabricar productos que no fueron ordenados

2. Esperas: Por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro

•Operarios o máquinas esperando material atrasado

!Esperar no agrega valor, debe eliminarse o minimizarse al máximo!

CDSP Consejo para el diálogo de los sectores productivos

Temporalmente mover o localizar materiales, gente información o papeles más allá de lo

•Herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo

4. Inventario: Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de

Stock excesivo de:

•Materia prima (MP)

CDSP Consejo para el diálogo de los sectores productivos

5. Sobreprocesamiento, Procesos inapropiados: Dedicar más esfuerzos de los necesarios

•Procesamiento innecesario o incorrecto

La planificación y programación de la producción o el servicio, son la clave para eliminar

6. Defectos, desperdicio: Multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una

La repetición del trabajo debido a un defecto es una fuente grande de desperdicio.

El entrenamiento apropiado y los procedimientos detallados pueden asegurar la eliminación

CDSP Consejo para el diálogo de los sectores productivos

7. Desplazamientos, movimientos: Los empleados deben tener a su disposición todas

Ejemplos (Movimientos Humanos)

También considerar movimientos innecesarios de las máquinas!

Algunos síntomas de falta de la existencia de desperdicios en la organización

“Cinco ceros” importantes en los procesos de producción

2. Cero inventarios – Eliminación de almacenes

CDSP Consejo para el diálogo de los sectores productivos

3. Cero arranques – Tendencia a cero de los tiempos debido a cambios de producción